View
5
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
60
Taktisk
kompetenceudvikling
- kompetenceudvikling på
afdelingsniveau Som beskrevet i det foregående kapitel har en række organisationer
gennem de seneste år haft stigende fokus på at skabe sammenhæng
imellem organisationens strategi og de midler, der investeres i
kompetenceudvikling. Organisationer der har været på forkant med
denne udvikling har imidlertid erfaret, at det kan være svært at skabe
sammenhæng imellem de kompetence-udviklingsbehov, der identi-
ficeres på strategisk niveau og den kompetenceudvikling, der gennem
medarbejdersamtalerne effektueres på operationelt niveau. Processen
for taktisk kompetenceudvikling, som er emnet for dette kapitel, er den
proces, der kan eliminere gabet imellem den strategiske og den
operationelle kompetenceudvikling – the missing link.
Også i organisationer, hvor strategisk kompetenceudvikling ikke
er på dagsordenen, tjener den taktiske kompetenceudvikling en række
formål, der berettiger processens eksistens som et supplement til den
individorienterede kompetenceudvikling. Disse formål er følgende:
En organisation består af en række enheder (afdelinger), der i
fællesskab skal sikre, at visionen, målene og strategierne for
organisationen bliver til virkelighed. Det, der afgør den enkelte
afdelings evne til at skabe kvalitet i opgaveløsningen, er de samlede
kompetencer i afdelingen. Kompetenceudviklingen i de enkelte
afdelinger bør derfor ses i et helhedsperspektiv, hvor målet er at
skabe sammenhæng imellem de opgaver, der skal løses i afdelingen
nu og i fremtiden og de kompetencer, der sammenlagt findes i
afdelingen, når man lægger alle medarbejdernes kompetence
sammen.
Opgaveudførelsen i organisationen er baseret på, at en række
mennesker arbejder sammen og i fællesskab løser opgaver.
Udvikling af en medarbejders kompetence får derfor konsekvenser
61
for andre, hvilket betyder, at den individuelle kompetenceudvikling
også skal ses i et helhedsperspektiv.
Beslutninger vedrørende omfordeling af eksisterende opgaver samt
beslutninger om, hvem der skal løse hvilke opgaver, bør træffes i
fællesskab i det team, der har ansvaret for den fælles opgave-
udførelse.
Emner som teamwork og samarbejde, der er på dagsordenen ved de
fleste medarbejdersamtaler, bør diskuteres i teamet – ikke ved en
individuel samtale. Det er i teamet kimen til problemerne ligger, og
det er også i teamet, vejene til at eliminere årsagerne skal findes.
Evnen til at kunne lappe over og løse hinandens arbejdsopgaver er
centrale temaer for medarbejderens trivsel og for læringspotentialet
i jobbet. Disse temaer får sjældent tilstrækkelig fokus ved
medarbejdersamtalen.
For at videndeling kan blive en realitet, skal den sættes i system. Det
er derfor vigtigt, at der i organisationen findes et aftaleforum, hvor
man ser på, hvor man kan dele viden, og laver forpligtende aftaler,
der kan gøre videndelingen til virkelighed.
Ved de individuelle medarbejdersamtaler er der en tendens til
primært at fokusere på kompetenceudvikling ”nedefra og op” (at
tage udgangspunkt i medarbejderens nuværende arbejdsopgaver og
kompetencer – ikke i organisationens strategier og mål). Den
taktiske kompetenceudvikling skal sikre, at grundlaget for den
individorienterede kompetenceudvikling er de opgaver, der skal
løses i afdelingen i fremtiden, og at den enkelte medarbejders
kompetence passer ind i det store hjul.
Hertil kommer, at den individuelle medarbejdersamtale ikke altid er et
tilbud til alle medarbejderne. I nogle organisationer standser samtale-
programmerne på funktionærniveau og gennemføres således ikke for
organisationernes timelønnede arbejdskraft. Årsagerne hertil er blandt
andet, at antallet af referencer pr. leder på dette niveau i mange organi-
sationer bliver så stort, at opgaven kan synes uoverkommelig. Samtidig
kan interaktionen imellem medarbejderen og lederen være så spora-
disk, at det kan blive svært for parterne at få tilstrækkelig substans i
samtalen.
Endelig er der også organisationer, hvor det at have individuelle
samtaler mellem leder og medarbejdere strider så meget imod de
kollektive bånd i ansættelsesforholdet, at man fra medarbejderside ikke
ønsker denne form for dialog.
62
Uanset årsagen er konklusionen af den manglende konsekvens i
medarbejdersamtalesystemet, at fundamentet for kompetenceudvik-
lingen i de kvantitativt tunge dele af organisationen bliver særdeles
svagt. Og en konsekvens er ofte, at udviklingsopgaven delvist tilside-
sættes eller baseres på et meget svagt fundament for en stor del af
medarbejderne.
Alt i alt er der således tre årsager til, at processen for taktisk
kompetenceudvikling er en uundværlig del af organisationens kompe-
tenceudvikling. For det første fordi den taktiske kompetenceudvikling
er et nødvendigt bindeled imellem den strategiske og individuelle
kompetenceudvikling. Dernæst sikrer den taktiske kompetenceudvik-
ling den komplementaritet i de operationelle kompetencer, der er en
forudsætning for at de enkelte enheder i organisationen kan løse deres
opgaver med den ønskede kvalitet. Endelig er processen for taktisk
kompetenceudvikling et unikt omdrejningspunkt for teambaserede
udviklingssamtaler med de medarbejdergrupper, hvor det kollektive
element i ansættelsesforholdet er i højsædet.
Processen for taktisk kompetenceudvikling
Processen for taktisk kompetenceudvikling består af en række sammen-
hængende trin. De enkelte trin i processen er beskrevet i figur 2.1.
Figur 2.1: Den taktiske kompetenceudviklingsproces
Første gang processen gennemføres, er der behov for at afholde et
informationsmøde inden processen kan igangsættes. På informations-
mødet beskriver afdelingslederen formålet med processen, og hvordan
processen for den taktiske kompetenceudvikling vil blive gennemført.
Herefter rettes fokus imod at identificere de værdiskabende
processer i afdelingen. En værdiskabende proces kan defineres som “en
række arbejdsmæssigt forbundne opgaver, beslutninger og aktiviteter,
Kunde-oplevelser
Individuel forberedelse
Beslutningsmøde
Udvikle individuelle handlingsplaner
Gennemføre handlingsplanerne
Følge op
Fremtids-billede
Afklaringsmøde
63
som udnytter afdelingens ressourcer til at skabe de endelige resultater
og som resulterer i, at et behov bliver dækket hos en intern eller ekstern
kunde”. Den værdiskabende proces har et entydigt startpunkt (et
“input”) og et entydigt slutpunkt, når resultatet leveres (et “output”).
Herudover består en værdiskabende proces af en serie handlinger, som
ofte går på tværs imellem medarbejderne i afdelingen, og som resulterer
i, at et behov bliver dækket hos en intern eller ekstern kunde udenfor
afdelingen.
For at identificere afdelingens værdiskabende processer skal
følgende spørgsmål besvares: Hvad er det egentlig vi laver i afdelingen?
Hvad er det logiske navn for de enkelte værdiskab-ende processer?
Hvor starter de værdiskabende processer, og hvor slutter de?
Når billedet af de værdiskabende processer er tegnet, vil mødet blive
afsluttet med, at der træffes beslutning om, hvornår og hvordan der
skal indsamles informationer om de interne eller eksterne kunders
oplevelse af kvaliteten af de værdiskabende processer samt hvordan
den resterende del af processen for den taktiske kompetenceudvikling
skal forløbe.
Det nærmere indhold i de øvrige faser i processen for taktisk
kompetenceudvikling er beskrevet på de følgende sider.
Afklaringsmødet
Som figur 2.1 illustrerer, er udgangspunktet for kompetenceudvik-
lingen på taktisk niveau naturligvis organisationens strategi udtrykt i
fremtidsbilledet. Hvis der arbejdes med strategisk kompetence-
udvikling i organisationen vil de kompetence-analyser, kompetence-
udviklingsplaner og anvisninger af nye operationelle kompetencer, der
var resultatet af denne proces, ligeledes være et centralt udgangspunkt.
Afklaringsmødet vil starte med, at afdelingslederen præsenterer
formålet med processen for taktisk kompetenceudvikling og efter-
følgende tegner et fremtidsbillede for afdelingen ud fra de overordnede
strategiske beslutninger, der er truffet i organisationen. Hvis afdelings-
lederen ikke har tilstrækkelig strategisk indsigt til at kunne skabe dette
fremtidsbillede, må man invitere en ressourceperson med på mødet, der
har den nødvendige indsigt.
Udover fremtidsbilledet er det også vigtigt, at den taktiske
kompetenceudvikling tager udgangspunkt i de interne eller eksterne
kunders oplevelse af afdelingen. De spørgsmål det er vigtigt at få
besvaret ud fra et kundesynspunkt er følgende: Hvordan oplever
kunderne kvaliteten af afdelingens værdi-skabende processer? Hvordan
forventer kunderne, at efterspørgslen af afdelingens ydelser vil
64
forandre sig i fremtiden (prioriteringen af de værdiskabende
processer)? Og endelig: Vil kunderne i fremtiden efterspørge andre
ydelser fra afdelingen (er der behov for nye værdiskabende processer)?
I dialogen med kunderne er det hensigtsmæssigt at benytte det
billede af de værdiskabende processer og den terminologi, der også
benyttes internt i afdelingen. Hvis man benytter den samme termino-
logi i dialogen med kunderne er der mindre risiko for, at der opstår fejl i
identifikationen af kompetence-udviklingsbehovene og i den daglige
kommunikation mellem afdelingen og kunderne.
Samtidig kan resultatet af dialogen med kunderne være et effektivt
kvalitetssikringsværktøj, når terminologien er den samme internt og
eksternt. Kundernes oplevelse af den aktuelle kvalitet af afdelingens
leverancer kan i givet fald anvendes til at udfordre det billede
afdelingen tegner af de nuværende kompetencer på beslutningsmødet.
Endelig kan kundernes fremadrettede forventninger til afdelingen
anvendes til at efterprøve, om man har ramt det rigtige ambitions-
niveau, når målet for afdelingens fremtidige kompetenceprofil er
etableret efter de individuelle medarbejdersamtaler.
De metoder, der kan anvendes til at etablere billedet af kundernes
oplevelse af proceskvaliteten kan være flere. Som oftest vælger man, at
lade en eller to medarbejdere i afdelingen interviewe op til syv af
afdelingens interne kunder. Men man kan også vælge at lade hver
enkelt medarbejder interviewe en kunde, eller man kan beslutte sig for
at gennemføre en spørgeskemaanalyse blandt alle afdelingens kunder.
Med udgangspunkt i fremtidsbilledet og i kundernes oplevelse af
kvaliteten af afdelingens værdiskabende processer, gennemføres en
dialog i afdelingen for at konkretisere fremtids-billedet:
Hvilke konsekvenser har strategien og kundernes feedback for de
værdiskabende processer, der findes i afdelingen? Skal der etableres
nye værdiskabende processer? Hvilke værdiskabende processer
aftager i betydning, og hvilke værdiskabende processer kommer til
at spille en større rolle i fremtiden?
Hvilke kompetencer er en forudsætning for at kunne håndtere de
værdiskabende processer – kvantitativt og kvalitativt? Hvad skal vi
blive bedre til, og hvor kan vi tillade os, at lade vore kompetencer
ruste?
Resultatet af afklaringsmødet er at der blandt medarbejderne etableres
et klart billede af, hvilke kompetencer der er en forudsætning for
65
opgaveløsningen i afdelingen i den kommende periode (oftest et til to
år).
Individuel forberedelse
Med udgangspunkt i afdelingens kompetenceprofil laver den enkelte
medarbejder en skitse til sin egen kompetenceprofil – hvordan er mine
nuværende kompetencer indenfor hver enkelt af de værdiskabende
processer? Og på hvilke områder skal kompetencen styrkes?
Tilsvarende forbereder lederen også en vurdering af den enkelte
medarbejders kvalifikationer i forhold til de værdi-skabende processer.
For at sikre at der anvendes den samme terminologi ved lederens og
medarbejdernes individuelle beskrivelse af kompetenceprofilen, er det
vigtigt, at der træffes beslutning om den taksonomi, der skal benyttes til
at beskrive det nuværende og det ønskede kompetenceniveau. En
taksonomi er et udtryk for forskellige kompetenceniveauer (eller
kognitive niveauer) og anvendes oftest til at beskrive mål for
uddannelse og læring (Nordhaug, side 251). Nedenfor er der vist et
eksempel på en taksonomi, men der kan naturligvis også anvendes
andre modeller.
Taksonomi ved gruppesamtaler
Kompetenceniveau
4. Instruere Medarbejderen kan vejlede andre i emnet
3. Beherske Medarbejderen kan arbejde selvstændigt med emnet
2. Kende Medarbejderen har kendskab til dele af emnet
1. Intet kendskab Medarbejderen har ingen færdigheder inden for
emnet
Det centrale er, at den taksonomi, der anvendes er relevant i forhold til
situationen, og at taksonomien er kendt af aktørerne. I specialist-
orienterede funktioner vil det i mange tilfælde være utilstrækkeligt med
en så relativt unuanceret taksonomi som den, der er illustreret ovenfor.
Her kan det være nødvendigt med en taksonomi med op til ti niveauer.
Beslutningsmødet
Det billede medarbejderne og afdelingslederen har tegnet ved deres
individuelle forberedelse skal efterfølgende bearbejdes på
beslutningsmødet.
Den første opgave på beslutningsmødet er, ud fra de enkelte
medarbejderes kompetenceprofil, at beskrive den samlede kompetence-
profil for enheden. Herefter analyseres det samlede billede. Er der
66
overensstemmelse imellem det billede, kunderne har tegnet af, hvordan
de oplever kvaliteten af enhedens værdiskabende processer, og den
kompetenceprofil medarbejderne selv har tegnet for afdelingen? Er der
områder, hvor afdelingen selv overvurderer eller undervurderer
kompetencen, og hvor profilen derfor skal justeres?
Det næste, der skal analyseres, er sammenhængen imellem den
efterspørgsel, der er efter processerne og den samlede kompetence-
profil. Hvordan er sammenhængen imellem antallet af medarbejdere,
der har kompetence til at arbejde med de enkelte processer, og den
efterspørgsel, der er efter processerne? For de værdiskabende processer
hvor efterspørgslen er stor og hvor der er relativt få medarbejdere der
har kompetencer, træffes der beslutning om hvilke medarbejdere, der
skal udvikles til at kunne bidrage til processen, og der fastsættes
ligeledes mål for, hvilket kompetenceniveau de pågældende
medarbejdere skal løftes til.
Det er også vigtigt at sikre, at der på alle kompetenceområder er
mindst én medarbejder, der har kompetence på det øverste niveau i
taksonomien. Denne medarbejder er herefter den, der har ansvaret for
at vedligeholde kompetenceområdet i enheden. Dette ansvar omfatter
blandt andet at holde sig ajour med den kompetencemæssige udvikling
på området og at sikre, at ny viden på området formidles til de andre
medarbejdere i enheden. Endelig er det også med-arbejderen med
specialistkompetencen, der har ansvaret for at oplære nye medarbejdere
i den værdiskabende proces.
Den sidste opgave på beslutningsmødet er, ud fra billedet af den
nuværende og den ønskede kompetenceprofil i afdelingen, at foretage
en prioritering af de enkelte kompetenceområder. Det vil sige, at der
skal træffes beslutning om, hvilke områder, der skal have særlig
opmærksomhed i den samlede kompetenceudviklingsplan for
afdelingen.
I figuren er der vist et eksempel på en kompetenceoversigt på
afdelingsniveau.
67
Kompetenceområde
Medarbejder
Prioritet
A B C D E
A M A M A M A M A M
1. Lederudvikling
1.1 Ledelse ”1 til 1” 1 1 1 1 2 3 2 3 4 4
1.2 Teamledelse 1 1 1 1 2 3 2 4 3 3 2 C/D
1.3 Organisation 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3
1.4 Forandringsledelse 1 1 1 1 2/3 3 2 3 4 4
1.5 Action Learning 1 1 1 1 2 3 2 4 3 3 2 C
2. Pædagogik 1 1 1 1 2/3 3 2/3 4 3 3
3. Teambuilding 1 1 1 1 2/3 3 3 4 2 2
4. Projektledelse 1 1 1 1 3 4 1 2 1 1
5. Rekruttering 1 1 1 1 3 3 3 3 3 4
6. Klimamåling
6.1 Spørgsmålskonstruktion 1 1 1 3 1 2 2 3 2 3 1 B
6.2 Statistik 1 2 1 3 1 2 1 3 2 3 1 B
7. OU/Kultur 1 1 1 1 2 3 2 3 3 3
8. Personaleinformatik 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 1 E
9. Administrative systemer
9.1 Databaser 2 3 2 3 1 1 1 2 1 1
9.2 Regneark 2 3 2 3 1 1 2 2 1 1
9.3 Tekstbehandling 3 3 3 3 4 2 3 3 2 2
9.4 PowerPoint 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 A/B
9.5 Økonomisystem 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1
9.6 HR-systemet 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 A/B
Figur 2.2: Det taktiske kompetenceudviklingsbehov i en personaleafdeling
Noter: A = Aktuelt, M = Mål. Taksonomi: 1 = intet kendskab, 2 = kende, 3 = beherske, 4 = instruere.
Fed og kursiv = personligt fokusområde.
Udvikle individuelle handlingsplaner
Det overordnede kompetencebillede udmøntes herefter ved de
individuelle medarbejdersamtaler i konkrete udviklingsplaner for de
enkelte medarbejdere (denne proces er nærmere beskrevet i kapitel 3).
Eventuelle justeringer i de fælles aftaler, der foretages ved de
individuelle medarbejdersamtaler overføres til afdelingens kompe-
tenceplan, og det endelige billede af kompetenceplanen præsenteres
68
efter medarbejdersamtalerne af afdelingslederen på et møde i
afdelingen.
Hvis der ikke er tradition for at gennemføre individuelle
udviklingssamtaler i afdelingen, kan udviklingsplanerne i stedet
etableres ved, at lederen og medarbejderne individuelt under-søger,
hvilke midler, der kan anvendes for at lukke de kompetencegab, der
blev identificeret på beslutningsmødet. Herefter må der gennemføres
endnu et møde for at udvikle den fælles kompetenceudviklingsplan for
afdelingen. På mødet skal man også beslutte, hvem der er ansvarlig for
hvad, og hvornår de enkelte udviklingsaktiviteter gennemføres.
Gennemføre handlingsplanerne
Inden udviklingsplanen effektueres er det vigtigt endnu engang at
sikre, at der er en fornuftig komplementaritet i enhedens kompetencer.
Der skal derfor gennemføres et opfølgningsmøde, når de individuelle
udviklingssamtaler er gennemført. På opfølgningsmødet revideres den
oversigt, der blev udarbejdet på afklaringsmødet over enhedens
nuværende og ønskede kompetencer, og der ses ligeledes på, hvilke
konklusioner, der kan drages for enheden.
Er alle kompetenceområderne tilstrækkeligt dækket? Er der opgaver
enheden forventes at løse, som man efter de individuelle medarbejder-
udviklingssamtaler må konstatere, man ikke har kompetencer til at
løfte? I givet fald skal opgaven så placeres i en anden enhed, eller skal
kompetencegabet dækkes gennem rekruttering? Er der kompetencer i
enheden, der ikke udnyttes tilstrækkeligt, som eventuelt kan nyttig-
gøres andre steder i organisationen? Har enheden nogle uudnyttede
kompetencer, der kan anvendes strategisk?
Når de sidste beslutninger er truffet, igangsættes enhedens kompe-
tenceudviklingsproces. Opfølgningen på den taktiske kompetence-
udvikling varetages efterfølgende på afdelingens ordinære møder, hvor
der med fast frekvens (eksempelvis en gang i kvartalet) gøres status
over, om kompetencebilledet stadig er relevant og om udviklingen
forløber som planlagt.
Temaer for den taktiske kompetenceudvikling
I det foregående afsnit har de kompetencer der har været i fokus
primært været de operationelle kompetencer (kompetencer med en stor
opgavesæregenhed), der er en forudsætning for, at enhederne kan
varetage deres opgaver i den samlede opgaveløsning i organisationen. I
69
dette afsnit vil der blive taget en række andre temaer op, der også kan
være en del af den taktiske kompetenceudvikling.
Udviklingen af samarbejdet i gruppen
Et af de temaer mange grupper vælger at sætte på dagsordenen som en
del af den taktiske kompetenceudvikling er samarbejdet i gruppen.
Oftest tematiseres samarbejdet ved, at man først evaluerer den aktuelle
kvalitet af samarbejdet i gruppen og efterfølgende træffer beslutninger
om, hvordan samarbejdet skal udvikles fremover.
De samarbejdstemaer, der bliver bragt op i en sådan proces, vil
naturligvis afhænge af gruppens aktuelle situation og af den
organisatoriske kontekst. De fleste grupper vil dog gennemleve et
livsforløb, hvor man oplever en række identiske situationer og
problemer. Det er derfor nyttigt først at se på gruppens livscyklus, før
opmærksomheden vendes imod, hvordan gruppen kan arbejde med at
udvikle samarbejdet og relationskompetencerne.
Udviklingen af en arbejdsgruppe finder sted over en periode, der
kan strække sig fra relativt få dage over måneder til år. I løbet af denne
periode vil gruppen hyppigt ændre karakter. Der er dog fem faser, som
en gruppe oftest gennemlever. De fem faser kan betegnes som:
indledning, hvedebrødsdage, integration, konflikt og modenhed12.
INDLEDNINGSFASEN
Indledningsfasen er den periode i en gruppes livscyklus, hvor
gruppemedlemmerne lærer hinanden at kende. I løbet af denne tid
afprøver gruppemedlemmerne lederens kompetence og forsøger at
finde ud af, hvilke mennesketyper deres kolleger er, og hvordan de selv
passer ind i gruppen. Kommunikationen i gruppen er ofte overfladisk,
og medlemmerne af gruppen bruger mange ressourcer på at finde deres
plads i hierarkiet.
Når mennesker bliver sat sammen i nye grupper, er der krav om
struktur for gruppens arbejde og samvær. I denne usikre periode er der
forventninger fra gruppemedlemmerne om, at lederen griber ind og
skaber orden og tryghed. Lederen af gruppen bør derfor i denne fase
have en mere styrende og aktiv rolle end i de øvrige faser i livs-
cyklussen. Hvis ikke den formelle leder påtager sig denne rolle, vil en
eller flere uformelle ledere ofte tage over og skabe de nødvendige
rammer for gruppen.
Nogle grupper kommer aldrig gennem indledningsfasen, men
kommer i stedet ind i en ond cirkel. Symptomerne på at gruppen er
70
fikseret i indledningsfasen er oftest: usikkerhed, uklar rolle- og magt-
fordeling, overfladisk kommunikation og tilbøjelighed til at rette
frustrationerne udad.
HVEDEBRØDSDAGENE
I denne fase afløses indledningsfasens anspændthed af afspænding og
glæde. Ligesom i en forelskelse tror medlemmerne af gruppen, at de har
fundet den (de) rette, og at livet herefter bliver en dans på roser. For at
bevare illusionen om idyl vælger gruppen at nægte forekomsten af
forskelligheder, utilfredshed og konflikt. Benægtelsen vil som oftest
blive afløst af behovet for at præstere noget, og forudsætningerne for
venskaber og samarbejde imellem selvstændige individer vil være til
stede.
Der er som oftest ikke et ønske fra gruppemedlemmerne om, at
lederen formelt sætter samarbejdet på dagsordenen i denne fase af
gruppens liv. Medlemmerne af gruppen har derimod en forventning
om, at lederen skaber nogle gode rammer for, at det sociale liv i
gruppen kan blomstre.
INTEGRATION
I denne fase, hvor gruppen begynder at opdage og erkende
medlemmernes forskelligheder, begynder roller og under-grupper at
udkrystallisere sig. Normerne i gruppen bliver efterhånden tydeligere
og mere stabile. Den velintegrerede gruppe er et udtryk for “reguleret
homogenitet” - eller sagt på en anden måde - en organiseret enhed
bestående af særskilte med-lemmer, der hver især udfylder deres rolle i
realiseringen af gruppens mål.
Det er vigtigt at lederen i denne fase er opmærksom på, at under-
grupperne ikke udvikler sig til at være modkulturer. Gruppen har
behov for, at de leveregler, der blev udviklet i indledningsfasen jævnligt
bliver konsulteret. Samtidig er det vigtigt at udvikle medlemmernes
relationskompetencer til gavn for gruppeprocessen og for samarbejdet.
KONFLIKT
I alt samvær og samarbejde opstår der forskellige former for konflikt. I
arbejdsgruppen bliver konflikterne tydeligere, når medlemmerne af
gruppen udvikler forskelligheder, og når forskellighederne erkendes.
Konflikterne har, når de bearbejdes og håndteres konstruktivt, en
sammenknyttende funktion og bidrager dermed til, at gruppen vokser.
71
Hvis konstant rivalisering, magtkamp og konflikt bliver en fast del af
gruppens samarbejde, vil gruppens effektivitet dog blive påvirket
negativt. Det er derfor vigtigt, at lederen af gruppen er i stand til at
bryde mønsteret, hvis konflikterne bliver for voldsomme. Samtidig skal
lederen også være i stand til at sikre, at de nødvendige konflikter
kommer frem i dagens lys. Fravær af konflikt er ikke et tegn på styrke
eller modenhed, men snarere et tegn på frygt eller ligegyldighed.
Når der er konflikt i gruppen, er det derfor vigtigt, at der investeres
den nødvendige opmærksomhed i at udvikle gruppen og trække på de
kræfter, der har en positiv indvirkning på gruppeprocessen. Der bør
også afsættes tid til løbende at mødes i gruppen for at diskutere
samarbejdet.
MODENHED
Når gruppen er nået til modenhedsfasen, er de indbyrdes relationer
faldet på plads. Gruppen fungerer nu som en effektiv, sammen-
hængende enhed. Gruppemedlemmerne har lært hinandens styrker og
svagheder at kende, deres sjæl ligger i gruppen, og fremskridtene går
hurtigt.
Med hensyn til udvikling af de samarbejdsmæssige kompetencer
kræves der sjældent de store indsatser i denne fase. Den centrale
opgave er at sikre, at gruppen stadig udvikler sig og bevarer sin vitalitet
og effektivitet.
STILSTAND, FIKSERING OG REGRESSION
Når en gruppe har fungeret effektivt et stykke tid, er det ikke
ualmindeligt, at den går i stå og henfalder til veltilfreds magelighed. I
denne “stagnationsfase” slår gruppen automat-piloten til og kører
videre med de arbejdsmetoder, der hidtil har givet succes.
I disse perioder, hvor gruppen burde tænke på at justere
arbejdsmetoderne og opfylde nye krav, koncentrerer den sig i stedet om
at opretholde stabiliteten i gruppen. Gruppen kan derfor blive ”taget på
sengen” af udviklingen. Hvis grupper skal undgå stilstand og
regression, bliver de nødt til regelmæssigt at se indad for at afgøre, på
hvilken måde omgivelserne har ændret sig, og derefter udvikle
gruppens kompetencer og relationer. Og det kan processen for taktisk
kompetenceudvikling gennem sin cykliske struktur være med til at
sikre.
72
Midler til at sikre effektive arbejdsgrupper
Der er tre forhold, der er afgørende for om grupper samarbejder
effektivt:
Beslutningsprocessen i gruppen
Støttefunktionerne
Relationskompetencerne
For at sikre at gruppens samarbejde og effektivitet udvikler sig i den
rigtige retning, er det vigtigt, løbende at evaluere gruppens kompe-
tencer inden for disse tre områder. Det kan derfor anbefales, at man
som et supplement til evalueringen af de operationelle kompetencer,
også evaluerer disse tre områder ved den taktiske kompetence-
udvikling. I alt for mange grupper er genstandsfeltet for dialog alt for
snævert og fokus for ensidigt rettet imod de operationelle kompetencer.
Hvis dialogen ikke berører alle elementerne i det nye kompetence-
begreb – herunder samarbejdskompetencerne, vil kompetenceudvik-
lingen ikke være tilstrækkelig.
De spørgsmål der, udover de operationelle kompetencer, løbende bør
stilles i forbindelse med kompetenceudviklingen på taktisk niveau er
derfor:
Hvor gode er vi til at udnytte de ressourcer, der er i teamet?
Får vi talt ud om de problemer, der opstår i dagligdagen?
Hvor god er den information, vi får fra ledelsen og fra vores
omgivelser (herunder kunderne)?
Hvilke forventninger har vi til samarbejdet i teamet?
Hvordan fungerer vi, når vi er sammen i gruppen - er der behov for
justeringer?
Hvordan fungerer vores beslutningsproces - er der behov for
ændringer?
Kun ved også at have disse spørgsmål på dagsordenen kan funda-
mentet for en effektiv kompetenceudvikling på taktisk niveau sikres.
Udvikling af de personlige kompetencer, der understøtter
processerne
Som supplement til de operationelle og de samarbejdsorienterede
kompetencer, vælger man i mange situationer at supplere de
kompetenceprofiler, der er på dagsordenen ved den taktiske
73
kompetenceudvikling med nogle ”bløde kompetencer”. De bløde
kompetencer, der bringes i spil kan være identificeret i forbindelse med
organisationens strategiske kompetenceudviklingsproces. Det kan
eksempelvis være kompetencer inden for: kundeorientering,
procesforståelse, helhedsforståelse, innovationsevne eller resultat-
orientering.
Der kan også være tale om kompetencer, der er identificeret i
forbindelse med den dialog, der som optakt til afklaringsmødet er
gennemført med afdelingens interne eller eksterne kunder. Når
kunderne er kilden til de bløde kompetencer, vil det ofte være en eller
flere af følgende kompetencer, der sættes på dagsordenen: evnen til at
indleve sig i kundernes situation, lytteevne eller evnen til at lave
behovstilpassede løsninger.
Endelig kan de bløde kompetencer, der bringes i spil i forbindelse
med den taktiske kompetenceudvikling også være kompetencer,
gruppen selv har identificeret. Hvis gruppen er kilden, vil der ofte være
tale om nogle af de interpersonelle kompetencer, der har betydning for
samarbejdet i gruppen. Det kan være kompetencer som: evnen til at
træffe konsensusbeslutninger, evnen til at give og modtage feedback,
spørgeteknik, lytteevne eller indlevelsesevne.
De bløde kompetencer vil man almindeligvis håndtere på samme
måde som de operationelle kompetencer. Kompetencerne vil således
blive defineret på afklaringsmødet, hvor der skabes et fælles billede af,
hvad kompetencerne indeholder. Efterfølgende tilføjes kompetencerne
som selvstændige linier på kompetenceoversigten, hvorefter de
behandles på samme måde som de operationelle kompetencer i den
resterende del af processen.
Det er dog værd at bemærke, at det at integrere de mere personlige
kompetencer i processen for taktisk kompetenceudvikling og dermed
bringe dialogen om de bløde kompetencer ud i et åbent forum, ikke er
lige hensigtsmæssigt i alle grupper. Generelt kan det anbefales ikke at
sætte de bløde kompetencer på dagsordenen, første gang man
gennemfører processen for taktisk kompetenceudvikling. Når først
medarbejderne har vænnet sig til at bryde tabuet om egne og andres
kompetencer og har været i åben dialog om de operationelle kompe-
tencer, vil det oftest være mere legitimt, også at gå i dialog om de bløde
kompetencer.
Endelig bør man være opmærksom på, at der kan være faser i
gruppens udviklingsproces, hvor det at diskutere de bløde
kompetencer kan være problematisk. For grupper, der befinder sig i
indledningsfasen eller i hvedebrødsdagene vil det ofte være svært at få
74
tilstrækkelig substans i dialogen om de personlige kompetencer.
Herudover kan det heller ikke anbefales at sætte de personlige
kompetencer på dagsordenen, hvis der er en dybereliggende konflikt i
gruppen.
Praktiske forhold vedrørende taktisk
kompetenceudvikling
I dette afsnit vil jeg tage nogle af de praktiske spørgsmål op, der ofte
stilles af ledere første gang de skal gennemføre kompetenceudvikling
på taktisk niveau. Det drejer sig om spørgsmål som: lederens rolle,
videndeling, effektmåling af processen, gruppens størrelse og det
tidsforbrug, der skal forventes til processen.
Lederens rolle
Ligesom ved medarbejdersamtalen spiller lederen en helt central rolle i
processen for taktisk kompetenceudvikling. Det er en afgørende
forudsætning for at den taktiske kompetenceudvikling kan give de
ønskede resultater, at lederen er motiveret for processen og har et
helhjertet ønske om at give medarbejderne stor indflydelse.
Lederens rolle i forbindelse med den taktiske kompetenceudvikling
er først og fremmest at facilitere processen. Det vil sige, at lederen skal
igangsætte og støtte processen og være den katalysator, der sikrer, at
gruppen opnår en fælles forståelse og træffer forpligtende fremad-
rettede beslutninger.
Følgende karakteristika beskriver den faciliterende leder:
Stiller mange spørgsmål
Lytter aktivt
Venter med at vurdere og har et åbent sind
Opfordrer alle til at se sagen fra flere sider
Vejleder og støtter uden at fortælle andre, hvad de skal gøre
Er ikke bange for at engagere sig i konflikt
Er fast, når det gælder målene, men fleksibel når det gælder
midlerne
Hjælper mennesker med at nå frem til enighed og tilstræber ”vind-
vind-løsninger”
75
Forstår, at forskellighed kan virke positivt på teamarbejde
Forstår, at mennesker motiveres forskelligt og arbejder hårdt for at
forholde sig til de individuelle behov
Kilde: Fran Rees: How to Lead Work Teams – Facilitation Skills
Fran Rees beskriver lederens rolle med at facilitere gruppen ved hjælp
af en model han kalder LEAD-modellen. Ifølge Rees kan rollen som
facilitator beskrives ved fire elementer:
Figur 2.3: LEAD-modellen
I den indledende og i den afsluttende fase af processen for taktisk
kompetenceudvikling, vil lederen oftest være mest synlig og styrende
(L og D - lede og styre), mens lederen vil være mere konsultativ i de
mellemliggende faser i processen (E og A - empowerment og
konsensussøgning). Det er lederens opgave at formidle de strategiske
beslutninger, der påvirker opgaveløsningen og kompetencebehovet i
enheden, og det er ligeledes lederen, der undervejs i processen skal
sikre, at strategien og kundernes behov hele tiden fastholdes som
centrum for processen.
Herudover er det også vigtigt for en udbytterig proces, at lederen
har overblik over, hvad der skal ske i de enkelte faser, og at lederen
formår at tilrettelægge processen fornuftigt. Til det formål kan det være
klogt, at lederen støtter sig til en erfaren kollega eller til en professionel
proceskonsulent første gang, processen gennemføres.
Det mest afgørende er dog, at lederen tror på processen og har et
ærligt ønske om at nå et godt resultat.
Videndeling
Mange organisationer har gennem de seneste år ønsket at sætte viden-
deling på dagsordenen for at fremme de organisatoriske læreprocesser.
Lede gruppen mod et klart mål
Empower medarbejderne til at deltage
Gå efter (Aim for) konsensus
Styr (Direkt) processen
76
Hvis man vælger systematisk at benytte den indgang til taktisk
kompetenceudvikling, der er beskrevet i dette kapitel i hele
organisationen, skabes der et unikt grundlag for at sætte videndeling i
system.
Den væsentligste forudsætning for, at den taktiske kompetence-
udvikling kan fungere som fundament for en systematiseret
videndeling er, at processen standardiseres i hele organisationen.
Standardiseringen vil blandt andet kræve, at resultaterne af processen i
de enkelte afdelinger dokumenteres, og at den gennemføres med den
samme cyklus i hele organisationen.
Som en del af processen skal der også udvikles en entydig
taksonomi, der skal anvendes i alle enheder. Samtidig bør de værdi-
skabende processer, der benyttes flere steder i organisationen defineres
entydigt, med et navn for processerne og et klart start- og slutpunkt.
Endelig skal det som en del af cyklussen sikres, at afdelingernes
kompetenceoversigt indberettes til en central enhed – eksempelvis til
uddannelsesfunktionen. Det er efterfølgende uddannelsesfunktionens
opgave, at etablere en database, der kan opsamle og systematisere
informationerne.
Databasen med informationerne om de taktiske kompetencer i
organisationen kan efterfølgende tjene flere formål. For det første vil
databasen være et effektivt værktøj i tilrettelægningen af uddannelses-
aktiviteterne i organisationen. Herudover kan databasen være et godt
hjælpeværktøj til intern rekruttering og projektbemanding, da det bliver
let at identificere, hvor de vigtigste kompetencer findes i organi-
sationen.
Der er også organisationer der vælger, at benytte det samlede
overblik over kompetencerne i organisationen til at etablere netværk for
de medarbejdere, der har spidskompetencer inden for de centrale
(hyppigt udførte) værdiskabende processer. Netværkene får til opgave
at sætte udvikling af de værdiskabende processer og videndeling i
system ved at lave kontinuerlige forbedring af processerne og sikre, at
ny viden om de værdiskabende processer hurtigt formidles til de
medarbejdere, der deltager i processerne.
Endelig kan databasen med informationerne fra den taktiske
kompetenceudvikling også bidrage til at opgøre effekten af den
samlede kompetenceudvikling i organisationen. Ved at lave årlige
udtræk fra databasen, kan man opgøre, hvor meget den samlede
kompetence-eholdning i organisationen påvirkes fra år til år, og dermed
få nogle relativt valide informationer om effekten af de udviklingstiltag,
der gennemføres.
77
Effektmåling
Hvis man ønsker at gennemføre en dyberegående effektmåling af de
aktiviteter, der gennemføres i forbindelse med den taktiske kompe-
tenceudvikling, kan man benytte en række af de effektmålingsmetoder,
jeg beskriver senere i bogen.
Herudover kan man foretage en samlet måling af afdelingens evne til
at leve op til de interne eller eksterne kunders behov gennem syste-
matiske kundetilfredshedsanalyser. Gennem sådanne målinger kan
man få en overordnet vurdering af effekten af den taktiske
kompetenceudvikling inden for såvel de ”hårde” som de ”bløde”
kompetenceområder. Effekten af den taktiske kompetenceudvikling
kan aflæses gennem ændringen i kundernes oplevelse af kvaliteten af
afdelingens værdiskabende processer, mens effekten af udviklingen
inden for de bløde kompetenceområder kan vurderes gennem en række
spørgsmål, der specifikt rettes mod adfærden på de pågældende
områder.
For den del af kompetenceudviklingen der omhandler kvaliteten af
de gruppedynamiske processer anbefales det, at man med regel-
mæssige mellemrum tager temperaturen på det interne
samarbejdsklima – eventuelt gennem en vurdering af, i hvilket omfang
afdelingen efterlever nogle leveregler, man i fællesskab definerer for
samarbejdet i afdelingen.
Behovet for et strategisk grundlag
Som det fremgår af kapitel et, findes der stadig mange organisationer,
som ikke har strategisk kompetenceudvikling på dagsordenen.
Udgangspunktet for den model for taktisk kompetenceudvikling, der er
beskrevet i dette kapitel er, at den taktiske kompetenceudvikling tager
afsæt i de kompetenceområder, der identificeres gennem organisatio-
nens strategiarbejde. Men hvad gør man hvis det strategiske fundament
mangler – helt eller delvist?
I sådanne situationer må man selv skabe det nødvendige fundament for
den taktiske kompetenceudvikling ved at gennemføre en udviklings-
proces, hvor man tager stilling til en række af de emner, der traditionelt
indgår i organisationens strategiske beslutningsproces:
1. Hvad er enhedens mission (hvorfor findes enheden?)
2. Hvilke udfordringer og muligheder ser vi (SWOT):
- i vores egen enhed (vores styrker og svagheder = SW)
- i vores omverden (vores muligheder og trusler = OT)
78
3. Hvad er enhedens væsentligste områder for forbedring?
4. Hvad er vores mål?
5. Hvilke strategier skal vi gennemføre for at nå målene?
6. Hvilke kompetencer er en forudsætning for, at vi kan gennemføre
strategierne?
Dette udgangspunkt (afdelingens strategiske grundlag) konfirmeres
efterfølgende med det overliggende organisatoriske niveau, hvorefter
processen for taktisk kompetenceudvikling kan gennemføres.
Processen hvori man etablerer det nødvendige strategiske grundlag
kan ved første øjekast virke uoverskuelig. Men med en god forberedelse
kan det strategiske grundlag typisk etableres på et afdelingsmøde af en
dags varighed.
Gruppens størrelse
I de foregående afsnit er målgruppen for den taktiske kompetence-
udvikling ikke præciseret nærmere ud over som ”afdelingen”. Når
processen skal gennemføres, er det imidlertid vigtigt, at gruppen
defineres sådan, at det giver mening at gå i dialog om opgaver,
kompetencer og samarbejde.
I praksis kræver denne forudsætning, at den gruppe, der samles for
at udvikle planen for den taktiske kompetenceudvikling har ansvaret
for en fælles opgaveløsning, hvilket normalt altid er tilfældet, når
gruppen har en fælles leder.
Af hensyn til processen er der dog grænser for, hvor stor gruppen
kan være. Hvis gruppen består af meget mere end otte medlemmer, er
der stor risiko for, at nogle af medlemmerne ikke vil komme
tilstrækkeligt til orde, og at dialogen bliver unødig lang. Det kan derfor
anbefales, at gruppen i givet fald opsplittes i mindre undergrupper i
dele af processen. Undergrupperne kan eksempelvis være de grupper,
der har de mest sammenfaldende opgaver eller de grupper, der har den
tætteste geografiske tilknytning.
Selv i meget store grupper, vil afklaringsmødet som oftest kunne
gennemføres med hele afdelingen. De strategiske forventninger til
afdelingen, kundernes oplevelser af kvaliteten af opgaveløsningen i
afdelingen samt kundernes fremtidige forventninger til afdelingen kan
formidles til hele gruppen. Herefter kan billedet af de fremtidige
opgaver (de værdiskabende processer) tegnes – eventuelt ved at
gennemføre denne del af mødet som gruppearbejde, hvor under-
grupperne behandler det fælles input.
79
Efterfølgende bør den resterende del af processen behandles i
undergrupperne, hvorefter resultatet af den taktiske kompetence-
udvikling (det samlede kompetencebillede og den samlede
udviklingsplan) kan præsenteres på et ordinært afdelingsmøde.
Ressourceindsatsen
Når man ser på den proces, der fører frem til etableringen af en
kompetenceudviklingsplan på taktisk niveau, kan det være svært at
overskue, hvilken ressourceindsats der skal til for at gennemføre
processen. Men i langt de fleste tilfælde vil ressourceindsatsen være
særlig stor. Man kan som regel integrere processen i den eksisterende
møderække i afdelingen, hvorved ressourceindsatsen stort set bliver
usynlig.
Afklaringsmødet er ofte den aktivitet i processen, der er mest
tidskrævende. Selve mødet tager som regel to til fire timer (hertil
kommer lederens og medarbejdernes individuelle forberedelse af
mødet). Herudover skal der som forberedelse til mødet etableres et
billede af afdelingens evne til at tilfredsstille kundernes behov nu og i
fremtiden. Denne opgave kræver, at man går i dialog med nogle af
afdelingens interne eller eksterne kunder, hvilket naturligvis tager
noget tid. I praksis vil det oftest være tilstrækkeligt at tale med en
håndfuld af afdelingens kunder. Det kan anbefales, at der deltager to
medarbejdere fra afdelingen ved samtalerne, og at det er de samme
medarbejdere, der gennemfører alle interviewene. Med forberedelsen af
interviewene og den efterfølgende bearbejdning af konklusionerne fra
samtalerne må man forvente, at denne opgave beslaglægger i alt fire
arbejdsdage.
Efter afklaringsmødet skal der anvendes ca. en time pr. medarbejder
til den individuelle vurdering af kompetenceprofilen, mens
beslutningsmødet typisk kan gennemføres på en til to timer. De øvrige
aktiviteter i processen er aktiviteter, der er en del af medarbejder-
samtalen, hvorfor der ikke er tale ressourceanvendelse udover det, der i
langt de fleste tilfælde allerede anvendes.
De grupper, der vælger også at sætte samarbejdet i gruppen på
dagsordenen oplever, at denne opgave i perioder kan være ganske
ressourcekrævende. Specielt i indlednings- og i integrationsfasen samt i
de situationer, hvor der er konflikt i gruppen, kan der være behov for at
afsætte en eller to dage til at arbejde med de gruppedynamiske
processer.
80
Hvis man sammenholder den tidsmæssige investering i at opbygge
et godt samarbejde med omkostningerne ved et dårligt samarbejde er
rentabiliteten dog særdeles høj også ved denne del af den taktiske
kompetenceudvikling. Prøv at tænk på, hvad det koster, inden for såvel
som uden for afdelingen, at have et dårligt samarbejde, i form af
faldende produktivitet, øget sygefravær og tab af goodwill. Hvis
sygefraværet i afdelingen kan reduceres med blot tre procent årligt, vil
investeringen i et seminar af to dages varighed, være tjent ind på
maksimalt tre måneder. Hertil kommer den positive effekt en
forbedring af samarbejdet vil have på de alle de andre områder, der er
nævnt ovenfor.
Herudover oplever afdelinger, der har erfaring med at gennemføre
processen for taktisk kompetenceudvikling, at den individorienterede
kompetenceudvikling (medarbejdersamtalen) bliver væsentligt mere
effektiv. Hvis de fremtidige arbejdsopgaver, kompetenceprofilen,
ledelse og samarbejde allerede er behandlet i gruppen, er mængden af
emner, der skal behandles ved medarbejdersamtalen, reduceret
betydeligt. Konsekvensen er, at op mod halvdelen af den tid, der
anvendes til processen for taktisk kompetenceudvikling hentes ind i
form af en reduceret tidsanvendelse til medarbejdersamtalen. Og da
hovedparten af processen for taktisk kompetenceudvikling som
tidligere nævnt kan integreres i afdelingens eksisterende møderække,
vil det i praksis ikke opleves som om, processen beslaglægger
synderlige ressourcer, når først den er blevet en naturlig del af
organisationens liv.
Det første år processen gennemføres, skal man dog regne med at
benytte en del tid på at skabe grundlaget for processen (billedet af de
værdiskabende processer) og på at skabe den fortrolighed med
processen, der er en forudsætning for et godt resultat.
For hvilke enheder kan processen ikke anbefales?
Sådan som processen for taktisk kompetenceudvikling er beskrevet i
dette kapitel, er målgruppen primært den del af organisationen, som
står for det egentlige værdiskabende arbejde. Det vil sige afdelinger,
hvor medarbejderne ikke selv har et ledelsesansvar. Det er i disse
grupper man først og fremmest har behov for de operationelle
kompetencer, der er fikspunktet for processen.
Betyder det så, at den taktiske kompetenceudvikling ikke er relevant
for de grupper i organisationen som udelukkende består af ledere? Til
dette spørgsmål er svaret et rungende nej. Fikspunktet for den taktiske
81
kompetenceudvikling skal blot drejes en smule – så kan processen
gennemføres med nøjagtigt det samme forløb.
De værdiskabende processer, der er i fokus, når den taktiske
kompetenceudvikling gennemføres for medarbejdere uden
ledelsesansvar, kan for grupper der består af ledere erstattes med de
ledelsesprocesser, der er teamets fælles ansvar. I praksis kan det
eksempelvis være processerne for: Information, budgettering,
økonomisk styring, resultatopfølgning, strategisk ledelse etc.
Herudover er det vigtigt i et lederteam at arbejde med de bløde
kompetencer. Det kan eksempelvis være ledernes kompetencer i
forhold til rollerne som: Coach, facilitator, producent, leverandør,
formidler og strateg.
De situationer, hvor processen for taktisk kompetenceudvikling ikke
kan anbefales er således ikke et spørgsmål om gruppens fokus og
arbejdsopgaver, men tager udgangspunkt i relationerne i teamet. I
meget antagonistiske miljøer eller i grupper, der er præget af dybe
konflikter, kan det ikke anbefales at benytte den teambaserede
indgangsvinkel til kompetenceudvikling. I sådanne grupper må man i
stedet fokusere på den individorienterede proces, der er beskrevet i det
næste kapitel og søge professionel hjælp til at ændre normerne og
samarbejdet i gruppen.
Endelig kan der sættes spørgsmålstegn ved, hvor stort udbyttet af
den taktiske kompetenceudvikling vil være i grupper, hvor lederen har
en meget dominerende adfærd og i grupper, hvor lederen benytter
frygt som et aktivt styringsredskab. I sådanne grupper vil det ikke være
praktisk muligt, at skabe det psykologiske klima, der er en forud-
sætning for, at den teambaserede model kan fungere.
Konklusionen er således, at den proces for taktiske
kompetenceudvikling, der er beskrevet i dette kapitel, kan anvendes på
alle niveauer i organisationen. Der kan dog være situationer, hvor
kulturen, samarbejdsformen eller den lederadfærd, der praktiseres, kan
gøre det umuligt at skabe den åbenhed og gensidige tillid, der er en
forudsætning for processen.
Konklusion
I dette kapitel har jeg beskrevet, hvordan der kan skabes sammenhæng
imellem den strategiske kompetenceudvikling og den operationelle
kompetenceudvikling, der i mange organisationer er rygraden i
organisationens kompetenceudvikling.
82
Processen for taktisk kompetenceudvikling findes desværre ikke i
mange organisationer med den konsekvens, at den strategiske
kompetenceudvikling ikke hænger tilstrækkeligt sammen med
planerne for den individuelle kompetenceudvikling.
Samtidig har jeg i kapitel vist, at den taktiske kompetenceudvikling
tjener mange andre vigtige formål udover udmøntningen af den
strategiske kompetenceudvikling. Det er således gennem den taktiske
kompetenceudvikling, at kendskabet til de strategiske valg
kommunikeres til alle organisationens medarbejdere og får mening og
perspektiv.
Endelig er det også et centralt element i den taktiske
kompetenceudvikling at processen sikrer, at samarbejde og trivsel
sættes på dagsordenen i organisationen. Denne del af processen kan
være med til at sikre, at genstandsfeltet for dialog udvides, hvorved
kimen til en lang række samarbejdsproblemer elimineres.
Det allervigtigst resultat af den taktiske kompetenceudvikling er
dog, at processen bringer komplementariteten i afdelingens
kompetencer i fokus. Da det er den samlede kompetencebeholdning i
afdelingen og samspillet imellem medarbejderne, der reelt afgør, om
afdelingen er i stand til at løfte de opgaver, der er afdelingens mission,
er dette perspektiv i sig selv mere end tilstrækkeligt til at retfærdiggøre
processens eksistens.
83
Taktisk kompetence-
udvikling i ToldSkat
Dette case er udarbejdet i samarbejde med Arne Bundgaard, der er
afdelingschef i Personale- og udviklingsafdelingen i ToldSkat
I foråret 1997 blev der gennemført en budgetanalyse af ToldSkat. En
del af denne analyse bestod i en afdækning af kompetencesituationen i
ToldSkat. Kompetenceanalysens hovedkonklusioner var, at ToldSkat
manglende spidskompetencer på en række områder, ligesom det blev
konstateret, at godt 350 af ToldSkats medarbejdere blev vurderet til
ikke at kunne opkvalificeres til den fremtidige udvikling i ToldSkat.
Da der blev indgået en ny flerårsaftale for ToldSkat, blev det derfor
besluttet at oprette et såkaldt kontrollørkorps som skulle tage sig af en
række opgaver, som normalt ikke blev løst. Konstruktionen med
kontrollørkorpset viste sig dog hurtigt at være uholdbar, og
kontrollørkorpset blev nedlagt knapt et år efter, det var etableret.
For såvel ToldSkat som for personaleorganisationerne førte budget-
analysen og dens konklusioner til en række overvejelser. Det var klart
utilfredsstillende, at ToldSkat ikke havde været i stand til løbende at
opbygge sine spidskompetencer, og værre var det, at så mange måtte
forlade organisationen som følge af manglende kompetence.
Overvejelserne førte til, at det i samarbejde med organisationerne
blev besluttet at udarbejde en ny samlet personalepolitik for de ca. 5600
medarbejdere i ToldSkat.
Grundlaget for personalepolitikken, sådan som den blev formuleret i
1998, var en gennemgribende analyse af medarbejdernes og ledelsens
oplevelse af, hvordan den hidtidige personalepolitik fungerede i
praksis. Emnerne fra personalepolitikken blev vurderet på en
fempunktskala for betydningen og tilfredsheden, og emnernes prioritet
blev efterfølgende beregnet ud fra gabet imellem betydningen og
tilfredsheden.
84
Analysen pegede på et stærkt behov for at styrke kompetence-
udviklingen i organisationen på følgende områder: Lederudvikling,
uddannelse og medarbejdersamtalen. For at styrke udviklingen af
medarbejderne i ToldSkat blev det derfor besluttet at revidere
processen for medarbejdersamtalen og organisationens praksis inden
for kompetenceudvikling.
Processen for medarbejdersamtalen
Den største ændring i organisationens praksis i forbindelse med kompe-
tenceudvikling var, at processen for medarbejdersamtalen blev
gennemgribende ændret. En af de væsentligste ændringer er, at der nu
som optakt til medarbejdersamtalerne bliver gennemført en vurdering
af den samlede kompetence i alle enhederne i regionerne.
Processen er illustreret her.
Figur 2.4: Processen for medarbejdersamtaler i ToldSkat
Som det fremgår af figuren, er den første aktivitet i processen, at
medarbejderne og lederen af gruppen/kontoret beskriver arbejds-
opgaverne i enheden. Her skal man dels beskrive de aktuelle opgaver,
der løses i enheden, men også de opgaver man forventer at skulle løse
inden for de kommende to år.
På basis af opgavelisten udarbejder lederen og den enkelte
medarbejder, som en del af forberedelsen til medarbejdersamtalen, en
oversigt over medarbejderens kompetence i forhold til arbejds-
opgaverne. Herefter beskriver lederen og medarbejderen, hvilket
kompetenceniveau der ønskes for arbejdsopgaverne det kommende år
og de følgende to til tre år. Der udarbejdes også skitser til, hvordan
kompetencegabet kan lukkes.
Ved den efterfølgende medarbejdersamtale diskuteres lederens og
medarbejderens forberedelse af kompetenceprofilen, og der træffes i
Etablere en foreløbig oversigt over gruppens/ kontorets kompetencer
Individuel forberedelse Beslutte individuel kompetenceudvikling
Etablere en samlet kompetenceoversigt for gruppen/kontoret
Sætte i gang, studere resultatet og eventuelt foretage korrigerende handlinger
Fastlægge arbejdsopgaver
85
fællesskab beslutning om det fremtidige kompetenceniveau og de
udviklingsaktiviteter, der skal gennemføres for at lukke gabet.
Som udgangspunkt for dialogen om kompetence anvendes der en
taksonomi med fem trin. Yderpunkterne i taksonomien er:
Du har ikke kendskab til arbejdsopgaven, du kan derfor ikke løse
opgaven
Du kan helt selvstændigt varetage komplekse opgaver. Du kan
vejlede andre i opgaveudførelsen. Du har altid svar på rede hånd,
og det er dig, dine kolleger går til for at få svar på deres spørgsmål
Befinder man sig på det øverste trin i taksonomien, har man spydspids-
kompetence på den pågældende arbejdsproces og er derfor ansvarlig
for at opsamle ny viden om processen og for at sikre, at denne viden
deles med de andre medarbejdere i gruppen/enheden, der arbejder med
de samme opgaver.
Kompetencerne illustreres i form af nogle ”lagkager”, hvor det sorte
felt udtrykker medarbejderens nuværende kompetence, mens det
skraverede felt udtrykker det udviklingsmål, der er fastsat for det
aftalte tidsrum (et til tre år).
I figur 2.5 er der vist et eksempel for en brugergruppe.
Figur 2.5: Kompetenceoversigt for brugergruppe x ved region xx
På skemaet kan man se den enkelte medarbejders samt gruppens/
kontorets kompetence i forhold til de enkelte arbejdsopgaver.
Eksemplet viser bl.a., at gruppens kompetence inden for datafangst og
momskontrol er kritisk. Herudover kan man også se, at der mangler
86
spydspidskompetencer (helt udfyldte lagkager) på en række vitale
områder.
Planen for gruppens/kontorets kompetenceudvikling afleveres
efterfølgende til regionens uddannelseskonsulent. Det er herefter
uddannelseskonsulentens opgave at opgøre uddannelsesbehovet for
regionen og videreformidle behovene til det lokale uddannel-sescenter,
således at uddannelsesbehovet kan anvendes til at fastlægge de kurser,
der skal tilbydes i den kommende periode.
Ud over de faglige kompetencer forbereder og diskuterer
medarbejderen og den nærmeste leder også medarbejderens personlige
kompetencer på udvalgte områder. De kompetencer, der indgår i denne
del af processen, beskrives af hoved-samarbejdsudvalget, hvorefter man
i de enkelte lederteam i organisationen diskuterer, hvordan de
personlige kompetencer skal tolkes i taksonomien. De personlige
kompetencer er imidlertid udelukkende til debat mellem
medarbejderen og den nærmeste leder, og er således ikke med i den
samlede kompetenceplan, der behandles i gruppen/kontoret.
Læringspointer i forbindelse med processen
Da den nye kompetenceudviklingsproces blev igangsat i 1998, blev den
oplevet som meget ressourcekrævende. Først og fremmest følte man, at
der skulle bruges meget tid på at fastlægge arbejdsprocesserne i
gruppen/kontoret. Samtidig følte mange medarbejdere og ledere, at det
var svært at skulle formulere så konkret, hvordan en medarbejderens
kompetence blev oplevet.
Det efterfølgende år, hvor billedet af arbejdsprocesserne i gruppen/
kontoret allerede var etableret, forløb kompetenceudviklingsprocessen
meget bedre. I dag er det blevet en naturlig del af dialogen om
kompetence i ToldSkat at benytte arbejdsprocesserne som fikspunktet
for dialogen og at udtrykke det aktuelle og det ønskede kompetence-
niveau ved hjælp af lagkagerne.
For yderligere at kunne kvalificere kompetencebilledet i organisa-
tionen, er kompetenceudviklingsprocessen siden blevet videreudviklet.
For de kompetencer, der benyttes mange steder i organisationen,
beskriver man i dag, hvor meget tid, der anvendes på de enkelte
arbejdsprocesser. Samtidig er man begyndt at opdele kompetencerne i
aktive, passive og hvilende kompetencer. De aktive kompetencer er de
kompetencer, der benyttes i jobsituationen. De passive kompetencer er
kompetencer, der kan benyttes i jobsituationen, men hvor anvendelsen i
den aktuelle jobsituation ikke er særlig stor. Endelig er der de hvilende
kompetencer, som er et udtryk for kompetencer, der er erhvervet i et
87
tidligere job, men som ikke kan anvendes i den nuværende
arbejdssituation.
Det samlede billede af de passive og de hvilende kompetencer kan
man benytte i situationer, hvor der pludselig opstår et ekstraordinært
opgavepres i organisationen. I sådanne situationer kan der lokaliseres
kompetencer, der midlertidigt kan overflyttes til den pågældende
arbejdsproces, for at reducere ophobningen af opgaver.
Kompetenceudviklingsprocessen er også udvidet ved, at man hvert
andet år, udover at beskrive de aktuelle kompetencegab, også prøver at
se fire år frem. Hvordan forventes opgaverne at ville forskyde sig?
Hvilke nye opgaver vil komme til, og hvilke opgaver vil aftage i
betydning? Hvor langt kan gruppen/kontoret komme med at lukke
kompetencegabene med de nuværende kompetenceudviklings-
aktiviteter? Hvor forventes der at opstå kompetencegab, som kræver, at
der iværksættes ekstraordinære aktiviteter for at lukke gabene?
Når kravene til kompetenceprofilen for de kommende fire år er
tegnet og de kompetencegab, der ikke kan lukkes gennem kendte
metoder, er beskrevet, er det uddannelsescentrets opgave at tegne et
samlet billede af de kompetencegab, der opstår som en konsekvens af
de strategiske valg. Centeret skal desuden etablere en plan for, hvordan
disse kompetencegab kan lukkes.
En afgørende forudsætning for, at man i de enkelte grupper/kontorer
kan tegne dette fremtidsbillede er, at der i hele organisationen eksisterer
et klart billede af strategien for ToldSkat. Denne forudsætning skabes
ved at involvere samtlige ledere i den strategiske ledelsesproces. Hvert
fjerde år revideres missionen og visionen for ToldSkat, hvorefter der
etableres nye strategier for organisationen. Strategierne revideres hvert
andet år og er efterfølgende rammen om det langsigtede kompetence-
billede, der etableres lokalt. Og som tidligere nævnt er alle ledere
involveret i disse aktiviteter.
Endelig har organisationen lært, at det tager tid at opnå fortrolighed
med ændringerne i kompetenceudviklingsprocessen. Blandt andet har
organisationen skullet lære at fokusere på de arbejdsprocesser, der er
væsentlige for værdiskabelsen og at være kritiske over for valget af det
aktuelle kompetenceniveau. Der kan være en tendens til, at der går
inflation i antallet af arbejdsprocesser, der indgår i kompetence-
udviklingsprocessen, og i de ”lagkager”, medarbejderne tildeles (=
medarbejdernes nuværende kompetenceniveau).
88
Hvilke resultater har man opnået?
Det mest synlige resultat, der er opnået ved at revidere kompetence-
udviklingsprocessen i ToldSkat er, at der er kommet meget mere fokus
på de værdiskabende processer i organisationen. Det har været lærerigt
en gang om året at skulle tage stilling til spørgsmål som: Hvad er det
egentlig vi laver? Og hvordan er vores kompetencer i forhold til de
værdiskabende processer?
Denne fokus har haft som konsekvens, at de ressourcer, der
anvendes på kompetenceudvikling, i højere grad er med til at bringe
organisationen videre i retning mod de strategiske mål. Samtidig er
effekten af de midler der investeres i træning og uddannelse øget
betydeligt, da det, der nu fokuseres på, er at udvikle kompetencerne i
forhold til organisationens værdiskabende processer.
Den ændrede proces for kompetenceudvikling har også haft som
konsekvens, at man i organisationen er blevet meget klogere på, hvilke
værktøjer, der kan anvendes til kompetenceudvikling og de enkelte
værktøjers effektivitet. Man er således blevet meget bedre til at anvende
læring på jobbet frem for kursusaktiviteter. Sidemandsoplæring,
coaching og videndeling gennem de medarbejdere, der har spydspids-
kompetencen inden for de enkelte processer, er således i langt højere
grad blevet en del af kompetenceudviklingen i ToldSkat. I
organisationen beskrives ændringen således; ”Vi har gjort vores
arbejdsprocesser til vores læreprocesser og vores læreprocesser til vores
arbejdsprocesser”.
Samtidig har den ændrede kompetenceudviklingsproces også gjort
det muligt at forbedre en række af de øvrige HR-processer.
Rekrutteringsprocessen er blandt andet blevet ændret på basis af de
data, der opsamles via kompetenceudviklingsprocessen. Alle nyansatte
skal have en medarbejdersamtale efter seks måneder i ToldSkat, hvor
deres ”lagkager” beskrives. Ud fra dette billede har det været muligt at
vurdere kvaliteten af de medarbejdere, der ansættes i organisationen og
kontinuerligt forbedre rekrutteringsprocessen, således at der i højere
grad fokuseres på de kompetencer, der er kritiske for organisationen.
At organisationen værdsætter ændringen i kompetenceudviklings-
processen, kan blandt andet ses på den måde, man forholder sig til
udgifterne til træning og uddannelse på. I forbindelse med de
voldsomme reduktioner i budgetterne, der gennem de senere år har
ramt ToldSkat, er udgifterne til træning og uddannelse ikke blevet
beskåret en eneste gang.
Herudover er der i organisationen opnået en række positive
resultater på nogle mere målbare områder, som blandt andet er
89
realiseret gennem kompetenceudviklingsprocessen. Dette gælder
blandt andet følgende områder:
Produktiviteten har været konstant stigende siden 1998
Medarbejdertilfredsheden har i den samme periode udviklet sig fra
et niveau på 3,5 til godt 4 ved den seneste måling (medarbejder-
tilfredsheden måles på en fempunktskala)
Brugertilfredsheden har været stigende blandt de erhvervsvirksom-
heder, der har direkte kontakt til ToldSkat
Sygefraværet i organisationen er siden 1998 reduceret med godt 25
procent
Den væsentligste effekt for ToldSkat af ændringen i kompetence-
udviklingsprocessen er dog, at man har fået mere fokus på de
arbejdsprocesser, der er grundlaget for det værdiskabende arbejde i
organisationen. Og at det er disse processer og medarbejdernes
kompetencer i forhold til processerne, der skal være udgangspunktet
for medarbejdersamtalen og for de midler, der investeres i
kompetenceudvikling. Det er gennem denne ændrede fokus, at de
strategiske mål realiseres – procesbaseret kompetenceudvikling er
midlet til effektivitet.
Recommended