View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Projektmenedzsment
Nyíregyházi Egyetem
Csákné Dr. Filep Judit
1
Projekt, projektmenedzsment alapfogalmak
2
A projekt fogalma
•Egyszeri célok megvalósításának folyamata
•Vállalati működés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében
•Projektmenedzsment rendszerorientált megközelítésben
3Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt egyszeri célok megvalósításánakfolyamata
•A menedzsment projekteken keresztül kivitelezi a stratégiát.
•Példa: a szervezet versenyképességének növelésére irányuló stratégia kivitelezése új szolgáltatás bevezetésével.
4Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Vállalati működés: hagyományos vállalati rendszer vagy projekt keretében
tevékenységek
tervezés végrehajtás ellenőrzés
5
Standard feladatok
Működés a meglévő vállalati rendszerkeretében
Testre szabott, nem standard feladatok
Feladatmegoldás projekt keretében
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Rutin vs projekt
Csabina Zoltán: Projekttervezés és pályázatok, Forrás: a Nyugat-magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar honlapja,
http://www.geo.info.hu/gisopen/cd_2002/dokumentum/doc_html/Csabina_Z.htm
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Projekt, projektmenedzsment alapfogalmak
Rendszerek és projektek menedzselésének összehasonlítása
Rendszer Projekt
Feladat jól ismert szokatlan
Munkatársak kinevezett, ismert változó, ideiglenes
Feladatkörök kialakult minták bizonytalan, változó
Szervezeti kultúra szerep vagy hatalom feladat
Munkakapcsolat bejáratott együttműk. eldöntendő
Hatáskörök egyértelmű, pozíció sz. nem mindig egyértelm.
Koordináció hierarchikus hálózat (mátrix)
Információforrás kialakult, rutin új, bizonytalan
Tanulás, változás kívánatos létfontosságú
Mozgatórugó a rendsz. által fenntart. a rendsz. veszélyezteti
Időtávlat hosszú távú körülhatárolt, véges
7Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projektmenedzsment rendszerorientált megközelítésben
Projektmenedzsment: a projekt által érintett funkcionális szakterületek tevékenységének integrálása.
Miért szükséges ez az integráció?
8Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Mit tekintünk projektnek?
• Projektnek tekintünk minden olyan feladatot, ill. annak végrehajtását, ami eltér egy szervezet szokásos, s így rutinjellegűnek nevezhető napi tevékenységétől, és valamilyen egyszeri, komplex feladatot jelent a szervezet számára. (Görög Mihály)
• A projekt konkrét, általában egy meghatározott költségvetési és időkereten belül elérendő cél megvalósítására ideiglenes jelleggel összeválogatott emberek és egyéb erőforrások csoportja. (Robert J. Graham)
9Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projektek ismérvei, kritériumai
• egyszeri, nem ismétlődő,• összetett, komplex feladat,• egyértelműen, világosan meghatározott célrendszere
van,• adott költségvetési és időkerete van,• hozzárendelt erőforrásai vannak,• a feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy
egyedisége meghatározó,• meghatározott kezdő és befejezési időpontja van
10Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Az idő/költség/minőség háromszöge
11
IdőKöltség
Minőség
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projektmenedzsment használatának előnyei
egyszer felmerülő problémák egyszerűbb és hatékonyabb megoldása,
a munka sikeresebb és hatékonyabb megtervezése,
reálisabb prognózisok és értékelések,
a projekt kivitelezéséhez szükséges eszközök jobb kézben tartása,
jobb tájékozottság.
12Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projekttipológia
• A projektek téma, illetve tartalom alapján lehetnek:
• Beruházási projektek,
• Fejlesztési projektek,
• Informatikai (ICT) projektek,
• Logisztikai és beszerzési projektek,
• Környezetvédelmi projektek,
• Marketing projektek,
• Pedagógiai projektek.
Komplexitás szerint:
Mikroprojektek,
Makroprojektek.
Részvétel, illetve kezdeményező szervezet alapján:
Belső projektek,
Külső projektek,
Vegyes projektek.
Időtáv szerint
Rövid távú projektek,
Középtávú projektek,
Hosszú távú projektek.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Téma és tartalom I.Beruházási projektek:
Minden építési, illetve beruházási projekt ide sorolható, amelyet különböző feltételekkel és eltérő környezetben valósítanak meg, mint például a hídépítéseket, mivel minden egyes hidat speciális, különböző adottságú helyszíneken, eltérő körülmények között, egyedi megvalósítási módszerrel kell megépíteni.
Fejlesztési projektek (termék- és szervezetfejlesztési)
Ezek eredményeképpen hatékonyabb folyamatok, új technológia, immateriális javak jönnek létre, az eredménye sokkal kevésbé kézzelfogható, mint a beruházási projekteknek. Ilyen például a technológiaváltás, vagy egy új gyógyszer kifejlesztése. Ide sorolható, amikor a szervezet működési körülménye változik meg a projekt végtermékeként, például folyamatszervezés (BPR) révén, amely eredmény szintén immateriális jószág. Ez utóbbi projektek eredménye általában közvetett módon fejezhető ki.
Informatikai (ICT) projektek
A projekt eredményeként olyan műszaki és teljesítményparaméterekkel leírható informatikai rendszer jön létre, mellyel további termékek előállítására leszünk képesek, vagy további szolgáltatásokat tudunk nyújtani – így például SAP (Service Access Point) vagy VIR (Vállalatirányítási Rendszer) bevezetése.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Téma és tartalom II.Logisztikai és beszerzési projektek
Külön projektek irányulhatnak egy szervezet logisztikai rendszerének kialakítására. Stratégiai tényező lehet a potenciális beszerzési módok azonosítása és a szállítói kör meghatározása. Az outsourcing (kiszervezés) tevékenység is ebbe a kategóriába sorolható.
Környezetvédelmi projektek
A fenntarthatóság és a regionális fejlesztés céljait megvalósító projektek vonatkozhatnak például a biodiverzitás, természetvédelem, helyi erőforrásokra épített élelmiszerláncok módszereinek elterjesztésére.
Marketing projektek
E projektek eredményeképpen hatékony üzleti megoldások jönnek létre a marketing szélesen értelmezett területein. Az üzleti folyamatokba beágyazódik a projekt nyomán létrejövő érték. Példaként említhető az e-kereskedelem bevezetése, egy új termék marketingkampányának megvalósítása.
Pedagógiai projektek;
Például a TeNeGEN Projekt (Connect the TEachers to reach and to teach the Net Generation) EU pályázati forrásból 4 ország (Magyarország, Olaszország, Nagy-Britannia, Németország) tanárainak és pedagógiai szakembereinek együttműködésével valósult meg 2008-ban. Célja az e-learning támogatása és az e-tananyagok megosztása a tanárok és diákok között, amelyeket saját honlapjukon keresztül bárki elérhet.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Komplexitás
Mikroprojektek
• Ebben az esetben a gazdálkodó szervezet elsődleges célja, hogy a stratégiai céljainak megvalósítása érdekében bonyolítsa le a projektjét. A finanszírozási igénye kisebb, átfutási ideje rövidebb, általában egy-két év. A projekt eredményeképpen létrejövő projekttermék elsősorban a gazdálkodó szervezet érdekeit szolgálja, de közvetetten a vállalat környezete is profitál a projektből.
• Altípusai lehetnek:
• az egyszerű projektek és
• a rövidebb időtartamú, komplex és összetett projektek.
Makroprojektek
• A nemzetgazdasághoz tartozó, általában gigantikus méretű projektek tartoznak ebbe a kategóriába. Országos szintű és kiemelkedő jelentőségű fejlesztési feladatokról van szó, melyek pozitívan hatnak az életszínvonal emelésére. Általában stratégiai célokhoz kapcsolódik, akár a 10 évet is meghaladhatja a projekt átfutási ideje. Tőkeigényessége nagy, a kockázatok is magasabbak. Pl.: autópálya építés.
• Altípusai lehetnek:
• több projektből álló programok
• mega- és gigaprojektek.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Kezdeményezés
• Belső projektek
• Alapvetően belső erőforrások kerülnek felhasználásra. Szervezeten belüli kiterjedése alapján megkülönböztethetünk részlegen belüli és részlegek közötti projekteket.
• Külső projektek
• A projekt megvalósításában külső közreműködők is részt vesznek, idegen tőke is megjelenik.
• Vegyes projektek
• A projekt teljesítésében felhasználásra kerülnek a projektet kezdeményező szervezet saját erőforrásai és a közreműködő szervezettel kötött szerződésben foglalt eszközök is. Az esetek többségében vegyes projekttel találkozunk. Szélsőséges helyzetben előfordulhat, hogy egy projektet csak saját erőforrásból finanszíroznak, vagy ennek fordítottja is, mikor csupán külső forrást használ fel a szervezet. A külső projektfinanszírozók általában önrészt írnak elő.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Időtáv
• Rövid távú projektek
• Egy éven belüli, általában néhány hónapra tervezett projektek. Gyakran külső partnert bíznak meg a lefolytatásával, ha nem áll megfelelő emberi erőforrás rendelkezésre. Például egy vállalat belső kontrolling rendszerének kialakítására 1,5–2 hónapot szánva ténylegesen megvalósítható egy szervezetfejlesztési projekt.
• Középtávú projektek
• Ide soroljuk az 1–5 év közötti időtávú projekteket. Az EU által támogatott pályázati projektek többnyire 2–3 éves időtartamúak. Például az „Európai CNC-hálózat” projekt, amelyet azon iskolák valósítottak meg, ahol a szakmai oktatás keretein belül alkalmazzák a számítógép vezérlésű szerszámgépeket.
• Hosszú távú projektek
• E körbe az 5 év fölötti, esetenként akár 20–30 éves időtávú projektek is előfordulnak, például a digitális írástudás növelésére irányuló politikát érintő projektek. Az Európai Unió által kiírt projektpályázatok időtávja a támogatható hosszabb 5–7 éves időszakot jelzi, ezen belül többnyire 1–3 éves projektek valósulnak meg.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
PROJEKT SZERVEZET
19
Projektszervezet
1. Projektek helye a vállalati struktúrában
2. Projektek kapcsolódási pontjai a szervezeti struktúrában
3. Belső projekt szervezet
20
Projektmenedzsment és szervezeti struktúra
projektmegvalósítás lineáris-funkcionális szervezetben
projektmegvalósítás mátrix struktúrában
projektorientált vállalati szervezet
21Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projektmegvalósítás lineáris-funkcionális szervezeti struktúrában
A projektvezetőnek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális területek számára, koordináló, információgyűjtő döntéselőkészítő szerepe van.
A döntési jogkör a vállalatvezetőnél van.
Az osztályérdekek háttérbe szoríthatják a projektet.
22
Vállalatvezető
Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Logisztika
Alaptevékenységek
Projektvezető
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projektmegvalósítás mátrix struktúrában
23
Vállalatvezető
Fejlesztés Termelés Beszerzés Személyügy Pénzügy Projektcsoport
Alaptevékenységek
Projektvezető 1
Projektvezető 2
A döntések megoszlanak a funkcionális vezetők és a projektmenedzserek között. (egyenrangú kapcs.)
Problémát jelenthet, ha egy adott projekt befejezése után nem indul újabb projekt.
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projektorientált vállalati szervezet
24
Vállalatvezető
B Projekt
menedzser
Fejlesztés Termelés Pénzügy LogisztikaA Projekt
menedzser
Projekt tevékenységek Funkcionális tevékenységek
•Állandósult projektfeladatok esetén a szervezeten belül külön projektközpontú szervezeti egység.
•Egyetlen egységbe integrált erőforrások.•A felelősség és hatáskörök egyértelműek.•A projekt könnyen kezelhető költségcentrumként.
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Hagyományos és projektszervezetek
Hagyományos szervezet
Hierarchikus struktúra, Felülről lefelé szervezett, Szakmai területenkénti
(funkciók szerinti) munkamegosztás jellemzi,
Rugalmatlan forma, projektidegen környezettel.
Projekt szervezet
Lapos és szétterülő struktúrájú,
Horizontálisan szervezett,
Hálózat típusú szervezeti munkamegosztás jellemzi,
Rugalmas forma, projektorientált környezettel.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A projektek kapcsolódási pontjai a vállalati struktúrában
26
Projektmenedzser
A projekten dolgozó csoport (team)
(projektkoordinátor)
Vállalatvezető
Projektszponzor Megrendelő
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Belső projekt szervezet
27
Steering Comittee(Irányító bizottság)
Advisory Comittee(Tanácsadó bizottság)
Project Sponsor(Projekt szponzor)
Project Manager(Projekt menedzser)
Projekt iroda 1. csapat 2. csapat
Vezető
Csapattag
Csapattag
Vezető
Csapattag
Adminisztratív asszisztens
Alá-fölé rendeltségi viszony
Tanácsadó funkcióForrás: Olaf Passenheim (2009): Project Management
A projekt érintettjei
STAKEHOLDEREK azon személyek, csoportok ésszervezetek, akik (amelyek) valamilyen módonbefolyásolják vagy befolyásolhatják egyprojekt(szervezet) céljainak megvalósulását.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A külső érintettek körének meghatározása
Tulajdonosok: magas jövedelmezőség
Tőkebefektetők: a tőke biztonsága, jó kamat
Munkavállalók: magas bérek, munkahely, biztonság, megfelelő munkafeltételek
Más munkaadók: együttműködés, lojalitás
Célcsoportok mint fogyasztók: kiváló minőségű termék vagy szolgáltatás, méltányos ár
Beszállítók: nyereséges árak, gyors fizetés
Versenytársak: becsületesség, korrektség
Helyi közigazgatás: illetékek, adók, munkahelyteremtés
Állam: illetékek, adók, gazdasági stabilitás
Civil szerveződések: támogatás, együttműködés
Szakmai szervezetek: megfelelés az érdekvédők igényeinek, együttműködés
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Az érdekeltségek és elvárások elemzéseAz érintettek elemzésének célja azon személyek, csoportok és szervezetek feltérképezése,akikre a projektszervezetünk lehetőségei és képességei körébe tartozó lehetségesprojektünk várhatóan hatással lesz. A pozitív és negatív hatást egyaránt figyelembe kellvennünk. Az érintettek érdekeltségeinek és elvárásainak elemzése egy gondolkodási modell,amely segít feltérképezni azt, hogy egy adott szervezeti szituációban vagy egy projektmindegyik szakaszában:
• kik az érintettek,
• milyen hatással van az adott szituáció/probléma/változás a sorsukra (egzisztenciájukra); e szempontból általában három kategóriát tüntetünk fel: kicsit, közepesen vagy nagyon egzisztenciális kérdés.
• milyen a hozzáállásuk az adott projektet érintő szituációhoz/problémához/változáshoz; itt szintén három kategóriát különböztetünk meg: blokkolók, semlegesek és támogatók.
• milyen befolyással vagy ráhatással rendelkeznek az érdekeltek a projektszituációra/problémára/változásra; ez ismét három kategóriával jelezhető: kicsi, közepes, nagy.
• mi magunk milyen mértékben vagyunk képesek hatni az illető(k)re; ez ugyancsak a már említett három kategóriával jellemezhető: kevéssé, közepesen, meghatározó mértékben.
Az érintettek lehetnek közös érdekekkel rendelkező és (feltehetőleg) azonos módon reagáló csoportok és lehetnek egyes személyek is. Általában az jellemző rájuk, hogy valamilyen szempontból kulcsszereplői a helyzetnek, azaz hozzáállásuk és befolyásuk döntő módon járul hozzá a helyzet megváltoztatásához vagy éppen fenntartásához.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Stakeholder befolyásolási módszerek a gyakorlatban
A stakeholderek (érintettek) elemzésének menete:
• Az érdekeltek azonosítása
• Információgyűjtés az érdekeltekről
• Az érdekeltek céljainak azonosítása
• Az érdekeltek viselkedésének elemzése
• Cselekvési terv kidolgozása
A folyamatot blokkoló közepes vagy magas befolyásolási képességűnek minősített, továbbá asemleges viszonyulású, de magas befolyásolási képességűnek minősített érintettek kezelésérőlgondoskodni kell, amire sokféle technika áll rendelkezésre. Ilyen lehet a személyes vagy csoportosegyeztetés, a képviselőkkel való konzultáció, tájékoztató fórumok szervezése, média- és felvilágosítókampány, közreműködési, ill. munkalehetőségek biztosítása, közvetítő személyek bevonása ésminden olyan megoldás, ami az érintettek bevonására törekszik. A cselekvési tervet megelőzőfelkészüléshez szükséges a (projekt) előterjesztés részletesebb indokolása, célzott egyeztetőmegbeszélés tartása, az érintettek már azonosított céljainak jobban megfelelő elemek beépítése afolyamatba. A kezelésük érdekében szükséges további intézkedésekről külön egyeztetésekre kerülhetsor.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Belső érintettek 1.
A jó projektmenedzser ismérvei:
• pozitív gondolkodás
• jó általános vezetői készség
• megfelelő szervezői képesség
• kitűnő kommunikációs készség
• széleskörű és nagyvonalú szakmai ismeretekkel rendelkezik
• a tervezési, ellenőrzési és dokumentációs módszerek alapos ismerete
• a vállalat megfelelő ismerete
• feladatátruházás és hatáskörmegosztás képessége
• képesség a teammunka vezetésére
• készség a tények összekapcsolására, elemzésére, csoportosítására és következtetések levonására
• különbséget tud tenni a lényeges és a lényegtelen között
• képesség a távlati cél szem előtt tartására és a stratégiai problémák gyors felismerésére
• konfliktusok esetén szembenéző és nem elkerülő magatartás
• emberismeret, szakértelem a személyi kérdésekben
Projektmenedzser feladatai:
kommunikáció biztosítása a projektszereplők között
felelősségek, hatáskörök meghatározása
megfelelő munkalégkör kialakítása
konfliktuskezelés
munkavégzéshez a személyi és tárgyi feltételek megteremtése
részvétel a projekt tervezésében: célmeghatározás, feladatfelbontás (WBS), erőforrás, határidő meghatározása
a projekt eredményeiről történő jelentés készítése
a csapat (team) munkájának irányítása
ellenőrzi a projekt végrehajtását, nyomon követ, dokumentál
Projektmenedzser (PM)
A projektmenedzser felelős a teljes projektért, a projektben végzett munkáért, a kitűzött célok eléréséért. Irányítja, ellenőrzi, értékeli az egyes csapatok munkáját, és rendszeresen tájékoztatja a projektfelügyelőt az előrehaladásról, ill. a pillanatnyi állapotról, a döntést igénylő kérdésekről. A projektmenedzser az a személy, aki elsősorban a projektfolyamat kézbentartásában, a projektteam vezetésében járatos.
Pölöskeiné Hegedűs Helén (2009): Projektmenedzsment 1
Elérhető: http://centroszet.hu/tananyag/projektmenedzsement/index.html
Belső érintettek 2.
A projektmunkacsapat (team): A projekt sikerét jelentős mértékben meghatározza az, hogy milyen a munkacsapat összetétele. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a team akkor igazán produktív, ha abban egyszerre többféle munkastílusú tag van, azaz a csapatban egyaránt vannak szakmailag naprakész, gyakorlatias, kreatív, precíz, kritikus, nyitott egyéniségek.
A komplett projektterv elfogadásával kialakul, véglegessé válik a projekttagok csoportja. Az általuk elvégzendő tevékenység(ek) időtartamától függően más és más időpontokban és időtartamban vesznek részt a projekt munkájában. A team tagjai nemcsak a vállalat dolgozói lehetnek, hanem külső személyek is, pl. beszállítók vagy ügyfelek. A teamek ideiglenesen jönnek létre, ezért fontos, hogy a tagok tanuljanak meg együtt dolgozni, kommunikálni egymással.
Feladatai:
A rábízott tevékenységek, feladatok végrehajtása határidőre, megadott költségkereteken belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával, az előírt minőségi elvárásoknak megfelelően.
A feladatához szükséges inputokkal szembeni elvárások pontos meghatározása.
Információ átadása adott tevékenységek, feladatok végrehajtása során felmerülő változásokról a követő tevékenység felelősének.
A tevékenységek, feladatok végtermékének átadása.
Beszámoló a projektmenedzsernek a kommunikációs tervben megfogalmazottak szerint.
Hatásköre:
Javaslatot tehet a projektterv módosítására, megfelelő indoklással alátámasztva.
A rábízott tevékenységek, feladatok keretein belül önállóan dönt azok végrehajtásáról.
Pölöskeiné Hegedűs Helén (2009): Projektmenedzsment 1
Elérhető: http://centroszet.hu/tananyag/projektmenedzsement/index.html
Belső érintettek 3.
Menedzsment: A projekt sikeréhez nagyban hozzájárul a csoportvezetők, helyettesek funkcionális szerepe. A menedzsment meghatározza a projekt célját, a projektmenedzser pedig ez alapján elkészíti az elemzés során a tevékenységfelelős vagy munkakör-munkafolyamat mátrixot, melynek segítségével egyértelművé válik, hogy melyik részleg mivel foglalkozik, és ki a felelős. A menedzsment segít a személyzettel és a teljesítménnyel kapcsolatos feladatok megoldásában. A projektmenedzsernek szoros kapcsolatot kell kiépíteni a menedzsmenttel, fontos a folyamatos kommunikáció. A projektmenedzser beszámolókat készít a menedzsereknek, illetve részt vesz a projekt definiálásában, megtervezésében, irányításában is.
Szponzor, projektfelügyelő: A megrendelő képviselője. Az ő felelőssége, hogy megfelelő hatáskört biztosítson a projektirányító bizottság és a projektvezető részére a projekt céljainak maradéktalan megvalósítása érdekében. A projektfelügyelő annak a területnek a felelős vezetője, amelyet a projekt célkitűzései leginkább érintenek, (pl. ágazati igazgató, igazgató stb.). Egy személy egyidejűleg több projektnek is lehet a felügyelője.
Megrendelő: Az a személy, aki dönt a projekt indításáról, akinek a költségvetéséből fedezik a projektet, akinek a legnagyobb befolyása van a dolgok megvalósítására, pl.: vezérigazgató, ágazati igazgató, vezetői értekezlet, egy részvénytársaság operatív irányító testülete stb.
Pölöskeiné Hegedűs Helén (2009): Projektmenedzsment 1
Elérhető: http://centroszet.hu/tananyag/projektmenedzsement/index.html
Projekt csapat, kommunikáció
35
A teamek jellegzetes szerepei
ötletember,
elnök,
hajcsár,
csapatmunkás,
megvalósító,
specialista.
36Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Célok
Szerepek
Folyamatok
Emberi kapcsolatok
Hib
aelh
árítá
s
• A team tisztában van a kulcsfontosságú eredményekkel, és a rövid/közép/hosszú távú célokkal
• A team tisztában van azzal, kit vonjanak be a teambe, és kinek mi a feladata, felelőssége
• A team megállapodott abban, hogyan fognak együtt dolgozni
• Vannak elfogadott alapszabályok
• A team tisztában van azzal, hogy tevékenységekkel és módszerekkel éri el a célját
• Projekt terv, mérőszámok, mérföldkövek
A csoportmunka tervezési modell – CSPS (CÉL, SZEREPLŐK PROGRAM és SZABÁLYOK)
Te
rve
zé
s
Használandó a csoport megalakulásakor
és a rendeződés fázisában
37
A CSPS kérdőív alkalmazása a csoportmunka időszakos felülvizsgálatához
Alacsony Magas
CÉLOK –Mennyire világos számunkra és mennyire fogadjuk el csapatunk/projektünk
küldetését és célját? (Tudjuk, hogy miért csináljuk ezt a projektet és mit kell teljesítenünk munkánk eredményeként.)
1 2 3 4 5
SZEREPEK –Mennyire ismerjük jól a csapatban vállalandó szerepeket és felelősségeket,
mennyire értünk egyet ezekben, és mennyire felelünk meg ezeknek? (Tudjuk kinek mi a feladata, és teljesítjük is, amit vállaltunk.)
1 2 3 4 5
PROGRAM –Milyen mértékig ismerjük és fogadjuk el a projekt munkatervét, az abban
meghatározott feladatokat, határidőket és az alkalmazott módszereket? (Ismerjük, elfogadjuk az ütemtervet és betartjuk a határidőket.)
1 2 3 4 5
SZABÁLYOK –Mennyire jók a csapaton belüli emberi kapcsolatok, milyen szintű a
nyíltság, a bizalom és az elfogadottság? (A csapat jó hangulatban, jól működik együtt.)
1 2 3 4 5
Ahol 4-esnél gyengébb értéket adtak, ott nézzék meg, hogy mit kell változtatniuk.
•Időről, időre célszerű
felülvizsgálni, hogy a
csoportmunka során
hogyan dolgoznak, mi
az, amiben változtatni
lenne érdemes a
csoportban az
eredményesebb és
hatékonyabb
munkához.
•A következő egyszerű
kérdőív segíthet a
felülvizsgálatban.
Mindegyik csoporttag
külön – külön értékelje
a CSPS kérdéseket,
majd összesítsék az
eredményeket.
38
A csoportmunka fázisai (Tuckman modell)
ALAKULÁS
Forming
KAVARODÁS
Storming
TELJESÍTÉS
Performing
RENDEZŐDÉS
Norming
• normák képzése, kialakulása
• a csoportfolyamat dimenzióinak
szabályozása
• a szerepek felismerése, használata
• az egyéni különbségek megjelenése,
elfogadása
• zavar, kapkodás, kuszaság
• megakadás érzése
• a különbségeket vesszük észre
• nyílt vagy rejtett konfrontáció
• udvariasság, személytelenség,
• körültekintés, óvatosság
• egymás, saját magunk
tesztelése
• az azonosságokat vesszük észre
• hatékonyság, a feladat teljesítése,
• nyíltság, nyitottság,
együttműködés, támogatás
• az egyéni különbségek értékelése,
• a véleménykülönbségek nyíltak
39
Csapatépítés
a megfelelő emberek megtalálása;a csoporton belüli bizalom megteremtése;pozitív team-környezet kialakítása
a team működését leíró játékszabályok világos megfogalmazása,a közös cél iránti elkötelezettség, a
csoporttagok azonosulása a teammel,egymásra figyelés képessége,projektmegbeszélések eredményes
menedzselésének képessége
40Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Kommunikáció a projekten belül
Felelősség – minden csoporttagnak tudnia kell, hogy a projekt mely részéért felelős;
Koordináció – a csoporttagok munkájuk során egymásra vannak utalva;
Projektállapot – a team tagoknak tisztában kell lenni a projekt aktuális állapotával;
Felhatalmazás – a team tagoknak tudniuk kell a projektszereplők valamennyi a projektet érintő döntéséről;
41Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projektmegbeszélés
42
Előkészítés
A megbeszélés kivitelezése
Leírás és kivitelezés
Következő megbeszélés
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projekt életciklus-modell, hatókör, idő és költségbecslés
43
Projekt életciklus-modell
a projekt kialakítása
tervezés
szervezés
végrehajtás
a projekt lezárása
44Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
45Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt fázisai
46
Követelmények
Az ötletnépszerűsítése
Ötlet
Stratégia
A projektkezdete
Tervezés
Az eredményekhasznosítása
KivitelezésBefejezés és
átadásA projekt eredményének átvétele
A projekt kezdete
PR
OJE
KT
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projekt hatóköre
A HATÓKÖR (angolul scope) határozza meg, hogy a projektnek mi afeladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania,beleértve a végeredmény minőségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogymivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső(out of scope) feladatoknak nevezik. A projekt hatóköre a körülményekváltozása, a kiindulási igények változása vagy egyéb, a tervezéskor nemlátott vagy nem várt események miatt változhat, viszont ez általábanvagy a határidő, vagy a költségek módosulását vonja maga után. Aprojekttel és hatókörével kapcsolatos változások kezelésére szolgálnaka projektmenedzsment változáskezelési eljárásai, amelyek végigkísérika projekt teljes életciklusát.
47Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A projekt szerkezete
A feladatok alábontási rendszere (WBS -Work Breakdown Structure) (MIT?)
A feladatok kivitelezőinek meghatározása (Kompetenciák és felelősségek mátrixa - KFM) (KI?)
Kivitelezés technológiája- projekt hálóterve(HOGYAN?)
48Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt szerkezete (folytatás)
A feladatok végrehajtásának időbeli tervezése – Gantt diagram (MIKOR?)
A kivitelezéshez szükséges források megtervezése – allokáció
A projekt költségeinek a felmérése (MENNYIBŐL?)
49Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Hat klasszikus kérdés
•KI?•MIT?•MIKOR?•HOL?•MIÉRT?•HOGYAN?
50Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Feladatok alábontási rendszere WBS
egyre finomabb részletekben történő meghatározás a legalacsonyabb szintig
hierarchiába rendezett strukturált tevékenységjegyzék – kódszám rendszer
nem foglal állást a feladatok sorrendjét, a kivitelezés időtartamát, a végrehajtáshoz szükséges személyek számát illetően
51Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Feladatok alábontási rendszere WBS
Előnyei:
· Egységes struktúrát biztosít
- a munkatervezéshez
- a felelősségek meghatározásához
- költségek felügyeletéhez.
· Információkat biztosít a munkaterv kidolgozásához, mely tartalmazza a feladatok, idő, források és költségek meghatározását.
52Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A WBS egy…
…felülről lefelé haladó rendszer,
egyre részletesebb meghatározással.
Addig részletezzük, amíg a feladatok
szintjéhez nem jutunk.
53Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A WBS kidolgozásához való hozzáfogás
1. felülről lefelé történő lebontás
2. egyre részletesebb
3. a feladatok szintjéig történő lebontás
54Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A WBS legalsó szintje - feladatok
pontosan meghatározott eredménnyel
egyszeri feladat
az elvégzéséért egy személy felelős
a kivitelezőt hivatalosan és nem hivatalosan is meghatározhatjuk
a kivitelezés költségeit egyszerűen meg lehet határozni
a kivitelezés minősége egyszerűen értékelhető
kódszám logika
55Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A WBS használatának előnyei
a projektrészek teljes struktúrájának grafikus áttekintése
a projekt feladatai és eredményei közötti függőségi viszony feltüntetése
alapot biztosít:
- projekt kivitelezési tervek elkészítéséhez
- a költségvetési rendszerének meghatározásához
megkönnyíti a projekt kézbentartását
56Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
WBS
1.1
1.2
1.3
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4
57Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A feladatok kivitelezőinek meghatározása
58Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Kompetenciák és felelősségek mátrixa
A projekt feladatai A projekt kivitelezésének résztvevői
Lehetséges szereplők:
KIV: kivitelezésért felelős
RV: részt vesz a feladatok kivitelezésében
K: feladatokat koordinálja
D: dönt a kivitelezésről59
Időütemezés, hálóterv 1. A projekt teljes időszükséglete az elemi tevékenységek, feladatok időráfordításaiból számolható ki. Az elemi tevékenységek alatt olyan tevékenységeket értünk, amelyek erőforrás- és időszükséglete már jól becsülhető, végrehajtásuk jól követhető és ellenőrizhető, továbbá megfelelő terméket szolgáltatnak. Az időütemezés a tervezés egyik eszközeként azt a célt szolgálja, hogy grafikai úton megjeleníthessük a tevékenységek időbeli összefüggéseit. Elkészítésével átlátható a projekt egyes elemeinek egymásra épülése és az, hogy mely tevékenységek végezhetők el egymással párhuzamosan. Az időütemezéssel kapcsolatos követelmények a következők:
• áttekinthetőség: legyen képes az összes tevékenységet és a közöttük fennálló kapcsolatokat megjeleníteni;
• pontosság: reális képet mutasson az aktuális állapotról;
• rugalmasság: a jövő függvényében rugalmasan változtatható legyen.
Az ábrázolási technikák két fő csoportra oszthatók:
(1) Sávdiagramok (Gantt, LOB)
(2) Hálódiagramok (Precedencia, PERT, CPM)
A párhuzamosan végrehajtható tevékenységek miatt a teljes projekt végrehajtási ideje általában kisebb, mint a teljes ráfordított idő összege. Ezért az időt esetenként újra kell számolnunk, mert a reális idő eltér a projektidőtől.
Meg kell különböztetni a feladat végrehajtásának időtartamát (angolul duration) a feladat végrehajtásához szükséges időráfordítástól (angolul work).
Időütemezés, hálóterv 2.
A projekt hálótervének kidolgozása
1. CPM (Critical Path Method = Kritikus út módszere) Tevékenység élű háló
2. MPM (Metra Potencial Method) Tevékenység csomópontú háló
3. PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique) Véletlentől függő, sztochasztikus tevékenységidők
62Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
CPM (Critical Path Method)
Az egyik legelterjedtebb modelltípus, determinisztikus
időkkel dolgozik. Ez egy tevékenység élű háló, mely a
DuPont Corporation és a Remington Rand nevéhez
fűződik. A CPM olyan modell, melyben a projekt teljes
átfutási ideje az egyedi tevékenységek időtartama és
tevékenységek közötti kapcsolat alapján számítható ki,
meghatározva, mely tevékenységek kritikusak, és
melyeknek van tartalékidejük.
A gráf csomópontjai események, a gráf élei a
tevékenységek.
63Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A CPM háló rajzolásának szabályai
a háló összefüggő rendszert alkot, nincs benne szakadásidőben lefolyó folyamatokat ábrázol (dinamikus, irányított)hurokmentesa hálónak egy kezdő és végpontja vana háló alakja lényegtelen, a nyilak keresztezhetik egymást
64Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
CPM - Kritikus út módszere
.
i , j
65
i j
esemény
tevékenység
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Tevékenység élű háló szerkesztése
1. A háló nem tartalmazhat kettős tevékenységet!
i j
66
i j
i1
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Látszattevékenység
67
iB
AC
D
BD
A,BC
B
A
Megelőző tevékenység
Tevékenység
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Látszattevékenység
68
B D
i1
i
A C
LÁTSZATTEVÉKENYSÉG
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Irodai informatikai fejlesztés
Tevékenység
Tev.leírása
Közvetl.megelőző
Idő[nap]
Személyz.[fő]
A Irodaelőkészítése
- 12 2
B Felszerelésbeszerzése
- 8 2
C Teszteléstervezése
- 5 1
D Installálás A,B 10 4
E Rendszerteszt
C,D 10 3
F Felhasználókképzése
A,B 5 1
69Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
CPM módszer
70
0
1
2 3 4
B (8)
A (12)
C (5)
D (10) E (10)
F (5)
32
32
22
22
12
12
8
12
0
0
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projekt időtervezése
a projekt feladatainak értékeléséhez szükséges időegységek meghatározása(nap, hét, hónap, stb.)
a projekt egyes feladatai és/vagy munkacsomagjai időtartamának meghatározása
a projekt esetleges fix határidőinek és egyéb időbeni korlátoknak a meghatározása
a projekt időtervének kidolgozása
71Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Gantt diagram
áttekinthető
naptárszerű tevékenység kezdő-, és befejező időpont ábrázolás
Hátránya: nem mutatja egytevékenységnek a megelőzőkkel való kapcsolatát
72Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
73
Kód
TevékenységMegelőző tev.
Idő
5
8
12
5
10
10
-Tesztelés tervezéseC
-Felszerelés beszerzéseB
-Iroda előkészítéseA
A, BFelhasználók képzéseF
C, DRendszer teszteléseE
A, BInstallálásD
F
E
D
C
B
A
Tevékenység 22 32171285
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Időütemezés – Gantt diagram
Egy vízszintes sávval jeleníti meg a tevékenységet, ami egyben az idő hosszára is utal. A sávok elhelyezkedésével világossá válik, hogy a projekt egyes tevékenységei milyen kapcsolatban állnak egymással. Ha a sávok egymás után helyezkednek el az időtengelyen, az azt jelenti, hogy a második tevékenységnek előfeltétele az első befejezése. Ha párhuzamosan helyezkednek el, akkor mindkét részfolyamat végezhető egy időben, nem függnek egymástól. Beszélhetünk átfedésekről is, amikor nem teljes egészében párhuzamosak a sávok egymással, hanem csúszásban vannak.
A Gantt-diagram négy részből áll:
a tevékenység definiálása,
a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása,
a tevékenységek időtartamának kialakítása,
a diagram összeállítása.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Időütemezés – Gantt diagram
Hátránya, hogy túl nagy projektek esetén nem képes az összefüggéseket megfelelően mutatni, ezért gyakran függőségi nyilak bevezetésével és úgynevezett csúszási időtartam kijelölésével segítik az átláthatóságot. A függőségi nyilak azt jelzik, hogy mely tevékenység befejezése szükséges a következő tevékenység megkezdéséhez. A csúszási idő azt a plusz időmennyiséget jelenti, mellyel még a terveknek megfelelően befejezhető a projekt.
Általában a kisebb méretű és a könnyen átlátható projekteknél a Gantt-diagramot alkalmazzák a leggyakrabban. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a legtöbb projektszervezet egyszerre több ábrázolási technikát használ, mert mindegyik módszer más előnyökkel rendelkezik, és egyik sem nevezhető abszolút teljes körű információt nyújtó ábrázolási módnak.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Gantter – screen shot
Erőforrások ütemezése, allokálás
Cél: az időtervezés eredményeinek
figyelembevételével olyan ütemezést
készíteni, amely a szükséges munkaerő,
gépek, anyagok reális felhasználását
biztosítja.
77Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Erőforrások
Pótolható erőforrások (kapacitások): mennyiségük független a felhasználásuktól. Nem raktározhatók. (munkaerő, gépek)
Nem pótolható erőforrások (anyagok): mennyiségük a felhasználáskor csökken. Raktározhatók. (anyag, pénz)
78Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
79
Példa: irodai informatikai fejlesztés
A, B
C, D
A, B
-
-
-
Megelőző tev.
15Felhasználók képzéseF
310Rendszer teszteléseE
410InstallálásD
15Tesztelés tervezéseC
28Felszerelés beszerzéseB
212Iroda előkészítéseA
SzemélyzetIdőTevékenységKód
B(8)
C(5)
D(10)5
E(10)
F(5)
0
1
2 3A(12)
8
12
32
32
22
2212
12
A
B
C F
D E
4
Erőforrás
[fő]
Idő[nap]
5 128 17 22 32
2
5
Erőforrásütemezés-nél a kritikus úthoz tartozó tevékeny-ségek erőforrásait ábrázoljuk először.
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Az erőforrás allokáció 3 féle lehet:
ErőforráskorlátosIdőkorlátosIdő-, és erőforráskorlátos
80
A
B
C F
D E
4
Erőforrás
[fő]
Idő[nap]
5 128 17 22 32
2
5
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt kivitelezéséhez szükségesforrások megtervezése
(az alábbi forrásokra van szükség)
emberi munkaerőgépek és felszerelésekalapanyag éspénz
81Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Az emberi és gépi munka megtervezése
a hazai kivitelezők számára a projekt egyes feladatainak/munkacsomagjainak kivitelezéséhez szükséges munkaórák számának meghatározása
a szerződéses kivitelezők által elvégzendő feladatok/munkacsomagok meghatározása
82Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt költségeinek felmérése
A projektköltségek felmérési módszereinek elemei:
munka költségei
anyagi költségek
szolgáltatások költségei (szerződéses kivitelezők)
gépesítés és felszerelések költségei
projektmenedzsment költségei
a vezetés és az adminisztráció költségei
járulékok, adók, biztosítások és licencek költségei
inflációs költségek
83Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A költségek fajtái
Közvetlen költségek: a tevékenység végrehajtásához felhasznált erőforrások pénzben kifejezett értéke. (hegesztő adott tevékenységhez szükséges 3 heti bére)
Közvetett költségek: nem közvetlenül a tevékenységhez kapcsolódó költségek. (eszközlekötési költség, adminisztrációs ktg.)
84Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A költségbecslés négy forrása
1. Munkabecslés
2. Eszközök becslése
3. Anyagok becslése
4. Árbázisú ajánlatok
85Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt kivitelezése, folyamat és teljesítmény értékelés
86
A projekt kivitelezése
Projektmegbeszélés
Változtatások a projekten
A projekt ellenőrzése a kivitelezés során
87Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Változtatások a projekten
Külső, finanszírozott változások:külső, ált. a megrendelő által kért változtatások automatikusan a projekt megf. részének módosulásához vezetnekBelső, nem finanszírozott változtatások:előre nem látható problémák miatt, a projekt-team tagjai kezdeményezik, ált. a megrendelő nem fizeti meg
88Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt-terv újragondolásának folyamata
1. Minden esetben meg kell vizsgálni a változtatási igény jogosságát.
2. Ha a javaslat elfogadásra került, és nem jár a projekt-terv módosításával, akkor be kell vezetni.
3. Ha a változtatás a projekt-terv módosításával jár,- el kell készíteni a változtatási kérelmet,- a változtatási kérelmet el kell fogadni, és be kell vezetni,- a projekt-terv aktualizálása a változtatás beillesztésével.
89Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt ellenőrzése a kivitelezés során (projektkontrolling)
•Időterv alapján
•Erőforrások felhasználása alapján
•Költségek alapján
•Az esetleges bevételekszempontjából
90Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Kontrolling a gyakorlatban
A kontrolling folyamatokon belül három különálló, egymással nem helyettesíthető tevékenységet jelent: ellenőrzés, monitoring, értékelés.
• Az ellenőrzés célja: a szabálytalanságok kiszűrése a tevékenységek állandó felülvizsgálatán keresztül.
• A monitoring célja: a projekt előrehaladásának vizsgálata folyamatos adatgyűjtés alapján.
• Az értékelés célja: a projekt hatásának vizsgálata a projekt egészének áttekintésén keresztül.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
92
Megtermelt érték görbék
Idő
Költsé
gBCWS(Tervezettmunkatervezettköltsége)
Ütemterveltérés
CV Költségeltérés
ACWP(Elvégzettmunkaténylegesköltsége)
BCWP(Elvégzett
munkatervezettköltsége)
Aktuálisdátum
Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Mérföldkövek
Egy projekt megvalósítása valójában számos kisebb részprobléma megoldását is jelenti. E feladatcsoportok szakaszolják is a projektfolyamatot, és ezzel azonos időben lehetőséget biztosítanak a menedzsment és a kontrolling számára, hogy a projektfeladatok kivitelezése közben is ellenőrizni tudják a munka előrehaladását.
A projektek természetes megvalósítási fázisaihoz tartozó „jelzőbójákat” a projekt MÉRFÖLDKÖVEINEK nevezzük. A mérföldkövek kialakítása legtöbbször a következő kulcsfontosságú eseményekhez valamelyikéhez kötődik:
• a folyamat fontosabb fázisainak lezárása;
• döntő fontosságú egyedi események tervezett bekövetkezte;
• fontosabb döntési pontok;
• elszámolási periódusok;
• a projekt tervezett és/vagy tényleges befejezésének időpontja.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Indikátorok
Az indikátor – bármely területen is alkalmazzák – valamilyen folyamatra, ill. annak eredményére vonatkozó jelzőérték. Konkrét számmal próbál bemutatni egy állapotot, illetve összefüggéseket keres bizonyos folyamatok között. Az indikátor, más néven mutató egy olyan szám, aminek segítségével egy cél elérésének szintjét lehet szemléltetni. A projekten belüli tevékenységnek is megvannak a maga indikátorai.
Milyen egy jó projektindikátor? Először is összefügg a projektcélokkal. Már a célok megfogalmazásánál célszerű indikátorokban gondolkodni, így könnyebben azonosítható egy célról annak megfelelő volta. A projektindikátorok iránti elvárásokat külön indikátor-kritériumrendszerek is megfogalmazzák (SMART, QQTTP).
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Indikátor kritériumrendszerek: SMART
A projekt által elérendő célokat és indikátorokat is öt minőségi kritériummal tudjuk leírni. Ezek jelölésére használja a projektmenedzsment szaknyelv a SMART kifejezést.
• (S)pecific – specifikus, vagyis pontosan körülírt
• (M)easurable – mérhető
• (A)chievable/Available – megvalósítható, ésszerű, elérhető, hozzáférhető
• (R)elevant/Reliable – releváns, vagyis a témához tartozó
• (T)ime-bound/Timely – időtartamhoz kötött célokat kell megfogalmaznunk ahhoz, hogy célirányosan és eredményorientáltan cselekedjünk.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Indikátor kritériumrendszerek: QQTTP
A QQTTP-kritériumrendszer a SMART-nál specifikusabb, a fejlesztési tevékenységekhez jobban kötődő elvárásokat fogalmaz meg. A SMART az információ minőségével általában foglalkozik, a QQTTP pedig az információ tartalmával. A QQTTP szintén a megfelelő angol szavak kezdőbetűiből áll össze; ezek szerint az ideális indikátornak a következő kérdésekre kell választ adnia:
• Mennyit? (Quantity – mennyiség): az indikátor által leírt jellemzőben bekövetkezett mennyiségi változás; például a megépült utak hossza kilométerben, a munkanélküliségi ráta csökkenése százalékpontban vagy a felhasználásra került pénzügyi erőforrások forintban.
• Mit? (Quality – minőség): az indikátor által leírt jellemző pontos definiálása szükséges, tehát például a megépült utak rangja és minősége, a megszerzett szakképesítések egzakt besorolása.
• Mikor? (Time – idő): mely időszakban következett be a változás a leírt jellemzőben.
• Kinek? (Target group – célcsoport): meg kell határozni a leírt jellemző célcsoportját képező kedvezményezetteket.
• Hol? (Place – hely): az indikátornak szintén be kell számolnia az adott jellemző térbeli, földrajzi elhelyezkedéséről, például mely városokban, térségekben, régióban stb. következett be vagy értelmezhető a változás.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Indikátor típusok
A mutatók olyan tényeket számszerűsítenek, amelyek a projektek nyomon követésére (monitoring) vagy értékelésére alkalmasnak minősülnek. Az indikátorok típusai a projektek egyes szintjeihez kapcsolódnak:
• Forrás- vagy inputmutatók
• Kimenet- vagy outputmutatók
• Eredménymutatók (közvetlen, azonnal jelentkező hatás)
• Hatásmutatók (közvetlen és közvetett, jellemzően később jelentkező hatások)
A forrás- vagy inputmutatók a projekt költségvetésére vonatkoznak. Számszerűsítve rögzítik a projektet megvalósítók által igénybe veendő eszközöket, jellemzően pénzeszközöket.
A kimenet- vagy outputmutatók a tevékenységekre vonatkoznak, mivel számszerűsítik a tevékenységek nyomán létrejövő közvetlen eredményeket. Ezek jellemzően fizikai elemeket mérnek (pl. megépített út hossza, képzések száma).
Az eredménymutatók a projekt azonnali és közvetlen hatásaira vonatkoznak. A közvetlen résztvevőket, illetve igénybevevőket érintő változásokról nyújtanak információt. Ezek egyaránt lehetnek fizikai mutatók (pl. az utazási idő csökkenése,a kiképzett emberek száma) vagy pénzügyi mutatók (pl. a szállítási költségek csökkenése).
A hatásmutatók a projekt olyan következményeire utalnak, amelyek jellemzően közvetlenül és hosszabb időtávon jelentkeznek. A hatások bekövetkezése szinte kivétel nélkül a projekten kívül álló tényezőktől is függ (pl. munkahelyteremtés, profitnövekedés). Egy projekt hatásainak mindig illeszkednie kell az adott program/prioritás/intézkedés célkitűzéseihez, és ennek egyértelműen meg kell jelennie az indikátorok meghatározásakor.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Indikátor típusok - Példák
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A projekt ellenőrzése a kivitelezés során (projektkontrolling)
Meg kell határozni az ellenőrzés gyakoriságát, értékelésre kerül az ütemezés, a határidők és a költségek.
Az aktuális és a tervezett állapot összehasonlítása.
Dönteni kell a szükséges intézkedésekről az eltérések alapján.
99Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Kockázatmenedzsment
100
Kockázatmenedzsment
Kockázatnak minősül minden olyan tény, hatás, rendszerfunkció, összefüggés stb., amely a projekt sikeres megvalósulását gátolja, kritikus esetben lehetetlenné teszi.
„Ami elromolhat, az el is romlik”
(Murphy)
101Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
KockázatmenedzsmentA kockázatok lehetnek:külső kockázatok, pénzügyi kockázatok, tevékenységből fakadó kockázatok, emberi erőforrással kapcsolatos kockázatok.A kockázatmenedzsment lényegében két tényezőből áll:a kockázati tényezők felismeréséből és elemzéséből (Risk Identification, Risk Analysis),a kockázati tényezők kezeléséből.
102Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A kockázati tényezők felismerése és elemzése
A kockázat megítélésekor kétféle adatot kell megnézni:
a kockázat fokát; Mennyire valószínű?
az adott tényező kockázata milyen súlyozással szerepel a projekt teljes kockázatának megítélésekor; Milyen súlyos következményekkel jár?
103Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A kockázati tényezők kezelése
A kockázatelemzés során beazonosított kockázati tényezőket az alábbi sorrendben célszerű megvizsgálni:
1. nagy hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők;
2. nagy hatású, kisebb bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők;
3. kisebb hatású, nagy bekövetkezési valószínűségű kockázati tényezők.
104Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Dokumentáció, zárás
105
Projekt nyilvántartási rendszer - PNYR
Projekt Nyilvántartási Rendszer (PNYR): a projekt nyilvántartása során minden olyan egyedi azonosításra szolgáló adatot meg kell adni, mely egyértelműen és összetéveszthetetlenül meghatározza a projektet. A PNYR feladata, hogy a szervezeti egységek által indított projektek nyilvántartását végrehajtsa. További feladata, hogy a projekthez kapcsolódó nyilvántartó, elszámoló, lekérdező információs rendszerek részére – vagyis minden olyan esetben, amikor a projekt, mint meghatározó adat szerepel – a projekthez tartozó adatokat rendelkezésre bocsássa.
• A projektazonosító egy lehetséges felépítése: ÉÉÉÉ-X-NNNN-SSS, ahol:
• ÉÉÉÉ: a projektindítás éve;
• X lehet „K” vagy „B” vagy „V”: jelzi a projekt típusát (külső, belső, vegyes);
• NNNN: sorszám, mely minden évben újrakezdődik;
• SSS: lehet a szervezeti egység kódja.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A projektindító dokumentáció (PID)
Tartalmazza:
• Az üzleti ötlet vagy szükséglet leírását, melyet a projekttel oldunk meg, és a projekt megrendelőjét
• A projekt kulcsfontosságú követelményeit és korlátait
• A projekt eredményeit és annak használóit
• A projekt WBS struktúráját
• A projekt hálótervét
• A projekt időtervét
• A projekthez szükséges források tervét
• A projekt költségeinek tervét
• A projekt finanszírozásának tervét
• A projektet kivitelező szervezet leírását, a kompetenciák és felelősségek meghatározásával
• A projekt kockázatainak meghatározását és azok elhárításának módját
• A projekt-kivitelezés ellenőrző rendszerének meghatározást
107Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Projektdokumentáció
• Teljes körű beszerzési terv, amennyiben a projektben különféle munkák, szolgáltatások, beszerzéséről kell gondoskodni.
• Megvalósítási terv, amely részletesen felsorolja a tennivalókat, és megadja a legfrissebb teljesítési határidőket.
• Mutatók és mérföldkövek felsorolása.
• A projektről készült jelentések (projektközi jelentések, zárójelentések), ezt a projekttámogatás kifizetésének kiváltásához kell elkészíteni.
• Helyszíni szemlék; egy-egy látogatás alkalmából készül a projekthez tartozó tevékenységek helyszínén, a projekt teljes körű megismerése céljából.
A pénzügyek alakulásának folyamatos megfigyelése alapvető fontosságú a projektek megvalósítása során. A pénzügyi monitoring dokumentálási eszközei:
• Könyvelés – amely lehetővé teszi a projekt finanszírozási forrásainak és a megállapodásban foglalt időszak alatt a projekttel kapcsolatban felmerülő költségek beazonosítását és elkülönítését az intézmény egyéb bevételeitől és költségeitől.
• A pénzforgalmi kimutatás a projekt likviditási helyzetének folyamatos, naprakész nyomon követését segíti.
• A tényadatok rendszeres összevetése a cash flow előrejelzéssel, minimum havonta.
• A cash flow (készpénz) aktualizálása.
• Időszaki (pl. negyedéves, féléves) jelentés készítése, összevetése a költségtervvel.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
A projekt zárása
Projekt átadása
Projekt értékelése
109Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt átadása
A projektcsapat utolsó teendője a projekt eredményének átadása a megrendelőnek.
Átadási teendők:
bevonás,
egyeztetés,
elvárások tisztázása.
110Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt értékelése
1. a határidőkkel és az időtervekkel kapcsolatos,
2. a költségekkel és a költségtervekkel kapcsolatos,
3. a projekt eredményével kapcsolatos,
4. a projektben közreműködőkkel kapcsolatos,
5. a kommunikációval kapcsolatos,
6. a módszerekkel kapcsolatos értékelő szempontok.
7. A projekttel kapcsolatos összbenyomás értékelése.
111Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
A projekt zárójelentése
• A projekt megvalósított céljainak felsorolása.
• Annak felsorolása, hogy mit valósítottak meg, mit nem, és miért nem.
• Jelentés a terv realizálásáról(idő, források, költségek, pénz).
• A projektmenedzser jelentése, a projekt eredményei terén való lehetséges további munkára, illetve hasonló projektek megvalósítására vonatkozó javaslatokkal.
112Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Nyilvános bemutatások
Először elgondolkodni azon, mi a fontos, mit szeretnénk a nyilvánosság felé üzenni,
rövid és világos üzenetek kialakítása,
a bemutatásnál használjuk audiovizuális segédeszközöket(írásvetítő, számítógép, projektor),
amennyiben van rá lehetőség, készítsünk rövid nyomtatott tájékoztató, amit a bemutató előtt kioszthatunk.
113Nagy Zsolt: Projektmenedzsment
Fogalmi áttekintés
• ALAPELVEK: A projekt alapelvei közé soroljuk a célrendszert, a korlátozott erőforrásokat, a határidőket, a komplexitást és az egyediséget, illetve a (projekt)szervezeti kereteket.
• CÉLRENDSZER: A projektnek van egy pontosan meghatározott, világos célja, amely kifejezi, mit akarunk csinálni, valamint hogy kiknek és miért fontos a megvalósítása. Egy projekt több célt is kitűzhet, ezek egymásra épülő összességét nevezzünk célrendszernek.
• HATÁRIDŐK: Minden projektnek van kezdési és zárási időpontja. A projektfolyamat kézben tartását segíti az idő kezelése, amelynek segítségével ütemezzük az egyes feladatokat, hozzájuk rendelve a szükséges erőforrásokat. A leggyakrabban alkalmazott időütemezési módszer a Gantt-diagram.
• HATÓKÖR (angolul scope): Meghatározza, hogy a projektnek mi a feladata, milyen végeredményeket kell a projektnek előállítania, beleértve a végeredmény minőségét is. A hatókör egyben kijelöli, hogy mivel nem kell a projektnek foglalkoznia, ezeket hatókörön kívül eső (out of scope) feladatoknak nevezik.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Fogalmi áttekintés
• KOMPLEXITÁS ÉS EGYEDISÉG: Minden projekt valamilyen egyedi terméket hoz létre, ami addig még nem volt. A projektben végzett feladatok egymásra épülnek és összetettek.
• KORLÁTOZOTT ERŐFORRÁSOK: A projektekben minden olyan emberi vagy tárgyi eszközt ide értünk, ami szükséges a projekt megvalósításához, költségbe kerül és a felhasználásuk korlátozott.
• MINŐSÉG: A fogalom alatt általában az elvárásoknak való megfelelés mértékét értjük. Például egy projekt mennyire követi a projekt végrehajtása alatt a folyamatokban meghatározott eljárásokat, dokumentációs és kommunikációs szabályokat, illetve milyen mértékben tér el azoktól.
• PROJEKT: Minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei meghatározottak és egy adott eredmény (cél) elérésére irányul.
• PROJEKTCIKLUS: Lényegében a stratégiaorientált folyamat koncepcionális keretét adó ábrázolásmód és a folyamatra vonatkozó leírás, amely egymásra épülő szakaszokból áll, ezek a projektkialakítás (indítás), projekttervezés (odaítélés), megvalósítás és zárás.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Fogalmi áttekintés
• PROJEKTMENEDZSMENT-HÁROMSZÖG: Ahol a háromszög egy-egy oldala a projekt korlátjainak egyike (idő, költség és hatókör). Lényege, hogy lehetetlen megváltoztatni a háromszögnek csak az egyik oldalát: ha az egyik oldal változik, az kihat a többire is. Így például nagyobb hatókört (terjedelmet) csak nagyobb költség- és/vagy időráfordítással lehet megvalósítani, rövidebb határidő magasabb költségeket és csökkentett hatókört jelenthet, a szűkös költségvetés pedig hosszabb végrehajtást és csökkent terjedelmet.
• PROJEKTMENEDZSMENT: Magának a projekt folyamatának a vezetése, irányítása, szervezése, amely egyrészt az erőforrásokat, másrészt a módszertani és technikai eszközöket a cél elérésére összpontosítja.
• PROJEKTMUNKA KORLÁTAI: Ide tartoznak az idő, költség, hatókör, minőség, ügyfél elégedettsége, kockázat.
• PROJEKTSZEMLÉLETŰ GONDOLKODÁS: Olyan gondolkodási mód, amely szisztematikusan felépülő logikai rendszerrel segíti az eredményességet és a több szempontot kezelni képes szimultán megközelítést. A projektorientált szemlélettel bíró ember eredményorientáltan cselekszik, kreatívan viszonyul környezetéhez, előszeretettel használ vizuális módszereket, és hatékonyan képes másokkal csoportban együtt dolgozni.
• PROJEKTSZERVEZET: Egy adott feladat megoldására létrejött csoportosulás, amelynek munkatársi gárdája nem feltétlenül munkahely szerint, hanem az adott feladat célkitűzései alapján szerveződik. A munkát kisebb projektek esetében egyetlen személy, a projektkoordinátor, nagyobb projekteknél egy gazdasági és szakmai vezetőkből álló csoportot, a projektmenedzsment irányítja.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
Fogalmi áttekintés
• PROJEKTTEAM (projektcsapat, projektcsoport): A munkacsoportban együtt végzett munkaforma, a projektben együtt dolgozó szereplők szoros együttműködésére utal.
• STAKEHOLDEREK: Azon személyek, csoportok és szervezetek, akik (amelyek) valamilyen módon befolyásolják vagy befolyásolhatják egy projekt(szervezet) céljainak megvalósulását.
• SZERVEZET: A kitűzött projektcélokhoz tervezzük meg a szükséges folyamatokat és a folyamatokhoz alakítjuk ki az optimális projektszervezetet.
• VISSZAFORDÍTHATATLANSÁGI PONT (Point of No Return): A projekt azon pontja, ahol a nem szerződésszerű teljesítésből származó veszteségek elkerülése miatt a szervezetnek ekkor már jobban megéri befejezni a projektet, mint visszalépni attól.
Garaj Erika (2012): Projektmenedzsment, Edutus Főiskola,
Elérhető: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0017_35_projektmenedzsment/index.html
KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!
118
Recommended