View
268
Download
8
Category
Preview:
Citation preview
Pedoman Monitoring dan Evaluasi i
REFORMASI BIROKRASI
KATA PENGANTAR
Salah satu aspek penting dalam melakukan reformasi birokrasi adalah
memperbaiki sistem ketatalaksanaan atau manajemen kinerja dalam
penyelenggaraan pemerintah. Jika diterapkan dengan baik, manajemen
kinerja memiliki peran yang sangat dominan dalam mendorong setiap
instansi pemerintah untuk lebih meningkatkan kinerjanya melalui
pemanfaatan sumber – sumber yang dipercayakan secara optimal.
Dokumen ini merupakan tahap awal penerapan reformasi birokrasi.
Dokumen ini menggambarkan apa dan bagaimana menerapkan
manajemen kinerja di lingkungan LAN.
Akhir kata, ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada semua
pihak yang telah berkontribusi dalam penyusunan dokumen ini, baik pada
seluruh jajaran pimpinan pejabat Eselon I, II, III dan IV di lingkungan LAN
dan seluruh pegawai LAN.
Jakarta, April 2011
Kepala Lembaga Administrasi Negara
Asmawi Rewansyah
ii Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i
DAFTAR ISI ............................................................................................................................. ii
PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ........................................................................................................... 1
B. Pengertian Manajemen Kinerja................................................................................ 2
C. Tujuan Penyusunan Pedoman .................................................................................. 3
D. Pendekatan ............................................................................................................... 3
E. Sistimatika Penulisan ................................................................................................ 4
MANAJEMEN KINERJA .......................................................................................................... 5
A. Peta Strategi .............................................................................................................. 5
B. Penentuan IKU ........................................................................................................ 13
C. Kontrak Kinerja ....................................................................................................... 16
D. Inisiatif Stratejik ...................................................................................................... 39
E. Cascading ................................................................................................................. 40
F. Monitoring dan Evaluasi ......................................................................................... 40
PENUTUP ............................................................................................................................. 42
Pedoman Manajemen Kinerja 1
REFORMASI BIROKRASI
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. PER/15/M.PAN/7/2008
tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi menekankan penyelenggaraan
pemerintahan kepada tiga aspek yaitu kelembagaan, sumber daya manusia dan
ketata laksanaan. Aspek terakhir disebut juga business process, yang tidak lain adalah
manajemen kinerja.
Manajemen kinerja mengarahkan seluruh elemen organisasi instansi pemerintah,
mulai dari level individual pegawai, unit kerja sampai pada level organisasi sebagai
sebuah keseluruhan. Manajemen kinerja selalu melihat kontribusi individual, tim dan
unit kerja pada upaya mewujudkan tujuan organisasi dan kontribusi organisasi dalam
upaya mewujudkan tujuan negara.
Berbagai kondisi seperti sumber – sumber pembiayaan negara yang semakin terbatas,
sementara tuntutan masyarakat terhadap keterbukaan organisasi publik seperti
instansi pemerintah menyebabkan penerapan manajemen kinerja menjadi suatu
kebutuhan utama. Sejalan dengan perkembangan tersebut dan dalam rangka
pelaksanaaan reformasi birokrasi yang sedang diterapkan di lingkungan Lembaga
Administrasi Negara, dipandang perlu untuk menyusun sebuah pedoman penerapan
sistem manajemen kinerja di lingkungan LAN. Pedoman dimaksudkan untuk
memberikan panduan bagi LAN dalam membangun sistem manajemen kinerja di
lingkungannya dengan harapan mampu lebih mengoptimalkan sumber – sumber yang
dimiliki sehingga menghasilkan output dan outcome yang menunjukkan kinerja.
2 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
B. Pengertian Manajemen Kinerja
Beberapa penjelasan tentang pengertian manajemen kinerja dapat
diilustrasikan sebagai berikut :
Manajemen Kinerja adalah komunikasi yang dilakukan secara terus menerus,
dimana antara bawahan dengan atasan merupakan suatu mitra, Bacal
(2001:3). Proses ini akan menghasilkan harapan dan pemahaman yang jelas
mengenai pekerjaan yang dilakukan.
Menurut Ruky (2001:6), Manajemen Kinerja terkait dengan usaha, program
dan kegiatan oleh pimpinan organisasi dalam merencanakan, mengarahkan
dan mengendalikan kinerja pegawai.
Selanjutnya, pegertian yang dikemukakan oleh wibowo (2007: 9)
menyebutkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu pengelolaan
sumber daya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan berdasarkan visi
bersama dan pendekatan strategis yang terpadu.
Dari pengertian – pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa manajemen
kinerja merupakan cara pimpinan organisasi dalam melakukan komunikasi
dengan bawahan guna pencapaian tujuan organisasi yang ditetapkan.
LAN1 sendiri membatasi pengertian manajemen kinerja kepada suatu proses
dalam membangun kesepakatan bersama tentang apa dan bagaimana untuk
mencapai tujuan organisasi.
1 Pedoman Penerapan Manajemen Kinerja pada Instansi Pemerintah (LAN,2008) hlm 12
Pedoman Manajemen Kinerja 3
REFORMASI BIROKRASI
C. Tujuan Penyusunan Pedoman
Pedoman ini bertujuan untuk memberikan panduan di lingkungan Lembaga
Administrasi Negara (LAN) dalam membangun dan megembangkan sistem
manajemen kinerja dalam upaya mengoptimalkan segenap sumber daya dan
informasi yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif,
efisien dan akuntabel.
Pedoman ini juga diharapkan dapat menjadi alat bantu bagi institusi LAN
dalam melaksanakan reformasi birokrasi.
D. Pendekatan
Pedoman ini menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC)2,
penerapannya pada mulanya banyak dilakukan pada organisasi – organisasi
swasta yang merupakan profit oriented.
Sesuai dengan perkembangan, selanjutnya konsep BSC tersebut diadaptasi
oleh organisasi nirlaba seperti organisasi pemerintah bahkan beberapa
departemen/lembaga pemerintah telah menerapkan konsep tersebut.
2Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi
tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990.
4 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
E. Sistimatika Penulisan
Sistimatika pedoman ini terdiri dari 4 (empat) Bab
BAB I : Pendahuluan yang berisi latar belakang, pengertian
manajemen kinerja, tujuan penyusunan, pendekatan
dan sistimatika penulisan
BAB II : Manajemen Kinerja, diawali dengan pembahasan apa
yang ingin dicapai suatu organisasi yang dirumuskan
dalam visi dan misi organsasi dan selanjutnya dengan
implementasi dari bagaimana untuk mencapai tujuan
organisasi yang difokuskan kepada proses upaya
penerapannya
BAB III : Penutup
Pedoman Manajemen Kinerja 5
REFORMASI BIROKRASI
BAB II
MANAJEMEN KINERJA
erdasarkan Inpres No 7 Tahun 1999, perencanaan stratejik didefinisikan
sebagai suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama
kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun dengan berdasarkan
potensi, peluang dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Hasil dari perencanana
stratejik tersebut adalah berupa dokumen rencana stratejik (Renstra), selanjutnya
dalam UU No. 25 Tahun 2004 ditetapkan dalam Renstra memuat visi, misi, tujuan,
strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan
fungsi Kementerian Negara/Lembaga yang disusun dengan berpedoman pada RPJM
Nasional dan bersifat indikatif.
Mengacu pada Renstra yang memiliki jangka waktu 5 tahun, maka BSC yang dibangun
di lingkungan LAN juga berlaku untuk jangka waktu 5 tahun, tetapi tetap
dimungkinkan untuk terjadi perubahan strategi sesuai dengan kondisi internal dan
eksternal LAN dengan dilakukannya review tiap tahunnya.
A. Peta Strategi
Peta Strategi adalah suatu panel instrument yang memetakan memetakan SS
organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan
keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi
untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi
dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi.
B
6 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Berikut ini disampaikan beberapa tahapan dalam menyusun Peta Strategi
1. Kenali Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Indikator Kinerja Utama
Dalam tahapan ini, ada tiga hal yang harus dilakukan Satker atau unit kerja
yaitu: pertama, melakukan evaluasi terhadap visi, misi dan tujuan (sasaran)
strategis. Kedua, secara khusus mengevaluasi tujuan (sasaran) strategis dan
melakukan evaluasi terhadap faktor-faktor penentu keberhasilan (critical
success factors) dalam level Organisasi/Instansi. Ketiga, Melakukan
identifikasi terhadap pemangku kepentingan baik eksternal maupun internal
Satker. Secara lengkap gambaran ketiga langkah pada tahap pertama dapat
dilihat pada Gambar 1 berikut ini.
2. Identifikasikan Tugas Pokok Satker dan Harapan Pemangku Kepentingan.
Tahapan ini dilakukan melalui dua langkah (lihat Gambar 2). Pertama,
mengidentifikasi tugas pokok Satker. Kedua, mengidentifikasi harapan
pelanggan.
Gambar 1: Tahapan Evaluasi Visi dan
Misi Instansi
Pedoman Manajemen Kinerja 7
REFORMASI BIROKRASI
Matriks Tugas Pokok Satker
No Tugas Pokok Output
1. Melaksanakan
penelaahan
kebijakan
1. Laporan Kajian Evaluasi Penerapan Askeskin
2. Laporan Kajian Standar Kompetensi Jabatan
Struktural 2. Melaksanakan
pengkajian
1. Laporan Penyusunan Pedoman Penerapan
Sistem Manajemen Kinerja untuk Instansi Pemerintah.
Pada langkah pertama, mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi Satker ini
harus dilakukan secara seksama. Langkah ini merupakan proses inti Satker
dengan mengevaluasi proses kerja utama dan berbagai hasil yang menjadi
output Satker apakah berpengaruh secara langsung terhadap pemenuhan
kebutuhan para pelanggannya. Setelah langkah indentifikasi terhadap tugas
pokok dan proses utama ini dilakukan, selanjutnya dilakukan identifikasi
terhadap output utama yang dihasilkan oleh setiap tugas pokok tersebut.
Contoh (Matriks Tugas Pokok Satker) dalam mengidentifikasi tugas pokok
Satker
Gambar 2: Mengidentifikasi Tugas
Pokok dan Harapan Stakeholders
Gambar 3: Tugas Pokok Satker
8 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Matriks Output dan Harapan Stakeholders
No Output Stakeholder Harapan
1. Laporan Kajian
Evaluasi Penerapan
Askeskin
Depkes Terumuskannya saran
penyempurnaan
kebijakan Askeskin.
2. Laporan Kajian
Standar Kompetensi
Jabatan Struktural
BKN
Pejabat
Struktural
Terumuskannya saran
penyempurnaan
kebijakan Standar
Kompetensi Jabatan
3. Laporan Penyusunan
Pedoman Penerapan
Sistem Manajemen
Kinerja untuk Instansi
Pemerintah.
Seluruh
Instansi
Pemerintah
(Pusat dan
Daerah)
Terumuskannya Sistem
Manajemen Kinerja
Instansi Pemerintah
Langkah berikutnya, mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan. Dalam
mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan, dapat dilakukan dengan
cara yang paling sederhana: menggabungkan langkah pertama
(mengidentifikasi tugas pokok dan fungsi) dengan langkah kedua
(mengidentifikasi harapan pemangku kepentingan). Setiap output dari langkah
pertama dihubungkan dengan pelanggan yang relevan dari daftar pemangku
kepentingan (langkah kedua), lalu ditambahkan ekspektasi dari pemangku
kepentingan tersebut atas output yang dihasilkan.
Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi agar keterkaitan yang satu dengan
yang lain dapat terlihat dengan jelas. Secara lebih jelas dapat dilihat dalam
Matriks Output dan Harapan Pemangku Kepentingan pada Pusat Kajian
Manajemen Kebijakan.
Gambar 4: Matriks Output dan
Harapan Stakeholders
Pedoman Manajemen Kinerja 9
REFORMASI BIROKRASI
3. Menurunkan Tujuan (Sasaran) Strategis Instansi/Organisasi
Pada tahapan ini, akan disusun Peta Strategi yaitu suatu dash board (panel
instrument) yang memetakan sasaran strategis dalam suatu kerangka
hubungan sebab akibat yang mengambarkan keseluruhan perjalanan strategi
organisasi. Dalam membangun peta strategi Satker, kembali merujuk pada
langkah kedua (dalam tahap pertama), mengidentifikasi tujuan (sasaran)
strategis yang harus diturunkan pada level Satker dan mengembangkan tujuan
strategis Satker.
Setelah identifikasi sasaran strategis yang relevan pada Peta Strategi
organisasi/instansi, selanjutnya identifikasikan kontribusi Satker pada sasaran
strategis tersebut, dengan cara menerjemahkan kontribusi Satker menjadi
tujuan (sasaran) ke dalam bahasa yang dapat dimengerti para pegawai di
seluruh Satker.
Dalam contoh ini, peningkatan kualitas hasil kajian adalah merupakan tujuan
strategis LAN yaitu menghasilkan rumusan rekomendasi rancangan kebijakan,
pengembangan model, dan sistem/pedoman melalui kajian dan litbang
administrasi negara.
10 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Pelanggan
Pespektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Dalam proses cascading tujuan strategi organisasi ke dalam tujuan strategi
Pusat Kajian Manajemen Kebijakan perlu dilakukan secara cermat dan hati-
hati. Umumnya tujuan strategis yang ada pada perspektif tertentu di peta
strategi organisasi/instansi ketika diturunkan ke peta strategi Satker akan
masuk dalam perspektif yang sama. Tetapi tujuan strategis tersebut mungkin
juga masuk ke perspektif yang berbeda. Yang terpenting dari perpindahan ini
adalah memperhatikan apakah tujuan strategis tersebut lebih merupakan
bagian dari proses kerja dari Satker yang bersangkutan atau cenderung
merupakan output dari divisi yang bersangkutan.
Sebagaimana contoh di atas, terlihat bahwa tujuan strategis dalam Peta
Strategi LAN yang diletakkan pada perspektif proses bisnis internal
dipindahkan pada perspektif pemangku kepentingan. Hal ini tidak masalah
karena penempatan ini dilakukan atas dasar output yang dihasilkan oleh Pusat
Kajian manajemen kebijakan.
Peningkatan
Kualitas Hasil
Kajian
Tujuan Strategis LAN
yang menjadi cascade
langsung untuk Satker
PKMK
Gambar 5: Proses Cascading
(Contoh Kasus PKMK, LAN)
Pedoman Manajemen Kinerja 11
REFORMASI BIROKRASI
4. Mempertimbangkan Isu-Isu Lokal
Secara garis besar, langkah ini merupakan serangkaian proses untuk
melengkapi peta strategi. Pada kasus ini, akan melengkapi peta strategi PKMK.
Perspektif
Pelanggan
Perspektif
Pelanggan
Pespektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Keterangan :
a. Tujuan (Sasaran) strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang diturunkan dari peta strategi LAN.
b. Tujuan strategis yang diberi tanda adalah tujuan strategis yang terkait dengan tugas pokok Satker Pusat Kajian Manajemen Kebijakan.
Dengan mempertimbangkan isu strategis dan masalah kritis dalam Satker yang
tidak diturunkan (cascaded) secara langsung dari Peta strategi
organisasi/instansi (dalam kasus ini adalah Peta Strategi LAN), maka tujuan
strategis organisasi tersebut dapat diturunkan sebagai tujuan strategis dalam
Peta Strategi Satker. Namun, proses penurunnannya harus dilakukan secara
secara hati-hati, dengan melakukan berbagai dengan tujuan Strategis
Peningkatan
Kualitas
Hasil Kajian
Gambar 6: Contoh Proses
Cascading
(Contoh Kasus PKMK, LAN) Pemanfaatan
Anggaran
yang Optimal
Peningkatan
Sarana dan
Prasarana
Peningkatan
dan pengem-
bangan TI
Perbaikan
Budaya
Organisasi
Peningkatan
Kapasitas SDM
Peneliti
Peningkatan
Budaya Kerja
Organisasi
12 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
organisasi yang relevan. Tahap ini memungkinkan Satker lebih fleksibel dalam
membuat Peta Strategi mereka sendiri.
5. Membangun Hubungan Sebab Akibat
Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi garis hubungan sebab akibat
(cause and effect linkage) diantara tujuan strategis yang telah disusun untuk
membentuk peta strategi Pusat Kajian Manajemen Kebijakan. Hubungan
sebab akibat ini diperlukan untuk menjaga konsistensi dan keterkaitan logis
antara tujuan strategis satu dengan tujuan strategis lainnya.
Perspektif
Pemangku
kepentingan
Perspektif
Pelanggan
Pespektif
Proses Bisnis
Internal
Perspektif
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya focus pada hubungan
yang bersifat langsung. Misalnya Tujuan strategis “Peningkatan kualitas hasil
kajian” yang berada pada perspektif pemangku kepentingan merupakan akibat
langsung dari Tujuan strategis “Peningkatan budaya kerja organisasi”, Tujuan
Peningkatan
Kualitas
Hasil Kajian
Gambar 9: Membangun
Hubungan Sebab-Akibat
Pemanfaatan
Anggaran
yang Optimal
Peningkatan
Sarana dan
Prasarana
Peningkatan
dan Pengem-
bangan TI
Perbaikan
Budaya
Organisasi
Peningkatan
Kapasitas SDM
Peneliti
Peningkatan
Budaya kerja
organisasi
Pedoman Manajemen Kinerja 13
REFORMASI BIROKRASI
strategis “peningkatan sarana dan prasarana” dan Tujuan strategis
“peningkatan TI”.
Setelah garis penghubung sebab-akibat selesai dibuat, dilakukan final check
atau pemeriksaan tahap akhir dengan menggunakan beberapa pertanyaan
sebagai berikut :
a) Apakah peta strategi Satker telah menunjang pencapaian tujuan strategis
di tingkat organisasi yang relevan?
b) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah merefleksikan “kata-kata
kunci” dalam visi dan misi Satker (jika Satker yang bersangkutan memiliki
visi dan misi)?
c) Apakah peta strategi Satker yang disusun telah mempertimbangkan
ekspektasi utama dari pemangku kepentingan Satker?
d) Apakah semua Outcomes tujuan strategis di Satker telah memiliki tujuan
strategis proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan yang
menunjang pencapaian outcomes tujuan strategis tersebut?
B. Penentuan IKU
Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan
IKU untuk setiap Sasaran Strategis. Penentuan indikator kinerja harus
dilakukan dengan mendasarkan diri pada prinsip-prinsip antara lain seperti
berikut ini.
1. Berbasis indikator kinerja: Keberhasilan pencapaian sasaran strategis pada
setiap tingkatan organisasi harus dinyatakan dengan IKU.
2. Keselarasan: Indikator kinerja instansi pemerintah harus selaras antar
tingkatan unit organisasi. IKU pada setiap tingkatan unit organisasi
14 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
meliputi indikator kinerja keluaran (output) dan hasil (outcome) dengan
tatanan sebagai berikut:
(1) IKU pada tingkat Kementerian Negara/Departemen/LPND/ Pemerintah
Provinsi/Pemerintah Kabupaten/Pemerintah Kota sekurang-kurangnya
adalah indikator hasil (outcome) sesuai dengan kewenangan, tugas dan
fungsi;
(2) IKU pada unit organisasi setingkat Eselon I adalah indikator hasil
(outcome) dan atau keluaran (output) yang setingkat lebih tinggi dari
unit kerja di bawahnya;
(3) IKU pada unit organisasi setingkat eselon II/Satuan Kerja/ SKPD/ unit
kerja mandiri sekurang-kurangnya adalah indikator keluaran (output)
Pemilihan dan penetapan IKU di lingkungan instansi pemerintah
melibatkan pemangku kepentingan (stakeholder) dari instansi
pemerintah yang bersangkutan.
3. Partisipatif: Pemilihan dan penetapan IKU di instansi pemerintah
melibatkan pemangku kepentingan (stakeholders) dari instansi pemerintah
yang bersangkutan.
4. Prinsip kehati-hatian, kecermatan, keterbukaan dan transparansi:
Pengembangan dan penetapan IKU wajib menggunakan prinsip kehati-
hatian, kecermatan, keterbukaan, dan transparansi guna menghasilkan
informasi kinerja yang handal. Dalam hal IKU ini menimbulkan dampak
negatif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan, pimpinan unit
organisasi melaporkan kepada unit organisasi di atasnya agar ditentukan
pengembangannya lebih lanjut untuk perbaikan.
Dalam hubungan itu, perlu pula diperhatikan bahwa pemilihan dan penetapan
IKU harus memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup
Pedoman Manajemen Kinerja 15
REFORMASI BIROKRASI
memadai guna pengukuran kinerja unit organisasi yang bersangkutan yaitu: (a)
spesifik; (b) dapat dicapai; (c) relevan; (d) menggambarkan keberhasilan
sesuatu yang diukur; (e) dapat dikuantifikasi dan diukur.
Validitas suatu IKU ditentukan berdasarkan tingkat kedekatan IKU tersebut
dengan tujuannya (SS). Tingkat validitas IKU dibagi menjadi:
a) IKU Exact: adalah tingkatan yang paling ideal untuk mengukur hasil
pencapaian sasaran strategik yang ditetapkan (IKU measuring results).
Namun IKU jenis ini biasanya agak sulit untuk dilakukan karena
pengukurannya memerlukan frekuensi pelaksanaan yang cukup tinggi
sehingga pengukuran IKU Exact ini membutuhkan lebih banyak biaya,
waktu, dan menggunakan survey kepuasan pelanggan yang menggunakan
variabel indikator kepuasan yang cukup lengkap;
b) IKU Proxy: adalah indikator kinerja yang mengukur secara tidak langsung
dengan menggunakan sebuah yang dapat mewakili hasil yang ingin
dicapai. IKU jenis ini memang tidak seakurat IKU Exact, namun lebih
mudah untuk dilakukan karna proses pengukuranan nya tidaklah
sekompleks pengkuran IKU exact. Contohnya, jumlah keluhan pelanggan,
jumlah keluhan yang diterima, panjangnya antrian, dan lain-lain.
c) IKU Activity: adalah IKU yang mengukur jumlah output, biaya, dan waktu
yang digunakan untuk melaksanakan berbagai kegiatan dalam rangka
mencapai sasaran strategik. Seperti sebutannya IKU ini hanya mengukur
aktivitas/kegiatan dan karena hanya terfokus ke kegiatan, pelaksanaan
pengukurannyapun jauh lebih mudah daripada IKU exact dan IKU proxy.
Contohnya antara lain rasio jumlah petugas pelayanan/ pelanggan, rasio
output yang dihasilkan/satuan biaya (unit cost) yang dikeluarkan, dan lain-
lain;
d) IKU Project: merupakan IKU yang kualitasnya paling rendah dibandingkan
IKU lainnya karena IKU ini tidak mengukur kemajuan pencapaian sasaran
16 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
secara langsung, tetapi hanya terfokuskan pada pengukuran progress
program-program inisiatif yang telah ditentukan. IKU Project ini lebih
menekankan apakah inisiatif yang dilaksanakan sesuai dengan anggaran
yang direncanakan sesuai dengan jadwal yang ditetapkan, dan sesuai
dengan ketentuan yang berlaku.
Berdasarkan Peraturan Kepala LAN Nomor 1 tahun 2011, LAN telah
menetapkan IKU yang merupakan ukuran dari keberhasilan ataupun ketidak
berhasilan capaian kinerja program dan kegiatan di lingkungan LAN (lampiran)
C. Kontrak Kinerja
Pada tahap ditetapkan kriteria kinerja, target kinerja, dan indikator kinerja
sebagai bentuk kontrak kinerja atau komitmen kinerja yang disepakati antara
pimpinan sebagai appraiser dan bawahan sebagai appraisee. Substansi dari
kontrak kinerja ini adalah hasil cascading dari sasaran dan target kinerja di
tingkat organisasi. Dalam kaitan ini, faktor yang sangat penting dalam kontrak
kinerja adalah tersedianya uraian tugas dari masing-masing pegawai, sehingga
kesepakatan kinerja atau kontrak kinerja yang dibuat benar-benar sesuai
dengan tugas dan fungsi masing-masing pegawai. (Lihat gambar keterkaitan
IKU dan perencanaan kinerja pegawai)
Pedoman Manajemen Kinerja 17
REFORMASI BIROKRASI
Atas dasar keterkaitan IKU, Indikator Kinerja Unit Kerja dan Rencana
Kinerja Pegawai, maka sebenarnya bahwa rencana kinerja pegawai harus
memperhatikan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Dengan kata lain,
bahwa output dari individual pegawai harus memberikan kontribusi pada
Rencana Kinerja
Pegawai
Target-Target Indikator Kinerja IKU
Indikator Kinerja Unit Kerja
Eselon I
Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon II
Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon III
Indikator Kinerja Unit Kerja Eselon IV
Indikator Kinerja Pejabat
Fungsional atau Pegawai
Pelaksana
TARGET IKU
Target IK Unit Kerja
Eselon I
Target IK Unit Kerja Eselon II
Target IK Unit Kerja Eselon III
Target IK Unit Kerja Eselon IV
Target IK Pejabat
Fungsional atau Pegawai
Pelaksana
Rencana Kinerja Eselon I
Rencana Kinerja Eselon II
Rencana Kinerja Eselon III
Rencana Kinerja Eselon IV
Rencana Kinerja Pejabat
Fungsional atau Pegawai
Pelaksana
Pencapaian
Target IKU
18 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
output unit kerjanya, dan output unit kerja atau pejabat yang mengepalai
unit kerja tersebut harus memberikan kontribusi pada apa yang dihasilkan
oleh organisasi secara keseluruhan (atau kinerja pimpinan tertinggi
organisasi).
Pada tahapan perencanaan, selain ditetapkan rencana kinerja individu
pegawai, juga ditetapkan berbagai instrumen untuk mengukur dan
memonitornya, menetapkan standar-standar kinerja yang diperlukan,
membuat rencana-rencana pengembangan jika ternyata pegawai belum
memiliki kapasitas untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan serta
mekanismemekanisme yang diperlukan dalam hal tersebut. Perencanaan
kinerja pegawai tidak lepas dari proses cascading yang telah dilakukan
pada tahap sebelumnya. Secara umum langkah-langkah perencanaan
kinerja pegawai adalah sebagai berikut:
1) Melihat kembali apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh
organisasi
Aktivitas penting dalam tahapan perencanaan kinerja pegawai adalah
menyusun indikator kinerja dan penetapan target kinerja yang harus
dicapai dalam satu periode tertentu. Dengan komitmen manajemen
dan kerja keras dari seluruh anggota organisasi, proses penyusunan
indikator kinerja dan target kinerja akan dapat menghasilkan fondasi
yang kuat bagi sebuah manajemen kinerja yang efektif. Oleh karena
itu, keterlibatan semua tingkatan pejabat dan pegawai yang ada di
unit kerja menjadi sebuah keharusan.
Proses cascading akan menghasilkan penurunan target-target sampai
pada level unit kerja terkecil. Pada tahapan ini, seluruh level pejabat
struktural harus memperhatikan kembali kinerja-kinerja apa yang
diharapkan oleh organisasi dari masing-masing unit kerja. Setiap
pejabat struktural harus melakukan klarifikasi untuk memperoleh
Pedoman Manajemen Kinerja 19
REFORMASI BIROKRASI
kejelasan mengenai target-target yang ingin dicapai oleh unit
atasannya atau oleh organisasi dari para atasannya. Pengkomunikasian
target-target ini memiliki arti sangat penting dalam upaya
memperdalam pemahaman para pejabat struktural terhadap target-
target yang ingin dicapai organisasi. Pemahaman yang mendalam atas
target-target yang ingin dicapai oleh organisasi dari unit kerjanya akan
sangat menentukan keberhasilan unit kerja untuk mencapai target
yang diharapkan organisasi.
2) Mendiskusikan apa yang diharapkan akan dihasilkan oleh organisasi
dengan staf
Setelah melalui tahapan awal di atas, setiap pejabat struktural harus
melakukan diskusi-diskusi dengan bawahannya. Diskusi melingkupi
beberapa aspek diantaranya:
Apakah target-target yang ditetapkan oleh organisasi sudah jelas,
realistis, dapat dicapai dan terukur ?
Bagaimana kemampuan unit kerja dalam upaya memenuhi target-
target kinerja tersebut?
Apa yang diperlukan oleh unit kerja dalam rangka memenuhi
target-target kinerja tersebut?
Bagaimana pandangan staf terhadap target-target kinerja tersebut?
Bagaimana cara untuk memenuhi/mencapai target-target
tersebut?
Diskusi semacam ini akan membuka komunikasi yang baik antara staf
dan atasannya dalam upaya mewujudkan targettarget kinerja
organisasi.
3) Mendistribusikan pekerjaan-pekerjaan/tugas-tugas dalam upaya
mewujudkan target-target yang ingin dicapai oleh organisasi
20 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Para pejabat struktural harus mendistribusikan seluruh pekerjaan yang
harus dilakukan dalam rangka mewujudkan target-target kinerja ke
seluruh pegawai yang diperlukan sesuai dengan keahliannya masing-
masing. Pendistribusian tugas tidak hanya membagi habis tugastugas
yang mungkin ke seluruh pegawai, tetapi juga harus melingkupi antara
lain:
Target-target apa yang harus dicapai oleh masing-masing pegawai.
Kapan target-target itu harus diselesaikan.
Komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan dalam
menetapkan target-target individu.
Kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan dalam
mewujudkan target-target yang ingin dicapai
Pada tahapan inilah sebenarnya terjadi proses perencanaan kinerja
pegawai. Dalam hal ini setiap pegawai sudah mengerti apa yang harus
dihasilkannya dalam rangka memberikan kontribusi pada kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Untuk menjamin tercapainya target-target kinerja sebagaimana
tertuang dalam kontrak kinerja sebagaimana tersebut di atas,
diperlukan dukungan kompetensi pegawai sesuai dengan kebutuhan
masing-masing pegawai. Oleh karena itu, pimpinan unit kerja perlu
merancang program pengembangan pegawai berupa diklat-diklat
teknis sesuai dengan kebutuhan pegawai.
4) Merancang pengembangan pegawai.
Pada kenyataannya, tidak seluruh unit kerja memiliki pegawai dengan
kemampuan yang diperlukan untuk mewujudkan target-target kinerja
yang ingin dicapai oleh organisasi. Oleh karena itu, para pejabat
struktural juga harus mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
Pedoman Manajemen Kinerja 21
REFORMASI BIROKRASI
pegawai sesuai kebutuhan pelaksanaan kegiatan dalam menghasilkan
target-target yang ingin dicapai. Beberapa informasi yang harus
diketahui, antara lain:
Kebutuhan pengembangan apa yang harus diperlukan?
Siapa yang harus memperoleh pengembangan?
Kapan pengembangan pegawai harus dilakukan?
Kompetensi apa yang ingin dihasilkan dari pengembangan
tersebut?
Upaya pengembangan ini menjadi informasi bagi unit kepegawaian
yang akan menangani proses pengembangan pegawai.
5) Merancang instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian
kinerja
Untuk keperluan pengendalian, sejak awal harus sudah dirancang
berbagai instrumen untuk mengendalikan kinerja pegawai agar tetap
berada pada jalur yang dikehendaki organisasi. Instrumen-instrumen
pengendalian menyangkut hal-hal antara lain:
Apa yang harus diharapkan dihasilkan oleh masing-masing individu
pegawai sesuai dengan perannya dalam unit kerja (tim), dan
kemajuan apa yang telah diperoleh sampai pada saat dilakukan
monitoring, serta apakah kemajuan yang telah diperoleh sudah
sejalan dengan apa yang direncanakan?
Apakah hasil yang diperoleh oleh setiap individual pegawai sesuai
dengan perannya masing-masing secara agregat dan sudah
mengarah pada kinerja unit kerja yang diharapkan?
Permasalahan-permasalahan apa yang muncul dalam pelaksanaan
sehingga menghambat pencapaian target-target?
Pada tahapan ini juga ditetapkan standar-standar yang menjadi acuan
untuk ukuran keberhasilan/kegagalan kinerja individual ataupun unit
22 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
kerja. Selain itu, juga ditentukan beberapa ukuran umum yang biasa
dipergunakan seperti: kualitas, kuantitas, kecepatan dan efisiensi serta
efektivitas.
a) Instrumen perencanaan kinerja pegawai
Dalam manajemen kinerja, tujuan stratejik pencapaiannya harus diukur
melalui IKU, dan upaya-upaya pencapaiannya dilakukan melalui
kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output ataupun
outcome yang mengarah pada tujuan stratejik. Sementara itu, kegiatan
yang dilaksanakan untuk menghasilkan output dan outcome, juga akan
meliputi berbagai aktivitas yang juga menghasilkan output-output
aktivitas. Demikian pula halnya dengan aktivitas, juga dapat terdiri dari
banyak sub aktivitas yang masing-masing menghasilkan output pula.
Kerangka pikir ini dapat digambarkan untuk memudahkan pemahaman
sebagai berikut:
Target-target Output dari Masing-masing Kegiatan
Target-target Output dari aktivitas-aktivitas pada masing-masing kegiatan
Target-target Output dari sub-sub aktivitas pada masing-masing aktivitas kegiatan pada masing-masing kegiatan
Target IKU
Pedoman Manajemen Kinerja 23
REFORMASI BIROKRASI
Tujuan-tujuan stratejik, yang menyangkut tujuan stratejik pada masing-
masing perspektif: pemangku kepentingan; proses internal; inovasi dan
pembelajaran; serta keuangan, diukur pencapaiannya melalui target-
target IKU. Karena tujuan-tujuan stratejik harus dicapai melalui
pelaksanaan kegiatan-kegiatan tertentu, maka output maupun
outcomes kegiatan harus mengarah pada pencapaian target-target IKU.
Berdasarkan hal ini, maka penilaian kinerja terhadap pejabat yang
bertanggungjawab pada target-target ini adalah untuk menjawab
pertanyaan sejauhmana target-target tersebut telah dapat dipenuhi?
Artinya harus ada pembandingan antara target dan realisasinya.
Target-target yang harus dicapai pada level ini, secara kelembagaan
menjadi target yang harus dicapai oleh unit kerja setingkat Eselon I
atau secara keseluruhan pada tingkatan Kementerian/Lembaga. Pada
pemerintahan daerah, target-target ini secara keseluruhan menjadi
target pimpinan daerah.
Pada level yang lebih rendah, target-target yang harus dipenuhi adalah
target-target kegiatan yang dirancang untuk mewujudkan tujuan
stratejik, yang mencakup target-target output. Perlu diingat bahwa
meskipun pada level ini lebih berorientasi pada output, tetapi kegiatan
harus tetap memiliki outcomes yang sejalan/selaras dengan target-
target IKU. Secara kelembagaan, target ini menjadi miliki unit eselon II
pada level pemerintah pusat atau SKPD pada level pemerintah daerah.
Pada level selanjutnya, kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam
rangka mewujudkan tujuan stratejik, akan mencakup berbagai aktivitas
yang juga akan menghasilkan output, yang harus pula ditetapkan
target-targetnya. Secara kelembagaan target-target ini menjadi target
kinerja dari pejabat setingkat eselon III.
24 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Selanjut, aktivitas-aktivitas juga seringkali akan mencakup berbagai sub
aktivitas yang masing-masing juga menghasilkan outputnya.
Sebagaimana pola di atas, maka output ini pun harus memiliki target-
target kinerja yang harus dicapai. Pencapaian kinerja ini menjadi
tanggungjawab pejabat setingkat eselon IV, sehingga penilaian
terhadap pejabat ini dilakukan atas dasar pencapaian kinerja ini.
Demikian selanjutnya penurunan target-target kinerja ini sampai pada
tingkat individual pejabat fungsional atau staf pelaksana.
Penilaian di atas lebih berfokus pada pencapaian target-target yang
berujung pada pencapaian target IKU. Namun demikian, pada setiap
level pejabat struktural terdapat aspek kepemimpinan yang juga harus
dinilai berkaitan dengan keberhasilan yang bersangkutan untuk
mengarahkan bawahannya dalam menghasilkan kinerja yang
diinginkan oleh organisasi. Sementara pada level pejabat fungsional
atau staf pelaksana, aspek-aspek yang juga harus dipertimbangkan
penilaiannya meliputi antara lain: kesetiaan, tanggungjawab, etika,
kerjasama tim dan disiplin.
Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam merancang
instrumen perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja pegawai,
yaitu:
a) Upaya untuk mewujudkan target-target IKU dilakukan melalui
kegiatan-kegiatan yang output, dan outcomenya dirancang baik
secara langsung maupun tidak langsung untuk memberikan
kontribusi pada pencapaian target IKU. Sementara kegiatan
dilaksanakan oleh unit kerja yang secara operasional dilakukan oleh
pegawai-pegawai dalam unit kerja tersebut sesuai dengan uraian
tugas masing-masing. Oleh karena itu, instrumen-instrumen
Pedoman Manajemen Kinerja 25
REFORMASI BIROKRASI
penilaian kinerja pegawai lebih banyak dirancang untuk menilai
kinerja mereka berdasarkan target-target yang ditetapkan sesuai
dengan output dari uraian tugas dalam melaksanakan kegiatan
tersebut.
b) Secara agregat, target-target yang ditetapkan untuk masing-masing
individu pegawai pada tingkat pelaksana di unit kerja, akan
memberikan kontribusi pada pencapaian target-target kinerja unit
kerja. Pemenuhan target-target kinerja pada unit kerja tidak lain
adalah kinerja dari pimpinan unit kerja tersebut. Demikian
seterusnya, pada tingkatan unit kerja pada level yang lebih tinggi,
kinerjanya merupakan agregat dari unit-unit kerja di bawahnya.
Oleh karena itu, diperlukan instrumen yang berbeda antara
instrumen yang dirancang untuk penilai kinerja pegawai pelaksana
kegiatan, dengan instrumen untuk menilai para pimpinan unit
kerja.
c) Dengan kondisi seperti butir b) di atas, tidak berarti bahwa bahwa
seorang pimpinan unit kerja hanya berfungsi sebagai ”pemetik
hasil” yang hanya duduk menunggu para pelaksana melaksanakan
tugas dan menghasilkan kinerja. Justru pimpinan unit kerja
memiliki peran yang penting dalam mengarahkan para pelaksana
agar menghasilkan kinerja sesuai dengan target-target yang
ditetapkan, memastikan agar target-target dapat dicapai sesuai
dengan waktu yang ditentukan, dan memastikan para pelaksana
menggunakan sumber-sumber yang telah disediakan sesuai dengan
peraturan yang berlaku. Dalam kaitan ini, para pelaksana juga
memiliki hak untuk menilai para pimpinan unit kerja. Oleh karena
itu, instrumen juga perlu dirancang agar dapat dipergunakan tidak
hanya vertikal satu arah dari atasan ke bawahan, tetapi juga dari
26 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
bawahan ke atasan, bahkan secara horizontal dari sesama pegawai
pelaksana.
Atas dasar tersebut penjabaran/penurunan target-target tersebut di
atas maka dapat dirancang formulir perencanaan kinerja untuk masing-
masing level dengan menggunakan kriteria-kriteria sebagai berikut:
Pejabat yang bertanggunjawab atas pencapaian target-target IKU.
Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain:
o Unit kerja
o Nama penanggungjawab
o Jabatan penanggungjawab
o Tingkatan Eselon
o Uraian Tugas
o Tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawabnya
o IKU untuk masing-masing tujuan stratejiknya
o Target-target IKU
Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat
pada Tabel di bawah ini.
Pedoman Manajemen Kinerja 27
REFORMASI BIROKRASI
Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon I
Informasi umum
Unit Kerja Eselon I
Nama
Penanggungjawab
Jabatan
Uraian Tugas
Tabel 1
Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon I
Rencana Kinerja
Perspektif Tujuan Stratejik
Organisasi IKU
Target IKU
Pemangku kepentingan
Proses internal
Inovasi dan pembelajaran
Keuangan
Mengetahui: Penangungjawab
28 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Cara Pengisian:
Informasi Umum
Unit kerja Diisi unit setingkat eselon I
Nama
Penanggungjawab
Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan
unit setingkat eselon I yang bertanggungjawab untuk
memenuhi target-target kinerja yang direncanakan
Jabatan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab
Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang
bersangkutan
Rencana Kinerja
Tujuan stratejik Diisi dengan tujuan-tujuan stratejik organisasi yang
menjadi tanggungjawab pejabat unit eselon I ini.
Tujuan-tujuan stratejik diklasifikasikan atas dasar
perspektif pemangku kepentingan, proses internal,
inovasi dan pembelajaran serta keuangan.
IKU Diisi dengan pernyataan Indikator Kinerja Utama
sesuai dengan tujuan-tujuan stratejik yang ditetapkan
Target IKU Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-
masing IKU
Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai
pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh Pimpinan instansi, sebagai
bagian dari pengesahan rencana kinerja.
Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output
kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus memuat, antara lain:
o Unit Kerja Eselon I
o Unit Kerja Eselon II
o Nama penanggungjawab
Pedoman Manajemen Kinerja 29
REFORMASI BIROKRASI
o Jabatan penanggungjawab
o Tingkatan Eselon
o Uraian Tugas
o Kegiatan-kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya
o Target output dari masing-masing kegiatan yang menjadi
tanggungjawabnya
Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat
pada Tabel dibawah ini
Formulir Rencana Kinerja
Pejabat Eselon II
Informasi umum
Unit Kerja Eselon I
Unit Kerja Eselon II
Nama
Penanggungjawab
Jabatan
Uraian Tugas
Rencana Kinerja
IKU Kegiatan yang
dilaksanakan Output Indikator Kinerja Target
30 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Mengetahui: Penangungjawab
Tabel 2 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon II
Cara Pengisian:
Informasi Umum
Unit kerja eselon I Diisi unit setingkat kerja eselon I
Unit kerja eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon II
Nama
Penanggungjawab
Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan
unit setingkat eselon II yang bertanggungjawab untuk
memenuhi target-target kinerja kegiatan yang
direncanakan
Jabatan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab
Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang
bersangkutan
Pedoman Manajemen Kinerja 31
REFORMASI BIROKRASI
Rencana Kinerja
Kegiatan yang
dilaksanakan
Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan
dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik
yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-
kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan
tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar
perspektif pemangku kepentingan, proses internal,
inovasi dan pembelajaran serta keuangan.
Output Diisi dengan output dari kegiatan yang akan
dilaksanakan
Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output
Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-
masing sesuai dengan indikator kinerja output
Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai
pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan,
sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.
Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output
dari aktivitas dari suatu kegiatan. Formulir perencanaan kinerja harus
memuat, antara lain:
o Unit kerja (Eselon I, II dan III)
o Nama penanggungjawab
o Jabatan penanggungjawab
o Tingkatan Eselon
o Uraian Tugas
o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas yang dilakukan
o Target output dari masing-masing aktivitas yang menjadi
tanggungjawabnya
Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada Tabel 3
yaitu :
32 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon III
Informasi umum
Unit Kerja Eselon I
Unit Kerja Eselon II
Unit Kerja Eselon III
Nama Penanggungjawab
Jabatan
Uraian Tugas
Rencana Kinerja Kegiatan yang dilaksanakan
Aktivitas Output Indikator Kinerja Target
Mengetahui: Penangungjawab
Tabel 3 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon III
Pedoman Manajemen Kinerja 33
REFORMASI BIROKRASI
Cara Pengisian:
Informasi Umum
Unit kerja eselon I Diisi unit setingkat kerja eselon I
Unit kerja eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon II
Unit kerja eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon III
Nama Penanggungjawab
Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon III yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja aktivitas dari kegiatan yang direncanakan
Jabatan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab
Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan
Rencana Kinerja
Kegiatan yang dilaksanakan
Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan.
Aktivitas Diisi dengan aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan
Output Diisi dengan output dari aktvitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatanan
Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output
Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-masing sesuai dengan indikator kinerja output
Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.
Pejabat yang bertanggungjawab atas pencapaian target-target output
dari sub aktivitas dari suatu aktivitas dari kegiatan. Formulir perencanaan
kinerja harus memuat, antara lain:
o Unit kerja
o Nama penanggungjawab
o Jabatan penanggungjawab
34 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
o Tingkatan Eselon
o Uraian Tugas
o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas
o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas yang dilakukan
o Sub Aktivitas
o Target output dari masing-masing sub aktivitas yang menjadi
tanggungjawabnya
Contoh formulir rencana kinerja, sebagaimana dapat dilihat pada
Tabel 4.
Formulir Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV
Informasi umum Unit Kerja Eselon I
Unit Kerja Eselon II
Unit Kerja Eselon III
Unit Kerja Eselon IV
Nama Penanggungjawab
Jabatan
Uraian Tugas
Rencana Kinerja Kegiatan 1 yang dilaksanakan :
Aktivitas dari kegiatan
Sub Aktivitas Output Sub
Aktivitas Indikator Kinerja
Target
Kegiatan 2 yang dilaksanakan :
Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja
Pedoman Manajemen Kinerja 35
REFORMASI BIROKRASI
Tabel 4 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Eselon IV
Cara Pengisian:
Informasi Umum
Unit kerja eselon I Diisi unit setingkat kerja eselon I
Unit kerja eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon II
Unit kerja eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon III
Unit Kerja eselon IV Diisi unit kerja setingkat eselon IV
Nama Penanggungjawab
Diisi dengan nama pejabat yang memegang jabatan unit setingkat eselon IV yang bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan
Jabatan Diisi dengan jabatan yang diemban penanggungjawab
Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan
Rencana Kinerja
Kegiatan yang dilaksanakan
Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitas-sub aktivitas.
Aktivitas Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan.
Sub Aktivitas Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan
Output Sub Aktivitas Diisi dengan output dari pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan
Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan
Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-masing sesuai dengan indikator kinerja output
Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.
36 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Pejabat fungsional atau staf pelaksana yang ditunjuk untuk
bertangungjawab atas sub sub aktivitas dari sub aktivitas dari aktivitas
dari kegiatan tertentu. Formulir perencanaan kinerja harus memuat,
antara lain:
o Unit kerja
o Nama penanggungjawab
o Jabatan penanggungjawab
o Uraian Tugas
o Kegiatan yang menjadi induk dari aktivitas
o Aktivitas yang menjadi induk dari sub aktivitas
o Sub aktivitas yang menjadi induk dari sub sub aktivitas yang dilakukan
o Sub sub Aktivitas
o Target output dari masing-masing sub sub aktivitas yang menjadi
tanggungjawabnya
Contoh formulir rencana kinerja individual, sebagaimana dapat dilihat
pada Tabel 5.
Formulir Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana
Informasi umum
Unit Kerja Eselon I
Unit Kerja Eselon II
Unit Kerja Eselon III
Unit Kerja Eselon IV
Nama Pejabat fungsional/ Staf Pelaksana
Jenjang
Uraian Tugas
Pedoman Manajemen Kinerja 37
REFORMASI BIROKRASI
Rencana Kinerja
Kegiatan 1 yang dilaksanakan : Aktivitas 1 :
Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas
Output Sub sub Aktivitas
Indikator Kinerja
Target
Aktivitas 2:
Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas
Output Sub sub Aktivitas
Indikator Kinerja
Target
Kegiatan 2 yang dilaksanakan :
Aktivitas 1 :
Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas
Output Sub sub Aktivitas
Indikator Kinerja
Target
Aktivitas 2 :
Sub Aktivitas Sub sub Aktivitas
Output Sub sub Aktivitas
Indikator Kinerja
Target
Mengetahui: Pemegang Rencana Kinerja
38 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Tabel 5 Contoh Instrumen Rencana Kinerja Pejabat Fungsional atau Staf Pelaksana
Cara Pengisian:
Informasi Umum
Unit kerja eselon I Diisi unit setingkat kerja eselon I
Unit kerja eselon II Diisi unit kerja setingkat eselon II
Unit kerja eselon III Diisi unit kerja setingkat eselon III
Unit Kerja eselon IV Diisi unit kerja setingkat eselon IV
Nama Pejabat fungsional/Staf Pelaksana
Diisi dengan nama pejabat fungsional bertanggungjawab untuk memenuhi target-target kinerja sub sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang direncanakan
Jenjang Diisi dengan jenjang jabatan pejabat fungsional/tidak perlu diisi jika sebagai staf pelaksana
Uraian tugas Diisi dengan uraian tugas dari pejabat yang bersangkutan
Rencana Kinerja
Kegiatan yang dilaksanakan
Diisi dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tujuan-tujuan stratejik yang menjadi tanggungjawab unit kerjanya. Kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan harus selaras dengan tujuan-tujuan stratejik yang diklasifikasikan atas dasar perspektif pemangku kepentingan, proses internal, inovasi dan pembelajaran serta keuangan. Kegiatan dapat terdiri dari lebih dari 1 kegiatan, yang masing-masing mencakup aktivitas-aktivitas, dan masing-masing aktivitas akan mencakup sub aktivitas-sub aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdapat dua kegiatan.
Aktivitas Diisi dengan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan kegiatan. Setiap kegiatan akan terdiri dari banyak aktivitas. Dalam contoh di atas hanya terdiri dari dua aktivitas.
Sub Aktivitas Diisi dengan sub aktivitas-sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan aktivitas dari suatu kegiatan. Setiap aktivitas akan terdiri dari banyak sub aktivitas.
Sub sub aktivitas Diisi dengan sub sub aktivitas yang dilakukan dalam rangka pelaksanaan sub aktivitas dari aktivitas kegiatan.
Pedoman Manajemen Kinerja 39
REFORMASI BIROKRASI
Output Sub sub Aktivitas
Diisi dengan output dari pelaksanaan sub sub aktivitas dari sub aktivitas dan aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan
Indikator kinerja Diisi dengan indikator kinerja output dari sub aktivitas dari aktivitas kegiatan yang akan dilaksanakan
Target Target pencapaian yang direncanakan untuk masing-masing sesuai dengan indikator kinerja output
Formulir ini ditandatangani oleh pejabat yang bertanggungjawab sebagai pemegang rencana kinerja dan diketahui oleh atasan yang bersangkutan, sebagai bagian dari pengesahan rencana kinerja.
D. Inisiatif Stratejik
Inisiatif strategis merupakan satu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan
yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target IKU dan ditetapkan
selama satu tahun ke depan. Inisiatif strategis hanya disusun pada IKU yang
merupakan lag indicator. Inisiatif strategis yang telah disusun harus
diselaraskan (di-align) dan diturunkan (di-cascade) ke level unit di bawahnya.
Inisiatif strategis bermanfaat bagi pegawai untuk mengetahui:
- Apa yang harus dilakukan
- Prioritas kegiatan
- Kapan kegiatan harus dilakukan sehingga pegawai lebih terarah dan
realistis dalam pencapaian target IKU
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menyusun inisiatif strategis antara lain:
- Merupakan suatu terobosan, bukan rutin
- Memungkinkan untuk dieksekusi
- Pilih yang penting-penting saja
- Dasar untuk menyusun anggaran
40 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
Untuk membantu merumuskan inisiatif, dapat digunakan tabel sebagai
berikut :
Perspektif Tujuan Stratejik
Sasaran Stratejik
IKU Target Inisiatif
Pemangku Kepentingan
Proses Internal
Inovasi dan Pembelajaran
Keuangan
E. Cascading
Setelah tujuan dan sasaran stratejik serta indikator kinerja utama dan inisiatif
– inisiatif yang akan dilakukan berhasil, langkah selanjutnya adalah
menurunkan ke unit – unit sesuai dengan tugas pokok dan fungsi atau peran
yang dijalankan oleh unit – unit tersebut.
Cascading adalah proses penurunan dan penyelarasan target – target
organisasi kepada unit – unit kerja pada seluruh levelu dalam organisasi secara
hirarkis. Proses cascading dapat dilakukan sampai level terendah yaitu sampai
pada tingkat individual, sehingga unit bahkan individu memiliki keselarasan
dalam menjalankan perannya masing – masing.
F. Monitoring dan Evaluasi
Monitoring adalah upaya untuk memantau jalannya proses pelaksanaan agar
seluruh proses dapat berjalan sebagaimana mestinya sebagaimana telah
direncanakan. Monitoring merupakan serangkaian kegiatan pengamatan
Pedoman Manajemen Kinerja 41
REFORMASI BIROKRASI
perkembangan kinerja pelaksanaan kegiatan atau program dengan
menggunakan informasi: hasil pengukuran kinerja, dan identifikasi, analisis
serta antisipasi masalah yang timbul dan atau akan timbul untuk dapat diambil
tindakan sedini mungkin selanjutnya hasil monitoring dijadikan evaluasi
capaian kinerja disesuaikan dengan level organisasi. Evaluasi berguna bagi
pengambil keputusan untuk menetapkan apakah kegiatan akan dihentikan,
diperbaiki, dimodifikasi, diperluas, atau ditingkatkan. Evaluasi harus dilakukan
secara terus menerus.
Gambar Cascading Visi – misi sampai pada sasaran – sasaran individual pegawai
Tujuan Stratejik
Sasaran – sasaran Organisasi
Sasaran – saran pada unit kerja KPA
Sasaran – sasaran pada unit kerja di bawan KPA
Sasaran – sasaran pada pelaksana kegiatan
Sasaran – Sasaran pada masing – masing individual pegawai
Visi dan Misi
CASCADING DAMPAK KINERJA
42 Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
BAB III
PENUTUP
Komitmen yang kuat dari seluruh pimpinan sangat diperlukan untuk menjaga
konsistensi upaya perubahan yang dilakukan. Tanpa adanya komitmen yang
kuat, rencana perubahan yang telah disusun hanya akan menjadi sebuah
dokumen yang hanya baik pada wacana bukan operasional. Pemahaman yang
baik para pimpinan pada setiap level organisasi terhadap manajemen kinerja
akan membantu perubahan organisasi ke arah yang diharapkan. Dokumen ini
diharapkan akan mampu memberikan pedoman bagi setiap individual yang
menjalankan fungsinya sebagai agen perubahan dan pada gilirannya
perubahan yang diharapkan akan mampu membawa penyelenggaraan
pemerintahan yang efisien, efektif dan akuntabel.
Pedoman Manajemen Kinerja
REFORMASI BIROKRASI
PERATURAN
KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
NOMOR 1 TAHUN 2011
TENTANG
PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA
DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
DENGAN RAHMAT TUHAN YANG MAHA ESA
KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA,
Menimbang : a. bahwa untuk melaksanakan ketentuan Pasal 3 dan Pasal 4 Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor PER/9/M.PAN/5/2007 tentang Pedoman Umum Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Instansi Pemerintah, perlu menetapkan Indikator Kinerja di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara;
b. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud huruf a, dipandang perlu ditetapkan dengan Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Tentang Penetapan Indikator Kinerja Utama di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara;
Pedoman Manajemen Kinerja
REFORMASI BIROKRASI
Mengingat : 1. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2006 Tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2006 Nomor 25, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 4614);
2. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 Tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2010 – 2014;
3. Keputusan Presiden Nomor 103 Tahun 2001 Tentang Kedudukan, Tugas, Fungsi, Kewenangan, Susunan Organisasi, dan Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen yang telah beberapa kali diubah, terakhir dengan Peraturan Presiden Nomor 64 Tahun 2005;
4. Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 Tentang Akuntabilitas Instansi Pemerintah;
5. Instruksi Presiden Nomor 5 Tahun 2004 Tentang Percepatan Pemberantasan Korupsi;
6. Peraturan Kepala LAN Nomor 2 Tahun 2010 Tentang Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014;
7. Keputusan Kepala LAN Nomor 4 Tahun 2004 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Lembaga Administrasi Negara sebagaimana telah tiga kali diubah terakhir dengan Peraturan Kepala LAN No. 2 Tahun 2009;
M E M U T U S K A N :
Menetapkan : PERTAMA : Indikator Kinerja Utama Lembaga Administrasi Negara
sebagaimana tercantum dalam Lampiran Peraturan ini, merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Peraturan ini.
KEDUA : Indikator Kinerja Utama sebagaiman dimaksud dalam dictum PERTAMA dijadikan sebagai dasar dan/atau acuan ukuran kinerja yang digunakan oleh masing – masing unit kerja di lingkungan Lembaga Administrasi Negara dalam rangka menetapkan kinerja
Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
tahunan, menyampaikan rencana kerja dan anggaran, menyusun dokumen penetapan kinerja, menyusun laporan akuntabilitas kinerja serta melakukan evaluasi pencapaian kinerja sesuai dengan dokumen Rencana Strategis Lembaga Administrasi Negara Tahun 2010 – 2014.
KETIGA
:
Peraturan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan
Ditetapkan di: Jakarta pada tanggal : Januari 2011
KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI
NEGARA,
ASMAWI REWANSYAH
Pedoman Manajemen Kinerja
REFORMASI BIROKRASI
LAMPIRAN
PERATURAN KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
NOMOR 1 TAHUN 2011
Tentang
PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA
DI LINGKUNGAN LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
1. Nama Organisasi : Lembaga Administrasi Negara
2. Tugas : Melaksanakan tugas pemerintahan di bidang administrasi negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku
3. Fungsi : a. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional tertentu di bidang Administrasi Negara;
b. Pengkajian kinerja kelembagaan dan Sumber Daya Aparatur dalam rangka pembangunan administrasi negara dan peningkatan kualitas Sumber Daya Aparatur;
c. Pengkajian dan pengembangan manajemen kebijakan dan pelayanan di bidang pembangunan administrasi negara;
d. Penelitian dan pengembangan administrasi pembangunan dan otomasi administrasi negara;
e. Pembinaan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (Diklat) Aparatur Negara;
f. Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas LAN;
g. Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang administrasi negara;
h. Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum dibidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.
Program Peningkatan Akuntabilitas Kinerja
LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA
4. Indikator Kinerja Utama
No Uraian Alasan
1. Persentase hasil kajian/litbang LAN yang disebarluaskan kepada stekeholders
Mengukur kinerja organisasi sesuai tugas pokok dan fungsi organisasi 2. Persentase hasil kajian/litbang LAN yang dijadikan
bahan referensi bagi stakeholders.
3. Jumlah lembaga diklat yang terakreditasi
4. Jumlah Pedoman Kediklatan yang diterbitkan
5. Persentase Diklat Aparatur yang terselenggara sesuai standard.
6. Persentase lulusan Diklat Aparatur dengan predikat minimal memuaskan.
7. Tingkat kepuasan peserta terhadap penyelenggaraan Diklat Aparatur.
8. Persentase permintaan advokasi bidang administrasi negara dan instansi lain yang terpenuhi.
9. Jumlah penerbitan ilmiah di bidang ilmu adminitrasi
10. Persentase lulusan STIA dengan IPK di atas 3,00 dengan masa studi di bawah 5 tahun.
Mengukur kinerja organisasi dari tata kelola yang akuntabel 11. Opini BPK terhadap pengelolaan keuangan LAN.
12. Skor Evaluasi SAKIP LAN.
13. Persentase Pelaksanaan Reformasi Birokrasi LAN.
14. Tingkat kepuasan stakeholders atas produk- produk LAN.
15. Persentase pemenuhan kebutuhan sarana dan prasarana kerja yang memadai
Ditetapkan di: Jakarta
pada tanggal : Januari 2011 KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA,
ASMAWI REWANSYAH
Pedoman Manajemen Kinerja
REFORMASI BIROKRASI
Recommended