View
2
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
LOGO
NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC
Trường Bồi dưỡng cán bộ Ngân hàng
KHÓA ĐÀO TẠO NÂNG CAO
“KỸ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC,
QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ”
GIẢNG VIÊN:
TS. Nguyễn Khắc Hùng
ThS. Nguyễn Tiến Dũng
Ngày 2
Ôn tập bài cũ1
Kỹ thuật Cây vấn đề và Cây mục tiêu2
Vận dụng kỹ thuật3
Trò chơi quản lý4
Viện Lãnh đạo và Quản
lý LMI-MCaD
Vấn đề chính
Nguyên nhân
Nguyên nhân/ kết
quả
Nguyên nhân/ kết
quả
Nguyên nhân/ kết
quả
Kết quả
Nguyên nhân/ kết
quả
Năng lực quản lý của cán bộ quản lý yếu
Vi phạm pháp luật trong quản lý
nhiều
Hiệu lực và hiệu quả quản lý thấp
Được đào tạo nhưng chất lượng thấp
Chưa được đào tạo
Giảng viên yếu kém vềkiến thức và
phương pháp
Chương trình đào tạo chưa phù hợp
Nâng cao khả năng tiếp thu của học
viên kém
Chưa sẵn có
các khóa đào tạo
Không có điều kiện tham gia
Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-
MCaD
Mục đích của phân tích mục tiêu
- Xác định những điều kiện cải thiện mong muốn
- Chỉ ra mối quan hệ giữa mục đích – phương
tiện giữa các điều kiện cải thiện mong muốn đó;
Công cụ sử dụng: Cây mục tiêu
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản
lý LMI-MCaD
Cách thức phân tích mục tiêu
- Bước 1: Tuyên bố lại tất cả những tuyên bố vấn đề
trong cây vấn đề theo những điều kiện có thể có,
mong muốn và thực tế. Các tuyên bố này là các kết
quả đầu ra.
- Bước 2: Viết lại vấn đề chính như là một kết quả đầu
ra và viết trên một chiếc thẻ;
- Bước 3: Kiểm tra lại các thẻ và viết chúng lại cho
thực tế. Đôi khi phải viết lại tuyên bố vấn đề;
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-
MCaD
- Bước 4: Bổ sung thêm hoặc xóa đi các thẻ để
đảm bảo tính lôgíc giữa mục đích và phương tiện
là hợp lý. Đọc từ dưới lên trên theo tính lôgíc
giữa mục đích và phương tiện;
- Bước 5: Vẽ ra những đường liên hệ để chỉ ra
mối quan hệ giữa mục đích và phương tiện. Cây
mục tiêu giống như cây vấn đề, những chỉ ra các
kết quả đầu ra có thể có.
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-MCaD
Nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý
Giảm vi phạm pháp luật trong
quản lý
Tăng hiệu lực và hiệu quả quản lý
Nâng cao chất lượng
đào tạo
Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý
Nâng cao chất lượng giảng viên về kiến
thức và phương pháp
Xây dựng chương
trình đào tạo phù
hợp
Nâng cao khả năng tiếp thu của học
viên
Thiết kếcác
khóa đào tạo
Tạo điều kiện đểcán bộ
tham gia các khóa đào tạo
3/12/2018
Vận dụng Cây vấn đề vàCây mục tiêu trong xâydựng kế hoạch côngtác
Viện Lãnh đạo và Quản lý
LMI-MCaD
Mục đích phân tích các phương án
- Xác định các phương án đang tác động lên tập
hợp các vấn đề đã xác định;
- Đánh giá tính khả thi của từng phương án;
- Lựa chọn một chiến lược thích hợp và đồng
thuận.
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản lý
LMI-MCaD
Cách thức phân tích các phương án
- Bước 1: Nghiên cứu tập hợp các mục tiêu trong cây mục tiêu. Mỗi mục
tiêu được trình bày trên một chiếc thẻ;
- Bước 2: Xác định “các nấc thang quan hệ giữa mục đích và phương
tiện” khác nhau đã được thể hiện trong cây mục tiêu. Phác thảo chúng
bằng bút chì. Những nấc thang quan hệ này là những phương án hoặc
chiến lược khác nhau. Giữa các chiến lược có thể trùng lặp giữa các
thành tố.
Viện Lãnh đạo và
Quản lý LMI-MCaD
Vấn đề chính
3/12/2018
Năng cao năng lực cho cán bộ quản lý
Giảm vi phạm pháp luật trong
quản lý
Tăng hiệu lực và hiệu quả quản lý
Nâng cao chất lượng
đào tạo
Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý
Nâng cao chất l-îng giảng viên về
kiến thức và phương pháp
Xây dựng chương
trình đào tạo phù
hợp
Nâng cao khả năng tiếp thu của học
viên kém
Thiết kếcác
khóa đào tạo
Tạo điều kiện đểcán bộ
tham gia các khóa đào tạo
- Bước 3: Loại ra những chiến lược tối ưu song:
+ Không thực tế;
+ Không trong phạm vi khả năng và chuyên môn của
chúng ta;
+ Đang bị cản trở bởi ý kiến của nhân dân về chương
trình hoặc dự án hiện tại trong khu vực;
- Bước 4: Lựa chọn chiến lược (hoặc phương án) và
thảo luận những hàm ý với những người liên quan
khác nhau.
Phương án Những hàm ý tíchcực
Những hàm ý tiêu cực
1. Phương án 1
2. Phương án 2
3. Phương án 3
Phương án
Tiêu chí Phương án 1 Phương án 2 Phương án3
Hiệu lực chi phí cao Trung bình thấp
Số lượng người dự án nhắm tới
Trung bình thấp cao
Duy trì môi trường cao cao Trung bình
Thời gian đạt được Trung bình thấp cao
Người liên quan là bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc
tổ chức nào mà có thể bị ảnh hưởng một các
tích cực hoặc tiêu cực bởi sự can thiệp của dự
án. Ví dụ: những người tài trợ cho dự án;
những nhà cung cấp thiết bị cho dự án; và
nhóm mục tiêu và những người thụ hưởng;
Cách thức phân tích người liên quan.
- Bước 1: Liệt kê tất cả những người liên
quan có thể có trong một dự án tiềm năng;
- Bước 2: Sắp xếp thứ tự ưu tiên 6 hoặc 7
nhóm người liên quan quan trọng.
- Bước 3: Đánh giá những người liên quan này
trên các phương diện:
+ Những vấn đề của họ;
+ Những lợi ích của họ;
+ Tiềm năng của họ;
+ Những liên hệ của họ với những người khác.
Người liênquan
Những vấnđề (vấn đềgì họ gặp
phải)
Những lợiích (họ
mong muốngì từ dự án)
Tiềm năng(họ có thểmang lạinhững gì
cho dự án)
Những liênhệ (mâuthuẫn, sự
hợp tác, sựphụ thuộc)
Viện Lãnh đạo và Quản lý
LMI-MCaD
Xác định mục tiêu phát triển và mục tiêu dự án.
- Công cụ sử dụng: sử dụng ma trận lập kế
hoạch dự án (PPM) để:
+ Trình bày thông tin được thống nhất;
+ Khám phá mối quan hệ giữa các thành phần
dự án;
+ Kiểm tra tính lôgíc giữa các thành phần
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản lý
LMI-MCaD
Cách thức xác định.
- Bước 1: Bắt đầu từ trên của PPM và làm xuống
dưới - bắt đầu với mục tiêu phát triển và mục
tiêu dự án. Xem xét phương án (hoặc chiến
lược) mà chúng ta đã lựa chọn. Nghiên cứu các
thẻ đã phác thảo mối quan hệ giữa mục đích và
phương tiện.
3/12/2018
Viện Lãnh đạo và Quản lý
LMI-MCaD
- Bước 2: Xác định những thẻ thể hiện lợi ích mà
người thu hưởng cảm nhận được. Ví dụ, có sự
tăng lên trong sản lượng lương thực; có sự cải
thiện về kiến thức và kỹ năng…
Những lợi ích này trở thành mục tiêu phát triển.
3/12/2018
Mục tiêu phát triển
Và giúp cho việc đạt được
Mục tiêu của dự ánMà cho phép đạt
được
Những kết quảMà dẫn đến
Các hoạt động
Cần thiết để thực hiện
Các yếu tố đầu vào
Các thành phần
của dự án
Các mục tiêu
Khu vực dự án
3/12/2018
26
Kỹ thuật SMART:
Simple/Specific: Đơn giản, dễ hiểu, cụ thể
Measurable: Đo lường, định lượng được
Achievable/Agreeable: Có thể đạt được, nhất trí được
Realistic: Mang tính thực tiễn
Time-bound/Time-framed: Có khung thời gian thực
hiện
Kỹ năng tổ chức thực hiện kế hoạch
Thực hiện kế hoạch “là quá trình đảm bảo đạt được các mục tiêu xác
định trong bản kế hoạch thông qua việc tổ chức thực hiện các nhiệm
vụ, các giải pháp đã được xác định trong bản kế hoạch”.
Quá trình thực hiện kế hoạch gồm:
- Truyền đạt kế hoạch;
- Tổ chức thực hiện;
- Theo dõi, giám sát.
- Đánh giá thực hiện.
29
Truyền đạt kế hoạch
- Công việc đầu tiên của quá trình thực hiện kế hoạch, góp
phần vào thực hiện thành công.
- Là quá trình truyền tải nội dung kế hoạch đến các cá nhân, bộ
phận, tập thể có trách nhiệm trong việc thực hiện để thiết lập sự
hiểu biết sâu sắc và thống nhất hành động nhằm hoàn thành
mục tiêu kế hoạch.
- Có thể được thực hiện thông qua các hình thức như: hội nghị;
hội thảo chuyên môn; thông tin văn bản; thông tin đại chúng; tổ
chức gặp gỡ các đối tượng có liên quan.
30
Truyền đạt kế hoạch
Thường được tổ chức kết hợp với tổng kết kế hoạch năm
trước;
Thành viên tham dự hội nghị;
Nội dung chính thường bao gồm tổng kết kỳ kế hoạch
trước; phổ biến mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp của
kế hoạch kỳ tới.
Các thành viên tham dự hội nghị có thể bày tỏ ý kiến,
thắc mắc của mình về nội dung bản kế hoạch…
31
Truyền đạt kế hoạch
Hội thảo chuyên môn: thường sử dụng khi triển khai thực hiện
kế hoạch đòi hỏi có tính chuyên môn cao như phòng chống
bệnh SARs, dịch cúm gia cầm..
Các nhà chuyên môn thảo luận, thống nhất về giải pháp cho
những vẫn đề chuyên môn đặt ra trong quá trình triển khai
thực hiện.
Kết thúc hội thảo là những kết luận về những vấn đề chuyên
môn được giải đáp và kế hoạch hành động.
32
Truyền đạt kế hoạch
Thông tin văn bản: là hình thức đơn giản và ít tốn kém
nhất, triển khai đến được nhiều đối tượng.
Người chịu trách nhiệm chính trong thực hiện và người có
liên quan nhận kế hoạch bằng văn bản, tự nghiên cứu để
thực hiện theo những nội dung đã ghi và không có sự
phản hồi trực diện nào.
Nhược điểm là người thực hiện không có cơ hội phản hồi
ngay những băn khoăn, thắc mắc của mình, mà chỉ có thể
phản hồi bằng văn bản.
33
Truyền đạt kế hoạch
Thông tin đại chúng: được sử dụng để thông báo, tuyên
truyền đến các đối tượng có liên quan, có phạm vi rộng.
Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng.
Là hình thức bổ sung cho các hình thức nêu trên
34
Tổ chức thực hiện
Phân công nhiệm vụ (trách nhiệm) cho các cá nhân, bộ
phận, đơn vị theo yêu cầu của kế hoạch;
Cần đảm bảo nguyên tắc: theo năng lực, bộ phận chức
năng với tinh thần hợp lý.
Cần ghi rõ những nhiệm vụ cần phải hoàn thành, thời
gian, địa điểm, trách nhiệm, thẩm quyền.
35
Tổ chức thực hiện
Phương pháp triển khai thực hiện có thể triển khai
điểm, hay rộng (toàn diện).
Đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời các nguồn lực:
vật chất, nhân lực và tài chính.
Đảm bảo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các cá
nhân, bộ phận, đơn vị có trách nhiệm.
36
Tổ chức thực hiện
Theo dõi và giám sát: các hoạt động theo dõi và giám
sát của cấp trên hoặc người được ủy quyền;
Lợi ích:
- Cho phép phát hiện kịp thời những sai lệch;
- Đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời;
- Khen thưởng kịp thời.
37
Đánh giá thực hiện kế hoạch
Là quá trình xem xét, đo lường kết quả đã thực hiện, so
sánh với tiêu chuẩn đã đề ra, và thực hiện những hành
động quản lý cần thiết để điều chỉnh những sai lệch hoặc
tiêu chuẩn không phù hợp.
Đánh giá có thể được thực hiện trước, trong và sau khi
thực hiện xong kế hoạch.
38
Các loại đánh giá
Mô tả các loại đánh giá:
39
Quá trình
lập kế
hoạch
Quá trình
thực hiện
kế hoạch
Kết quả
thực hiện
kế hoạch
Đánh giá trước
Tiên đoán các
sai lệch
Đánh giá trong quá
trình thực hiện
Điều chỉnh sai lệch
khi xuất hiện
Đánh giá sau
Tổng kết và điều
chỉnh sai lệch sau
khi nó xuất hiện
Các loại đánh giá
Đánh giá trước:
- Đánh giá tiến hành trước hoạt động thực tế;
- Nhằm tiên đoán những sai lệch hoặc vấn đề có thể phát
sinh;
- Giúp đưa ra giải pháp nhằm ngăn chặn sai lệch được tiên
đoán thay vì khắc phục sau này;
- Đòi hỏi thông tin kịp thời và chính xác, song điều này thì
khó đạt được.
40
Các loại đánh giá
Đánh giá trong quá trình thực hiện:
- Tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra;
- Nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai
lệch hoặc vấn đề ngay khi phát sinh;
- Hình thức phổ biến nhất là giám sát trực tiếp.
Thông qua đó, nhà quản lý có thể đồng thời theo dõi
các hành độngvà điều chỉnh các vấn đề khi chúng
xuất hiện.
41
Các loại đánh giá
Đánh giá sau:
- Được tiến hành sau khi đã tiến hành thực hiện kế hoạch
nhằm tổng kết và điều chỉnh sai lệch.
- Là loại đánh giá phố biến theo thông tin phản hồi;
- Đây là loại đánh giá quan trọng về những kết quả đạt được,
những hạn chế, nguyên nhân, để từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm; làm cơ sở cho việc khen thưởng, kỷ luật.
- Hạn chế chính là khi nhà quản lý biết được thì thiệt hại đã
xảy ra.
42
Tóm lại
Đánh giá trước cung cấp cho nhà quản lý thông tin có ý nghĩa về hiệu
lực của các nổ lực lập kế hoạch;
Đánh giá trong quá trình thực hiện phản ánh những nổ lực quản lý rủi
ro để ứng phó với những thay đổi không lường trước;
Nếu đánh giá sau cho thấy có sự sai lệch nhỏ giữa kết quả thực hiện
và tiêu chuẩn, thì chứng minh rằng lập kế hoạch nhìn chung đã trúng
đích. Nếu sai lệch là lớn, thì nhà quản lý có thể rút kinh nghiệm.
Đánh giá sau thúc đẩy động cơ của cấp dưới.
43
Quy trình đánh giáMô hình mô tả quy trình đánh gía
44
Các
mục
tiêu
Tiêu
chuẩn
đ/lường
Đo lường
kết quả
thực hiện
Không điều
chỉnh
Xác định
nguyên nhân
của sai lệch
Không điều
chỉnh
Sửa lại
tiêu chuẩn
Đo lường
kết quả
thực hiện
Điều chỉnh
kết quả
thực hiện
Có đạt tiêu
chuẩn k?
Tiêu chuẩn có
thể chấp nhận k?
Sai lệch có thể
chấp nhận k?
Có
Có
Có
Không
Không
Không
Quy trình đánh giá
Bước 1: Đo lường kết quả đạt được.
- Là bước đầu tiên: người đánh giá phải trả lời hai câu
hỏi: đo lường những cái gì? Và đo lường chúng như thế
nào?
- Các phương pháp đo lường.
Có thể sử dụng 4 nguồn thông tin để đo lường các kết
quả đã đạt được, đó là quan sát cá nhân, các báo cáo
thống kê, các báo cáo miệng và báo cáo viết.
45
Đo lường kết quả
Quan sát cá nhân:
- Là phương pháp cung cấp hiểu biết trực tiếp quathu thập thông tin mà không tiết lộ;
- Cho phép thu thập được nhiều thông tin qua quansát, cũng như những cơ hội để nhà quản lý “đoánđược ẩn ý”;
- Cho phép tìm được những cái bỏ sót, những biểuhiện ra mặt và giọng nói có thể bị bỏ qua bởi cácnguồn khác;
- Hạn chế: phụ thuộc vào thiên vị cảm tính, tốn kémthời gian, những người thực hiện có thể có tâm lýrằng nhà quản lý không tin tưởng họ hoặc hồ nghihọ.
46
Đo lường kết quả
Báo cáo thống kê:
- Là báo cáo tình hình thực hiện thông qua các con số thống kê
được trình bày theo mẫu, theo các chỉ tiêu xác định;
- Cung cấp thông tin để đánh giá kết quả dưới nhiều hình thức
như: biểu đồ cột, đồ thị…
- Cho phép ứng dụng công nghệ thông tin vào việc cung cấp
thông tin;
- Dễ hình dung và chỉ ra các mối quan hệ;
- Chỉ hạn chế về một số lĩnh vực chủ yếu và đôi khi bỏ qua nhân
tố quan trọng khác.
47
Đo lường kết quả
Báo cáo miệng:
- Là phương pháp thu thập thông tin qua các hội nghị, cuộc
họp, hội thoại, hoặc điện thoại;
- Ưu điểm là thông tin nhanh, cho phép thông tin phản hồi,
và biểu hiện ngôn ngữ và giọng nói, truyền đạt ý nghĩa.
- Nhược điểm là thông tin bị tiết lộ ra ngoài, hạn chế về
thông tin dẫn chứng cho những tham khảo sau đó.
48
Đo lường kết quả
Báo cáo văn bản:
- Cung cấp thông tin bằng văn bản;
- Thể hiện tính chính thức hơn, toàn diện và súc tích;
dễ phân loại và tham khảo;
- Báo cáo văn bản chậm hơn báo cáo miệng hoặc quan
sát cá nhân.
Lưu ý: nhà quản lý nên sử dụng thích hợp các phương
pháp này.
49
Các tiêu chí đo lường
Đo lường cái gì quan trọng đối với đánh giá hơn việc đo lường nó như thếnào. Vì:
- Lựa chọn tiêu chí sai có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.
- Điều nhà quản lý đo lường cũng là cái mà người thực hiện cố gắng hoàn
thành;
Cần xác định những kết quả nào có thể định lượng được và những kết quảnào không định lượng.
50
Các tiêu chí đo lường
Có những tiêu chí chung cho mọi tình huống như: việc tuân thủ các quy
tắc, nội quy quản lý, hoặc duy trì mức chi phí trong phạm vi ngân sách
cho phép.
Có những tiêu chí riêng cho từng loại hoạt động. Nên tùy theo tính chấtcủa hoạt động đó mà xây dựng các tiêu chí phù hợp;
51
So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn
So sánh có thể dẫn đến:
- Hoàn thành vượt mức kế hoạch;
- Hoàn thành kế hoạch;
- Không hoàn thành kế hoạch
Khi so sánh người đánh giá phải xác định được quy mô và
chiều hướng của sai lệch
52
Thực hiện hành động điều chỉnh
Có thể lựa chọn một trong 3 hành động dưới đây:
- Không làm gì cả;
- Điều chỉnh kết quả thực hiện;
- Sửa lại tiêu chuẩn.
53
Thực hiện hành động điều chỉnh
Điều chỉnh kết quả thực tế.
- Khi nguồn sai lệch là kết quả thực hiện thiếu hụt (dưới
mức), thì nhà quản lý sẽ muốn tiến hành hoạt động điều
chỉnh;
- Điều chỉnh có thể bao gồm những thay đổi trong chiến
lược, giải pháp, các chính sách;
54
Điều chỉnh kết quả thực tế
- Quyết định điều chỉnh kết quả thực tế phải ra một quyết định quản lý
khác:
+ Có nên thực hiện hành động điều chỉnh cơ bản hay trực tiếp không?
+ Hay hành động điều chỉnh trung gian để điều chỉnh các vấn đề ngay lập
tức để đưa kết quả thực hiện trở lại đúng đường hướng.
- Cơ bản xác định tại sao kết quả sai lệch, như thế nào và điều chỉnh
nguồn gốc của những sai lệch.
- Hành động điều chỉnh trung gian là hành động điều chỉnh ngay tức thì.
55
Thực hiện hành động điều chỉnh
Sửa lại tiêu chuẩn.
- Khi sai lệch là kết quả của tiêu chuẩn phi thực tế -
nghĩa là mục tiêu có thể quá cao hoặc quá thấp, cần
quan tâm đến tiêu chuẩn;
- Chỉ điều chỉnh tiêu chuẩn khi khẳng định chắc chắn là
do tiêu chuẩn. Bởi vì, khi không đạt tiêu chuẩn thì người
thực hiện có xu hướng đổi lỗi cho tiêu chuẩn.
56
Recommended