Panorama Gerencial

Bia Simonassi 2015

GERENCIAL Panorama

Teoria das Organizações

Esta car(lha faz parte do material didá(co da disciplina “Teoria das Organizações e os Processos Gerenciais”, do curso de pós-‐graduação “Gestão da Comunicação”,

promovido pelo CEUB nos dias 21, 27 e 28 de fevereiro de 2015. Professora Bia Simonassi

CARTILHAS SUGERIDAS

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OBJETIVO DA DISCIPLINA

Conhecer os an(gos e os novos modelos gerenciais.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

METODOLOGIA

TEORIA ILUSTRADA (carJlhas e vídeos)

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

CONTEÚDO DESTA CARTILHA 1.  Conceito de Administração e Gestão 2.  Escolas, Expoentes da Administração e seu Legado 3.  As Organizações do Passado e a Organização do

Terceiro Milênio 4.  Da Revolução Industrial à Revolução Digital 5.  Conceito de Organização, Empresa e Corporação 6.  Tipos e Perfil das Organizações e dos Gestores 7.  Enfoque Sistêmico: Gestalt, Ciberné(ca, Teoria de

Sistemas 8.  Conceito de Sistemas, Complexidade, Redes,

Sinergia 9.  Conceito de Planejamento, Estratégia e Pensamento

Estratégico 10.  Matriz SWOT e Tipos de Estratégia 11.  Ciclo PDCA de Melhoria Conlnua 12.  Planejamento e Gestão de Projetos

Administração, gestão, gerência e gerenciamento são sinônimos.

A administração é uma ciência social que nasceu com a Revolução Industrial.

Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros.

Em 1881, foi fundada a primeira faculdade de administração.

Taylor é considerado o “Pai da Administração Cienlfica”.

Assim como Peter Drucker é “Pai da Administração Moderna”.

A produção humana deixou de ser artesanal e a gestão se profissionalizou.

Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito.

Administrar é o processo de tomar decisões sobre obje(vos e recursos.

O papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia da organização.

Eficácia significa que a organização cumpre seus obje(vos.

Eficiência significa que ela u(liza sustentavelmente seus recursos.

As organizações existem para atender às necessidades das pessoas.

Elas podem ser públicas, privadas ou do terceiro setor (OSCIPs ou ONGs).

OSCIP

PÚBLICO PRIVADO

A “empresa” surgiu com a industrialização da produção.

Revolução Agrícola

SubsJtuição do nomadismo pela agricultura e pecuária de subsistência

Mão de obra familiar e artesãos

Senhores feudais, vassalos, escravos, aprendizes, mestres de oYcio

Clãs subsistentes, mestres e aprendizes

Feudos, corporações de oYcio, oficinas, primeiras cidades, monarquia

Subsistência, produção manual sob encomenda, escambo e trocas

SaJsfação das necessidades sociais, manutenção do status quo

Fenômenos naturais e religiosos

Revolução Industrial

SubsJtuição do trabalho humano por máquinas

Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes

Empregados, funcionários

Trabalhador especializado

Grandes estruturas, centralização, mecanização, hierarquia, burocracia

Eficiência, compeJJvidade

Interesse da empresa e lucro do acionista

Relógio de ponto, chefia, metas

A organização do terceiro milênio rompe alguns paradigmas e cria outros.

Revolução Digital

Potencialização das a(vidades humanas por computadores e robôs

Associações, profissionais liberais, autônomos, MEI, contrato por projeto

Colaboradores, parceiros, redes, voluntários, prestadores de serviço

Grupos autogerenciáveis, com perfis variados e complementares

Redes, descentralização, 6 graus de separação, democracia

Cooperação, inovação

É(ca, responsabilidade social, sustentabilidade, ecoeficiência

Teletrabalho, projetos, liderança

Revolução Industrial

Subs(tuição do trabalho humano por máquinas

Classe operária numerosa x minoria de patrões e gerentes

Empregados, funcionários

Trabalhador especializado

Grandes estruturas, centralização, hierarquia, burocracia

Eficiência, compe((vidade

Interesse da empresa e lucro do acionista

Relógio de ponto, chefia, metas

A administração passou por 4 períodos até chegar no seu modelo atual.

ENFOQUE SISTÊMICO

ENFOQUE COMPORTAMENTAL

ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

O foco gerencial já esteve na eficiência do chão de fábrica.

ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

Já esteve no papel e nas responsabilidades do gerente.

ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

E já esteve no desempenho das pessoas no trabalho.

ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

As primeiras escolas de administração simplificam o processo gerencial.

ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

Porque a simplificação é condição para a especialização.

Mas há outras formas de administrar, onde tudo depende de tudo.

Onde, a simplificação cede lugar à complexidade.

A escola que lida com a complexidade é a Teoria ou Enfoque Sistêmico.

PERCEPÇÃO ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

A Teoria Sistêmica é resultado de todas as demais escolas de administração.

ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

A Administração Cienlfica de Taylor e Ford surgiu no final do século XIX.

Seu foco era a eficiência produ(va e a racionalização do trabalho.

O principal legado de Ford para a Escola Clássica é a linha de montagem.

O legado de Fayol foi o papel do gerente e o de Weber foi a burocracia.

No início do século XX, as fábricas se tornaram grandes corporações.

O foco da gestão passou da eficiência para a compe((vidade de mercado.

DuPont e Sloan criam o império GM e as bases das grandes organizações.

A Toyota inaugura o modelo japonês de administração.

Era a Escola Neoclássica deixando seu legado para as organizações do futuro.

No final dos anos 30/40, surge o Enfoque Comportamental, nos EUA.

Mo(vação, liderança, é(ca e cultura organizacional eram tabus até então.

Maslow estudou a mo(vação humana, principal legado desta fase.

Nos anos 70-‐80, dissemina-‐se o padrão japonês de administração.

A par(r dos anos 80, o padrão dominante é a incerteza e a mudança.

O Enfoque Sistêmico é a resposta para um ambiente dinâmico e complexo.

Sistema é um todo complexo.

Sistema é um conjunto de partes que interagem.

Sistema solar, social, de governo, judiciário são alguns exemplos.

Todo organismo vivo complexo é um sistema (composto de sistemas).

A organização é um sistema dentro de outro sistema (o mercado).

Todo sistema é composto de entradas, saídas, processamento e feedback.

FEEDBACK

PROCESSO

ENTRADAS SAÍDAS

As entradas são os recursos e as saídas são os resultados do sistema.

FEEDBACK

PROCESSO

ENTRADAS SAÍDAS

O processamento é a transformação que o sistema executa nas entradas.

PROCESSO ENTRADAS SAÍDAS

FEEDBACK

O feedback é a resposta que reforça ou modifica o comportamento do sistema.

FEEDBACK ENTRADAS SAÍDAS

PROCESSO

A organização também é um sistema que interage com os ambientes.

A atual concepção de “boa” gestão se encontra no Enfoque Sistêmico.

Os pilares do Enfoque Sistêmico estão na Administração Cienlfica.

TEORIA DA

FORMA (GESTALT)

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

CIBER NÉTICA

RACIOCÍNIO INTEGRATIVO (sinergia)

OBJETIVO (ALVO) AUTOCONTROLE (feedback e ciclo PDCA)

COMPLEXIDADE

INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES

1912 1930 1940

A Teoria da Forma explica como as pessoas percebem o mundo.

Percepção é o resultado do uso dos cinco (ou seis) sen(dos humanos.

“Um sistema é aquilo que se percebe como tal.”

No século XIX, o Fenômeno Phi foi descoberto com a ajuda da fotografia.

O movimento é uma propriedade da sequência de imagens (sistema).

E não de alguma imagem em par(cular (partes do sistema).

“O movimento é uma ilusão criada por imagens em sucessão rápida.”

Quando olham um objeto, as pessoas o enxergam sistemicamente (contexto).

O ser humano nasce dotado de “raciocínio integra(vo”.

“As pessoas enxergam os objetos e os fenômenos em seu conjunto”.

A sinergia indica que o todo é maior e/ou melhor que a soma das partes.

Todo sistema tem um obje(vo e é capaz de se organizar para alcançá-‐lo.

Todo sistema é autocontrolado (feedback) para a(ngir seu obje(vo.

Interdependência: aquilo que afeta uma das partes, afeta todo o sistema.

A complexidade ques(ona o paradigma analí(co, linear e cartesiano.

A complexidade pode ser definida de várias formas.

INCERTEZAS

STAKEHOLDERS

ABRANGÊNCIA

PORTE

AMBIENTE

DIFICULDADE TÉCNICA

Redes e hierarquia são conceitos em ebulição na Teoria Sistêmica.

CENTRALIZADA MULTICENTRALIZADA DISTRIBUÍDA (REDE)

Paul Baran 1960

O problema com a “descentralização” é o tempo perdido com a “burocracia”.

Renato Analista Financeiro

Camila Analista de Marke(ng

Estratégia é palavra-‐chave. O que é estratégico quer ser importante.

A palavra vem do grego (strategia) e significa “ap(dão para comandar”.

Sua e(mologia está ligada ao ato de guerrear e ao contexto militar.

Strategos General

Stratégema Ardil de Guerra

StraJá Expedição Militar

Stratégion Tenda do General

Stráteuma Exército em Campanha

Um dos grandes estrategistas da história foi Alexandre, da Macedônia.

O primeiro estrategista foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.).

Ele escreveu o clássico da estratégia: “A arte da guerra”, em 500 a.C..

O primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e planejamento.

O vocábulo surgiu na língua inglesa, no final do século XVII.

E significava “algo feito longe da visão do adversário”. Oposto de tá(ca.

O conceito de estratégia muda com o passar do tempo.

CONCEPÇÃO FORMAL ANALÍTICO

MENTAL VISIONÁRIO

COLETIVO NEGOCIAÇÃO

EMERGENTE

REATIVO

ESCOLA DO DESIGN ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESCOLA DO POSICIONAMENTO

ESCOLA DO APRENDIZADO ESCOLA COGNITIVA ESCOLA EMPREENDEDORA

ESCOLA DO PODER ESCOLA CULTURAL ESCOLA AMBIENTAL

TRANSFORMAÇÃO

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

Estratégia é um processo…

Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional.

Matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.

O

S T W

Foi criada na Universidade de Stanford, Califórnia, nas décadas de 60 e 70.

Trata-‐se de uma ferramenta básica consagrada e simples de usar.

SWOT é um acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportuni(es e Threats.

FORÇAS AMEAÇAS

OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

STRENGTHS THREATS

OPPORTUNITIES WEAKNESSES

U(liza dados do ambiente externo: oportunidades e ameaças, e...

...e dados do ambiente interno da organização: forças e fraquezas,...

Para definir qual estratégia seguir, naquele momento.

CRESCIMENTO

Cr

DESENVOLVIMENTO

De

MANUTENÇÃO

Ma

SOBREVIVÊNCIA

So

Na hora de decidir, o gestor se vale de ferramentas como a matriz SWOT.

A decisão sobre qual estratégia seguir vai depender da análise dos fatos.

FORÇAS AMEAÇAS

OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

É possível adotar mais de uma estratégia simultaneamente.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

Mas cuidado: há estratégias complementares e conflitantes.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

CONFLITA CO

MPLEM

ENTA

Há estratégias que exigem inves(mento para inovar e avançar.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

E estratégias que exigem austeridade e redução de recursos.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

Crescer é uma das alterna(vas, mas não é a única. Pense nisso!

CRESCIMENTO

Cr AUMENTAR

DESENVOLVIMENTO

De DIVERSIFICAR

MANUTENÇÃO

Ma ESPECIALIZAR

SOBREVIVÊNCIA

So DIMINUIR

“FIM” DE

LINHA

PONTO DE

PARTIDA

Os (pos de estratégias acompanham o ciclo de vida das organizações.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

Não existe estratégia “certa”, e sim “adequada” àquele momento.

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

Quanto maior a sua capacidade de acompanhar as mudanças,...

...maior será sua vantagem compe((va e sua habilidade de surfar no mercado.

Receita básica para aplicar a matriz SWOT na sua organização ou empresa.

SELEÇÃO dos fatos ambientais relevantes

POSICIONAMENTO

dos fatos nos quadrantes da matriz

CONSENSO sobre a posição e o peso dos fatos

na matriz

IDENTIFICAÇÃO da estratégia predominante

naquele momento

1 2 3 4

O resultado da matriz SWOT é um marco no processo de planejamento.

INÍCIO

Sempre que mudarem os fatos do ambiente, é preciso refazê-‐la!

Bem como atualizar todo o plano estratégico da organização.

Porque quem fica parado é poste. O que é vivo muda o tempo todo...

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR:

1. Forme grupos de 4 pessoas. Ba(ze o grupo

com um nome e anote os nomes dos par(cipantes em uma folha de papel.

2. Leia as 4 situações hipoté(cas apresentadas e defina os pontos fortes e fracos do ambiente interno e as oportunidades e ameaças do ambiente externo.

3. Escolha o (po de estratégia mais adequado e jus(fique sua resposta.

4. Entregue as respostas do grupo para a professora.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo(vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros.

01

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

Em 2007, ANDRESSA fundou uma escola elementar aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas elementares surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

02

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim importou o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís(co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe e não existe um lugar para acessar internet nas redondezas. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

03

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

RODRIGO acabou de assumir a gerência da empresa de reciclagem da cidade. Bem preparado e experiente, assumiu o cargo porque o an(go gerente pediu demissão e a sucessão era esperada. As contas da empresa não vão muito bem e há previsões de cortes. O mercado porém con(nua aquecido e a demanda por serviços de reciclagem é cada vez maior. Rodrigo quer modernizar os equipamentos e os processos produ(vos mas não há verbas. A boa nolcia é que um parceiro italiano vem propondo abrir uma filial no Brasil e espera a resposta de Rodrigo. Oh, dúvida cruel...

04

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

CRESCIMENTO

Cr OPORTUNIDADES

DESENVOLVIMENTO

De FORÇAS

MANUTENÇÃO

Ma AMEAÇAS

SOBREVIVÊNCIA

So FRAQUEZAS

DEVER DE CASA

Faça um levantamento de, pelo menos, 20 fatos do ambiente interno e externo relevantes para a atual estratégia brasileira. Classifique os fatos quanto ao (po (força, fraqueza, oportunidade e ameaça). Posicione os fatos na matriz SWOT. Qual a estratégia predominante sugerida, de acordo com a metodologia aprendida? Compare sua resposta com a estratégia do governo (PAC -‐ Programa de Aceleração e Crescimento). Compare sua resposta com as dos demais colegas. O que pode ser concluído, a par(r do exercício?

Pensamento estratégico é a capacidade da organização de agir...

...de maneira integrada para criar seu próprio caminho (estratégia).

Pensar estrategicamente exige quebrar paradigmas e enxergar além do óbvio.

Ligue os 9 pontos com 4 retas, sem (rar a caneta do papel.

Pensar estrategicamente é ver a “lógica oculta” das coisas.

Ligue os 9 pontos com 4 retas, sem (rar a caneta do papel.

Pensar estrategicamente é pensar fora do quadrado.

É exercitar a capacidade de ver o mundo sob novas perspec(vas.

O Pensamento estratégico combina mais de uma lógica ao mesmo tempo.

PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MELHOR USO DOS RECURSOS DISPONÍVEIS

RESOLVE O PROBLEMA

POR COMPLETO

O perfil do estrategista combina duas capacidades básicas.

PLANEJAMENTO

RealizAÇÃO

CONHECIMENTO HABILIDADES

ATITUDE

A organização que pensa e age estrategicamente tem um perfil.

FORMULAÇÃO (PLANEJAMENTO)

IMPLEMENTAÇÃO (RealizAÇÃO)

CORRIGIR A ESTRATÉGIA MAL FORMULADA

MUDAR A ATITUDE DA ORGANIZAÇÃO QUE NÃO IMPLEMENTA SUA PRÓPRIA ESTRATÉGIA

Quanto mais complexo, compe((vo, dinâmico e inconstante o ambiente,...

...maior é a necessidade de pensar e agir estrategicamente.

A estratégia é a tradução do planejamento organizacional.

Planejamento é o processo de tomada de decisão integrada.

Henry Fayol é considerado o “Pai do Planejamento” na Administração.

Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Marke(ng...

Planejamento é um processo sistemá(co e constante.

Que pode ser traduzido em um procedimento formal.

INÍCIO

O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos (frutos).

O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações.

O Planejamento das gerências deriva do planejamento estratégico.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

E deve contribuir para que organização cumpra sua Missão e alcance sua Visão.

Depois da SWOT, é preciso definir o negócio ou competência essencial.

O bene�cio que o cliente deseja quando compra seu produto/serviço.

Quem define o negócio (bene�cio) é o cliente e não o produto/empresa.

NEGÓCIO ESTRATÉGICO NEGÓCIO MÍOPE

Prazer em Dirigir Automóveis

EsJlo de Vida Motocicleta

Saúde Iogurte

Saúde Assistência Médica

Beleza CosméJcos

Ideias Negócios

Informação Publicações

Presentes Perfumes

“O que importa é o que o cliente compra e não o que a empresa vende.”

Definido o Negócio da organização, hora de declarar sua Missão.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Valores

Obje(vos Estratégicos

Projetos Corpora(vos

LEGENDA

PROCESSO DE PLANEJAMENTO INÍCIO

A Missão é a razão de exis(r da organização, sua u(lidade social.

A Missão deixa claro porque a sociedade precisa da organização.

Que (po de solução ela traz para seus problemas e necessidades

A Missão é a carteira de iden(dade. Se for genérica não é Missão.

Dá rumo e deve ser obje(va para mo(var e envolver as pessoas.

EXERCÍCIO EM GRUPO

MODO DE USAR: 1. Forme grupos de 4 pessoas. Anote os nomes dos par(cipantes.

2. Relacione as declarações de Missão com as organizações apresentadas na imagem a seguir.

3. Iden(fique (sublinhe ou especifique) o Negócio da organização.


MISSÃO

Alegrar as pessoas.

Transformar informação em conhecimento, dar senJdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaJa, em um ambiente limpo e agradável.

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-‐los para a vida.

Promover a melhoria conxnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

Alegrar as pessoas.

MISSÃO

Transformar informação em conhecimento,

dar senJdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

MISSÃO

Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpaJa, em um ambiente limpo e agradável.

MISSÃO

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do

trabalho, através de ações educacionais.

MISSÃO

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao

aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando prepará-‐los para a vida.

MISSÃO

Promover a melhoria conxnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de

recursos financeiros.

MISSÃO

Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

MISSÃO

Definida a Missão da organização, é hora de definir sua Visão de Futuro.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Valores



LEGENDA


Se a Missão representa o presente, a Visão é uma descrição do futuro.

Enxergar o futuro é o primeiro passo para torná-‐lo realidade.

A Visão de Futuro funciona como um “desafio estratégico”.

A Visão de Futuro é o motor que coloca a organização em movimento.

Não ter uma Visão faz com que as pessoas operem na zona de conforto.

A inovação não acontece por decreto, mas por influência da Visão de Futuro.

Missão e Visão de Futuro são coisas complementares.

VISÃO MISSÃO

É para onde vamos É o ponto de parJda

Passaporte para o futuro Carteira de idenJdade

Projeta quem desejamos ser IdenJfica quem somos

MoJva a organização Dá rumo à organização

É inspiradora É orientadora

Foco no futuro Foco no presente

Muda conforme os desafios Vocação para eternidade

EXERCÍCIO EM GRUPO


2. Relacione as Visões de Futuro com as organizações apresentadas na imagem a seguir.


VISÃO

Matar a sede do mundo.

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

Criar um mundo onde todos possam se senJr crianças.

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execuJvos do mundo.

Tornar-‐se a insJtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exisJu.

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

Matar a sede do mundo.

VISÃO

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas

de assistência médica.

VISÃO

Criar um mundo onde todos possam se senJr

crianças.

VISÃO

Ser um centro internacional de tecnologia de gestão,

referência obrigatória para todos os execuJvos do

mundo.

VISÃO

Tornar-‐se a insJtuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais

influência que jamais exisJu.

VISÃO

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que

atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena

empresa.

VISÃO

Entre a Missão e a Visão de Futuro estão os Valores organizacionais.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Valores



LEGENDA


Os Valores resumem o modo de agir da organização.

Eles servem de balizamentos para o processo decisório.

E podem até virar vantagem compe((va no mercado.

Os Valores pra(cados formam a cultura organizacional.

Valores divulgados e não pra(cados geram esquizofrenia empresarial.

Valores organizacionais podem ser traduzidos em códigos e manifestos.

EXERCÍCIO EM GRUPO


2. Relacione os Valores declarados com as organizações apresentadas na imagem a seguir.


VALORES Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você

•  Qualidade •  Serviço •  Limpeza •  Valor

•  Respeito pelo indivíduo •  Melhor atendimento •  Busca da excelência

•  A vida é um conjunto de relações •  Compromisso com a verdade •  Busca permanente do aperfeiçoamento •  Busca da beleza •  A vida se manifesta através da diversidade •  A empresa é um conjunto dinâmico de relações

•  Não ce(cismo •  Cria(vidade, sonhos e imaginação •  Atenção faná(ca à consistência e aos detalhes •  Preservação e controle da magia

Acreditamos: • Em gente ambiciosa • Naquilo que é novo e diferente • Em nossa capacidade de ser ú(l • No sen(mento de urgência • Em você

VALORES

•  Qualidade •  Serviço •  Limpeza •  Valor

VALORES

•  Respeito pelo indivíduo •  Melhor atendimento •  Busca da excelência

VALORES

•  A vida é um conjunto de relações •  Compromisso com a verdade •  Busca permanente do aperfeiçoamento •  Busca da beleza •  A vida se manifesta através da diversidade •  A empresa é um conjunto dinâmico de

relações

VALORES

•  Não ce(cismo •  Cria(vidade, sonhos e imaginação •  Atenção faná(ca à consistência e

aos detalhes •  Preservação e controle da magia

Disney

VALORES

O processo de planejamento chega ao clímax: definição de Obje(vos.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Valores



LEGENDA


Obje(vos são resultados parciais em direção à Visão de Futuro.

Planejamento sem definição de Obje(vos é “filosofia empresarial”.

Obje(vos tangibilizam os resultados e o desempenho organizacional.

Obje(vos claros geram compromisso e contribuem para a compe((vidade.

Obje(vos Estratégicos obedecem a um padrão específico.

AJngir o FATURAMENTO de X milhões em 2014 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2015 AJngir PRODUTIVIDADE de z% em 2013 Ser cerJficado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016

Verbo que indica ação Tipo de ObjeJvo

Indicador Prazo

EXEMPLOS:

Não confunda os Obje(vos com os Projetos Estratégicos.

Análise Ambiental

Negócio

Missão

Visão de Futuro

Valores



LEGENDA


Um Plano Estratégico prá(co termina com um por�ólio de projetos.

Tudo que fazemos no trabalho ou é processo ou é projeto.

Saber separar as duas coisas é essencial para gerenciá-‐las adequadamente.

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

TEMPO

PROCESSOS

PROJETOS

MELHO

RIA CO

NTÍNUA

O PDCA sustenta a curva de melhoria conlnua prome(da pelos projetos.

Ao se completar, o ciclo forma uma espiral posi(va, de baixo para cima.

A mola propulsora da inovação e do o aprimoramento conlnuo.

Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

O Japão passou de catástrofe a potência mundial, em poucos anos.

DESEMPENHO

TEMPO

CATÁSTROFE

POTÊNCIA

Uma organização saudável gerencia a quan(dade de processos e projetos...

...para se posicionar em um ambiente compe((vo, dinâmico e inovador.

Quanto mais projetos bem-‐sucedidos, mais compe((va é a organização.

Quanto mais redondos os processos, mais sólida é sua produção/imagem.

Se você só fizer projetos, pode ficar com o co(diano comprome(do.

Se você só fizer processos, pode ficar estagnado, obsoleto, ultrapassado.

Planejamento e Gestão de Projetos são ciências complementares.

Planejar sem projetos é desperdício porque o plano fica na teoria.

Fazer projetos sem planejamento gera resultados superficiais, desconectados.

O planejamento traça os rumos e os projetos concre(zam o futuro.

PLANEJAMENTO

PROJETO

Planejamento bem feito ajuda a decolagem dos projetos.

Projeto bem-‐sucedido reforça o planejamento e a estratégia.

A Gestão de Projetos apareceu durante o Enfoque Sistêmico,...

PERCEPÇÃO ENFOQUE SISTÊMICO


ESCOLA NEOCLÁSSICA

ESCOLA CLÁSSICA

...como a maneira mais adequada de gerenciar um negócio no mercado.

Mas isso é outra história...

ATÉ AMANHÃ 28!

8h30

FIM

[email protected]

OBRIGADA!

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