View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Структура группы
2
Стратегический план на 2017-2019 годы
Идея Банк входит в международную
финансовую группу Getin Holding.
В настоящее время Идея Банк – банк
со 100% иностранным капиталом.
Чтобы подчеркнуть свою
принадлежность к компаниям, входящим
в состав группы, в феврале 2013 года ЗАО
«Сомбелбанк» сменило название на
Идея Банк. Постановлением Правления
Национального банка Республики
Беларусь от 13 февраля 2013 года № 89
произведена государственная
регистрация изменений, вносимых в
Устав Банка.
РОССИЯ
Награды Идея Банка
3
Стратегический план на 2017-2019 годы
Идея Банк признан «Банком года – 2012» и «Банком года – 2013»
на ежегодной премии «Банк года Беларуси».
Кроме того, в 2012 г. Банк завоевал призовые места в номинациях:● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 1 место;● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 3 место;● «Брендбук года» - 2 место.
В 2013 г. - 5 наград в номинациях:● «Лучший сервис для юридических лиц» - 2 место;● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 2 место;● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 2 место;● «Самый обаятельный сотрудник банка» - 3 место;● «Лучшая рекламная кампания» - 3 место.
В 2015 г. - 3 награды в номинациях:● «Привлекательный банк» - 1 место;● «Банковский продукт года: кредит» - 3 место;● «Online банк» - 3 место.
В 2016 г. - 2 награды по итогам конкурса «Потребительский опыт-2016»:● «Самый карточный банк - 2016» - 2 место;● «Лучший банкомат» - 3 место.
Структура региональной сети Идея Банк на 01.01.2017 г.
4
Стратегический план на 2017-2019 годы
41 4134
8 8 710 10
24
38 38 38
0
50
2015 2016 2017
ЦБУ
ЦОБ
ЦО
РКЦ и ПОВ
РКЦЦБУ ЦО
● Центры банковских услуг (ЦБУ) – 34;
● Центры обслуживания бизнеса (ЦОБ) – 7;
● Центры обслуживания (ЦО) – 24;
● Pасчетно- кассовые центры (РКЦ) и пункты
обмена валют – 38;
● Банкоматы – 18.
В 2016 году Банк отказался от бизнес-направления попредоставлению потребительских кредитовфизическим лицам в розничных магазинах, чтоповлекло за собой закрытие всех удаленных рабочихмест Банка в таких магазинах.
В течение 2015-2016 годов под влиянием рыночных условийБанк осуществил оптимизацию своей региональной сети,достигнув оптимальных на его взгляд размеров и топологиисети продаж:
SWOT - анализ
5
Стратегический план на 2017-2019 годы
Сильные стороны
1. Развитая сеть точек продаж для всех направлений бизнеса Банка. Гибкость при формировании сети точек продаж: «легкие» офисы могут быть развернуты и свернуты в предельно короткие сроки – с учетом окупаемости.
2. Высокое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, простоты процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом.
3. Высококачественная система дистанционного банковского обслуживания.
4. Высокая общая финансовая эффективность бизнеса.
5. Опыт работы с МФИ по привлечению иностранных ресурсов в Республику Беларусь, а также по программам некредитного характера.
6. Наличие организованного бизнеса по обслуживанию МСБ, располагающего технологиями и стандартами, предоставленными учредителем ББМБ – Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР).
7. Высокий уровень корпоративной культуры Банка.
8. Наличие в собственности современного офисного здания.
Слабые стороны
1. Сосредоточенность активных операций бизнеса в одном сегменте.
2. Высокий процентный уровень административных расходов в операционных доходах (cost/income ratio).
3. Отставание производственных возможностей и компетенций основного поставщика программного обеспечения для розничного бизнеса от требований Банка.
Возможности1. Возможность развития систем СДБО в сопряжении с Межбанковской системой идентификации для доступа к рынку банковских услуг во всех регионах без открытия новых офисов.2. Показатели достаточности нормативного капитала Банка выполняются с существенным запасом, что позволит при необходимости увеличить риск-аппетит Банка.
Угрозы
1. Отсутствие роста или даже снижение реальных доходов населения может привести к росту проблемной задолженности и повышению отчислений в резервы на риски.
Место Идея Банк в банковской системе РБ
6
Стратегический план на 2017-2019 годы
Показатель на 01.01.2016 Изменение на 01.01.2017
Активы 14 -2 16
Кредитный портфель ЮЛ 15 -2 17
Депозитный портфель ЮЛ 11 -4 15
Депозитный портфель ФЛ 14 +1 13
Прибыль 15 +6 9
Кредитный портфель ФЛ 10 0 10
Рентаб-ть нормативного капитала 7 +6 1
ROA 10 +8 2
Темпы развития Банка в 2016 году
7
Стратегический план на 2017-2019 годы
170 738157 217 161 832 170 330 177 009
0
50 000
100 000
150 000
200 000
Декабрь 2015 Март 2016 Июнь 2016 Сентябрь 2016 Декабрь 2016
Касса
Средства на корсчетах
МБК
Ценные бумаги
Чистые кредиты клиентам
Основные средства и НМА
Прочие активы
188 170 187 052203 051 219 122
191 232
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
Декабрь 2015 Март 2016 Июнь 2016 Сентябрь 2016 Декабрь 2016
МБК и средства банков
Средства клиентов
Выпущенные ценные бумаги
Субординированные кредиты
Прочие пассивы
Капитал
Динамика активов за 2016 год
Динамика пассивов за 2016 год
тыс.BYN
тыс.BYN
Стратегические цели и задачи Банка на 2017-2019 гг.
8
Стратегический план на 2017-2019 годы
• Прирост кредитного портфеля по состоянию на 31.12.2019 года на 90% по
сравнению с 31.12.2016.
• Снижение соотношения операционных затрат к операционным доходам за 2019 не менее, чем на 15 процентных пунктов по сравнению с 2016 годом.
Стратегические цели
Стратегические цели и задачи Банка на 2017-2019 гг.
9
Стратегический план на 2017-2019 годы
• диверсификация кредитной продуктовой линейки розничного бизнеса;
• активное продвижение на рынок дистанционных каналов банковского обслуживания дляюридических и физических лиц;
• запуск линейки новых кредитных продуктов для субъектов малого и среднегопредпринимательства, в том числе в рамках программы ЕБРР Women in Business;
• повышение функциональности и эффективности региональной сети;
• эффективное управление затратами (совершенствование процедур планирования,мониторинга, контроля затрат и выбора поставщиков);
• развитие сотрудничества с МФИ по предоставлению Банку кредитных средств дляфинансирования (в том числе торгового) субъектов малого и среднего бизнеса;
• совершенствование системы риск-менеджмента и внутреннего контроля;
• построение и поддержка долгосрочных отношений: партнерских с клиентами, социально-ответственных с персоналом, обществом и государством;
• развитие системы управления человеческими ресурсами.
Задачи
0
100
200
300
400
500
Нормативный капитал Собственный капитал Активы Кредитный портфель Ср-ва клиентов
Млн. руб.
2016 2017 2018 2019
Планируемые показатели деятельности Банка в 2017-2019 гг.
10
Стратегический план на 2017-2019 годы
Прогноз динамики основных показателей развития
рост в 1.2 разарост в 1.4 раза
рост в 1.4 раза
рост в 1.9 раза рост в 1.5 раза
Планируемые показатели деятельности Банка в 2017-2019 гг.
11
Стратегический план на 2017-2019 годы
Структура требований Банка
31%
49%
15%5%35%
46%
10%6%37%
45%
10%6%
43%
42%
9%5%1%
Средства юр. лиц
Средства физ. лиц
МБК
Субординированные кредиты
Средства МФИ
2016
2017
2018
2019
0
400
2016 2017 2018 2019
Млн.B
YN
Динамика требований банка
Планируемые показатели деятельности Банка в 2017-2019 гг.
12
Стратегический план на 2017-2019 годы
В 2017 году будут запущены продажикредитных карт, а также будут продолженыактивные продажи некредитных карточныхпродуктов. В частности, в кооперации спартнерами Банка (например, сетевымимагазинами, дисконт-провайдером «Моцнаякартка»), кобрендинговые продукты.
В целях обеспечения эффективного инадежного обслуживания всехучастников расчетов, повышениякачества банковских услуг, Банкомзапланировано расширение сетибанкоматов в г.Минске и в другихгородах страны до не менее, чем 26 шт.
Отдельное внимание уделяется развитию системы обеспечения информационной безопасности сети банкоматов, планируется снабдить каждый банкомат устройствами физического контроля целостности корпусов банкоматов, а также средствами контроля целостности программного обеспечения.
Развитие системы безналичных расчетов
Планируемые показатели деятельности Банка в 2017-2019 гг.
13
Стратегический план на 2017-2019 годы
Показатель 2017 2018 2019
Нормативный капитал, млн.руб. 57.4 61.1 67.1
Активы, млн.руб. 312.9 357.5 445.5
Количество точек продаж Банка 103 103 103
ROA (рентабельность активов) 5.4% 4.0% 5.0%
ROE (рентабельность собственного капитала) 18.9% 14.3% 19.8%
Процентные расходы к процентным доходам 39% 33% 32%
CIR (отношение операционных расходов к чистым операционным доходам) 76% 72% 61%
Чистая прибыль/Чистые операционные доходы 32% 23% 29%
Соотношение ФОТ к кредитному портфелю 7.8% 6.6% 5.0%
Соотношение ФОТ к активам 4.0% 3.6% 3.0%
Для розничного бизнеса:
модернизация текущего сайта банка на новую
систему управления Битрикс, разработка и
внедрение нового сайта Банка
Маркетинговая политика Банка
14
Стратегический план на 2017-2019 годы
развитие карточных продуктов;развитие сопутствующей инфраструктуры: сети банкоматов;внедрение новых кредитных продуктов (кредитные карточки, овердрафт,«целевые» кредиты);развитие функционала Интернет - банка и мобильного приложения;внедрение доставки банковских продуктов розничным клиентам;внедрение услуг совместно с партнерами Банка: различные видыстрахования.
запуск Интернет-банка 2.0;внедрение кредитных модулей для более системной организациикредитного цикла и процесса;внедрение дистанционной продажи продуктов Банка, с минимальнымпосещением отделений Банка;запуск и развитие проекта «Женщины в бизнесе».
развитие
онлайн-сервисов на сайте Банка:
заявки на кредиты, вклады, банковские
платежные карточки, калькуляторы
развитие онлайн-каналов продаж
продуктов Банка
Задачи
постоянное присутствие Банка в
социальных медиа
Мероприятия
Для корпоративного бизнеса:
Развитие системы риск-менеджмента
15
Стратегический план на 2017-2019 годы
• ПЛАНЫ РАЗВИТИЯСИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
•обучающие мероприятия, направленные на повышение квалификации работников;
•актуализация системы ключевых индикаторов операционного риска;
•разработка и внедрение мер по снижению инцидентов по однотипным событиям;
•дальнейшее совершенствование методологической базы системы управления рисками;
•развитие методологии измерения, оценки и обработки ИТ-риска, направленные напротиводействие внешним угрозам, защита от кибер-атак.
операционный риск
•cовершенствование скоринговых моделей;
•автоматизация процесса принятия решений по кредитному риску;
•внедрение автоматизированной системы мониторинга индикаторов, превышения ихпредельных значений и формирования мер реагирования.
кредитный риск
•автоматизация платежного календаря;
•разработка источников риска ликвидности, анализ причин ,по которым возникает риск;
•оценка потерь от риска ликвидности для целей ВПОДК.риск ликвидности
•мониторинг факторов и тенденций, способных повысить уровень валютного риска;
•ежедневная оценка величины валютного риска на основании методики Value at Risk (VaR), основанной на параметрическом методе;
•верификация моделей расчета VAR (back-testing).
валютный риск
•разработка и внедрение метода дюрации;
•разработка новых ключевых индикаторов процентного риска.процентный риск
Развитие информационных технологий
16
Стратегический план на 2017-2019 годы
Основными целями развития информационных технологий в Банке являются:
● повышение качества и увеличение количества услуг, предоставляемых клиентам банковской системы;
●обеспечение доступности банковских услуг независимо от территориальной принадлежности клиентов и времени суток;
● повышение эффективности, надежности и безопасности функционирования информационных систем.
Для достижения указанных целей Банк будет осуществлять следующие проекты:
● минимизация операционного риска за счёт более тесной интеграции приложений посредством
программных интерфейсов;
● увеличение количества услуг, предоставляемых клиентам по дистанционным каналам связи;
● автоматизация технологических процессов;
● непрерывное совершенствование эксплуатируемых информационных систем;
● увеличение скорости обработки и доступности информации;
● расширение сферы применения электронных документов.
Материально-техническое обеспечение
17
Стратегический план на 2017-2019 годы
В настоящее время все подразделения Банка, за исключениемЦентрального офиса и представительства Банка в РеспубликеПольша, располагаются на арендуемых площадях. В 2014 годуБанком осуществлено приобретение здания бизнес-центра«Азимут» г.Минск для размещения аппарата управления иподразделений middle- и back-office. В 2013 году приобретена всобственность часть офисного здания в г.Вроцлав (РеспубликаПольша) для размещения представительства Банка.
Автопарк Банка способен обеспечить потребности в оперативномсообщении между структурными подразделениями центральногоофиса, располагающимися на различных площадках г.Минска, атакже документооборот и снабжение филиалов. При этом Банк несчитает необходимым и не планирует осуществлять расширениеавтопарка.Практика Банка допускает использование принадлежащихработникам транспортных средств путем заключения с нимисоглашений о компенсации затрат на рабочие поездки.
Кадровое обеспечение деятельности
18
Стратегический план на 2017-2019 годы
Для Идея Банка его персонал – это самая большая ценность. Одна из основных задач, которую мы ставим перед
собой – создание эффективной команды, способной реализовать наши амбициозные планы, ведь мы продолжаем
активно развиваться на всей территории Беларуси. Поиск и привлечение перспективных, талантливых и
высококвалифицированных работников – один из инструментов выполнения данной задачи.
Организационная структура Банка в настоящее время предусматривает наличие всех структурных
подразделений, необходимых для слаженной работы Банка с минимизацией операционных рисков.
Приоритетным направлением кадровой политики Банка является
постоянное и всестороннее развитие персонала, совершенствование
знаний сотрудников, их профессиональных навыков и умений.
Организационная структура Банка
19
Стратегический план на 2017-2019 годы
20
Стратегический план на 2017-2019 годы
Здание головного офиса
Отчет о выполнении основных показателей за 1 кв.2017
21
Стратегический план на 2017-2019 годы
ПоказательI кв. 2017 года Отклонение
План Факт абс. отн.
Нормативный капитал, млрд.руб. 57,2 56,5 -0,7 -1,3%
Активы, млрд.руб. 292,7 302,3 9,6 3,3%
Кредиты юридическим лицам, млрд.руб. (без учета процентов) 46,0 45,1 -0,9 -2,0%
Кредиты физическим лицам, млрд.руб. (без учета процентов) 90,0 99,0 9,0 10,0%
Средства юридических лиц, млрд.руб. (без учета средств в расчетах и процентов) 71,5 85,6 14,2 19,9%
Средства физических лиц, млрд.руб. (без учета средств в расчетах и процентов) 108,1 102,5 -5,5 -5,1%
Чистая прибыль (на конец квартала), млрд.руб. 4,7 4,6 -0,1 -2,0%
Количество точек продаж банка 103 104 1,0 1,0%
ROA (рентабельность активов) 6,4% 5,6% -0,8%
ROE (рентабельность собственного капитала) 23,5% 28,3% 4,9%
Процентные расходы к процентным доходам 42,0% 38,8% -3,3%
CIR (без учета непредвиденных и штрафов, пеней, неустоек) 72,7% 71,9% -0,9%
Чистая прибыль / Операционные доходы 36,6% 37,5% 0,9%
Соотношение ФОТ к кредитному портфелю 8,9% 8,8% -0,1%
Соотношение ФОТ к активам 4,1% 4,2% 0,1%
Отчет о прибылях и убытках за 1 кв.2017
22
Стратегический план на 2017-2019 годы
-10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8План
Факт
Фактическая прибыль
Чистый процентный доход
Чистый комиссионный доход
Прочие операционные доходы
Непериодические затраты/доходы
Административные расходы
Чистые резервы
Налог на прибыль
ПРИБЫЛЬПлан - 4,7Факт - 4,6
23
Стратегический план на 2017-2019 годы
Recommended