LOGO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC

Trường Bồi dưỡng cán bộ Ngân hàng

KHÓA ĐÀO TẠO NÂNG CAO

“KỸ NĂNG LẬP KẾ HOẠCH, QUẢN LÝ CÔNG VIỆC,

QUẢN LÝ THỜI GIAN HIỆU QUẢ”

GIẢNG VIÊN:

TS. Nguyễn Khắc Hùng

ThS. Nguyễn Tiến Dũng

Ngày 2

Ôn tập bài cũ1

Kỹ thuật Cây vấn đề và Cây mục tiêu2

Vận dụng kỹ thuật3

Trò chơi quản lý4

Viện Lãnh đạo và Quản

lý LMI-MCaD

Vấn đề chính

Nguyên nhân

Nguyên nhân/ kết

quả

Nguyên nhân/ kết

quả

Nguyên nhân/ kết

quả

Kết quả

Nguyên nhân/ kết

quả

Năng lực quản lý của cán bộ quản lý yếu

Vi phạm pháp luật trong quản lý

nhiều

Hiệu lực và hiệu quả quản lý thấp

Được đào tạo nhưng chất lượng thấp

Chưa được đào tạo

Giảng viên yếu kém vềkiến thức và

phương pháp

Chương trình đào tạo chưa phù hợp

Nâng cao khả năng tiếp thu của học

viên kém

Chưa sẵn có

các khóa đào tạo

Không có điều kiện tham gia

Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-

MCaD

Mục đích của phân tích mục tiêu

- Xác định những điều kiện cải thiện mong muốn

- Chỉ ra mối quan hệ giữa mục đích – phương

tiện giữa các điều kiện cải thiện mong muốn đó;

Công cụ sử dụng: Cây mục tiêu

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản

lý LMI-MCaD

Cách thức phân tích mục tiêu

- Bước 1: Tuyên bố lại tất cả những tuyên bố vấn đề

trong cây vấn đề theo những điều kiện có thể có,

mong muốn và thực tế. Các tuyên bố này là các kết

quả đầu ra.

- Bước 2: Viết lại vấn đề chính như là một kết quả đầu

ra và viết trên một chiếc thẻ;

- Bước 3: Kiểm tra lại các thẻ và viết chúng lại cho

thực tế. Đôi khi phải viết lại tuyên bố vấn đề;

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-

MCaD

- Bước 4: Bổ sung thêm hoặc xóa đi các thẻ để

đảm bảo tính lôgíc giữa mục đích và phương tiện

là hợp lý. Đọc từ dưới lên trên theo tính lôgíc

giữa mục đích và phương tiện;

- Bước 5: Vẽ ra những đường liên hệ để chỉ ra

mối quan hệ giữa mục đích và phương tiện. Cây

mục tiêu giống như cây vấn đề, những chỉ ra các

kết quả đầu ra có thể có.

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản lý LMI-MCaD

Nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý

Giảm vi phạm pháp luật trong

quản lý

Tăng hiệu lực và hiệu quả quản lý

Nâng cao chất lượng

đào tạo

Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý

Nâng cao chất lượng giảng viên về kiến

thức và phương pháp

Xây dựng chương

trình đào tạo phù

hợp

Nâng cao khả năng tiếp thu của học

viên

Thiết kếcác

khóa đào tạo

Tạo điều kiện đểcán bộ

tham gia các khóa đào tạo

3/12/2018

Vận dụng Cây vấn đề vàCây mục tiêu trong xâydựng kế hoạch côngtác

Viện Lãnh đạo và Quản lý

LMI-MCaD

Mục đích phân tích các phương án

- Xác định các phương án đang tác động lên tập

hợp các vấn đề đã xác định;

- Đánh giá tính khả thi của từng phương án;

- Lựa chọn một chiến lược thích hợp và đồng

thuận.

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản lý

LMI-MCaD

Cách thức phân tích các phương án

- Bước 1: Nghiên cứu tập hợp các mục tiêu trong cây mục tiêu. Mỗi mục

tiêu được trình bày trên một chiếc thẻ;

- Bước 2: Xác định “các nấc thang quan hệ giữa mục đích và phương

tiện” khác nhau đã được thể hiện trong cây mục tiêu. Phác thảo chúng

bằng bút chì. Những nấc thang quan hệ này là những phương án hoặc

chiến lược khác nhau. Giữa các chiến lược có thể trùng lặp giữa các

thành tố.

Viện Lãnh đạo và

Quản lý LMI-MCaD

Vấn đề chính

3/12/2018

Năng cao năng lực cho cán bộ quản lý

Giảm vi phạm pháp luật trong

quản lý

Tăng hiệu lực và hiệu quả quản lý

Nâng cao chất lượng

đào tạo

Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý

Nâng cao chất l-îng giảng viên về

kiến thức và phương pháp

Xây dựng chương

trình đào tạo phù

hợp

Nâng cao khả năng tiếp thu của học

viên kém

Thiết kếcác

khóa đào tạo

Tạo điều kiện đểcán bộ

tham gia các khóa đào tạo

- Bước 3: Loại ra những chiến lược tối ưu song:

+ Không thực tế;

+ Không trong phạm vi khả năng và chuyên môn của

chúng ta;

+ Đang bị cản trở bởi ý kiến của nhân dân về chương

trình hoặc dự án hiện tại trong khu vực;

- Bước 4: Lựa chọn chiến lược (hoặc phương án) và

thảo luận những hàm ý với những người liên quan

khác nhau.

Phương án Những hàm ý tíchcực

Những hàm ý tiêu cực

1. Phương án 1

2. Phương án 2

3. Phương án 3

Phương án

Tiêu chí Phương án 1 Phương án 2 Phương án3

Hiệu lực chi phí cao Trung bình thấp

Số lượng người dự án nhắm tới

Trung bình thấp cao

Duy trì môi trường cao cao Trung bình

Thời gian đạt được Trung bình thấp cao

Người liên quan là bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc

tổ chức nào mà có thể bị ảnh hưởng một các

tích cực hoặc tiêu cực bởi sự can thiệp của dự

án. Ví dụ: những người tài trợ cho dự án;

những nhà cung cấp thiết bị cho dự án; và

nhóm mục tiêu và những người thụ hưởng;

Cách thức phân tích người liên quan.

- Bước 1: Liệt kê tất cả những người liên

quan có thể có trong một dự án tiềm năng;

- Bước 2: Sắp xếp thứ tự ưu tiên 6 hoặc 7

nhóm người liên quan quan trọng.

- Bước 3: Đánh giá những người liên quan này

trên các phương diện:

+ Những vấn đề của họ;

+ Những lợi ích của họ;

+ Tiềm năng của họ;

+ Những liên hệ của họ với những người khác.

Người liênquan

Những vấnđề (vấn đềgì họ gặp

phải)

Những lợiích (họ

mong muốngì từ dự án)

Tiềm năng(họ có thểmang lạinhững gì

cho dự án)

Những liênhệ (mâuthuẫn, sự

hợp tác, sựphụ thuộc)

Viện Lãnh đạo và Quản lý

LMI-MCaD

Xác định mục tiêu phát triển và mục tiêu dự án.

- Công cụ sử dụng: sử dụng ma trận lập kế

hoạch dự án (PPM) để:

+ Trình bày thông tin được thống nhất;

+ Khám phá mối quan hệ giữa các thành phần

dự án;

+ Kiểm tra tính lôgíc giữa các thành phần

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản lý

LMI-MCaD

Cách thức xác định.

- Bước 1: Bắt đầu từ trên của PPM và làm xuống

dưới - bắt đầu với mục tiêu phát triển và mục

tiêu dự án. Xem xét phương án (hoặc chiến

lược) mà chúng ta đã lựa chọn. Nghiên cứu các

thẻ đã phác thảo mối quan hệ giữa mục đích và

phương tiện.

3/12/2018

Viện Lãnh đạo và Quản lý

LMI-MCaD

- Bước 2: Xác định những thẻ thể hiện lợi ích mà

người thu hưởng cảm nhận được. Ví dụ, có sự

tăng lên trong sản lượng lương thực; có sự cải

thiện về kiến thức và kỹ năng…

Những lợi ích này trở thành mục tiêu phát triển.

3/12/2018

Mục tiêu phát triển

Và giúp cho việc đạt được

Mục tiêu của dự ánMà cho phép đạt

được

Những kết quảMà dẫn đến

Các hoạt động

Cần thiết để thực hiện

Các yếu tố đầu vào

Các thành phần

của dự án

Các mục tiêu

Khu vực dự án

3/12/2018

26

Kỹ thuật SMART:

Simple/Specific: Đơn giản, dễ hiểu, cụ thể

Measurable: Đo lường, định lượng được

Achievable/Agreeable: Có thể đạt được, nhất trí được

Realistic: Mang tính thực tiễn

Time-bound/Time-framed: Có khung thời gian thực

hiện

Vận dụng Logframe để xây dựng kế hoạchcông tác của đơn vị

Kỹ năng tổ chức thực hiện kế hoạch

Thực hiện kế hoạch “là quá trình đảm bảo đạt được các mục tiêu xác

định trong bản kế hoạch thông qua việc tổ chức thực hiện các nhiệm

vụ, các giải pháp đã được xác định trong bản kế hoạch”.

Quá trình thực hiện kế hoạch gồm:

- Truyền đạt kế hoạch;

- Tổ chức thực hiện;

- Theo dõi, giám sát.

- Đánh giá thực hiện.

29

Truyền đạt kế hoạch

- Công việc đầu tiên của quá trình thực hiện kế hoạch, góp

phần vào thực hiện thành công.

- Là quá trình truyền tải nội dung kế hoạch đến các cá nhân, bộ

phận, tập thể có trách nhiệm trong việc thực hiện để thiết lập sự

hiểu biết sâu sắc và thống nhất hành động nhằm hoàn thành

mục tiêu kế hoạch.

- Có thể được thực hiện thông qua các hình thức như: hội nghị;

hội thảo chuyên môn; thông tin văn bản; thông tin đại chúng; tổ

chức gặp gỡ các đối tượng có liên quan.

30

Truyền đạt kế hoạch

Thường được tổ chức kết hợp với tổng kết kế hoạch năm

trước;

Thành viên tham dự hội nghị;

Nội dung chính thường bao gồm tổng kết kỳ kế hoạch

trước; phổ biến mục tiêu, nhiệm vụ và các giải pháp của

kế hoạch kỳ tới.

Các thành viên tham dự hội nghị có thể bày tỏ ý kiến,

thắc mắc của mình về nội dung bản kế hoạch…

31

Truyền đạt kế hoạch

Hội thảo chuyên môn: thường sử dụng khi triển khai thực hiện

kế hoạch đòi hỏi có tính chuyên môn cao như phòng chống

bệnh SARs, dịch cúm gia cầm..

Các nhà chuyên môn thảo luận, thống nhất về giải pháp cho

những vẫn đề chuyên môn đặt ra trong quá trình triển khai

thực hiện.

Kết thúc hội thảo là những kết luận về những vấn đề chuyên

môn được giải đáp và kế hoạch hành động.

32

Truyền đạt kế hoạch

Thông tin văn bản: là hình thức đơn giản và ít tốn kém

nhất, triển khai đến được nhiều đối tượng.

Người chịu trách nhiệm chính trong thực hiện và người có

liên quan nhận kế hoạch bằng văn bản, tự nghiên cứu để

thực hiện theo những nội dung đã ghi và không có sự

phản hồi trực diện nào.

Nhược điểm là người thực hiện không có cơ hội phản hồi

ngay những băn khoăn, thắc mắc của mình, mà chỉ có thể

phản hồi bằng văn bản.

33

Truyền đạt kế hoạch

Thông tin đại chúng: được sử dụng để thông báo, tuyên

truyền đến các đối tượng có liên quan, có phạm vi rộng.

Sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng.

Là hình thức bổ sung cho các hình thức nêu trên

34

Tổ chức thực hiện

Phân công nhiệm vụ (trách nhiệm) cho các cá nhân, bộ

phận, đơn vị theo yêu cầu của kế hoạch;

Cần đảm bảo nguyên tắc: theo năng lực, bộ phận chức

năng với tinh thần hợp lý.

Cần ghi rõ những nhiệm vụ cần phải hoàn thành, thời

gian, địa điểm, trách nhiệm, thẩm quyền.

35

Tổ chức thực hiện

Phương pháp triển khai thực hiện có thể triển khai

điểm, hay rộng (toàn diện).

Đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời các nguồn lực:

vật chất, nhân lực và tài chính.

Đảm bảo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các cá

nhân, bộ phận, đơn vị có trách nhiệm.

36

Tổ chức thực hiện

Theo dõi và giám sát: các hoạt động theo dõi và giám

sát của cấp trên hoặc người được ủy quyền;

Lợi ích:

- Cho phép phát hiện kịp thời những sai lệch;

- Đưa ra những biện pháp điều chỉnh kịp thời;

- Khen thưởng kịp thời.

37

Đánh giá thực hiện kế hoạch

Là quá trình xem xét, đo lường kết quả đã thực hiện, so

sánh với tiêu chuẩn đã đề ra, và thực hiện những hành

động quản lý cần thiết để điều chỉnh những sai lệch hoặc

tiêu chuẩn không phù hợp.

Đánh giá có thể được thực hiện trước, trong và sau khi

thực hiện xong kế hoạch.

38

Các loại đánh giá

Mô tả các loại đánh giá:

39

Quá trình

lập kế

hoạch

Quá trình

thực hiện

kế hoạch

Kết quả

thực hiện

kế hoạch

Đánh giá trước

Tiên đoán các

sai lệch

Đánh giá trong quá

trình thực hiện

Điều chỉnh sai lệch

khi xuất hiện

Đánh giá sau

Tổng kết và điều

chỉnh sai lệch sau

khi nó xuất hiện

Các loại đánh giá

Đánh giá trước:

- Đánh giá tiến hành trước hoạt động thực tế;

- Nhằm tiên đoán những sai lệch hoặc vấn đề có thể phát

sinh;

- Giúp đưa ra giải pháp nhằm ngăn chặn sai lệch được tiên

đoán thay vì khắc phục sau này;

- Đòi hỏi thông tin kịp thời và chính xác, song điều này thì

khó đạt được.

40

Các loại đánh giá

Đánh giá trong quá trình thực hiện:

- Tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra;

- Nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai

lệch hoặc vấn đề ngay khi phát sinh;

- Hình thức phổ biến nhất là giám sát trực tiếp.

Thông qua đó, nhà quản lý có thể đồng thời theo dõi

các hành độngvà điều chỉnh các vấn đề khi chúng

xuất hiện.

41

Các loại đánh giá

Đánh giá sau:

- Được tiến hành sau khi đã tiến hành thực hiện kế hoạch

nhằm tổng kết và điều chỉnh sai lệch.

- Là loại đánh giá phố biến theo thông tin phản hồi;

- Đây là loại đánh giá quan trọng về những kết quả đạt được,

những hạn chế, nguyên nhân, để từ đó rút ra bài học kinh

nghiệm; làm cơ sở cho việc khen thưởng, kỷ luật.

- Hạn chế chính là khi nhà quản lý biết được thì thiệt hại đã

xảy ra.

42

Tóm lại

Đánh giá trước cung cấp cho nhà quản lý thông tin có ý nghĩa về hiệu

lực của các nổ lực lập kế hoạch;

Đánh giá trong quá trình thực hiện phản ánh những nổ lực quản lý rủi

ro để ứng phó với những thay đổi không lường trước;

Nếu đánh giá sau cho thấy có sự sai lệch nhỏ giữa kết quả thực hiện

và tiêu chuẩn, thì chứng minh rằng lập kế hoạch nhìn chung đã trúng

đích. Nếu sai lệch là lớn, thì nhà quản lý có thể rút kinh nghiệm.

Đánh giá sau thúc đẩy động cơ của cấp dưới.

43

Quy trình đánh giáMô hình mô tả quy trình đánh gía

44

Các

mục

tiêu

Tiêu

chuẩn

đ/lường

Đo lường

kết quả

thực hiện

Không điều

chỉnh

Xác định

nguyên nhân

của sai lệch

Không điều

chỉnh

Sửa lại

tiêu chuẩn

Đo lường

kết quả

thực hiện

Điều chỉnh

kết quả

thực hiện

Có đạt tiêu

chuẩn k?

Tiêu chuẩn có

thể chấp nhận k?

Sai lệch có thể

chấp nhận k?

Có

Có

Có

Không

Không

Không

Quy trình đánh giá

Bước 1: Đo lường kết quả đạt được.

- Là bước đầu tiên: người đánh giá phải trả lời hai câu

hỏi: đo lường những cái gì? Và đo lường chúng như thế

nào?

- Các phương pháp đo lường.

Có thể sử dụng 4 nguồn thông tin để đo lường các kết

quả đã đạt được, đó là quan sát cá nhân, các báo cáo

thống kê, các báo cáo miệng và báo cáo viết.

45

Đo lường kết quả

Quan sát cá nhân:

- Là phương pháp cung cấp hiểu biết trực tiếp quathu thập thông tin mà không tiết lộ;

- Cho phép thu thập được nhiều thông tin qua quansát, cũng như những cơ hội để nhà quản lý “đoánđược ẩn ý”;

- Cho phép tìm được những cái bỏ sót, những biểuhiện ra mặt và giọng nói có thể bị bỏ qua bởi cácnguồn khác;

- Hạn chế: phụ thuộc vào thiên vị cảm tính, tốn kémthời gian, những người thực hiện có thể có tâm lýrằng nhà quản lý không tin tưởng họ hoặc hồ nghihọ.

46

Đo lường kết quả

Báo cáo thống kê:

- Là báo cáo tình hình thực hiện thông qua các con số thống kê

được trình bày theo mẫu, theo các chỉ tiêu xác định;

- Cung cấp thông tin để đánh giá kết quả dưới nhiều hình thức

như: biểu đồ cột, đồ thị…

- Cho phép ứng dụng công nghệ thông tin vào việc cung cấp

thông tin;

- Dễ hình dung và chỉ ra các mối quan hệ;

- Chỉ hạn chế về một số lĩnh vực chủ yếu và đôi khi bỏ qua nhân

tố quan trọng khác.

47

Đo lường kết quả

Báo cáo miệng:

- Là phương pháp thu thập thông tin qua các hội nghị, cuộc

họp, hội thoại, hoặc điện thoại;

- Ưu điểm là thông tin nhanh, cho phép thông tin phản hồi,

và biểu hiện ngôn ngữ và giọng nói, truyền đạt ý nghĩa.

- Nhược điểm là thông tin bị tiết lộ ra ngoài, hạn chế về

thông tin dẫn chứng cho những tham khảo sau đó.

48

Đo lường kết quả

Báo cáo văn bản:

- Cung cấp thông tin bằng văn bản;

- Thể hiện tính chính thức hơn, toàn diện và súc tích;

dễ phân loại và tham khảo;

- Báo cáo văn bản chậm hơn báo cáo miệng hoặc quan

sát cá nhân.

Lưu ý: nhà quản lý nên sử dụng thích hợp các phương

pháp này.

49

Các tiêu chí đo lường

Đo lường cái gì quan trọng đối với đánh giá hơn việc đo lường nó như thếnào. Vì:

- Lựa chọn tiêu chí sai có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.

- Điều nhà quản lý đo lường cũng là cái mà người thực hiện cố gắng hoàn

thành;

Cần xác định những kết quả nào có thể định lượng được và những kết quảnào không định lượng.

50

Các tiêu chí đo lường

Có những tiêu chí chung cho mọi tình huống như: việc tuân thủ các quy

tắc, nội quy quản lý, hoặc duy trì mức chi phí trong phạm vi ngân sách

cho phép.

Có những tiêu chí riêng cho từng loại hoạt động. Nên tùy theo tính chấtcủa hoạt động đó mà xây dựng các tiêu chí phù hợp;

51

So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn

So sánh có thể dẫn đến:

- Hoàn thành vượt mức kế hoạch;

- Hoàn thành kế hoạch;

- Không hoàn thành kế hoạch

Khi so sánh người đánh giá phải xác định được quy mô và

chiều hướng của sai lệch

52

Thực hiện hành động điều chỉnh

Có thể lựa chọn một trong 3 hành động dưới đây:

- Không làm gì cả;

- Điều chỉnh kết quả thực hiện;

- Sửa lại tiêu chuẩn.

53

Thực hiện hành động điều chỉnh

Điều chỉnh kết quả thực tế.

- Khi nguồn sai lệch là kết quả thực hiện thiếu hụt (dưới

mức), thì nhà quản lý sẽ muốn tiến hành hoạt động điều

chỉnh;

- Điều chỉnh có thể bao gồm những thay đổi trong chiến

lược, giải pháp, các chính sách;

54

Điều chỉnh kết quả thực tế

- Quyết định điều chỉnh kết quả thực tế phải ra một quyết định quản lý

khác:

+ Có nên thực hiện hành động điều chỉnh cơ bản hay trực tiếp không?

+ Hay hành động điều chỉnh trung gian để điều chỉnh các vấn đề ngay lập

tức để đưa kết quả thực hiện trở lại đúng đường hướng.

- Cơ bản xác định tại sao kết quả sai lệch, như thế nào và điều chỉnh

nguồn gốc của những sai lệch.

- Hành động điều chỉnh trung gian là hành động điều chỉnh ngay tức thì.

55

Thực hiện hành động điều chỉnh

Sửa lại tiêu chuẩn.

- Khi sai lệch là kết quả của tiêu chuẩn phi thực tế -

nghĩa là mục tiêu có thể quá cao hoặc quá thấp, cần

quan tâm đến tiêu chuẩn;

- Chỉ điều chỉnh tiêu chuẩn khi khẳng định chắc chắn là

do tiêu chuẩn. Bởi vì, khi không đạt tiêu chuẩn thì người

thực hiện có xu hướng đổi lỗi cho tiêu chuẩn.

56

BÀI TẬP THỰC HIỆN TRIỂN KHAI KẾHOẠCH

Xây tháp: Xây dựng

tháp và đánh giá

teamwork, giao tiếp

trong nhóm và thực

hiện kế hoạch