ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE - Udir · endringsledelse ledelse av planlagt endring....

ORGANISASJONSENDRING OG ENDRINGSLEDELSE

LEDELSE AV PLANLAGT ENDRING

PLANLAGT ENDRING

• BASERT I EN PROBLEMFORSTÅELSE («NOE BØR GJØRES»)– HØYERE MOTIVASJON, BEDRE KUNNSKAPER, LAVERE

«DROP-OUT»• PROBLEM KAN LØSES GJENNOM PLANLAGTE

TILTAK («DETTE ER STRATEGIEN»)– MER VARIERT UNDERVISNING, BEDRE KLASSELEDELSE

• INNEBÆRER ENDRET ATFERD BLANT ORGANISASJONENS MEDLEMMER– SAMARBEID, KUNNSKAPSDELING

ORGANISASJON

OPPGAVE

TEKNOLOGI/RESSURSER

MENNESKER

ORGANISASJONSENDRING

• KJERNEN I ORGANISASJONER ER MENNESKER• GJELDER SPESIELT I ORGANISASJONER SOM

DRIVER MED «KOMPLEKS TJENESTEYTING»• ORGANISASJONSENDRING = Å FÅ MENNESKER

TIL Å HANDLE ANNERLEDES ENN FØR• ATFERDSENDRING

LOGIKK I PLANLAGT ENDRING

PROBLEM/MULIGHET

LØSNING/VIRKEMIDLER

MÅL/KRAV

MÅLING/EVALUERING

IVERK-SETTING

UTFORDRING 1: ULIKE VIRKELIGHETSFORSTÅELSER

• ORGANISASJONER SOM SOSIALE SYSTEM –BESTÅENDE AV MENNESKER

• ET MANGFOLD AV SYNSPUNKTER, OPPFATNINGER OG MENINGER

MANGFOLD

• MAN SER «ULIKE VIRKELIGHETER»– ULIKE ARBEIDSSTEDER– ULIKE JOBBER/OPPGAVER– ULIKE NIVÅER

• MAN SER «VIRKELIGHETEN ULIKT»– ULIK BAKGRUNN– ULIKE PRIORITERINGER

FORTOLKNING

DRIVKREFTERSLIK DE ”ER”

DRIVKREFTERSLIK DE

OPPFATTESFORTOLKNING

UTFORDRING 2: KAUSALITET

• GÅR PÅ VALG AV TILTAK• UKLAR KAUSALITET• IKKE: HVIS X, SÅ Y• MEN: HVIS X, SÅ MULIGENS Y• I TILLEGG ENDRES KAUSALE RELASJONER

OVER TID

UTFORDRING 3: ULIKE INTERESSER

• KAN VÆRE ENIGE I VIRKELIGHETSBESKRIVELSE• MEN KAN LIKE ELLER MISLIKE DEN I ULIK

GRAD• DET SOM ER RIKTIG FOR ORGANISASJONEN

TRENGER IKKE VÆRE GODT FOR DEN ENKELTE• UENIGHET BASERT I INTERESSER

UTGANGSPUNKT

– FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV VIRKELIGHETEN (BEHOVET FOR ENDRING)

– FLERE ULIKE OPPFATNINGER AV SAMMENHENG MELLOM TILTAK OG EFFEKT

– IKKE NØDVENDIGVIS SAMSVAR MELLOM ORGANISASJONENS MÅL OG GRUPPERS/INDIVIDERS MÅL

PLANLAGT ENDRING

• ET ENDRINGSINITIATIV SOM KOMMER FRAN «NOEN»

• INITIATIV = AKSJON• ENDRINGSINITIATIV VIL DERMED BLI MØTT

MED REAKSJONER FRA DEM SOM FORVENTES Å ENDRE SEG

VANLIGE REAKSJONER

• AKTIV OPPSLUTNING/ENGASJEMENT– ”KJEMPEBRA!”

• (PASSIV) AKSEPT– ”OK, DA”

• APATI OG LIKEGYLDIGHET– ”BOHICA”

• PASSIV MOTSTAND– ”IKKE REGN MED MEG”

• AKTIV MOTSTAND– ”IKKE F….”

MOTSTAND VS OPPSLUTNING

• OPPSLUTNING LIKE VANLIG SOM MOTSTAND• MACHIAVELLI – ”REFORMATOREN MÅ REGNE

MED KAMP MED SINE MOTSTANDERE, …• …OG KUN LUNKEN STØTTE FRA SINE

TILHENGERE”• MOTKREFTER (OPPLEVES) OFTE STERKERE

ENN OPPSLUTNING

DRIVKREFTER OG MOTKREFTER

ENDRINGDRIVKREFTER MOTKREFTER

HVORFOR MOTSTAND?

Å FORSTÅ MANGFOLDET I BEVEGGRUNNER

ULIKE ÅRSAKER TIL MOTSTAND

• MOTSTAND MÅ HÅNDTERES• «SYMPTOMET» (MOTSTAND) HAR OFTE ULIKE

ÅRSAKER• ULIKE ÅRSAKER MÅ HÅNDTERES PÅ ULIKE

MÅTER

ÅRSAK• FAGLIG UENIGHET• ANGST• SOSIALE BÅND BRYTES• PSYKOLOGISKE

KONTRAKTER BRYTES• FØLELSESMESSIG TAP• SYMBOLSK ORDEN ENDRES• TAP AV GODER• DOBBELTARBEID• NYINVESTERING KREVES

• TAP AV REELL MAKT

HÅNDTERING

• ARGUMENTASJON• FORKLARE/BEROLIGE• BYGGE NETTVERK• GI TID TIL REFORHANDLING

OG NYUTVIKLING• «OVERGANGSRITUALER»• STATUSBEARBEIDING• KOMPENSASJON• TILFØRE RESSURSER• OPPMUNTRE/LEGGE TIL

RETTE• FORHANDLING

DEN POSITIVE MOTSTANDEN

• ET TEGN PÅ ENGASJEMENT• EN PROSESS DER ULIKE SYNSPUNKTER BRYNES

(RASJONALITET)• KAN HINDRE ”DUMME” ENDRINGSFORSØK• TID OG ROM FOR REFLEKSJON • LIKEVEL – MOTSTAND ALLTID ET PROBLEM

FOR ENDRINGSAGENTER

ENDRINGSLEDELSE

OPPTINING OG GJENNOMFØRING

ENDRING

OPPTINING, ENDRING, NEDFRYSING

OPPTINING NEDFRYSING

OPPTINING

• SKAPE ENDRINGSVILLIGHET• JO STERKERE ENDRINGSVILLIGHET LEDEREN

EVNER Å SKAPE…• …DESTO ENKLERE Å GJENNOMFØRE ENDRING• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER

«VIKTIG»(«URGENCY»)• SKAPE EN FELLES AKSEPT FOR AT ENDRINGEN ER

«RIKTIG» (KAUSALITET)• SKAPE EN FELLES OPPFATNING AV AT ENDRINGEN

ER «GOD» (ULIKE INTERESSER)

«VIKTIG»

• KONTINUERLIG ARGUMENTASJON OM HVORFOR ENDRING ER NØDVENDIG

• SAMMENLIGN MED ANDRE (NÅTID)• SAMMENLIGN UTVIKLING OVER TID (FORTID)• TEGN BILDER AV HVA SOM KAN SKJE HVIS

ENDRING IKKE FINNER STED (FREMTID)

«RIKTIG»

• EKSPLISER KAUSALE MEKANISMER OG SAMMENHENGER

• PROBLEM – VIRKEMIDDEL – RESULTAT• FORSKNINGSBASERT («FORSKNINGEN

VISER…»)• EKSEMPELBASERT («ANDRE HAR GJORT….»)

«GOD»

• VÆR KONKRET MED HENSYN TIL HVORDAN ULIKE GRUPPER BLIR PÅVIRKET AV ENDRING

• HVEM MÅ ENDRE SEG (MYE)• HVEM SKAL IKKE ENDRE SEG SÆRLIG• IKKE MAKSIMER ANGST!• TENK PÅ KOMPENSASJONER FOR GRUPPER

SOM «RAMMES»

KOMMUNIKATIV LEDELSE

• «VIKTIG, RIKTIG OG GOD» KOMMUNISERES KONTINUERLIG

• I MØTER• MELLOM KOLLEGER• OVER MATPAKKA• PRIVAT• DEN EFFEKTIVE ENDRINGSAGENT MENER SELV

AT ENDRINGEN ER VIKTIG, RIKTIG OG GOD

ENDRINGSLEDER SOM OVERSETTER

• ENDRINGSINITIATIV OFTE «KONTEKSTUAVHENGIGE» (REFORMER)

• ENDRINGSAGENTEN MÅ KONTEKSTUALISERE• «OVERSETTE» ENDRINGEN TIL DEN SPESIFIKKE

SKOLEN/KOMMUNEN/LANDSDELEN

OPPTINING – USIKKERT UTFALL

• FORTOLKNING ER ET USIKKERT PROSJEKT• FORSØK PÅ Å FREMSTILLE «VIKTIG, RIKTIG OG

GODT» KAN VIRKE MOT SIN HENSIKT• OPPTINING KAN MISLYKKES…• …ELLER BARE DELVIS LYKKES

REAKSJONER PÅ OPPTINING

OPPTINING

STERK MOTSTAND

STERK OPPSLUTNING

«ENDRINGSSONE»

«INERTIA-SONE»

GODE ENDRINGSLEDERE

• ER GODE TIL OPPTINING• OG GODE TIL Å LEGGE TIL RETTE FOR AT

MENNESKER SOM ØNSKER Å ENDRE SEG FÅR MULIGHETEN TIL DET

• MEN BEHERSKER OGSÅ ET BREDT REPETOAR AV TILTAK HVIS OPPTINING IKKE LYKKES

• OG ER GODE TIL Å TVINGE IGJENNOM LØSNINGER PÅ TROSS AV MOTSTAND

TO ULIKE ENDRINGSSTRATEGIER

• STRATEGI «O»– LEGGE TIL RETTE FOR ENDRING– MULIGGJØRE ENDRING

• STRATEGI «E»– TVINGE IGJENNOM ENDRING– TROSS MOTSTAND

HVA MENES MED STRATEGI?

1. HVA ER FOKUS OG HOVEDMÅL FOR ENDRINGEN?2. HVILKE TILTAK GIS STØRSTE VEKT?3. HVORDAN SEKVENSIERES PROSESSEN?4. HVORDAN ORGANISERES PROSESSEN?5. HVA ER LEDELSENS ROLLE?

STRATEGI 0

1) HOVEDMÅL: KONTINUERLIG UTVIKLING OG FORBEDRING

• UTVIKLE DEN ENKELTE MEDARBEIDER• UTVIKLE GRUPPER OG SAMARBEID• SKAPE EN KULTUR (”KLIMA”) FOR

INNOVASJON OG FORBEDRINGER - SKOLENIVÅ• INDIVIDUELL OG ORGANISATORISK LÆRING

2) TILTAK OG VIRKEMIDLER

• FOKUS PÅ MENNESKER, RELASJONER OG KULTUR• INDIVIDRETTET:

– UTDANNING/OPPLÆRING (KUNNSKAP)– FERDIGHETSTRENING (MESTRING AV SITUASJONER,

LYTTING, O.L.)

• GRUPPERETTET:– SOSIALE FERDIGHETER (KOMMUNIKASJON, FELLES

PROBLEMLØSNING, M.M.)– FELLESSKAPSTILTAK (KURS, REISER, SEMINARER, RAFTING,

PUBRUNDER, OSV.)

3) SEKVENSIERING

• INKREMENTALISME• EN RASJONELL PROSESS DER MAN SETTER

MÅL, OG DERNEST BRUKER MANGE SMÅ SKRITT FOR Å KOMME DIT

• ”DE SMÅ SKRITTS METODE”• PRØVING OG FEILING INNENFOR EN RAMME

INKREMENTELL UTVIKLING

tid

Endringensomfang

VISJON

resultat

resultat

resultat

resultat

4) ORGANISERING

• ”BOTTOM-UP”• BRED DELTAKELSE I HELE PROSESSEN, FRA

KARTLEGGING AV PROBLEMER TIL IMPLEMENTERING AV LØSNING

• ”DYP” DELTAKELSE MED DELEGERT ANSVAR• STOR GRAD AV DELEGERING OG SELVSTYRE (”DELVIS

SELVSTYRTE GRUPPER”)• INDRE MOTIVASJON

5) LEDELSENS ROLLE

• SETTE EN VISJON, ET (VAGT) BILDE AV HVOR MAN SKAL

• DELEGASJON, LOKAL AUTONOMI• STØTTENDE LEDELSE• ÅPNER FOR EKSPERIMENTERING («LETTERE Å

FÅ TILGIVELSE…»)• «MANAGEMENT BY WALKING AWAY»

STRATEGI «E»

1) HOVEDMÅL: FORBEDRE (KVANTITATIVT) RESULTAT

• FOKUS PÅ KVANTITATIVE INDIKATORER (KARAKTERER, RESULTATER, TIDSBRUK, ØKONOMI)

• HISTORISK FOKUS – SAMMENLIGNE MED TIDLIGERE

• ”BENCHMARKING/BEST PRACTICE” –SAMMENLIGNE MED ANDRE

2) TILTAK OG VIRKEMIDLER

• FORMELLE ELEMENTER• STRUKTUR

* ARBEIDSDELING/OPPGAVER* BESLUTNINGSMYNDIGHET

• PROSESSER* RUTINER OG PROSEDYRER

3) SEKVENSIERING: LINEÆR PROSESS

• UTGANGSPUNKT: PROBLEMANALYSE (F.EKS. SWOT-ANALYSER)

• MÅL DEFINERES• STRATEGI – DELMÅL KLARGJØRES• MILEPÆLER DEFINERES• MÅLEPUNKTER FASTLEGGES• SANKSJONER DEFINERES

4) ORGANISERING: «TOP DOWN»

• FORMELL LEDELSE HELT SENTRAL• ANALYSE OG TILTAK UTVIKLES AV LEDELSEN• LEDER/LEDERTEAM LAGER PLAN FOR

GJENNOMFØRING• LEDELSEN MOBILISERER RESSURSER FOR Å KUNNE

GJENNOMFØRE• ATFERDSENDRING GJENNOM TRUSLER OM

STRAFF/LOVNAD OM BELØNNING

5) LEDELSENS ROLLE

• ANALYSERER MAKTFORHOLD – EGEN OG ANDRES MAKTBASER

• DANNER ALLIANSER, KNYTTER KONTAKTER• DEFINERER VIKTIGE «SLAGPLASSER», «KAMPER»

OG «BROHODER»• GIR ORDRE OG RETNINGSLINJER• OVERVÅKER PROSESSENS FORLØP (AVVIK)• LEGITIMERER SANKSJONER I TILFELLE AVVIK

(INCENTIVER)

HVILKEN STRATEGI ER BEST?

• STRATEGI MÅ TILPASSES SITUASJONEN– SELVE PROBLEMET SOM ENDRINGEN SKAL LØSE– GRAD AV OPPSLUTNING/MOTSTAND– TID

• STRATEGIER KAN (TIL EN VISS GRAD) KOMBINERES

IDEALTYPER

STRATEGI E

TOPPLEDELSEMAKTDREVET”HARD”

STRATEGI O

DELTAKELSESAMARBEID”MYK”

ENDRINGENS LEGITIMITET

• BEGGE STRATEGIER ER LEGITIME• ENDRINGSLEDERES «REDELIGHET»• FORSTÅ STRATEGIEN MAN SELV BENYTTER

(KONSISTENS)• FORMIDLE HVA SLAGS STRATEGI SOM

BENYTTES (FORVENTNINGSKLARHET)• FORKLARE HVORFOR DEN BENYTTES

HVA MÅ VEILEDERNE UNDERSTREKE?

• ENDRING = ATFERDSENDRING• UTGANGSPUNKT = ULIKE OPPFATNINGER• AKSEPT FOR AT MOTSTAND ER NORMALT• FORSTÅ ULIKE GRUNNER TIL MOTSTAND OG

AT DISSE MÅ HÅNDTERES ULIKT• BRUKE TID TIL «OPPTINING» – HER ER FAG

SÆRDELES VIKTIG• FORMIDLE ULIKE STRATEGIER FOR ENDRING