Panorama Gerencial

Bia Simonassi 2015

GERENCIAL Panorama

Teoria das Organizações

Esta  car(lha  faz  parte  do  material  didá(co  da  disciplina  “Teoria  das  Organizações  e  os  Processos  Gerenciais”,  do  curso  de  pós-­‐graduação  “Gestão  da  Comunicação”,  

promovido  pelo  CEUB  nos  dias  21,  27  e  28  de  fevereiro  de  2015.  Professora  Bia  Simonassi  

CARTILHAS  SUGERIDAS  

hOp://issuu.com/treebookgallery/docs  

bia.simonassi@gmail.com  

treebookgallery.blogspot.com.br  

OBJETIVO  DA  DISCIPLINA  

Conhecer  os  an(gos  e  os  novos  modelos  gerenciais.  

BIBLIOGRAFIA  BÁSICA  

BIBLIOGRAFIA  COMPLEMENTAR  

METODOLOGIA  

TEORIA  ILUSTRADA  (carJlhas  e  vídeos)  

EXERCÍCIOS  DE  FIXAÇÃO  

CONTEÚDO  DESTA  CARTILHA    1.  Conceito  de  Administração  e  Gestão  2.  Escolas,  Expoentes  da  Administração  e  seu  Legado  3.  As  Organizações  do  Passado  e  a  Organização  do  

Terceiro  Milênio  4.  Da  Revolução  Industrial  à  Revolução  Digital  5.  Conceito  de  Organização,  Empresa  e  Corporação  6.  Tipos  e  Perfil  das  Organizações  e  dos  Gestores  7.  Enfoque  Sistêmico:  Gestalt,  Ciberné(ca,  Teoria  de  

Sistemas  8.  Conceito  de  Sistemas,  Complexidade,  Redes,  

Sinergia  9.  Conceito  de  Planejamento,  Estratégia  e  Pensamento  

Estratégico  10.  Matriz  SWOT  e  Tipos  de  Estratégia  11.  Ciclo  PDCA  de  Melhoria  Conlnua  12.  Planejamento  e  Gestão  de  Projetos  

Administração,  gestão,  gerência  e  gerenciamento  são  sinônimos.  

A  administração  é  uma  ciência  social  que  nasceu  com  a  Revolução  Industrial.  

Nasceu  da  engenharia:  os  primeiros  administradores  eram  engenheiros.  

Em  1881,  foi  fundada  a  primeira  faculdade  de  administração.  

Taylor  é  considerado  o  “Pai  da  Administração  Cienlfica”.  

Assim  como  Peter  Drucker  é  “Pai  da  Administração  Moderna”.  

A  produção  humana  deixou  de  ser  artesanal  e  a  gestão  se  profissionalizou.  

Desde  então,  o  modo  de  administrar  as  organizações  evoluiu  muito.  

Administrar  é  o  processo  de  tomar  decisões  sobre  obje(vos  e  recursos.  

O  papel  da  administração  é  assegurar  a  eficiência  e  a  eficácia  da  organização.  

Eficácia  significa  que  a  organização  cumpre  seus  obje(vos.  

Eficiência  significa  que  ela  u(liza  sustentavelmente  seus  recursos.  

As  organizações  existem  para  atender  às  necessidades  das  pessoas.  

Elas  podem  ser  públicas,  privadas  ou  do  terceiro  setor  (OSCIPs  ou  ONGs).  

OSCIP    

PÚBLICO  PRIVADO  

A  “empresa”  surgiu  com  a  industrialização  da  produção.  

Revolução    Agrícola  

SubsJtuição  do  nomadismo  pela  agricultura  e  pecuária  de  subsistência  

Mão  de  obra  familiar  e  artesãos  

Senhores  feudais,  vassalos,  escravos,  aprendizes,  mestres  de  oYcio  

Clãs  subsistentes,  mestres  e  aprendizes  

Feudos,  corporações  de  oYcio,  oficinas,  primeiras  cidades,  monarquia  

Subsistência,  produção  manual  sob  encomenda,  escambo  e  trocas  

SaJsfação  das  necessidades  sociais,  manutenção  do  status  quo  

Fenômenos  naturais  e  religiosos  

Revolução    Industrial  

SubsJtuição  do  trabalho  humano  por  máquinas  

Classe  operária  numerosa  x  minoria  de  patrões  e  gerentes  

Empregados,  funcionários  

Trabalhador  especializado  

Grandes  estruturas,  centralização,  mecanização,  hierarquia,  burocracia  

Eficiência,  compeJJvidade  

Interesse  da  empresa  e  lucro  do  acionista  

Relógio  de  ponto,  chefia,  metas  

A  organização  do  terceiro  milênio  rompe  alguns  paradigmas  e  cria  outros.  

Revolução    Digital  

Potencialização  das  a(vidades  humanas  por  computadores  e  robôs  

Associações,  profissionais  liberais,  autônomos,  MEI,  contrato  por  projeto  

Colaboradores,  parceiros,  redes,  voluntários,  prestadores  de  serviço  

Grupos  autogerenciáveis,  com  perfis  variados  e  complementares  

Redes,  descentralização,  6  graus  de  separação,  democracia        

Cooperação,  inovação      

É(ca,  responsabilidade  social,  sustentabilidade,  ecoeficiência  

Teletrabalho,  projetos,  liderança  

Revolução    Industrial  

Subs(tuição  do  trabalho  humano  por  máquinas  

Classe  operária  numerosa  x  minoria  de  patrões  e  gerentes  

Empregados,  funcionários  

Trabalhador  especializado  

Grandes  estruturas,  centralização,  hierarquia,  burocracia  

Eficiência,  compe((vidade  

Interesse  da  empresa  e  lucro  do  acionista  

Relógio  de  ponto,  chefia,  metas  

A  administração  passou  por  4  períodos  até  chegar  no  seu  modelo  atual.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

O  foco  gerencial  já  esteve  na  eficiência  do  chão  de  fábrica.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

Já  esteve  no  papel  e  nas  responsabilidades  do  gerente.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

E  já  esteve  no  desempenho  das  pessoas  no  trabalho.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

As  primeiras  escolas  de  administração  simplificam  o  processo  gerencial.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

Porque  a  simplificação  é  condição  para  a  especialização.  

Mas  há  outras  formas  de  administrar,  onde  tudo  depende  de  tudo.  

Onde,  a  simplificação  cede  lugar  à  complexidade.  

A  escola  que  lida  com  a  complexidade  é  a  Teoria  ou  Enfoque  Sistêmico.  

PERCEPÇÃO  ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

A  Teoria  Sistêmica  é  resultado  de  todas  as  demais  escolas  de  administração.  

ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

A  Administração  Cienlfica  de  Taylor  e  Ford  surgiu  no  final  do  século  XIX.  

Seu  foco  era  a  eficiência  produ(va  e  a  racionalização  do  trabalho.  

O  principal  legado  de  Ford  para  a  Escola  Clássica  é  a  linha  de  montagem.  

O  legado  de  Fayol  foi  o  papel  do  gerente  e  o  de  Weber  foi  a  burocracia.  

No  início  do  século  XX,  as  fábricas  se  tornaram  grandes  corporações.    

O  foco  da  gestão  passou  da  eficiência  para  a  compe((vidade  de  mercado.  

DuPont  e  Sloan  criam  o  império  GM  e  as  bases  das  grandes  organizações.  

A  Toyota  inaugura  o  modelo  japonês  de  administração.  

Era  a  Escola  Neoclássica  deixando  seu  legado  para  as  organizações  do  futuro.  

No  final  dos  anos  30/40,  surge  o  Enfoque  Comportamental,  nos  EUA.  

Mo(vação,  liderança,  é(ca  e  cultura  organizacional  eram  tabus  até  então.  

Maslow  estudou  a  mo(vação  humana,  principal  legado  desta  fase.  

Nos  anos  70-­‐80,  dissemina-­‐se  o  padrão  japonês  de  administração.  

A  par(r  dos  anos  80,  o  padrão  dominante  é  a  incerteza  e  a  mudança.  

O  Enfoque  Sistêmico  é  a  resposta  para  um  ambiente  dinâmico  e  complexo.  

Sistema  é  um  todo  complexo.  

Sistema  é  um  conjunto  de  partes  que  interagem.  

Sistema  solar,  social,  de  governo,  judiciário  são  alguns  exemplos.  

Todo  organismo  vivo  complexo  é  um  sistema  (composto  de  sistemas).  

A  organização  é  um  sistema  dentro  de  outro  sistema  (o  mercado).  

Todo  sistema  é  composto  de  entradas,  saídas,  processamento  e  feedback.  

FEEDBACK  

PROCESSO  

ENTRADAS   SAÍDAS  

As  entradas  são  os  recursos  e  as  saídas  são  os  resultados  do  sistema.  

FEEDBACK  

PROCESSO  

ENTRADAS   SAÍDAS  

O  processamento  é  a  transformação  que  o  sistema  executa  nas  entradas.  

PROCESSO  ENTRADAS   SAÍDAS  

FEEDBACK  

O  feedback  é  a  resposta  que  reforça  ou  modifica  o  comportamento  do  sistema.  

FEEDBACK  ENTRADAS   SAÍDAS  

PROCESSO  

A  organização  também  é  um  sistema  que  interage  com  os  ambientes.  

A  atual  concepção  de  “boa”  gestão  se  encontra  no  Enfoque  Sistêmico.  

Os  pilares  do  Enfoque  Sistêmico  estão  na  Administração  Cienlfica.  

TEORIA  DA  

FORMA  (GESTALT)  

TEORIA  GERAL  DOS  SISTEMAS  

CIBER  NÉTICA  

RACIOCÍNIO  INTEGRATIVO  (sinergia)  

OBJETIVO  (ALVO)  AUTOCONTROLE  (feedback  e  ciclo  PDCA)  

COMPLEXIDADE  

INTERDEPENDÊNCIA  DAS  PARTES  

1912   1930   1940  

A  Teoria  da  Forma  explica  como  as  pessoas  percebem  o  mundo.  

Percepção  é  o  resultado  do  uso  dos  cinco  (ou  seis)  sen(dos  humanos.  

“Um  sistema  é  aquilo  que  se  percebe  como  tal.”  

No  século  XIX,  o  Fenômeno  Phi  foi  descoberto  com  a  ajuda  da  fotografia.  

O  movimento  é  uma  propriedade  da  sequência  de  imagens  (sistema).  

E  não  de  alguma  imagem  em  par(cular  (partes  do  sistema).  

“O  movimento  é  uma  ilusão  criada  por  imagens  em  sucessão  rápida.”    

Quando  olham  um  objeto,  as  pessoas  o  enxergam  sistemicamente  (contexto).  

O  ser  humano  nasce  dotado  de  “raciocínio  integra(vo”.  

“As  pessoas  enxergam  os  objetos  e  os  fenômenos  em  seu  conjunto”.  

A  sinergia  indica  que  o  todo  é  maior    e/ou  melhor  que  a  soma  das  partes.  

Todo  sistema  tem  um  obje(vo  e  é  capaz  de  se  organizar  para  alcançá-­‐lo.  

Todo  sistema  é  autocontrolado  (feedback)  para  a(ngir  seu  obje(vo.  

Interdependência:  aquilo  que  afeta  uma  das  partes,  afeta  todo  o  sistema.  

A  complexidade  ques(ona  o  paradigma  analí(co,  linear  e  cartesiano.  

A  complexidade  pode  ser  definida  de  várias  formas.  

INCERTEZAS  

STAKEHOLDERS  

ABRANGÊNCIA  

PORTE  

AMBIENTE  

DIFICULDADE  TÉCNICA  

Redes  e  hierarquia  são  conceitos  em  ebulição  na  Teoria  Sistêmica.  

CENTRALIZADA   MULTICENTRALIZADA   DISTRIBUÍDA  (REDE)  

Paul  Baran  1960  

O  problema  com  a  “descentralização”  é  o  tempo  perdido  com  a  “burocracia”.  

Renato  Analista  Financeiro  

Camila  Analista  de  Marke(ng  

Estratégia  é  palavra-­‐chave.  O  que  é  estratégico  quer  ser  importante.  

A  palavra  vem  do  grego  (strategia)  e  significa  “ap(dão  para  comandar”.  

Sua  e(mologia  está  ligada  ao  ato  de  guerrear  e  ao  contexto  militar.  

Strategos  General  

Stratégema  Ardil  de  Guerra    

StraJá  Expedição  Militar  

Stratégion  Tenda  do  General  

Stráteuma  Exército  em  Campanha  

Um  dos  grandes  estrategistas  da  história  foi  Alexandre,  da  Macedônia.  

O  primeiro  estrategista  foi  o  general  chinês  Sun  Tzu  (544  a  496  a.C.).    

Ele  escreveu  o  clássico  da  estratégia:  “A  arte  da  guerra”,  em  500  a.C..  

O  primeiro  dos  13  capítulos  fala  sobre  estratégia  e  planejamento.  

O  vocábulo  surgiu  na  língua  inglesa,  no  final  do  século  XVII.  

E  significava  “algo  feito  longe  da  visão  do  adversário”.  Oposto  de  tá(ca.  

O  conceito  de  estratégia  muda  com  o  passar  do  tempo.  

CONCEPÇÃO   FORMAL   ANALÍTICO  

MENTAL   VISIONÁRIO  

COLETIVO  NEGOCIAÇÃO  

EMERGENTE  

REATIVO  

ESCOLA  DO  DESIGN   ESCOLA  DO  PLANEJAMENTO   ESCOLA  DO  POSICIONAMENTO  

ESCOLA  DO  APRENDIZADO   ESCOLA  COGNITIVA   ESCOLA    EMPREENDEDORA  

ESCOLA  DO  PODER   ESCOLA  CULTURAL   ESCOLA  AMBIENTAL  

TRANSFORMAÇÃO  

ESCOLA  DE  CONFIGURAÇÃO  

Estratégia  é  um  processo…  

Hoje,  estratégia  diz  respeito  ao  desempenho  organizacional.  

Matriz  SWOT  é  uma  ferramenta  de  planejamento  estratégico.  

O  

S   T  W  

Foi  criada  na  Universidade  de  Stanford,  Califórnia,  nas  décadas  de  60  e  70.  

Trata-­‐se  de  uma  ferramenta  básica  consagrada  e  simples  de  usar.  

SWOT  é  um  acrônimo  para  Strengths,  Weaknesses,  Opportuni(es  e  Threats.  

FORÇAS   AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES   FRAQUEZAS  

STRENGTHS   THREATS  

OPPORTUNITIES   WEAKNESSES  

U(liza  dados  do  ambiente  externo:  oportunidades  e  ameaças,  e...  

...e  dados  do  ambiente  interno  da  organização:  forças  e  fraquezas,...  

Para  definir  qual  estratégia  seguir,  naquele  momento.  

 CRESCIMENTO  

Cr  

 DESENVOLVIMENTO  

De    

MANUTENÇÃO  

Ma    

SOBREVIVÊNCIA  

So  

Na  hora  de  decidir,  o  gestor  se  vale  de  ferramentas  como  a  matriz  SWOT.  

A  decisão  sobre  qual  estratégia  seguir  vai  depender  da  análise  dos  fatos.  

FORÇAS   AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES   FRAQUEZAS  

É  possível  adotar  mais  de  uma  estratégia  simultaneamente.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

Mas  cuidado:  há  estratégias  complementares  e  conflitantes.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

CONFLITA  CO

MPLEM

ENTA

Há  estratégias  que  exigem  inves(mento  para  inovar  e  avançar.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

E  estratégias  que  exigem  austeridade  e  redução  de  recursos.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

Crescer  é  uma  das  alterna(vas,  mas  não  é  a  única.  Pense  nisso!  

 CRESCIMENTO  

Cr  AUMENTAR  

 DESENVOLVIMENTO  

De  DIVERSIFICAR  

 MANUTENÇÃO  

Ma  ESPECIALIZAR  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  DIMINUIR  

“FIM”  DE  

LINHA  

PONTO  DE  

PARTIDA  

Os  (pos  de  estratégias  acompanham  o  ciclo  de  vida  das  organizações.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

Não  existe  estratégia  “certa”,  e  sim  “adequada”  àquele  momento.  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

Quanto  maior  a  sua  capacidade  de  acompanhar  as  mudanças,...  

...maior  será  sua  vantagem  compe((va  e  sua  habilidade  de  surfar  no  mercado.  

Receita  básica  para  aplicar  a  matriz  SWOT  na  sua  organização  ou  empresa.  

SELEÇÃO  dos  fatos  ambientais  relevantes  

POSICIONAMENTO  

dos  fatos  nos  quadrantes  da  matriz  

CONSENSO  sobre  a  posição  e  o  peso  dos  fatos  

na  matriz  

IDENTIFICAÇÃO  da  estratégia  predominante  

naquele  momento  

1   2   3   4  

O  resultado  da  matriz  SWOT  é  um  marco  no  processo  de  planejamento.  

INÍCIO  

Sempre  que  mudarem  os  fatos  do  ambiente,  é  preciso  refazê-­‐la!  

Bem  como  atualizar  todo  o  plano  estratégico  da  organização.  

Porque  quem  fica  parado  é  poste.  O  que  é  vivo  muda  o  tempo  todo...  

EXERCÍCIO  EM  GRUPO  

MODO  DE  USAR:  

 1. Forme  grupos  de  4  pessoas.  Ba(ze  o  grupo  

com  um  nome  e  anote  os  nomes  dos  par(cipantes  em  uma    folha  de  papel.  

2. Leia  as  4  situações  hipoté(cas  apresentadas  e  defina  os  pontos  fortes  e  fracos  do  ambiente  interno  e  as  oportunidades  e  ameaças  do  ambiente  externo.  

3. Escolha  o  (po  de  estratégia  mais  adequado  e  jus(fique  sua  resposta.  

4. Entregue  as  respostas  do  grupo  para  a  professora.  

RONALDO  é  descendente  de  japoneses  e  abriu  uma  frutaria  no  mês  passado,  esgotando  suas  reservas  financeiras  Seus  fornecedores  são  ainda  poucos  mas  bons  e  confiáveis.  A  equipe  é  pequena  e  jovem  mas  está  mo(vada.  A  clientela  já  está  começando  a  aparecer  e  a  comentar  com  os  vizinhos  que  procuram  por  produtos  “diferenciados”,  no  bairro  de  classe  média.  Há  duas  novas  quadras  residenciais  em  construção  nas  redondezas  e  uma  das  vias  foi  interditada,  desviando  o  trânsito  para  a  rua  onde  a  frutaria  está  localizada.  Além  disso,  não  existe  outra  frutaria  em  um  raio  de  500  metros.  

01  

FORÇAS  

FRAQUEZAS  

AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

Em  2007,  ANDRESSA  fundou  uma  escola  elementar  aproveitando  o  boom  da  indústria  da  educação.  De  lá  para  cá,  outras  escolas  elementares  surgiram  e  duas  delas  fazem  concorrência  direta  com  a  sua.  Tanto  que  o  número  de  alunos  começou  a  cair  junto  com  a  receita.  Apesar  de  ser  uma  escola  tradicional,  os  baixos  salários  oferecidos  tem  sucateado  o  quadro  de  professores.  

02  

FORÇAS  

FRAQUEZAS  

AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

A  padaria  do  Seu  JOAQUIM  é  a  melhor  do  bairro.  Tradicional,  vive  cheia,  apesar  da  concorrência  acirrada.  Pudera,  Seu  Joaquim  importou  o  irmão  Manuel  de  Portugal  para  ensinar  a  receita  dos  famosos  pastéis  de  nata,  além  de  outras  iguarias  lusitanas.  O  café  da  manhã  no  balcão  já  virou  ponto  turís(co.  Além  disso,  os  clientes  sempre  reclamam  que  o  mercadinho  mais  próximo  fica  muito  longe  e  não  existe  um  lugar  para  acessar  internet  nas  redondezas.  A  saúde  financeira  da  padaria  vai  bem,  obrigado,  mas  Seu  Joaquim  tem  perfil  conservador  e  não  sai  “gastando  dinheiro  à  tôa”,  não!  

03  

FORÇAS  

FRAQUEZAS  

AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

RODRIGO  acabou  de  assumir  a  gerência  da  empresa  de  reciclagem  da  cidade.  Bem  preparado  e  experiente,  assumiu  o  cargo  porque  o  an(go  gerente  pediu  demissão  e  a  sucessão  era  esperada.  As  contas  da  empresa  não  vão  muito  bem  e  há  previsões  de  cortes.  O  mercado  porém  con(nua  aquecido  e  a  demanda  por  serviços  de  reciclagem  é  cada  vez  maior.  Rodrigo  quer  modernizar  os  equipamentos  e  os  processos  produ(vos  mas  não  há  verbas.  A  boa  nolcia  é  que  um  parceiro  italiano  vem  propondo  abrir  uma  filial  no  Brasil  e  espera  a  resposta  de  Rodrigo.  Oh,  dúvida  cruel...    

04  

FORÇAS  

FRAQUEZAS  

AMEAÇAS  

OPORTUNIDADES  

 CRESCIMENTO  

Cr  OPORTUNIDADES  

 DESENVOLVIMENTO  

De  FORÇAS  

 MANUTENÇÃO  

Ma  AMEAÇAS  

 SOBREVIVÊNCIA  

So  FRAQUEZAS  

DEVER  DE  CASA  

Faça  um  levantamento  de,  pelo  menos,  20  fatos  do  ambiente  interno  e  externo  relevantes  para  a  atual  estratégia  brasileira.  Classifique  os  fatos  quanto  ao  (po  (força,  fraqueza,  oportunidade  e  ameaça).  Posicione  os  fatos  na  matriz  SWOT.  Qual  a  estratégia  predominante  sugerida,  de  acordo  com  a  metodologia  aprendida?  Compare  sua  resposta  com  a  estratégia  do  governo  (PAC  -­‐  Programa  de  Aceleração  e  Crescimento).  Compare  sua  resposta  com  as  dos  demais  colegas.  O  que  pode  ser  concluído,  a  par(r  do  exercício?    

Pensamento  estratégico  é  a  capacidade  da  organização  de  agir...  

...de  maneira  integrada  para  criar  seu  próprio  caminho  (estratégia).  

Pensar  estrategicamente  exige  quebrar  paradigmas  e  enxergar  além  do  óbvio.  

Ligue  os  9  pontos  com  4  retas,  sem  (rar  a  caneta  do  papel.  

Pensar  estrategicamente  é  ver  a  “lógica  oculta”  das  coisas.  

Ligue  os  9  pontos  com  4  retas,  sem  (rar  a  caneta  do  papel.  

Pensar  estrategicamente  é  pensar  fora  do  quadrado.  

É  exercitar  a  capacidade  de  ver  o  mundo  sob  novas  perspec(vas.  

O  Pensamento  estratégico  combina  mais  de  uma  lógica  ao  mesmo  tempo.  

PENSAMENTO  ESTRATÉGICO  

MELHOR  USO  DOS  RECURSOS  DISPONÍVEIS  

RESOLVE  O  PROBLEMA  

POR  COMPLETO  

O  perfil  do  estrategista  combina  duas  capacidades  básicas.  

PLANEJAMENTO  

RealizAÇÃO  

CONHECIMENTO  HABILIDADES  

ATITUDE  

A  organização  que  pensa  e  age  estrategicamente  tem  um  perfil.  

FORMULAÇÃO  (PLANEJAMENTO)  

IMPLEMENTAÇÃO  (RealizAÇÃO)  

CORRIGIR  A  ESTRATÉGIA  MAL  FORMULADA  

MUDAR  A  ATITUDE  DA  ORGANIZAÇÃO  QUE  NÃO  IMPLEMENTA  SUA  PRÓPRIA  ESTRATÉGIA  

Quanto  mais  complexo,  compe((vo,  dinâmico  e  inconstante  o  ambiente,...  

...maior  é  a  necessidade  de  pensar  e  agir  estrategicamente.  

A  estratégia  é  a  tradução  do  planejamento  organizacional.  

Planejamento  é  o  processo  de  tomada  de  decisão  integrada.  

Henry  Fayol  é  considerado  o  “Pai  do  Planejamento”  na  Administração.  

Planejamento  é  uma  função  da  gestão  como  RH,  Financeiro,  Marke(ng...  

Planejamento  é  um  processo  sistemá(co  e  constante.  

Que  pode  ser  traduzido  em  um  procedimento  formal.  

INÍCIO  

O  Planejamento  Estratégico  dá  sustentação  aos  projetos  (frutos).  

O  Planejamento  Estratégico  é  como  a  raiz  de  uma  árvore  com  ramificações.  

O  Planejamento  das  gerências  deriva  do  planejamento  estratégico.  

PLANEJAMENTO  ESTRATÉGICO  

PLANEJAMENTO  TÁTICO      

PLANEJAMENTO  OPERACIONAL  

E  deve  contribuir  para  que  organização  cumpra  sua  Missão  e  alcance  sua  Visão.  

Depois  da  SWOT,  é  preciso  definir  o  negócio  ou  competência  essencial.  

O  bene�cio  que  o  cliente  deseja  quando  compra  seu  produto/serviço.  

Quem  define  o  negócio  (bene�cio)  é  o  cliente  e  não  o  produto/empresa.  

NEGÓCIO  ESTRATÉGICO  NEGÓCIO  MÍOPE  

Prazer  em  Dirigir  Automóveis  

EsJlo  de  Vida  Motocicleta  

Saúde  Iogurte  

Saúde  Assistência  Médica  

Beleza  CosméJcos  

Ideias  Negócios  

Informação  Publicações  

Presentes  Perfumes  

“O  que  importa  é  o  que  o  cliente  compra  e  não  o  que  a  empresa  vende.”  

Definido  o  Negócio  da  organização,  hora  de  declarar  sua  Missão.  

Análise  Ambiental  

Negócio  

Missão  

Visão  de  Futuro  

Valores  

Obje(vos  Estratégicos  

Projetos  Corpora(vos  

LEGENDA  

PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  INÍCIO  

A  Missão  é  a  razão  de  exis(r  da  organização,  sua  u(lidade  social.  

A  Missão  deixa  claro  porque  a  sociedade  precisa  da  organização.  

Que  (po  de  solução  ela  traz  para  seus  problemas  e  necessidades  

A  Missão  é  a  carteira  de  iden(dade.  Se  for  genérica  não  é  Missão.    

Dá  rumo  e  deve  ser  obje(va  para  mo(var  e  envolver  as  pessoas.    

EXERCÍCIO  EM  GRUPO  

MODO  DE  USAR:    1. Forme  grupos  de  4  pessoas.  Anote  os  nomes  dos  par(cipantes.  

2. Relacione    as  declarações  de  Missão  com  as  organizações  apresentadas  na  imagem  a  seguir.  

3. Iden(fique  (sublinhe  ou  especifique)  o  Negócio  da  organização.  

4. Entregue  as  respostas  do  grupo  para  a  professora.  

MISSÃO  

Alegrar  as  pessoas.  

Transformar  informação  em  conhecimento,  dar  senJdo  a  coisas  aparentemente  desconexas,  antecipar  ideias  e  conceitos.  

Servir  alimentos  de  qualidade  com  rapidez  e  simpaJa,  em  um  ambiente  limpo  e  agradável.  

Desenvolver  pessoas  e  organizações  para  o  mundo  do  trabalho,  através  de  ações  educacionais.  

Desenvolver  homens  e  mulheres  e  expor  os  estudantes  ao  aprendizado  liberal,  dentro  da  tradição  ocidental,  visando  prepará-­‐los  para  a  vida.  

Promover  a  melhoria  conxnua    da  qualidade  de  vida  da  sociedade,  através  da  intermediação  de  recursos  financeiros.  

Produzir  automóveis  que  as  pessoas  desejam  comprar  e  tenham  orgulho  em  possuir.  

Alegrar  as  pessoas.  

MISSÃO  

Transformar  informação  em  conhecimento,  

dar  senJdo  a  coisas  aparentemente  desconexas,  antecipar  ideias  e  conceitos.  

MISSÃO  

Servir  alimentos  de  qualidade  com  rapidez  e  simpaJa,  em  um  ambiente  limpo  e  agradável.  

MISSÃO  

Desenvolver  pessoas  e  organizações  para  o  mundo  do  

trabalho,  através  de  ações  educacionais.  

MISSÃO  

Desenvolver  homens  e  mulheres  e  expor  os  estudantes  ao  

aprendizado  liberal,  dentro  da  tradição  ocidental,  visando  prepará-­‐los  para  a  vida.  

MISSÃO  

Promover  a  melhoria  conxnua    da  qualidade  de  vida  da  sociedade,  através  da  intermediação  de  

recursos  financeiros.  

MISSÃO  

Produzir  automóveis  que  as  pessoas  desejam  comprar  e  tenham  orgulho  em  possuir.  

MISSÃO  

Definida  a  Missão  da  organização,  é  hora  de  definir  sua  Visão  de  Futuro.  

Análise  Ambiental  

Negócio  

Missão  

Visão  de  Futuro  

Valores  

Obje(vos  Estratégicos  

Projetos  Corpora(vos  

LEGENDA  

PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  INÍCIO  

Se  a  Missão  representa  o  presente,  a  Visão  é  uma  descrição  do  futuro.  

Enxergar  o  futuro  é  o  primeiro  passo  para  torná-­‐lo  realidade.  

A  Visão  de  Futuro  funciona  como  um  “desafio  estratégico”.  

A  Visão  de  Futuro  é  o  motor  que  coloca  a  organização  em  movimento.  

Não  ter  uma  Visão  faz  com  que  as  pessoas  operem  na  zona  de  conforto.  

A  inovação  não  acontece  por  decreto,  mas  por  influência  da  Visão  de  Futuro.  

Missão  e  Visão  de  Futuro  são  coisas  complementares.  

VISÃO  MISSÃO  

É  para  onde  vamos  É  o  ponto  de  parJda  

Passaporte  para  o  futuro  Carteira  de  idenJdade  

Projeta  quem  desejamos  ser  IdenJfica  quem  somos  

MoJva  a  organização  Dá  rumo  à  organização  

É  inspiradora  É  orientadora  

Foco  no  futuro  Foco  no  presente  

Muda  conforme  os  desafios  Vocação  para  eternidade  

EXERCÍCIO  EM  GRUPO  

MODO  DE  USAR:    1. Forme  grupos  de  4  pessoas.  Anote  os  nomes  dos  par(cipantes.  

2. Relacione    as  Visões  de  Futuro  com  as  organizações  apresentadas  na  imagem  a  seguir.  

3. Entregue  as  respostas  do  grupo  para  a  professora.  

VISÃO  

Matar  a  sede  do  mundo.  

Ser  a  maior,  melhor  e  mais  feliz  das  empresas  de  assistência  médica.  

Criar  um  mundo  onde  todos  possam  se  senJr  crianças.  

Ser  um  centro  internacional  de  tecnologia  de  gestão,  referência  obrigatória  para  todos  os  execuJvos  do  mundo.  

Tornar-­‐se  a  insJtuição  financeira  mais  poderosa,  com  mais  serviços  e  mais  influência  que  jamais  exisJu.  

Ser  a  primeira  ou  segunda  em  todos  os  mercados  em  que  atua,  com  a  velocidade  e  agilidade  de  uma  pequena  empresa.  

Matar  a  sede  do  mundo.  

VISÃO  

Ser  a  maior,  melhor  e  mais  feliz  das  empresas  

 de  assistência  médica.  

VISÃO  

Criar  um  mundo  onde  todos  possam  se  senJr  

crianças.  

VISÃO  

Ser  um  centro  internacional  de  tecnologia  de  gestão,  

referência  obrigatória  para  todos  os  execuJvos  do  

mundo.  

VISÃO  

Tornar-­‐se  a  insJtuição  financeira  mais  poderosa,  com  mais  serviços  e  mais  

influência  que  jamais  exisJu.  

VISÃO  

Ser  a  primeira  ou  segunda  em  todos  os  mercados  em  que  

atua,  com  a  velocidade  e  agilidade  de  uma  pequena  

empresa.  

VISÃO  

Entre  a  Missão  e  a  Visão  de  Futuro  estão  os  Valores  organizacionais.  

Análise  Ambiental  

Negócio  

Missão  

Visão  de  Futuro  

Valores  

Obje(vos  Estratégicos  

Projetos  Corpora(vos  

LEGENDA  

PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  INÍCIO  

Os  Valores  resumem  o  modo  de  agir  da  organização.  

Eles  servem  de  balizamentos  para  o  processo  decisório.  

E  podem  até  virar  vantagem  compe((va  no  mercado.  

Os  Valores  pra(cados  formam  a  cultura  organizacional.  

Valores  divulgados  e  não  pra(cados  geram  esquizofrenia  empresarial.  

Valores  organizacionais  podem  ser  traduzidos  em  códigos  e  manifestos.  

EXERCÍCIO  EM  GRUPO  

MODO  DE  USAR:    1. Forme  grupos  de  4  pessoas.  Anote  os  nomes  dos  par(cipantes.  

2. Relacione  os  Valores  declarados  com  as  organizações  apresentadas  na  imagem  a  seguir.  

3. Entregue  as  respostas  do  grupo  para  a  professora.  

VALORES  Acreditamos:  • Em  gente  ambiciosa  • Naquilo  que  é  novo  e  diferente  • Em  nossa  capacidade  de  ser  ú(l  • No  sen(mento  de  urgência  • Em  você  

•  Qualidade  •  Serviço  •  Limpeza  •  Valor  

•  Respeito  pelo  indivíduo  •  Melhor  atendimento  •  Busca  da  excelência    

•  A  vida  é  um  conjunto  de  relações  •  Compromisso  com  a  verdade  •  Busca  permanente  do  aperfeiçoamento  •  Busca  da  beleza  •  A  vida  se  manifesta  através  da  diversidade  •  A  empresa  é  um  conjunto  dinâmico  de  relações  

•  Não  ce(cismo  •  Cria(vidade,  sonhos  e  imaginação  •  Atenção  faná(ca  à  consistência  e  aos  detalhes  •  Preservação  e  controle  da  magia  

Acreditamos:  • Em  gente  ambiciosa  • Naquilo  que  é  novo  e  diferente  • Em  nossa  capacidade  de  ser  ú(l  • No  sen(mento  de  urgência  • Em  você  

VALORES  

•  Qualidade  •  Serviço  •  Limpeza  •  Valor  

VALORES  

•  Respeito  pelo  indivíduo  •  Melhor  atendimento  •  Busca  da  excelência    

VALORES  

•  A  vida  é  um  conjunto  de  relações  •  Compromisso  com  a  verdade  •  Busca  permanente  do  aperfeiçoamento  •  Busca  da  beleza  •  A  vida  se  manifesta  através  da  diversidade  •  A  empresa  é  um  conjunto  dinâmico  de  

relações  

VALORES  

•  Não  ce(cismo  •  Cria(vidade,  sonhos  e  imaginação  •  Atenção  faná(ca  à  consistência  e  

aos  detalhes  •  Preservação  e  controle  da  magia  

Disney  

VALORES  

O  processo  de  planejamento  chega  ao  clímax:  definição  de  Obje(vos.  

Análise  Ambiental  

Negócio  

Missão  

Visão  de  Futuro  

Valores  

Obje(vos  Estratégicos  

Projetos  Corpora(vos  

LEGENDA  

PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  INÍCIO  

Obje(vos  são  resultados  parciais  em  direção  à  Visão  de  Futuro.  

Planejamento  sem  definição  de  Obje(vos  é  “filosofia  empresarial”.  

Obje(vos  tangibilizam  os  resultados  e  o  desempenho  organizacional.  

Obje(vos  claros  geram  compromisso  e  contribuem  para  a  compe((vidade.  

Obje(vos  Estratégicos  obedecem  a  um  padrão  específico.  

AJngir  o  FATURAMENTO  de  X  milhões  em  2014    Ter  Y%  de  PARTICIPAÇÃO  DE  MERCADO  em  2015    AJngir  PRODUTIVIDADE  de  z%  em  2013    Ser  cerJficado  pelo  selo  de  QUALIDADE  tal  até  2016  

Verbo  que  indica  ação  Tipo  de  ObjeJvo  

Indicador  Prazo  

EXEMPLOS:  

Não  confunda  os  Obje(vos  com  os  Projetos  Estratégicos.  

Análise  Ambiental  

Negócio  

Missão  

Visão  de  Futuro  

Valores  

Obje(vos  Estratégicos  

Projetos  Corpora(vos  

LEGENDA  

PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  INÍCIO  

Um  Plano  Estratégico  prá(co  termina  com  um  por�ólio  de  projetos.  

Tudo  que  fazemos  no  trabalho  ou  é  processo  ou  é  projeto.  

Saber  separar  as  duas  coisas  é  essencial  para  gerenciá-­‐las  adequadamente.  

DESEMPENHO  ORGANIZACIONAL  

TEMPO  

PROCESSOS  

PROJETOS  

MELHO

RIA  CO

NTÍNUA  

O  PDCA  sustenta  a  curva  de  melhoria  conlnua  prome(da  pelos  projetos.  

Ao  se  completar,  o  ciclo  forma  uma  espiral  posi(va,  de  baixo  para  cima.  

A  mola  propulsora  da  inovação  e  do  o  aprimoramento  conlnuo.  

Foi  Deming  quem  propôs  ao  Japão  adotar  o  ciclo  PDCA,  após  a  II  Guerra.  

O  Japão  passou  de  catástrofe  a  potência  mundial,  em  poucos  anos.  

DESEMPENHO  

TEMPO  

CATÁSTROFE  

POTÊNCIA  

Uma  organização  saudável  gerencia  a  quan(dade  de  processos  e  projetos...  

...para  se  posicionar  em  um  ambiente  compe((vo,  dinâmico  e  inovador.  

Quanto  mais  projetos  bem-­‐sucedidos,  mais  compe((va  é  a  organização.  

Quanto  mais  redondos  os  processos,  mais  sólida  é  sua  produção/imagem.  

Se  você  só  fizer  projetos,  pode  ficar  com  o  co(diano  comprome(do.  

Se  você  só  fizer  processos,  pode  ficar  estagnado,  obsoleto,  ultrapassado.  

Planejamento  e  Gestão  de  Projetos  são  ciências  complementares.  

Planejar  sem  projetos  é  desperdício  porque  o  plano  fica  na  teoria.  

Fazer  projetos  sem  planejamento  gera  resultados  superficiais,  desconectados.  

O  planejamento  traça  os  rumos  e  os  projetos  concre(zam  o  futuro.  

PLANEJAMENTO  

PROJETO  

Planejamento  bem  feito  ajuda  a  decolagem  dos  projetos.  

Projeto  bem-­‐sucedido  reforça  o  planejamento  e  a  estratégia.  

A  Gestão  de  Projetos  apareceu  durante  o  Enfoque  Sistêmico,...  

PERCEPÇÃO  ENFOQUE  SISTÊMICO  

ENFOQUE  COMPORTAMENTAL  

ESCOLA  NEOCLÁSSICA  

ESCOLA  CLÁSSICA  

...como  a  maneira  mais  adequada  de  gerenciar  um  negócio  no  mercado.  

Mas  isso  é  outra  história...  

ATÉ  AMANHÃ  28!  

8h30  

FIM  

bia.simonassi@gmail.com  

OBRIGADA!  

hOp://issuu.com/treebookgallery/docs  

� Imagens  da  Internet �