60

Taktisk

kompetenceudvikling

- kompetenceudvikling på

afdelingsniveau Som beskrevet i det foregående kapitel har en række organisationer

gennem de seneste år haft stigende fokus på at skabe sammenhæng

imellem organisationens strategi og de midler, der investeres i

kompetenceudvikling. Organisationer der har været på forkant med

denne udvikling har imidlertid erfaret, at det kan være svært at skabe

sammenhæng imellem de kompetence-udviklingsbehov, der identi-

ficeres på strategisk niveau og den kompetenceudvikling, der gennem

medarbejdersamtalerne effektueres på operationelt niveau. Processen

for taktisk kompetenceudvikling, som er emnet for dette kapitel, er den

proces, der kan eliminere gabet imellem den strategiske og den

operationelle kompetenceudvikling – the missing link.

Også i organisationer, hvor strategisk kompetenceudvikling ikke

er på dagsordenen, tjener den taktiske kompetenceudvikling en række

formål, der berettiger processens eksistens som et supplement til den

individorienterede kompetenceudvikling. Disse formål er følgende:

En organisation består af en række enheder (afdelinger), der i

fællesskab skal sikre, at visionen, målene og strategierne for

organisationen bliver til virkelighed. Det, der afgør den enkelte

afdelings evne til at skabe kvalitet i opgaveløsningen, er de samlede

kompetencer i afdelingen. Kompetenceudviklingen i de enkelte

afdelinger bør derfor ses i et helhedsperspektiv, hvor målet er at

skabe sammenhæng imellem de opgaver, der skal løses i afdelingen

nu og i fremtiden og de kompetencer, der sammenlagt findes i

afdelingen, når man lægger alle medarbejdernes kompetence

sammen.

Opgaveudførelsen i organisationen er baseret på, at en række

mennesker arbejder sammen og i fællesskab løser opgaver.

Udvikling af en medarbejders kompetence får derfor konsekvenser

61

for andre, hvilket betyder, at den individuelle kompetenceudvikling

også skal ses i et helhedsperspektiv.

Beslutninger vedrørende omfordeling af eksisterende opgaver samt

beslutninger om, hvem der skal løse hvilke opgaver, bør træffes i

fællesskab i det team, der har ansvaret for den fælles opgave-

udførelse.

Emner som teamwork og samarbejde, der er på dagsordenen ved de

fleste medarbejdersamtaler, bør diskuteres i teamet – ikke ved en

individuel samtale. Det er i teamet kimen til problemerne ligger, og

det er også i teamet, vejene til at eliminere årsagerne skal findes.

Evnen til at kunne lappe over og løse hinandens arbejdsopgaver er

centrale temaer for medarbejderens trivsel og for læringspotentialet

i jobbet. Disse temaer får sjældent tilstrækkelig fokus ved

medarbejdersamtalen.

For at videndeling kan blive en realitet, skal den sættes i system. Det

er derfor vigtigt, at der i organisationen findes et aftaleforum, hvor

man ser på, hvor man kan dele viden, og laver forpligtende aftaler,

der kan gøre videndelingen til virkelighed.

Ved de individuelle medarbejdersamtaler er der en tendens til

primært at fokusere på kompetenceudvikling ”nedefra og op” (at

tage udgangspunkt i medarbejderens nuværende arbejdsopgaver og

kompetencer – ikke i organisationens strategier og mål). Den

taktiske kompetenceudvikling skal sikre, at grundlaget for den

individorienterede kompetenceudvikling er de opgaver, der skal

løses i afdelingen i fremtiden, og at den enkelte medarbejders

kompetence passer ind i det store hjul.

Hertil kommer, at den individuelle medarbejdersamtale ikke altid er et

tilbud til alle medarbejderne. I nogle organisationer standser samtale-

programmerne på funktionærniveau og gennemføres således ikke for

organisationernes timelønnede arbejdskraft. Årsagerne hertil er blandt

andet, at antallet af referencer pr. leder på dette niveau i mange organi-

sationer bliver så stort, at opgaven kan synes uoverkommelig. Samtidig

kan interaktionen imellem medarbejderen og lederen være så spora-

disk, at det kan blive svært for parterne at få tilstrækkelig substans i

samtalen.

Endelig er der også organisationer, hvor det at have individuelle

samtaler mellem leder og medarbejdere strider så meget imod de

kollektive bånd i ansættelsesforholdet, at man fra medarbejderside ikke

ønsker denne form for dialog.

62

Uanset årsagen er konklusionen af den manglende konsekvens i

medarbejdersamtalesystemet, at fundamentet for kompetenceudvik-

lingen i de kvantitativt tunge dele af organisationen bliver særdeles

svagt. Og en konsekvens er ofte, at udviklingsopgaven delvist tilside-

sættes eller baseres på et meget svagt fundament for en stor del af

medarbejderne.

Alt i alt er der således tre årsager til, at processen for taktisk

kompetenceudvikling er en uundværlig del af organisationens kompe-

tenceudvikling. For det første fordi den taktiske kompetenceudvikling

er et nødvendigt bindeled imellem den strategiske og individuelle

kompetenceudvikling. Dernæst sikrer den taktiske kompetenceudvik-

ling den komplementaritet i de operationelle kompetencer, der er en

forudsætning for at de enkelte enheder i organisationen kan løse deres

opgaver med den ønskede kvalitet. Endelig er processen for taktisk

kompetenceudvikling et unikt omdrejningspunkt for teambaserede

udviklingssamtaler med de medarbejdergrupper, hvor det kollektive

element i ansættelsesforholdet er i højsædet.

Processen for taktisk kompetenceudvikling

Processen for taktisk kompetenceudvikling består af en række sammen-

hængende trin. De enkelte trin i processen er beskrevet i figur 2.1.

Figur 2.1: Den taktiske kompetenceudviklingsproces

Første gang processen gennemføres, er der behov for at afholde et

informationsmøde inden processen kan igangsættes. På informations-

mødet beskriver afdelingslederen formålet med processen, og hvordan

processen for den taktiske kompetenceudvikling vil blive gennemført.

Herefter rettes fokus imod at identificere de værdiskabende

processer i afdelingen. En værdiskabende proces kan defineres som “en

række arbejdsmæssigt forbundne opgaver, beslutninger og aktiviteter,

Kunde-oplevelser

Individuel forberedelse

Beslutningsmøde

Udvikle individuelle handlingsplaner

Gennemføre handlingsplanerne

Følge op

Fremtids-billede

Afklaringsmøde

63

som udnytter afdelingens ressourcer til at skabe de endelige resultater

og som resulterer i, at et behov bliver dækket hos en intern eller ekstern

kunde”. Den værdiskabende proces har et entydigt startpunkt (et

“input”) og et entydigt slutpunkt, når resultatet leveres (et “output”).

Herudover består en værdiskabende proces af en serie handlinger, som

ofte går på tværs imellem medarbejderne i afdelingen, og som resulterer

i, at et behov bliver dækket hos en intern eller ekstern kunde udenfor

afdelingen.

For at identificere afdelingens værdiskabende processer skal

følgende spørgsmål besvares: Hvad er det egentlig vi laver i afdelingen?

Hvad er det logiske navn for de enkelte værdiskab-ende processer?

Hvor starter de værdiskabende processer, og hvor slutter de?

Når billedet af de værdiskabende processer er tegnet, vil mødet blive

afsluttet med, at der træffes beslutning om, hvornår og hvordan der

skal indsamles informationer om de interne eller eksterne kunders

oplevelse af kvaliteten af de værdiskabende processer samt hvordan

den resterende del af processen for den taktiske kompetenceudvikling

skal forløbe.

Det nærmere indhold i de øvrige faser i processen for taktisk

kompetenceudvikling er beskrevet på de følgende sider.

Afklaringsmødet

Som figur 2.1 illustrerer, er udgangspunktet for kompetenceudvik-

lingen på taktisk niveau naturligvis organisationens strategi udtrykt i

fremtidsbilledet. Hvis der arbejdes med strategisk kompetence-

udvikling i organisationen vil de kompetence-analyser, kompetence-

udviklingsplaner og anvisninger af nye operationelle kompetencer, der

var resultatet af denne proces, ligeledes være et centralt udgangspunkt.

Afklaringsmødet vil starte med, at afdelingslederen præsenterer

formålet med processen for taktisk kompetenceudvikling og efter-

følgende tegner et fremtidsbillede for afdelingen ud fra de overordnede

strategiske beslutninger, der er truffet i organisationen. Hvis afdelings-

lederen ikke har tilstrækkelig strategisk indsigt til at kunne skabe dette

fremtidsbillede, må man invitere en ressourceperson med på mødet, der

har den nødvendige indsigt.

Udover fremtidsbilledet er det også vigtigt, at den taktiske

kompetenceudvikling tager udgangspunkt i de interne eller eksterne

kunders oplevelse af afdelingen. De spørgsmål det er vigtigt at få

besvaret ud fra et kundesynspunkt er følgende: Hvordan oplever

kunderne kvaliteten af afdelingens værdi-skabende processer? Hvordan

forventer kunderne, at efterspørgslen af afdelingens ydelser vil

64

forandre sig i fremtiden (prioriteringen af de værdiskabende

processer)? Og endelig: Vil kunderne i fremtiden efterspørge andre

ydelser fra afdelingen (er der behov for nye værdiskabende processer)?

I dialogen med kunderne er det hensigtsmæssigt at benytte det

billede af de værdiskabende processer og den terminologi, der også

benyttes internt i afdelingen. Hvis man benytter den samme termino-

logi i dialogen med kunderne er der mindre risiko for, at der opstår fejl i

identifikationen af kompetence-udviklingsbehovene og i den daglige

kommunikation mellem afdelingen og kunderne.

Samtidig kan resultatet af dialogen med kunderne være et effektivt

kvalitetssikringsværktøj, når terminologien er den samme internt og

eksternt. Kundernes oplevelse af den aktuelle kvalitet af afdelingens

leverancer kan i givet fald anvendes til at udfordre det billede

afdelingen tegner af de nuværende kompetencer på beslutningsmødet.

Endelig kan kundernes fremadrettede forventninger til afdelingen

anvendes til at efterprøve, om man har ramt det rigtige ambitions-

niveau, når målet for afdelingens fremtidige kompetenceprofil er

etableret efter de individuelle medarbejdersamtaler.

De metoder, der kan anvendes til at etablere billedet af kundernes

oplevelse af proceskvaliteten kan være flere. Som oftest vælger man, at

lade en eller to medarbejdere i afdelingen interviewe op til syv af

afdelingens interne kunder. Men man kan også vælge at lade hver

enkelt medarbejder interviewe en kunde, eller man kan beslutte sig for

at gennemføre en spørgeskemaanalyse blandt alle afdelingens kunder.

Med udgangspunkt i fremtidsbilledet og i kundernes oplevelse af

kvaliteten af afdelingens værdiskabende processer, gennemføres en

dialog i afdelingen for at konkretisere fremtids-billedet:

Hvilke konsekvenser har strategien og kundernes feedback for de

værdiskabende processer, der findes i afdelingen? Skal der etableres

nye værdiskabende processer? Hvilke værdiskabende processer

aftager i betydning, og hvilke værdiskabende processer kommer til

at spille en større rolle i fremtiden?

Hvilke kompetencer er en forudsætning for at kunne håndtere de

værdiskabende processer – kvantitativt og kvalitativt? Hvad skal vi

blive bedre til, og hvor kan vi tillade os, at lade vore kompetencer

ruste?

Resultatet af afklaringsmødet er at der blandt medarbejderne etableres

et klart billede af, hvilke kompetencer der er en forudsætning for

65

opgaveløsningen i afdelingen i den kommende periode (oftest et til to

år).

Individuel forberedelse

Med udgangspunkt i afdelingens kompetenceprofil laver den enkelte

medarbejder en skitse til sin egen kompetenceprofil – hvordan er mine

nuværende kompetencer indenfor hver enkelt af de værdiskabende

processer? Og på hvilke områder skal kompetencen styrkes?

Tilsvarende forbereder lederen også en vurdering af den enkelte

medarbejders kvalifikationer i forhold til de værdi-skabende processer.

For at sikre at der anvendes den samme terminologi ved lederens og

medarbejdernes individuelle beskrivelse af kompetenceprofilen, er det

vigtigt, at der træffes beslutning om den taksonomi, der skal benyttes til

at beskrive det nuværende og det ønskede kompetenceniveau. En

taksonomi er et udtryk for forskellige kompetenceniveauer (eller

kognitive niveauer) og anvendes oftest til at beskrive mål for

uddannelse og læring (Nordhaug, side 251). Nedenfor er der vist et

eksempel på en taksonomi, men der kan naturligvis også anvendes

andre modeller.

Taksonomi ved gruppesamtaler

Kompetenceniveau

4. Instruere Medarbejderen kan vejlede andre i emnet

3. Beherske Medarbejderen kan arbejde selvstændigt med emnet

2. Kende Medarbejderen har kendskab til dele af emnet

1. Intet kendskab Medarbejderen har ingen færdigheder inden for

emnet

Det centrale er, at den taksonomi, der anvendes er relevant i forhold til

situationen, og at taksonomien er kendt af aktørerne. I specialist-

orienterede funktioner vil det i mange tilfælde være utilstrækkeligt med

en så relativt unuanceret taksonomi som den, der er illustreret ovenfor.

Her kan det være nødvendigt med en taksonomi med op til ti niveauer.

Beslutningsmødet

Det billede medarbejderne og afdelingslederen har tegnet ved deres

individuelle forberedelse skal efterfølgende bearbejdes på

beslutningsmødet.

Den første opgave på beslutningsmødet er, ud fra de enkelte

medarbejderes kompetenceprofil, at beskrive den samlede kompetence-

profil for enheden. Herefter analyseres det samlede billede. Er der

66

overensstemmelse imellem det billede, kunderne har tegnet af, hvordan

de oplever kvaliteten af enhedens værdiskabende processer, og den

kompetenceprofil medarbejderne selv har tegnet for afdelingen? Er der

områder, hvor afdelingen selv overvurderer eller undervurderer

kompetencen, og hvor profilen derfor skal justeres?

Det næste, der skal analyseres, er sammenhængen imellem den

efterspørgsel, der er efter processerne og den samlede kompetence-

profil. Hvordan er sammenhængen imellem antallet af medarbejdere,

der har kompetence til at arbejde med de enkelte processer, og den

efterspørgsel, der er efter processerne? For de værdiskabende processer

hvor efterspørgslen er stor og hvor der er relativt få medarbejdere der

har kompetencer, træffes der beslutning om hvilke medarbejdere, der

skal udvikles til at kunne bidrage til processen, og der fastsættes

ligeledes mål for, hvilket kompetenceniveau de pågældende

medarbejdere skal løftes til.

Det er også vigtigt at sikre, at der på alle kompetenceområder er

mindst én medarbejder, der har kompetence på det øverste niveau i

taksonomien. Denne medarbejder er herefter den, der har ansvaret for

at vedligeholde kompetenceområdet i enheden. Dette ansvar omfatter

blandt andet at holde sig ajour med den kompetencemæssige udvikling

på området og at sikre, at ny viden på området formidles til de andre

medarbejdere i enheden. Endelig er det også med-arbejderen med

specialistkompetencen, der har ansvaret for at oplære nye medarbejdere

i den værdiskabende proces.

Den sidste opgave på beslutningsmødet er, ud fra billedet af den

nuværende og den ønskede kompetenceprofil i afdelingen, at foretage

en prioritering af de enkelte kompetenceområder. Det vil sige, at der

skal træffes beslutning om, hvilke områder, der skal have særlig

opmærksomhed i den samlede kompetenceudviklingsplan for

afdelingen.

I figuren er der vist et eksempel på en kompetenceoversigt på

afdelingsniveau.

67

Kompetenceområde

Medarbejder

Prioritet

A B C D E

A M A M A M A M A M

1. Lederudvikling

1.1 Ledelse ”1 til 1” 1 1 1 1 2 3 2 3 4 4

1.2 Teamledelse 1 1 1 1 2 3 2 4 3 3 2 C/D

1.3 Organisation 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3

1.4 Forandringsledelse 1 1 1 1 2/3 3 2 3 4 4

1.5 Action Learning 1 1 1 1 2 3 2 4 3 3 2 C

2. Pædagogik 1 1 1 1 2/3 3 2/3 4 3 3

3. Teambuilding 1 1 1 1 2/3 3 3 4 2 2

4. Projektledelse 1 1 1 1 3 4 1 2 1 1

5. Rekruttering 1 1 1 1 3 3 3 3 3 4

6. Klimamåling

6.1 Spørgsmålskonstruktion 1 1 1 3 1 2 2 3 2 3 1 B

6.2 Statistik 1 2 1 3 1 2 1 3 2 3 1 B

7. OU/Kultur 1 1 1 1 2 3 2 3 3 3

8. Personaleinformatik 2 2 2 2 1 2 2 3 2 3 1 E

9. Administrative systemer

9.1 Databaser 2 3 2 3 1 1 1 2 1 1

9.2 Regneark 2 3 2 3 1 1 2 2 1 1

9.3 Tekstbehandling 3 3 3 3 4 2 3 3 2 2

9.4 PowerPoint 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 A/B

9.5 Økonomisystem 1 1 3 3 1 1 1 1 1 1

9.6 HR-systemet 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 A/B

Figur 2.2: Det taktiske kompetenceudviklingsbehov i en personaleafdeling

Noter: A = Aktuelt, M = Mål. Taksonomi: 1 = intet kendskab, 2 = kende, 3 = beherske, 4 = instruere.

Fed og kursiv = personligt fokusområde.

Udvikle individuelle handlingsplaner

Det overordnede kompetencebillede udmøntes herefter ved de

individuelle medarbejdersamtaler i konkrete udviklingsplaner for de

enkelte medarbejdere (denne proces er nærmere beskrevet i kapitel 3).

Eventuelle justeringer i de fælles aftaler, der foretages ved de

individuelle medarbejdersamtaler overføres til afdelingens kompe-

tenceplan, og det endelige billede af kompetenceplanen præsenteres

68

efter medarbejdersamtalerne af afdelingslederen på et møde i

afdelingen.

Hvis der ikke er tradition for at gennemføre individuelle

udviklingssamtaler i afdelingen, kan udviklingsplanerne i stedet

etableres ved, at lederen og medarbejderne individuelt under-søger,

hvilke midler, der kan anvendes for at lukke de kompetencegab, der

blev identificeret på beslutningsmødet. Herefter må der gennemføres

endnu et møde for at udvikle den fælles kompetenceudviklingsplan for

afdelingen. På mødet skal man også beslutte, hvem der er ansvarlig for

hvad, og hvornår de enkelte udviklingsaktiviteter gennemføres.

Gennemføre handlingsplanerne

Inden udviklingsplanen effektueres er det vigtigt endnu engang at

sikre, at der er en fornuftig komplementaritet i enhedens kompetencer.

Der skal derfor gennemføres et opfølgningsmøde, når de individuelle

udviklingssamtaler er gennemført. På opfølgningsmødet revideres den

oversigt, der blev udarbejdet på afklaringsmødet over enhedens

nuværende og ønskede kompetencer, og der ses ligeledes på, hvilke

konklusioner, der kan drages for enheden.

Er alle kompetenceområderne tilstrækkeligt dækket? Er der opgaver

enheden forventes at løse, som man efter de individuelle medarbejder-

udviklingssamtaler må konstatere, man ikke har kompetencer til at

løfte? I givet fald skal opgaven så placeres i en anden enhed, eller skal

kompetencegabet dækkes gennem rekruttering? Er der kompetencer i

enheden, der ikke udnyttes tilstrækkeligt, som eventuelt kan nyttig-

gøres andre steder i organisationen? Har enheden nogle uudnyttede

kompetencer, der kan anvendes strategisk?

Når de sidste beslutninger er truffet, igangsættes enhedens kompe-

tenceudviklingsproces. Opfølgningen på den taktiske kompetence-

udvikling varetages efterfølgende på afdelingens ordinære møder, hvor

der med fast frekvens (eksempelvis en gang i kvartalet) gøres status

over, om kompetencebilledet stadig er relevant og om udviklingen

forløber som planlagt.

Temaer for den taktiske kompetenceudvikling

I det foregående afsnit har de kompetencer der har været i fokus

primært været de operationelle kompetencer (kompetencer med en stor

opgavesæregenhed), der er en forudsætning for, at enhederne kan

varetage deres opgaver i den samlede opgaveløsning i organisationen. I

69

dette afsnit vil der blive taget en række andre temaer op, der også kan

være en del af den taktiske kompetenceudvikling.

Udviklingen af samarbejdet i gruppen

Et af de temaer mange grupper vælger at sætte på dagsordenen som en

del af den taktiske kompetenceudvikling er samarbejdet i gruppen.

Oftest tematiseres samarbejdet ved, at man først evaluerer den aktuelle

kvalitet af samarbejdet i gruppen og efterfølgende træffer beslutninger

om, hvordan samarbejdet skal udvikles fremover.

De samarbejdstemaer, der bliver bragt op i en sådan proces, vil

naturligvis afhænge af gruppens aktuelle situation og af den

organisatoriske kontekst. De fleste grupper vil dog gennemleve et

livsforløb, hvor man oplever en række identiske situationer og

problemer. Det er derfor nyttigt først at se på gruppens livscyklus, før

opmærksomheden vendes imod, hvordan gruppen kan arbejde med at

udvikle samarbejdet og relationskompetencerne.

Udviklingen af en arbejdsgruppe finder sted over en periode, der

kan strække sig fra relativt få dage over måneder til år. I løbet af denne

periode vil gruppen hyppigt ændre karakter. Der er dog fem faser, som

en gruppe oftest gennemlever. De fem faser kan betegnes som:

indledning, hvedebrødsdage, integration, konflikt og modenhed12.

INDLEDNINGSFASEN

Indledningsfasen er den periode i en gruppes livscyklus, hvor

gruppemedlemmerne lærer hinanden at kende. I løbet af denne tid

afprøver gruppemedlemmerne lederens kompetence og forsøger at

finde ud af, hvilke mennesketyper deres kolleger er, og hvordan de selv

passer ind i gruppen. Kommunikationen i gruppen er ofte overfladisk,

og medlemmerne af gruppen bruger mange ressourcer på at finde deres

plads i hierarkiet.

Når mennesker bliver sat sammen i nye grupper, er der krav om

struktur for gruppens arbejde og samvær. I denne usikre periode er der

forventninger fra gruppemedlemmerne om, at lederen griber ind og

skaber orden og tryghed. Lederen af gruppen bør derfor i denne fase

have en mere styrende og aktiv rolle end i de øvrige faser i livs-

cyklussen. Hvis ikke den formelle leder påtager sig denne rolle, vil en

eller flere uformelle ledere ofte tage over og skabe de nødvendige

rammer for gruppen.

Nogle grupper kommer aldrig gennem indledningsfasen, men

kommer i stedet ind i en ond cirkel. Symptomerne på at gruppen er

70

fikseret i indledningsfasen er oftest: usikkerhed, uklar rolle- og magt-

fordeling, overfladisk kommunikation og tilbøjelighed til at rette

frustrationerne udad.

HVEDEBRØDSDAGENE

I denne fase afløses indledningsfasens anspændthed af afspænding og

glæde. Ligesom i en forelskelse tror medlemmerne af gruppen, at de har

fundet den (de) rette, og at livet herefter bliver en dans på roser. For at

bevare illusionen om idyl vælger gruppen at nægte forekomsten af

forskelligheder, utilfredshed og konflikt. Benægtelsen vil som oftest

blive afløst af behovet for at præstere noget, og forudsætningerne for

venskaber og samarbejde imellem selvstændige individer vil være til

stede.

Der er som oftest ikke et ønske fra gruppemedlemmerne om, at

lederen formelt sætter samarbejdet på dagsordenen i denne fase af

gruppens liv. Medlemmerne af gruppen har derimod en forventning

om, at lederen skaber nogle gode rammer for, at det sociale liv i

gruppen kan blomstre.

INTEGRATION

I denne fase, hvor gruppen begynder at opdage og erkende

medlemmernes forskelligheder, begynder roller og under-grupper at

udkrystallisere sig. Normerne i gruppen bliver efterhånden tydeligere

og mere stabile. Den velintegrerede gruppe er et udtryk for “reguleret

homogenitet” - eller sagt på en anden måde - en organiseret enhed

bestående af særskilte med-lemmer, der hver især udfylder deres rolle i

realiseringen af gruppens mål.

Det er vigtigt at lederen i denne fase er opmærksom på, at under-

grupperne ikke udvikler sig til at være modkulturer. Gruppen har

behov for, at de leveregler, der blev udviklet i indledningsfasen jævnligt

bliver konsulteret. Samtidig er det vigtigt at udvikle medlemmernes

relationskompetencer til gavn for gruppeprocessen og for samarbejdet.

KONFLIKT

I alt samvær og samarbejde opstår der forskellige former for konflikt. I

arbejdsgruppen bliver konflikterne tydeligere, når medlemmerne af

gruppen udvikler forskelligheder, og når forskellighederne erkendes.

Konflikterne har, når de bearbejdes og håndteres konstruktivt, en

sammenknyttende funktion og bidrager dermed til, at gruppen vokser.

71

Hvis konstant rivalisering, magtkamp og konflikt bliver en fast del af

gruppens samarbejde, vil gruppens effektivitet dog blive påvirket

negativt. Det er derfor vigtigt, at lederen af gruppen er i stand til at

bryde mønsteret, hvis konflikterne bliver for voldsomme. Samtidig skal

lederen også være i stand til at sikre, at de nødvendige konflikter

kommer frem i dagens lys. Fravær af konflikt er ikke et tegn på styrke

eller modenhed, men snarere et tegn på frygt eller ligegyldighed.

Når der er konflikt i gruppen, er det derfor vigtigt, at der investeres

den nødvendige opmærksomhed i at udvikle gruppen og trække på de

kræfter, der har en positiv indvirkning på gruppeprocessen. Der bør

også afsættes tid til løbende at mødes i gruppen for at diskutere

samarbejdet.

MODENHED

Når gruppen er nået til modenhedsfasen, er de indbyrdes relationer

faldet på plads. Gruppen fungerer nu som en effektiv, sammen-

hængende enhed. Gruppemedlemmerne har lært hinandens styrker og

svagheder at kende, deres sjæl ligger i gruppen, og fremskridtene går

hurtigt.

Med hensyn til udvikling af de samarbejdsmæssige kompetencer

kræves der sjældent de store indsatser i denne fase. Den centrale

opgave er at sikre, at gruppen stadig udvikler sig og bevarer sin vitalitet

og effektivitet.

STILSTAND, FIKSERING OG REGRESSION

Når en gruppe har fungeret effektivt et stykke tid, er det ikke

ualmindeligt, at den går i stå og henfalder til veltilfreds magelighed. I

denne “stagnationsfase” slår gruppen automat-piloten til og kører

videre med de arbejdsmetoder, der hidtil har givet succes.

I disse perioder, hvor gruppen burde tænke på at justere

arbejdsmetoderne og opfylde nye krav, koncentrerer den sig i stedet om

at opretholde stabiliteten i gruppen. Gruppen kan derfor blive ”taget på

sengen” af udviklingen. Hvis grupper skal undgå stilstand og

regression, bliver de nødt til regelmæssigt at se indad for at afgøre, på

hvilken måde omgivelserne har ændret sig, og derefter udvikle

gruppens kompetencer og relationer. Og det kan processen for taktisk

kompetenceudvikling gennem sin cykliske struktur være med til at

sikre.

72

Midler til at sikre effektive arbejdsgrupper

Der er tre forhold, der er afgørende for om grupper samarbejder

effektivt:

Beslutningsprocessen i gruppen

Støttefunktionerne

Relationskompetencerne

For at sikre at gruppens samarbejde og effektivitet udvikler sig i den

rigtige retning, er det vigtigt, løbende at evaluere gruppens kompe-

tencer inden for disse tre områder. Det kan derfor anbefales, at man

som et supplement til evalueringen af de operationelle kompetencer,

også evaluerer disse tre områder ved den taktiske kompetence-

udvikling. I alt for mange grupper er genstandsfeltet for dialog alt for

snævert og fokus for ensidigt rettet imod de operationelle kompetencer.

Hvis dialogen ikke berører alle elementerne i det nye kompetence-

begreb – herunder samarbejdskompetencerne, vil kompetenceudvik-

lingen ikke være tilstrækkelig.

De spørgsmål der, udover de operationelle kompetencer, løbende bør

stilles i forbindelse med kompetenceudviklingen på taktisk niveau er

derfor:

Hvor gode er vi til at udnytte de ressourcer, der er i teamet?

Får vi talt ud om de problemer, der opstår i dagligdagen?

Hvor god er den information, vi får fra ledelsen og fra vores

omgivelser (herunder kunderne)?

Hvilke forventninger har vi til samarbejdet i teamet?

Hvordan fungerer vi, når vi er sammen i gruppen - er der behov for

justeringer?

Hvordan fungerer vores beslutningsproces - er der behov for

ændringer?

Kun ved også at have disse spørgsmål på dagsordenen kan funda-

mentet for en effektiv kompetenceudvikling på taktisk niveau sikres.

Udvikling af de personlige kompetencer, der understøtter

processerne

Som supplement til de operationelle og de samarbejdsorienterede

kompetencer, vælger man i mange situationer at supplere de

kompetenceprofiler, der er på dagsordenen ved den taktiske

73

kompetenceudvikling med nogle ”bløde kompetencer”. De bløde

kompetencer, der bringes i spil kan være identificeret i forbindelse med

organisationens strategiske kompetenceudviklingsproces. Det kan

eksempelvis være kompetencer inden for: kundeorientering,

procesforståelse, helhedsforståelse, innovationsevne eller resultat-

orientering.

Der kan også være tale om kompetencer, der er identificeret i

forbindelse med den dialog, der som optakt til afklaringsmødet er

gennemført med afdelingens interne eller eksterne kunder. Når

kunderne er kilden til de bløde kompetencer, vil det ofte være en eller

flere af følgende kompetencer, der sættes på dagsordenen: evnen til at

indleve sig i kundernes situation, lytteevne eller evnen til at lave

behovstilpassede løsninger.

Endelig kan de bløde kompetencer, der bringes i spil i forbindelse

med den taktiske kompetenceudvikling også være kompetencer,

gruppen selv har identificeret. Hvis gruppen er kilden, vil der ofte være

tale om nogle af de interpersonelle kompetencer, der har betydning for

samarbejdet i gruppen. Det kan være kompetencer som: evnen til at

træffe konsensusbeslutninger, evnen til at give og modtage feedback,

spørgeteknik, lytteevne eller indlevelsesevne.

De bløde kompetencer vil man almindeligvis håndtere på samme

måde som de operationelle kompetencer. Kompetencerne vil således

blive defineret på afklaringsmødet, hvor der skabes et fælles billede af,

hvad kompetencerne indeholder. Efterfølgende tilføjes kompetencerne

som selvstændige linier på kompetenceoversigten, hvorefter de

behandles på samme måde som de operationelle kompetencer i den

resterende del af processen.

Det er dog værd at bemærke, at det at integrere de mere personlige

kompetencer i processen for taktisk kompetenceudvikling og dermed

bringe dialogen om de bløde kompetencer ud i et åbent forum, ikke er

lige hensigtsmæssigt i alle grupper. Generelt kan det anbefales ikke at

sætte de bløde kompetencer på dagsordenen, første gang man

gennemfører processen for taktisk kompetenceudvikling. Når først

medarbejderne har vænnet sig til at bryde tabuet om egne og andres

kompetencer og har været i åben dialog om de operationelle kompe-

tencer, vil det oftest være mere legitimt, også at gå i dialog om de bløde

kompetencer.

Endelig bør man være opmærksom på, at der kan være faser i

gruppens udviklingsproces, hvor det at diskutere de bløde

kompetencer kan være problematisk. For grupper, der befinder sig i

indledningsfasen eller i hvedebrødsdagene vil det ofte være svært at få

74

tilstrækkelig substans i dialogen om de personlige kompetencer.

Herudover kan det heller ikke anbefales at sætte de personlige

kompetencer på dagsordenen, hvis der er en dybereliggende konflikt i

gruppen.

Praktiske forhold vedrørende taktisk

kompetenceudvikling

I dette afsnit vil jeg tage nogle af de praktiske spørgsmål op, der ofte

stilles af ledere første gang de skal gennemføre kompetenceudvikling

på taktisk niveau. Det drejer sig om spørgsmål som: lederens rolle,

videndeling, effektmåling af processen, gruppens størrelse og det

tidsforbrug, der skal forventes til processen.

Lederens rolle

Ligesom ved medarbejdersamtalen spiller lederen en helt central rolle i

processen for taktisk kompetenceudvikling. Det er en afgørende

forudsætning for at den taktiske kompetenceudvikling kan give de

ønskede resultater, at lederen er motiveret for processen og har et

helhjertet ønske om at give medarbejderne stor indflydelse.

Lederens rolle i forbindelse med den taktiske kompetenceudvikling

er først og fremmest at facilitere processen. Det vil sige, at lederen skal

igangsætte og støtte processen og være den katalysator, der sikrer, at

gruppen opnår en fælles forståelse og træffer forpligtende fremad-

rettede beslutninger.

Følgende karakteristika beskriver den faciliterende leder:

Stiller mange spørgsmål

Lytter aktivt

Venter med at vurdere og har et åbent sind

Opfordrer alle til at se sagen fra flere sider

Vejleder og støtter uden at fortælle andre, hvad de skal gøre

Er ikke bange for at engagere sig i konflikt

Er fast, når det gælder målene, men fleksibel når det gælder

midlerne

Hjælper mennesker med at nå frem til enighed og tilstræber ”vind-

vind-løsninger”

75

Forstår, at forskellighed kan virke positivt på teamarbejde

Forstår, at mennesker motiveres forskelligt og arbejder hårdt for at

forholde sig til de individuelle behov

Kilde: Fran Rees: How to Lead Work Teams – Facilitation Skills

Fran Rees beskriver lederens rolle med at facilitere gruppen ved hjælp

af en model han kalder LEAD-modellen. Ifølge Rees kan rollen som

facilitator beskrives ved fire elementer:

Figur 2.3: LEAD-modellen

I den indledende og i den afsluttende fase af processen for taktisk

kompetenceudvikling, vil lederen oftest være mest synlig og styrende

(L og D - lede og styre), mens lederen vil være mere konsultativ i de

mellemliggende faser i processen (E og A - empowerment og

konsensussøgning). Det er lederens opgave at formidle de strategiske

beslutninger, der påvirker opgaveløsningen og kompetencebehovet i

enheden, og det er ligeledes lederen, der undervejs i processen skal

sikre, at strategien og kundernes behov hele tiden fastholdes som

centrum for processen.

Herudover er det også vigtigt for en udbytterig proces, at lederen

har overblik over, hvad der skal ske i de enkelte faser, og at lederen

formår at tilrettelægge processen fornuftigt. Til det formål kan det være

klogt, at lederen støtter sig til en erfaren kollega eller til en professionel

proceskonsulent første gang, processen gennemføres.

Det mest afgørende er dog, at lederen tror på processen og har et

ærligt ønske om at nå et godt resultat.

Videndeling

Mange organisationer har gennem de seneste år ønsket at sætte viden-

deling på dagsordenen for at fremme de organisatoriske læreprocesser.

Lede gruppen mod et klart mål

Empower medarbejderne til at deltage

Gå efter (Aim for) konsensus

Styr (Direkt) processen

76

Hvis man vælger systematisk at benytte den indgang til taktisk

kompetenceudvikling, der er beskrevet i dette kapitel i hele

organisationen, skabes der et unikt grundlag for at sætte videndeling i

system.

Den væsentligste forudsætning for, at den taktiske kompetence-

udvikling kan fungere som fundament for en systematiseret

videndeling er, at processen standardiseres i hele organisationen.

Standardiseringen vil blandt andet kræve, at resultaterne af processen i

de enkelte afdelinger dokumenteres, og at den gennemføres med den

samme cyklus i hele organisationen.

Som en del af processen skal der også udvikles en entydig

taksonomi, der skal anvendes i alle enheder. Samtidig bør de værdi-

skabende processer, der benyttes flere steder i organisationen defineres

entydigt, med et navn for processerne og et klart start- og slutpunkt.

Endelig skal det som en del af cyklussen sikres, at afdelingernes

kompetenceoversigt indberettes til en central enhed – eksempelvis til

uddannelsesfunktionen. Det er efterfølgende uddannelsesfunktionens

opgave, at etablere en database, der kan opsamle og systematisere

informationerne.

Databasen med informationerne om de taktiske kompetencer i

organisationen kan efterfølgende tjene flere formål. For det første vil

databasen være et effektivt værktøj i tilrettelægningen af uddannelses-

aktiviteterne i organisationen. Herudover kan databasen være et godt

hjælpeværktøj til intern rekruttering og projektbemanding, da det bliver

let at identificere, hvor de vigtigste kompetencer findes i organi-

sationen.

Der er også organisationer der vælger, at benytte det samlede

overblik over kompetencerne i organisationen til at etablere netværk for

de medarbejdere, der har spidskompetencer inden for de centrale

(hyppigt udførte) værdiskabende processer. Netværkene får til opgave

at sætte udvikling af de værdiskabende processer og videndeling i

system ved at lave kontinuerlige forbedring af processerne og sikre, at

ny viden om de værdiskabende processer hurtigt formidles til de

medarbejdere, der deltager i processerne.

Endelig kan databasen med informationerne fra den taktiske

kompetenceudvikling også bidrage til at opgøre effekten af den

samlede kompetenceudvikling i organisationen. Ved at lave årlige

udtræk fra databasen, kan man opgøre, hvor meget den samlede

kompetence-eholdning i organisationen påvirkes fra år til år, og dermed

få nogle relativt valide informationer om effekten af de udviklingstiltag,

der gennemføres.

77

Effektmåling

Hvis man ønsker at gennemføre en dyberegående effektmåling af de

aktiviteter, der gennemføres i forbindelse med den taktiske kompe-

tenceudvikling, kan man benytte en række af de effektmålingsmetoder,

jeg beskriver senere i bogen.

Herudover kan man foretage en samlet måling af afdelingens evne til

at leve op til de interne eller eksterne kunders behov gennem syste-

matiske kundetilfredshedsanalyser. Gennem sådanne målinger kan

man få en overordnet vurdering af effekten af den taktiske

kompetenceudvikling inden for såvel de ”hårde” som de ”bløde”

kompetenceområder. Effekten af den taktiske kompetenceudvikling

kan aflæses gennem ændringen i kundernes oplevelse af kvaliteten af

afdelingens værdiskabende processer, mens effekten af udviklingen

inden for de bløde kompetenceområder kan vurderes gennem en række

spørgsmål, der specifikt rettes mod adfærden på de pågældende

områder.

For den del af kompetenceudviklingen der omhandler kvaliteten af

de gruppedynamiske processer anbefales det, at man med regel-

mæssige mellemrum tager temperaturen på det interne

samarbejdsklima – eventuelt gennem en vurdering af, i hvilket omfang

afdelingen efterlever nogle leveregler, man i fællesskab definerer for

samarbejdet i afdelingen.

Behovet for et strategisk grundlag

Som det fremgår af kapitel et, findes der stadig mange organisationer,

som ikke har strategisk kompetenceudvikling på dagsordenen.

Udgangspunktet for den model for taktisk kompetenceudvikling, der er

beskrevet i dette kapitel er, at den taktiske kompetenceudvikling tager

afsæt i de kompetenceområder, der identificeres gennem organisatio-

nens strategiarbejde. Men hvad gør man hvis det strategiske fundament

mangler – helt eller delvist?

I sådanne situationer må man selv skabe det nødvendige fundament for

den taktiske kompetenceudvikling ved at gennemføre en udviklings-

proces, hvor man tager stilling til en række af de emner, der traditionelt

indgår i organisationens strategiske beslutningsproces:

1. Hvad er enhedens mission (hvorfor findes enheden?)

2. Hvilke udfordringer og muligheder ser vi (SWOT):

- i vores egen enhed (vores styrker og svagheder = SW)

- i vores omverden (vores muligheder og trusler = OT)

78

3. Hvad er enhedens væsentligste områder for forbedring?

4. Hvad er vores mål?

5. Hvilke strategier skal vi gennemføre for at nå målene?

6. Hvilke kompetencer er en forudsætning for, at vi kan gennemføre

strategierne?

Dette udgangspunkt (afdelingens strategiske grundlag) konfirmeres

efterfølgende med det overliggende organisatoriske niveau, hvorefter

processen for taktisk kompetenceudvikling kan gennemføres.

Processen hvori man etablerer det nødvendige strategiske grundlag

kan ved første øjekast virke uoverskuelig. Men med en god forberedelse

kan det strategiske grundlag typisk etableres på et afdelingsmøde af en

dags varighed.

Gruppens størrelse

I de foregående afsnit er målgruppen for den taktiske kompetence-

udvikling ikke præciseret nærmere ud over som ”afdelingen”. Når

processen skal gennemføres, er det imidlertid vigtigt, at gruppen

defineres sådan, at det giver mening at gå i dialog om opgaver,

kompetencer og samarbejde.

I praksis kræver denne forudsætning, at den gruppe, der samles for

at udvikle planen for den taktiske kompetenceudvikling har ansvaret

for en fælles opgaveløsning, hvilket normalt altid er tilfældet, når

gruppen har en fælles leder.

Af hensyn til processen er der dog grænser for, hvor stor gruppen

kan være. Hvis gruppen består af meget mere end otte medlemmer, er

der stor risiko for, at nogle af medlemmerne ikke vil komme

tilstrækkeligt til orde, og at dialogen bliver unødig lang. Det kan derfor

anbefales, at gruppen i givet fald opsplittes i mindre undergrupper i

dele af processen. Undergrupperne kan eksempelvis være de grupper,

der har de mest sammenfaldende opgaver eller de grupper, der har den

tætteste geografiske tilknytning.

Selv i meget store grupper, vil afklaringsmødet som oftest kunne

gennemføres med hele afdelingen. De strategiske forventninger til

afdelingen, kundernes oplevelser af kvaliteten af opgaveløsningen i

afdelingen samt kundernes fremtidige forventninger til afdelingen kan

formidles til hele gruppen. Herefter kan billedet af de fremtidige

opgaver (de værdiskabende processer) tegnes – eventuelt ved at

gennemføre denne del af mødet som gruppearbejde, hvor under-

grupperne behandler det fælles input.

79

Efterfølgende bør den resterende del af processen behandles i

undergrupperne, hvorefter resultatet af den taktiske kompetence-

udvikling (det samlede kompetencebillede og den samlede

udviklingsplan) kan præsenteres på et ordinært afdelingsmøde.

Ressourceindsatsen

Når man ser på den proces, der fører frem til etableringen af en

kompetenceudviklingsplan på taktisk niveau, kan det være svært at

overskue, hvilken ressourceindsats der skal til for at gennemføre

processen. Men i langt de fleste tilfælde vil ressourceindsatsen være

særlig stor. Man kan som regel integrere processen i den eksisterende

møderække i afdelingen, hvorved ressourceindsatsen stort set bliver

usynlig.

Afklaringsmødet er ofte den aktivitet i processen, der er mest

tidskrævende. Selve mødet tager som regel to til fire timer (hertil

kommer lederens og medarbejdernes individuelle forberedelse af

mødet). Herudover skal der som forberedelse til mødet etableres et

billede af afdelingens evne til at tilfredsstille kundernes behov nu og i

fremtiden. Denne opgave kræver, at man går i dialog med nogle af

afdelingens interne eller eksterne kunder, hvilket naturligvis tager

noget tid. I praksis vil det oftest være tilstrækkeligt at tale med en

håndfuld af afdelingens kunder. Det kan anbefales, at der deltager to

medarbejdere fra afdelingen ved samtalerne, og at det er de samme

medarbejdere, der gennemfører alle interviewene. Med forberedelsen af

interviewene og den efterfølgende bearbejdning af konklusionerne fra

samtalerne må man forvente, at denne opgave beslaglægger i alt fire

arbejdsdage.

Efter afklaringsmødet skal der anvendes ca. en time pr. medarbejder

til den individuelle vurdering af kompetenceprofilen, mens

beslutningsmødet typisk kan gennemføres på en til to timer. De øvrige

aktiviteter i processen er aktiviteter, der er en del af medarbejder-

samtalen, hvorfor der ikke er tale ressourceanvendelse udover det, der i

langt de fleste tilfælde allerede anvendes.

De grupper, der vælger også at sætte samarbejdet i gruppen på

dagsordenen oplever, at denne opgave i perioder kan være ganske

ressourcekrævende. Specielt i indlednings- og i integrationsfasen samt i

de situationer, hvor der er konflikt i gruppen, kan der være behov for at

afsætte en eller to dage til at arbejde med de gruppedynamiske

processer.

80

Hvis man sammenholder den tidsmæssige investering i at opbygge

et godt samarbejde med omkostningerne ved et dårligt samarbejde er

rentabiliteten dog særdeles høj også ved denne del af den taktiske

kompetenceudvikling. Prøv at tænk på, hvad det koster, inden for såvel

som uden for afdelingen, at have et dårligt samarbejde, i form af

faldende produktivitet, øget sygefravær og tab af goodwill. Hvis

sygefraværet i afdelingen kan reduceres med blot tre procent årligt, vil

investeringen i et seminar af to dages varighed, være tjent ind på

maksimalt tre måneder. Hertil kommer den positive effekt en

forbedring af samarbejdet vil have på de alle de andre områder, der er

nævnt ovenfor.

Herudover oplever afdelinger, der har erfaring med at gennemføre

processen for taktisk kompetenceudvikling, at den individorienterede

kompetenceudvikling (medarbejdersamtalen) bliver væsentligt mere

effektiv. Hvis de fremtidige arbejdsopgaver, kompetenceprofilen,

ledelse og samarbejde allerede er behandlet i gruppen, er mængden af

emner, der skal behandles ved medarbejdersamtalen, reduceret

betydeligt. Konsekvensen er, at op mod halvdelen af den tid, der

anvendes til processen for taktisk kompetenceudvikling hentes ind i

form af en reduceret tidsanvendelse til medarbejdersamtalen. Og da

hovedparten af processen for taktisk kompetenceudvikling som

tidligere nævnt kan integreres i afdelingens eksisterende møderække,

vil det i praksis ikke opleves som om, processen beslaglægger

synderlige ressourcer, når først den er blevet en naturlig del af

organisationens liv.

Det første år processen gennemføres, skal man dog regne med at

benytte en del tid på at skabe grundlaget for processen (billedet af de

værdiskabende processer) og på at skabe den fortrolighed med

processen, der er en forudsætning for et godt resultat.

For hvilke enheder kan processen ikke anbefales?

Sådan som processen for taktisk kompetenceudvikling er beskrevet i

dette kapitel, er målgruppen primært den del af organisationen, som

står for det egentlige værdiskabende arbejde. Det vil sige afdelinger,

hvor medarbejderne ikke selv har et ledelsesansvar. Det er i disse

grupper man først og fremmest har behov for de operationelle

kompetencer, der er fikspunktet for processen.

Betyder det så, at den taktiske kompetenceudvikling ikke er relevant

for de grupper i organisationen som udelukkende består af ledere? Til

dette spørgsmål er svaret et rungende nej. Fikspunktet for den taktiske

81

kompetenceudvikling skal blot drejes en smule – så kan processen

gennemføres med nøjagtigt det samme forløb.

De værdiskabende processer, der er i fokus, når den taktiske

kompetenceudvikling gennemføres for medarbejdere uden

ledelsesansvar, kan for grupper der består af ledere erstattes med de

ledelsesprocesser, der er teamets fælles ansvar. I praksis kan det

eksempelvis være processerne for: Information, budgettering,

økonomisk styring, resultatopfølgning, strategisk ledelse etc.

Herudover er det vigtigt i et lederteam at arbejde med de bløde

kompetencer. Det kan eksempelvis være ledernes kompetencer i

forhold til rollerne som: Coach, facilitator, producent, leverandør,

formidler og strateg.

De situationer, hvor processen for taktisk kompetenceudvikling ikke

kan anbefales er således ikke et spørgsmål om gruppens fokus og

arbejdsopgaver, men tager udgangspunkt i relationerne i teamet. I

meget antagonistiske miljøer eller i grupper, der er præget af dybe

konflikter, kan det ikke anbefales at benytte den teambaserede

indgangsvinkel til kompetenceudvikling. I sådanne grupper må man i

stedet fokusere på den individorienterede proces, der er beskrevet i det

næste kapitel og søge professionel hjælp til at ændre normerne og

samarbejdet i gruppen.

Endelig kan der sættes spørgsmålstegn ved, hvor stort udbyttet af

den taktiske kompetenceudvikling vil være i grupper, hvor lederen har

en meget dominerende adfærd og i grupper, hvor lederen benytter

frygt som et aktivt styringsredskab. I sådanne grupper vil det ikke være

praktisk muligt, at skabe det psykologiske klima, der er en forud-

sætning for, at den teambaserede model kan fungere.

Konklusionen er således, at den proces for taktiske

kompetenceudvikling, der er beskrevet i dette kapitel, kan anvendes på

alle niveauer i organisationen. Der kan dog være situationer, hvor

kulturen, samarbejdsformen eller den lederadfærd, der praktiseres, kan

gøre det umuligt at skabe den åbenhed og gensidige tillid, der er en

forudsætning for processen.

Konklusion

I dette kapitel har jeg beskrevet, hvordan der kan skabes sammenhæng

imellem den strategiske kompetenceudvikling og den operationelle

kompetenceudvikling, der i mange organisationer er rygraden i

organisationens kompetenceudvikling.

82

Processen for taktisk kompetenceudvikling findes desværre ikke i

mange organisationer med den konsekvens, at den strategiske

kompetenceudvikling ikke hænger tilstrækkeligt sammen med

planerne for den individuelle kompetenceudvikling.

Samtidig har jeg i kapitel vist, at den taktiske kompetenceudvikling

tjener mange andre vigtige formål udover udmøntningen af den

strategiske kompetenceudvikling. Det er således gennem den taktiske

kompetenceudvikling, at kendskabet til de strategiske valg

kommunikeres til alle organisationens medarbejdere og får mening og

perspektiv.

Endelig er det også et centralt element i den taktiske

kompetenceudvikling at processen sikrer, at samarbejde og trivsel

sættes på dagsordenen i organisationen. Denne del af processen kan

være med til at sikre, at genstandsfeltet for dialog udvides, hvorved

kimen til en lang række samarbejdsproblemer elimineres.

Det allervigtigst resultat af den taktiske kompetenceudvikling er

dog, at processen bringer komplementariteten i afdelingens

kompetencer i fokus. Da det er den samlede kompetencebeholdning i

afdelingen og samspillet imellem medarbejderne, der reelt afgør, om

afdelingen er i stand til at løfte de opgaver, der er afdelingens mission,

er dette perspektiv i sig selv mere end tilstrækkeligt til at retfærdiggøre

processens eksistens.

83

Taktisk kompetence-

udvikling i ToldSkat

Dette case er udarbejdet i samarbejde med Arne Bundgaard, der er

afdelingschef i Personale- og udviklingsafdelingen i ToldSkat

I foråret 1997 blev der gennemført en budgetanalyse af ToldSkat. En

del af denne analyse bestod i en afdækning af kompetencesituationen i

ToldSkat. Kompetenceanalysens hovedkonklusioner var, at ToldSkat

manglende spidskompetencer på en række områder, ligesom det blev

konstateret, at godt 350 af ToldSkats medarbejdere blev vurderet til

ikke at kunne opkvalificeres til den fremtidige udvikling i ToldSkat.

Da der blev indgået en ny flerårsaftale for ToldSkat, blev det derfor

besluttet at oprette et såkaldt kontrollørkorps som skulle tage sig af en

række opgaver, som normalt ikke blev løst. Konstruktionen med

kontrollørkorpset viste sig dog hurtigt at være uholdbar, og

kontrollørkorpset blev nedlagt knapt et år efter, det var etableret.

For såvel ToldSkat som for personaleorganisationerne førte budget-

analysen og dens konklusioner til en række overvejelser. Det var klart

utilfredsstillende, at ToldSkat ikke havde været i stand til løbende at

opbygge sine spidskompetencer, og værre var det, at så mange måtte

forlade organisationen som følge af manglende kompetence.

Overvejelserne førte til, at det i samarbejde med organisationerne

blev besluttet at udarbejde en ny samlet personalepolitik for de ca. 5600

medarbejdere i ToldSkat.

Grundlaget for personalepolitikken, sådan som den blev formuleret i

1998, var en gennemgribende analyse af medarbejdernes og ledelsens

oplevelse af, hvordan den hidtidige personalepolitik fungerede i

praksis. Emnerne fra personalepolitikken blev vurderet på en

fempunktskala for betydningen og tilfredsheden, og emnernes prioritet

blev efterfølgende beregnet ud fra gabet imellem betydningen og

tilfredsheden.

84

Analysen pegede på et stærkt behov for at styrke kompetence-

udviklingen i organisationen på følgende områder: Lederudvikling,

uddannelse og medarbejdersamtalen. For at styrke udviklingen af

medarbejderne i ToldSkat blev det derfor besluttet at revidere

processen for medarbejdersamtalen og organisationens praksis inden

for kompetenceudvikling.

Processen for medarbejdersamtalen

Den største ændring i organisationens praksis i forbindelse med kompe-

tenceudvikling var, at processen for medarbejdersamtalen blev

gennemgribende ændret. En af de væsentligste ændringer er, at der nu

som optakt til medarbejdersamtalerne bliver gennemført en vurdering

af den samlede kompetence i alle enhederne i regionerne.

Processen er illustreret her.

Figur 2.4: Processen for medarbejdersamtaler i ToldSkat

Som det fremgår af figuren, er den første aktivitet i processen, at

medarbejderne og lederen af gruppen/kontoret beskriver arbejds-

opgaverne i enheden. Her skal man dels beskrive de aktuelle opgaver,

der løses i enheden, men også de opgaver man forventer at skulle løse

inden for de kommende to år.

På basis af opgavelisten udarbejder lederen og den enkelte

medarbejder, som en del af forberedelsen til medarbejdersamtalen, en

oversigt over medarbejderens kompetence i forhold til arbejds-

opgaverne. Herefter beskriver lederen og medarbejderen, hvilket

kompetenceniveau der ønskes for arbejdsopgaverne det kommende år

og de følgende to til tre år. Der udarbejdes også skitser til, hvordan

kompetencegabet kan lukkes.

Ved den efterfølgende medarbejdersamtale diskuteres lederens og

medarbejderens forberedelse af kompetenceprofilen, og der træffes i

Etablere en foreløbig oversigt over gruppens/ kontorets kompetencer

Individuel forberedelse Beslutte individuel kompetenceudvikling

Etablere en samlet kompetenceoversigt for gruppen/kontoret

Sætte i gang, studere resultatet og eventuelt foretage korrigerende handlinger

Fastlægge arbejdsopgaver

85

fællesskab beslutning om det fremtidige kompetenceniveau og de

udviklingsaktiviteter, der skal gennemføres for at lukke gabet.

Som udgangspunkt for dialogen om kompetence anvendes der en

taksonomi med fem trin. Yderpunkterne i taksonomien er:

Du har ikke kendskab til arbejdsopgaven, du kan derfor ikke løse

opgaven

Du kan helt selvstændigt varetage komplekse opgaver. Du kan

vejlede andre i opgaveudførelsen. Du har altid svar på rede hånd,

og det er dig, dine kolleger går til for at få svar på deres spørgsmål

Befinder man sig på det øverste trin i taksonomien, har man spydspids-

kompetence på den pågældende arbejdsproces og er derfor ansvarlig

for at opsamle ny viden om processen og for at sikre, at denne viden

deles med de andre medarbejdere i gruppen/enheden, der arbejder med

de samme opgaver.

Kompetencerne illustreres i form af nogle ”lagkager”, hvor det sorte

felt udtrykker medarbejderens nuværende kompetence, mens det

skraverede felt udtrykker det udviklingsmål, der er fastsat for det

aftalte tidsrum (et til tre år).

I figur 2.5 er der vist et eksempel for en brugergruppe.

Figur 2.5: Kompetenceoversigt for brugergruppe x ved region xx

På skemaet kan man se den enkelte medarbejders samt gruppens/

kontorets kompetence i forhold til de enkelte arbejdsopgaver.

Eksemplet viser bl.a., at gruppens kompetence inden for datafangst og

momskontrol er kritisk. Herudover kan man også se, at der mangler

86

spydspidskompetencer (helt udfyldte lagkager) på en række vitale

områder.

Planen for gruppens/kontorets kompetenceudvikling afleveres

efterfølgende til regionens uddannelseskonsulent. Det er herefter

uddannelseskonsulentens opgave at opgøre uddannelsesbehovet for

regionen og videreformidle behovene til det lokale uddannel-sescenter,

således at uddannelsesbehovet kan anvendes til at fastlægge de kurser,

der skal tilbydes i den kommende periode.

Ud over de faglige kompetencer forbereder og diskuterer

medarbejderen og den nærmeste leder også medarbejderens personlige

kompetencer på udvalgte områder. De kompetencer, der indgår i denne

del af processen, beskrives af hoved-samarbejdsudvalget, hvorefter man

i de enkelte lederteam i organisationen diskuterer, hvordan de

personlige kompetencer skal tolkes i taksonomien. De personlige

kompetencer er imidlertid udelukkende til debat mellem

medarbejderen og den nærmeste leder, og er således ikke med i den

samlede kompetenceplan, der behandles i gruppen/kontoret.

Læringspointer i forbindelse med processen

Da den nye kompetenceudviklingsproces blev igangsat i 1998, blev den

oplevet som meget ressourcekrævende. Først og fremmest følte man, at

der skulle bruges meget tid på at fastlægge arbejdsprocesserne i

gruppen/kontoret. Samtidig følte mange medarbejdere og ledere, at det

var svært at skulle formulere så konkret, hvordan en medarbejderens

kompetence blev oplevet.

Det efterfølgende år, hvor billedet af arbejdsprocesserne i gruppen/

kontoret allerede var etableret, forløb kompetenceudviklingsprocessen

meget bedre. I dag er det blevet en naturlig del af dialogen om

kompetence i ToldSkat at benytte arbejdsprocesserne som fikspunktet

for dialogen og at udtrykke det aktuelle og det ønskede kompetence-

niveau ved hjælp af lagkagerne.

For yderligere at kunne kvalificere kompetencebilledet i organisa-

tionen, er kompetenceudviklingsprocessen siden blevet videreudviklet.

For de kompetencer, der benyttes mange steder i organisationen,

beskriver man i dag, hvor meget tid, der anvendes på de enkelte

arbejdsprocesser. Samtidig er man begyndt at opdele kompetencerne i

aktive, passive og hvilende kompetencer. De aktive kompetencer er de

kompetencer, der benyttes i jobsituationen. De passive kompetencer er

kompetencer, der kan benyttes i jobsituationen, men hvor anvendelsen i

den aktuelle jobsituation ikke er særlig stor. Endelig er der de hvilende

kompetencer, som er et udtryk for kompetencer, der er erhvervet i et

87

tidligere job, men som ikke kan anvendes i den nuværende

arbejdssituation.

Det samlede billede af de passive og de hvilende kompetencer kan

man benytte i situationer, hvor der pludselig opstår et ekstraordinært

opgavepres i organisationen. I sådanne situationer kan der lokaliseres

kompetencer, der midlertidigt kan overflyttes til den pågældende

arbejdsproces, for at reducere ophobningen af opgaver.

Kompetenceudviklingsprocessen er også udvidet ved, at man hvert

andet år, udover at beskrive de aktuelle kompetencegab, også prøver at

se fire år frem. Hvordan forventes opgaverne at ville forskyde sig?

Hvilke nye opgaver vil komme til, og hvilke opgaver vil aftage i

betydning? Hvor langt kan gruppen/kontoret komme med at lukke

kompetencegabene med de nuværende kompetenceudviklings-

aktiviteter? Hvor forventes der at opstå kompetencegab, som kræver, at

der iværksættes ekstraordinære aktiviteter for at lukke gabene?

Når kravene til kompetenceprofilen for de kommende fire år er

tegnet og de kompetencegab, der ikke kan lukkes gennem kendte

metoder, er beskrevet, er det uddannelsescentrets opgave at tegne et

samlet billede af de kompetencegab, der opstår som en konsekvens af

de strategiske valg. Centeret skal desuden etablere en plan for, hvordan

disse kompetencegab kan lukkes.

En afgørende forudsætning for, at man i de enkelte grupper/kontorer

kan tegne dette fremtidsbillede er, at der i hele organisationen eksisterer

et klart billede af strategien for ToldSkat. Denne forudsætning skabes

ved at involvere samtlige ledere i den strategiske ledelsesproces. Hvert

fjerde år revideres missionen og visionen for ToldSkat, hvorefter der

etableres nye strategier for organisationen. Strategierne revideres hvert

andet år og er efterfølgende rammen om det langsigtede kompetence-

billede, der etableres lokalt. Og som tidligere nævnt er alle ledere

involveret i disse aktiviteter.

Endelig har organisationen lært, at det tager tid at opnå fortrolighed

med ændringerne i kompetenceudviklingsprocessen. Blandt andet har

organisationen skullet lære at fokusere på de arbejdsprocesser, der er

væsentlige for værdiskabelsen og at være kritiske over for valget af det

aktuelle kompetenceniveau. Der kan være en tendens til, at der går

inflation i antallet af arbejdsprocesser, der indgår i kompetence-

udviklingsprocessen, og i de ”lagkager”, medarbejderne tildeles (=

medarbejdernes nuværende kompetenceniveau).

88

Hvilke resultater har man opnået?

Det mest synlige resultat, der er opnået ved at revidere kompetence-

udviklingsprocessen i ToldSkat er, at der er kommet meget mere fokus

på de værdiskabende processer i organisationen. Det har været lærerigt

en gang om året at skulle tage stilling til spørgsmål som: Hvad er det

egentlig vi laver? Og hvordan er vores kompetencer i forhold til de

værdiskabende processer?

Denne fokus har haft som konsekvens, at de ressourcer, der

anvendes på kompetenceudvikling, i højere grad er med til at bringe

organisationen videre i retning mod de strategiske mål. Samtidig er

effekten af de midler der investeres i træning og uddannelse øget

betydeligt, da det, der nu fokuseres på, er at udvikle kompetencerne i

forhold til organisationens værdiskabende processer.

Den ændrede proces for kompetenceudvikling har også haft som

konsekvens, at man i organisationen er blevet meget klogere på, hvilke

værktøjer, der kan anvendes til kompetenceudvikling og de enkelte

værktøjers effektivitet. Man er således blevet meget bedre til at anvende

læring på jobbet frem for kursusaktiviteter. Sidemandsoplæring,

coaching og videndeling gennem de medarbejdere, der har spydspids-

kompetencen inden for de enkelte processer, er således i langt højere

grad blevet en del af kompetenceudviklingen i ToldSkat. I

organisationen beskrives ændringen således; ”Vi har gjort vores

arbejdsprocesser til vores læreprocesser og vores læreprocesser til vores

arbejdsprocesser”.

Samtidig har den ændrede kompetenceudviklingsproces også gjort

det muligt at forbedre en række af de øvrige HR-processer.

Rekrutteringsprocessen er blandt andet blevet ændret på basis af de

data, der opsamles via kompetenceudviklingsprocessen. Alle nyansatte

skal have en medarbejdersamtale efter seks måneder i ToldSkat, hvor

deres ”lagkager” beskrives. Ud fra dette billede har det været muligt at

vurdere kvaliteten af de medarbejdere, der ansættes i organisationen og

kontinuerligt forbedre rekrutteringsprocessen, således at der i højere

grad fokuseres på de kompetencer, der er kritiske for organisationen.

At organisationen værdsætter ændringen i kompetenceudviklings-

processen, kan blandt andet ses på den måde, man forholder sig til

udgifterne til træning og uddannelse på. I forbindelse med de

voldsomme reduktioner i budgetterne, der gennem de senere år har

ramt ToldSkat, er udgifterne til træning og uddannelse ikke blevet

beskåret en eneste gang.

Herudover er der i organisationen opnået en række positive

resultater på nogle mere målbare områder, som blandt andet er

89

realiseret gennem kompetenceudviklingsprocessen. Dette gælder

blandt andet følgende områder:

Produktiviteten har været konstant stigende siden 1998

Medarbejdertilfredsheden har i den samme periode udviklet sig fra

et niveau på 3,5 til godt 4 ved den seneste måling (medarbejder-

tilfredsheden måles på en fempunktskala)

Brugertilfredsheden har været stigende blandt de erhvervsvirksom-

heder, der har direkte kontakt til ToldSkat

Sygefraværet i organisationen er siden 1998 reduceret med godt 25

procent

Den væsentligste effekt for ToldSkat af ændringen i kompetence-

udviklingsprocessen er dog, at man har fået mere fokus på de

arbejdsprocesser, der er grundlaget for det værdiskabende arbejde i

organisationen. Og at det er disse processer og medarbejdernes

kompetencer i forhold til processerne, der skal være udgangspunktet

for medarbejdersamtalen og for de midler, der investeres i

kompetenceudvikling. Det er gennem denne ændrede fokus, at de

strategiske mål realiseres – procesbaseret kompetenceudvikling er

midlet til effektivitet.