View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
MONIKA TARTĖNAITĖ
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS
PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Studentė
(parašas) Monika Tartėnaitė
(data)
Mokslinis vadovas
(parašas) prof. dr. Mindaugas Stankūnas
(data)
KAUNAS, 2016
LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
MONIKA TARTĖNAITĖ
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS
PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOJE
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinis vadovas
prof. dr. Mindaugas Stankūnas
KAUNAS, 2016
3
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
TRANSFORMACINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA N ASMENS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS
ĮSTAIGOJE
Monika Tartėnaitė
Mokslinis vadovas prof. dr. Mindaugas Stankūnas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas.
Kaunas; 2016. 72 p.
Darbos tikslas. Atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje.
Darbo uždaviniai.
1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas
lyderystės praktikas;
2. Nustatyti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie efektyviam lyderiui reikalingas savybes;
3. Įvertinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie ketinimus tobulinti lyderystės įgūdžius.
Metodika. Tyrimo objektas – transformacinės lyderystės raiška. Tyrimo metu buvo apklausiami
N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į
anketas atsakė 3 vadovai ir 109 darbuotojai (atsako dažnis 67,5 proc.). Tyrimo metu respondentams
buvo pateiktos anoniminės anketinės apklausos. Gauti tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė
duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0).
Rezultatai. Dominuojanti lyderystės praktika – rodyti pavyzdį (45,13±11,84), nedaug nuo jos
atsilieka įgalinti kitus veikti (44,06±12,86), tuo tarpu mesti iššūkį procesui (42,63±12,01) yra
mažiausiai dominuojanti lyderystės praktika sveikatos priežiūros įstaigoje. Pati svarbiausia išskirta
lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės –
konfliktiškumas (30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Labiausiai respondentai manė, kad
reikėtų tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos (58,0 proc.), motyvacijos ir įtakos (57,1 proc.)
bei lyderystės etikos (56,3 proc.) žinias bei įgūdžius. Tuo tarpu sprendimų priėmimo įgūdžiai (34,8
proc.) sulaukė mažiausiai tobulinimo poreikio iš respondentų pusės.
Išvados. Tyrimas parodė, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai.
Nustatyta, kad, vadovų ir darbuotojų nuomone, efektyviam lyderiui reikalingiausia savybė –
profesionalumas. Tyrimo metu nustatytas didelis lyderystės įgūdžių tobulinimo poreikis.
4
Raktiniai žodžiai. Lyderystė, transformacinis lyderis, sveikatos priežiūra.
5
SUMMARY
Management of Public Health
EXPRESSION OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN N PERSONAL
HEALTHCARE FACILITY
Monika Tartėnaitė
Supervisor Mindaugas Stankūnas, Dr. Sc. Assoc. Professor
Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas;
2016. 72 p.
Aim of the study. To disclose the expression of transformational leadership in N personal
healthcare facility.
Objectives.
1. To evaluate managers’ and employees’ opinion about applicable practices of leadership in N
personal healthcare facility;
2. To determine managers’ and employees’ opinion about the qualities of an effective leader;
3. To evaluate managers’ and employees’ opinion about the leadership skills to be improved.
Methods. The subject of the study – expression of transformational leadership. In the study, the
managers and employees of the departments of N personal healthcare facility were surveyed. From all
the participants of the study, 3 managers and 109 employees filled in the questionnaires (the frequency
of response 67.5 percent). In the study, respondents were surveyed using anonymous questionnaires.
The results of the study were encoded and statistical analysis was made using SPSS statistical analysis
software package (SPSS 22.0 version).
Results. Predominant leadership practice – to model the way (45.13±11.84), to enable others to
act, which is not far behind (44.06±12.86), and to challenge the process (42.63±12.01), which is the
least predominant leadership practice in the healthcare facility. The most important quality of a leader
was considered professionalism (43.5 percent). The most common negative features of a leader –
conflict behavior (30.3 percent) and lack of professionalism (30.3 percent). Respondents thought that
leadership and management psychology (58.0 percent), motivation and influence (57.1 percent), and
leadership ethics (56.3 percent) knowledge and skills needed the most improvement. Meanwhile,
improvement of decision-making skills (34.8 percent) was at least needeed of the respondents’ side.
Conclusions. The study revealed that leaders thought of their leadership practices better than
employees did. It also revealed that leaders and employees considered professionalism as the most
6
important quality of an effective leader. The study determined that there was an enhanced need to
improve leadership skills.
Key words. Leadership, transformational leader, healthcare.
7
PADĖKA
Nuoširdžiai dėkoju savo darbo vadovui, prof. dr. Mindaugui Stankūnui, už suteiktą pagalbą
rašant magistro baigiamąjį darbą, savo paaukotą laiką, patarimus bei pastabas. Taip pat dėkoju N
asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovei už sutikimą atlikti tyrimą. Visiems sutikusiems dalyvauti
tyrime už suteiktą galimybę jų dėka susipažinti ir analizuoti gautus rezultatus. Dėkoju savo
artimiesiems ir draugams už pagalbą bei supratingumą šiuo svarbiu laikotarpiu.
8
TURINYS
SANTRUMPOS ...................................................................................................................................... 11
SĄVOKOS .............................................................................................................................................. 12
ĮVADAS .................................................................................................................................................. 13
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI .................................................................................................... 15
1. LITERATŪROS APŽVALGA ........................................................................................................... 16
1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje............................................................. 16
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė .............................................................................. 18
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje ............................................................. 22
1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai ................................................................ 25
2. TYRIMO METODIKA ....................................................................................................................... 29
3. REZULTATAI .................................................................................................................................... 34
3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika .......................................................................... 34
3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes .......................................................................................... 35
3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas ........................................................ 38
3.4. Lyderystės praktikos vertinimas N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje ................................... 43
4. REZULTATŲ APTARIMAS ............................................................................................................. 51
IŠVADOS ................................................................................................................................................ 55
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ...................................................................................................... 56
LITERATŪRA ........................................................................................................................................ 57
PRIEDAI ................................................................................................................................................. 63
9
LENTELIŲ SĄRAŠAS
2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas ....................................... 30
2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas............................................................... 32
3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius ..................... 34
3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ..................................... 36
3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius ............. 39
3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į
įvairius rodiklius ...................................................................................................................................... 40
3.5 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,
atsižvelgiant į įvairius rodiklius ............................................................................................................... 42
3.6 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal skyrių .............................................. 44
3.7 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal lytį................................................... 46
3.8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal amžių .............................................. 47
3.9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal išsilavinimą..................................... 47
3.10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal pareigas......................................... 48
3.11 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal darbo stažą .................................... 49
3.12 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal tai, ar priskyrė vienam iš lyderių .. 49
4.1 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu,
rezultatai .................................................................................................................................................. 52
4.2 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir
darbuotojų požiūriu, rezultatai ................................................................................................................. 53
10
PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS
2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema ........................................................................................ 29
3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ......................................................... 37
3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.) ........................................................ 38
3.3 pav. Temos, kuriomis vadovas galėtų tobulintis, vadovų ir darbuotojų požiūriu (proc.) .................. 41
3.4 pav. Lyderystės praktikų vidurkiai visiems tyrimo dalyviams .......................................................... 43
11
SANTRUMPOS
CTP – mesti iššūkį procesui (angl. Challenge the Process).
EOA – įgalinti kitus veikti (angl. Enable Others to Act).
ETH – drąsinti (angl. Encourage the Heart).
GTL – bendroji transformacinės lyderystės skalė (angl. global transformational leadership
scale).
JAE – Jungtiniai Arabų Emyratai.
JAV – Jungtinės Amerikos Valstijos.
ISV – įkvėpti dalintis vizija (angl. Inspire a Shared Vision).
LPI – lyderystės praktikų inventorius (angl. leadership practices inventory).
LSMU – Lietuvos sveikatos mokslų universitetas.
LSMUL KK – Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninė Kauno klinikos.
MLQ – daugiafaktorinis lyderystės klausimynas (angl. multifactor leadership questionnaire).
MTW – rodyti pavyzdį (angl. Model the Way).
PSO – Pasaulio sveikatos organizacija.
TLI – transformacinės lyderystės elgesio inventorius (angl. transformational leadership behavior
inventory).
12
SĄVOKOS
Lyderystė – procesas, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad būtų įgyvendinti
grupės ar organizacijos tikslai. [1]
Transakcinė lyderystė – modelis, aiškinantis lyderio ir pasekėjų santykius, remiantis įtaka,
motyvacija ir kontrole; pabrėžiamos bausmės ir apdovanojimai. [2]
Transformacinė lyderystė – procesas, kurio metu asmuo kartu su kitais sukuria ryšį, didinantį ir
lyderio, ir sekėjo motyvaciją bei moralumą. [3]
Vadovavimas – procesas, kuriuo metu planuojama organizacijos darbuotojų veikla ir biudžetas;
kontroliuojamas veiklos įgyvendinimas ir sprendžiamos problemos; organizuojamas ir valdomas
personalas. [4]
13
ĮVADAS
Lyderystė – fenomenas, kuris žinomas ir analizuojamas nuo neatmenamų laikų ir vis dažniau
sutinkamas sveikatos priežiūros įstaigose. Pirmoji rašytinė lyderystės koncepcija daugiau kaip prieš
penkis tūkstančius metų buvo įspausta Egipto papiruse. [5] Nors kai kurie lyderystę nagrinėjantys
autoriai jos tyrinėjimų pradžią dažniau sieja su sociologo M. Weber darbais. [6]
Nagrinėjant įvairius lyderystės modelius, ypatingai didelis dėmesys XX a. devintojo dešimtmečio
pradžioje imtas skirti vienam iš lyderystės stilių – transformacinės lyderystės teorijai, kurioje
akcentuojamas lyderio požiūris, darantis įtaką pavieniams asmenims ir žmonių grupėms. [7]
Transformacinė lyderystė pabrėžia viziją, kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, įkvepia ir
motyvuoja žmones tobulėti. [8]
Darbo aktualumas. Transformacinė lyderystė vis dažniau minima įvairiuose moksliniuose
lyderystės darbuose. Teikiamos įžvalgos ir patarimai, kokia turi būti veiksminga lyderystė sveikatos
priežiūroje. Transformacinė lyderystė minima kaip empiriškai pagrįsta vadovavimo forma, kurios
principai ir požiūris yra priimtini sveikatos priežiūros įstaigoms. Teigiama, kad visų lygmenų
medicinos atstovai ir sveikatos priežiūros darbuotojai turėtų būti mokomi svarbiausių transformacinės
lyderystės principų ir jų taikymo. [9] R. Horton atkreipia dėmesį į lyderio sveikatos priežiūroje poreikį.
[10] Jo teigimu, didi ir įkvepianti lyderystė nebus pasiekta tol, kol nebus sąveikos tarp vadovų ir jų
pasekėjų. Tai ypač svarbu sveikatos priežiūros įstaigose, kuriose komandinis darbas yra būtinas,
siekiant pagerinti vykdomą veiklą. [11] Remdamasis daugelio tyrimų rezultatais, B. M. Bass tvirtina,
kad vadovai, pasirinkę transformacinę lyderystę, pavaldinių, kolegų ir aukštesnių vadovų yra vertinami
kaip „geresni ir efektyvesni lyderiai". Dar daugiau, transformacinė lyderystė jiems atsiperka – tokie
vadovai pasiekia geresnių veiklos rezultatų. [12]
Transformacinė lyderystė turėtų būti skatinama, nes ji turi nemažai įtakos vadovų sugebėjimui
suteikti darbuotojams misijos ir darbo prasmės jausmą. Individualų požiūrį puoselėjantis lyderis
įkvepia darbuotojus domėtis ne tik savo asmeniniais interesais, tačiau ir visos grupės poreikiais.
Manoma, kad atliktas tyrimas padės išsiaiškinti, koks lyderystės stilius yra būdingas sveikatos
priežiūros įstaigos vadovams, kad būtų imtasi reikiamų pokyčių, svarbių efektyviam organizacijos
funkcionavimui.
Mokslinis naujumas. Kaip jau minėta, transformacinės lyderystės koncepcija yra viena
populiariausių šių laikų lyderystės teorijų, tačiau Lietuvoje transformacinė lyderystė yra mažai tyrinėta
sritis, kai tuo tarpu užsienio mokslininkų nagrinėjama jau seniai. Iki šiol nėra visiškai aišku, kokia
lyderystės teorija ir stilius būdingas sveikatos priežiūros įstaigų vadovų tarpe, kokie lyderio asmeniniai
14
bruožai ir savybės turi didžiausią reikšmę, siekiant įgyvendinti pokyčius. Lyderystės reiškinį sveikatos
priežiūroje savo darbuose nagrinėjo R. Jakaitė (2015), L. Viplentienė (2015), V. Zajančiauskienė
(2012), M. Stankūnas (2012) ir kiti autoriai. [13, 14, 15] Tačiau jų darbuose daugiausiai dėmesio buvo
skiriama lyderystės vertinimui iš vadovų pusės, kai tuo tarpu sveikatos priežiūros įstaigose nėra atlikta
tyrimų, kuriuose būtų analizuojama ir lyginama kaip tam tikrą transformacinei lyderystei būdingą
elgesį vertina tos pačios įstaigos vadovai, vertindami save, ir pavaldiniai, vertindami savo vadovą.
Atliktų tyrimų rezultatai rodo, kad vadovų asmeninis lyderystės stiliaus vertinimas gali skirtis nuo to,
kaip pavaldiniai vertina savo vadovo lyderystės stilių. [16, 17, 18, 19] Todėl šiame darbe bus siekiama
naujai pateikti transformacinės lyderystės modelį vadovų ir pavaldinių požiūriu.
Tyrimo teorinė reikšmė. Transformacinės lyderystės raiška N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje analizuojama teoriniu aspektu – apžvelgiamos įvairių autorių pateikiamos pagrindinės
lyderystės teorijos ir transformacinės lyderystės samprata.
Tyrimo praktinė reikšmė. Gauti tyrimo rezultatai padės N asmens sveikatos priežiūros įstaigos
vadovams vykdyti pokyčius, skatinant ir plėtojant transformacinę lyderystę. Atliktas tyrimas padės
atskleisti, kokios yra stipriosios ir silpnosios vadovų pusės. Manoma, kad išryškėję skirtumai tarp
vertinimų leis sveikatos priežiūros įstaigos vadovams mokytis ir tobulėti tose srityse, kuriose jiems dar
trūksta įgūdžių. Efektyviau pradėję dirbti vadovai sukurs stipresnius tarpusavio pasitikėjimo santykius
ir ugdys darbuotojų gebėjimus priimti sveikatos priežiūros įstaigos gerovei naudingus sprendimus.
Sveikatos priežiūros įstaigos galės kurti strategijas, kuriomis bus siekiama sumažinti patiriamo streso
lygį ir iškylančias problemas darbo vietoje.
Tiriama problema. Lyderystė turi būti akcentuojama visose organizacijos lygmenyse, todėl
įgyvendinant pokyčius turi dalyvauti tiek vadovai, tiek darbuotojai. Lyderiais gali tapti visi,
nepriklausomai nei nuo užimamų pareigų, nei nuo titulo. Transformacinė lyderystė turi kurti
reikšmingus ir teigiamus pokyčius.
Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigos susiduria su tais pačiais iššūkiais kaip kitų šalių sveikatos
organizacijos, tačiau tyrimų, nagrinėjančių lyderystę, praktiškai nėra. Todėl šios problemos tyrimo
poreikis ir sprendimo praktinė reikšmė iškėlė lyderystės raiškos tyrimo būtinumą.
Asmeninis autoriaus indėlis. Buvo dalyvauta visuose mokslinio darbo rengimo etapuose:
sudaryta literatūros apžvalga, atliktas tyrimas, parengta metodika, rezultatai ir jų aptarimas,
suformuluotos išvados ir parengtos praktinės rekomendacijos.
15
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Darbo tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje.
Darbo uždaviniai:
1. Įvertinti N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų nuomonę apie taikomas
lyderystės praktikas;
2. Nustatyti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie efektyviam lyderiui reikalingas savybes;
3. Įvertinti vadovų ir darbuotojų nuomonę apie ketinimus tobulinti lyderystės įgūdžius.
16
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1. Lyderystės sampratos aiškinimas mokslinėje literatūroje
Lyderystę, kaip ir daugelį kitų socialinių reiškinių, sunku tiksliai apibrėžti. Dažnas individas
šiuolaikinės organizacijos vadovavimą tapatina su lyderyste, nors šios dvi sąvokos nėra tas pats.
Lyderystė negali būti įspraudžiama į kokius nors rėmus, teigiama, kad tai yra menas, meistriškumas bei
talentas. [20]
Žodžio lyderystė (angl. leadership) etimologinė kilmė yra anglosaksų šaknis „lead“, kuri reiškia
„kelias“, o veiksmažodžio „leaden“ reikšmė – „keliauti“. Taip lyderystė yra aiškinama kaip ėjimas ir
keliavimas, o lyderis kaip žmogus, kuris eina priekyje ir rodo kelią kitiems, savo pasekėjams. [21] Pats
angliškas žodis „leadership“ išvertus į lietuvių kalbą gali būti suprantamas ir kaip vadovavimas, ir kaip
lyderystė. Tačiau esminis skirtumas tarp šių žodžių yra tas, kad vadovavimas labiau atspindi vadovo
formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderystė išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – šiuo atveju
lyderio, veiklą, telkiant visus bendram veiklos tikslui pasiekti. [22]
Daugelis autorių pripažįsta, kad tiksliai įvardinti ir apibrėžti lyderystę – sudėtinga, nes vyrauja
daugybė skirtingų požiūrių. R. M. Stongdill apžvelgęs įvairias lyderystės teorijas ir tyrimus teigia, kad
yra beveik tiek pat skirtingų lyderystės termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, kurie bandė ją apibūdinti.
[23]
Pagrindžiant autoriaus teiginį, mokslinėje literatūroje, iš tiesų, aptinkama daugybė lyderystės
apibrėžimų bei sampratų, apibūdinančių kaip skirtingi autoriai mato lyderystę ir ją supranta.
Paskutiniais dešimtmečiais vadovavimo psichologijos, vadybos ir kitų mokslo sričių mokslininkai
išsikėlė sau svarbų tikslą – sukurti tokią lyderystės teoriją, kuri būtų pajėgi paaiškinti lyderystės
fenomeną skirtingais laikmečiais ir skirtingose kultūrose.
Tokiu būdu per pastaruosius 60 metų buvo sukurtos net 65 skirtingos klasifikavimo sistemos
lyderystės sampratai apibrėžti. [24] Dažniausiai jose lyderystė suprantama kaip tam tikra elgsena, kuri
daro įtaką pasekėjų požiūriui ir jų veiksmams, siekiant tikslo. Šiame darbe analizuojant įvairių autorių
pateikiamus lyderystės apibrėžimus pastebima, kad daugelyje jų minimi tie patys bendri komponentai:
grupė, įtaka ir tikslas. Žemiau pateikiama keletas skirtingų autorių nurodomų lyderystės apibrėžimų.
Vienas pirmųjų autorių, kuris apibrėžė lyderystę, tai įvardijo kaip procesą, kai lyderiai skatina
savo pasekėjus siekti numatytų tikslų, kurie atitiktų jų ir paties lyderio nustatytas vertybes ir motyvus.
Čia būtent ir slypi pats lyderystės genialumas. Lyderiai suvokia savo ir pasekėjų vertybes, motyvus ir
jais vadovaujasi savo kasdieninėje veikloje. [25]
17
J. Albrechtas kiek prieštarauja šiam apibrėžimui. Jis pabrėžia, kad lyderystė yra išskirtinis
procesas ir turi būti suvokiama kaip menas. Pasak jo, lyderystė apima šiuos gebėjimus:
Gebėjimą rodyti tinkamą pavyzdį;
Gebėjimą būti lojalumo pavyzdžiu;
Nuolatinę orientaciją į aukštus veiklos standartus;
Gebėjimą apjungti grupę harmoningam darbui, vardan siekiamo tikslo;
Gebėjimą suderinti tikslų ir veiksmų nuoseklumą;
Gebėjimą teikti būtiną informaciją darbuotojams;
Mokėjimą tinkamai pasirinkti darbuotojus ir juos palaikyti. [20]
Kito žinomo autoriaus R. C. Appleby teigimu, lyderystė – tai vadovavimo būdas. Tai vadovo
gebėjimas paveikti darbuotojus entuziastingai ir su pasitikėjimu dirbti. Lyderystė, pasak jo, reiškia, kad
lyderis prisiima visą atsakomybę dėl uždavinių įgyvendinimo, todėl būtina, kad abi pusės pasitikėtų
viena kita ir norėtų tarpusavyje bendradarbiauti. [26] Anot W. Bennis ir B. Nanus, lyderystė yra
nuolatinis kelio ieškojimas, teisingų sprendimų priėmimas ir darymas, ateities vizijos formulavimas.
[27] Panašiai savo darbuose teigia ir J. A. DuBrin. Jo nuomone, lyderystę galima įvardinti kaip reiškinį,
kuris yra nusakomas asmens dinamine jėga, kurios paskirtis – motyvuoti ir koordinuoti organizacijos
narius siekti tikslų. Kitaip tariant, lyderystė nusakoma kaip konkretaus asmens sugebėjimas įgyti
žmonių pasitikėjimą ir paramą, siekiant organizacijos tikslų. [28] A. Shackleton pritaria šiai nuomonei
taip pat įvardindamas lyderystę kaip procesą, kuomet individualus žmogus veikia grupės narius, kad
būtų įgyvendinti grupės ar organizacijos tikslai. [1]
Tuo tarpu J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert lyderystę apibrėžia kaip grupės narių veiklų,
reikalingų konkrečiai užduočiai atlikti, nukreipimo ir lyderio poveikio jiems procesą. Iš šio apibrėžimo
galima teigti, kad lyderystė ne tik įtraukia kitus, bet taip pat reiškia nevienodą galios pasiskirstymą.
Lyderiai turi daugiau galios ir daro įtaką grupės narių elgesiui. Šis apibrėžimas leidžia mums padaryti
tokias išvadas:
1. Lyderystė įtraukia kitus (pasekėjus). Be pasekėjų lyderystė neįsivaizduojama.
2. Lyderystė reiškia nevienodą galios pasiskirstymą, kuomet lyderis turi daugiau galios ir įtakos
negu pasekėjai.
3. Lyderis sugeba panaudoti skirtingas galios formas darydamas įtaką savo pasekėjų elgesiui.
4. Lyderystė siejama su vertybėmis. [29]
Vis gi, nepaisant visų šių skirtingų nuomonių apie lyderystės sampratą, dauguma autorių
pripažįsta, kokios svarbios lyderiui yra įgimtos ir įgytos savybės, taip pat kaip ir nuolatinis žinių
18
atnaujinimas. Remiantis Konfucijaus įžvalgomis, stipriu lyderiu gali tapti tie, kurie laikosi šių
pagrindinių principų: 1) savidisciplina, 2) tikslas, 3) išsimokslinimas, 4) atsakomybė, 5) žinios, 6)
organizuotumas, komunikabilumas ir bendradarbiavimas, 7) pavyzdys. [12] Panašius veiksnius nurodo
ir naujesnių laikų autoriai: 1) gebėjimą rodyti gerą pavyzdį, 2) lojalumą, 3) orientaciją į aukštus veiklos
standartus, 4) grupės apjungimą komandiniam darbui, 5) gebėjimą suderinti tikslus, nuosekliai vykdyti
veiklą, 6) informacijos sklaidą darbuotojams, 7) gebėjimą palaikyti komandos narius [20], 8) grupės
narių privalumų bei trūkumų išmanymą, 9) gebėjimą apibrėžti darbo sritis. [30]
R. M. Stogdill savo studijoje lyderystės tyrimų objektu rinkosi nebe prieš tai aptartą lyderio
asmeninių bruožų analizę, o lyderystės tipų interpretaciją. Bendruoju požiūriu gali būti išskiriami du
lyderystės tipai: vienas orientuotas į žmones (akcentuojantis žmonių santykius) ir kitas orientuotas į
užduotis (akcentuojantis projektus ir jų vykdymo metodus). [23] R. R. Blake ir J. S. Mountain teigimu,
geriausias lyderystės stilius apjungia abu aukščiau minėtus stilius ir yra orientuotas tiek į žmones, tiek į
užduotis. [31]
Lyderiai atlieka labai svarbų vaidmenį organizacijos vystyme. Jie parodo žmonėms reikiamą
kryptį, užsitarnauja jų pasitikėjimą bei motyvuoja juos siekti bendrų tikslų. Lyderystė – tai žmonių
dėka pasiekiami rezultatai. Dėl šios priežasties, pats bendriausias lyderystės tikslas – atlikti tam tikrą
užduotį pasitelkiant į pagalbą kitus žmones. [32]
Apibendrinant įvairių autorių pateikiamas įžvalgas galima teigti, kad lyderystė yra svarbus
veiksnys, siekiant organizacijos veiklos efektyvumo. Ypatingai pabrėžiamas ryšys, esantys tarp vieno
asmens ir grupės narių, padedantis sukurti teigiamą atmosferą. Aptariama lyderystė yra platus ir vis
dar tyrinėjamas reiškinys. Todėl svarbu žinoti, koks lyderystės modelis yra laikomas vienu svarbiausių
tyrinėjimo objektų.
1.2. Transformacinės lyderystės teorija ir reikšmė
Transformacinė lyderystė – viena iš lyderystės teorijų, kuri intensyviai tyrinėti pradėta dar XX a.
devintojo dešimtmečio pradžioje. Ji yra viena populiariausių šių laikų lyderystės teorijų ir užima
svarbią vietą moksliniuose tyrimuose, ypatingai pabrėžianti charizmatinius ir jausminius lyderystės
elementus. [33]
Transformacinė lyderystė dažniausiai apibrėžiama kaip lyderio požiūris, darantis įtaką
pavieniams asmenims ir žmonių grupėms. Tai idealus modelis, sukuriantis vertingą ir teigiamą pokytį
tarp lyderio ir pasekėjų. [7] Transformacinė lyderystė dažniausiai pasižymi vizijų kūrimu, stipriais
emociniais ryšiais, pokyčių inicijavimu, motyvuojančia jėga. Siekiama įtraukti kuo daugiau
19
organizacijos narių į lyderio sukurtų vizijų ir tikslų įgyvendinimą. [8] Transformacinis lyderis
darbuotojus įkvepia, skatina priimti naujus iššūkius ir nukreipia į tikslus, optimizuojančius jų veiklą.
[34] Transformacinė lyderystė grindžiama lankstumu ir gebėjimu greitai prisitaikyti prie
besikeičiančios aplinkos. Šis modelis siejamas su lyderystės stiliumi, kuriame vadovai skatina
darbuotojus keisti savo motyvus, vertybes ir galimybes tiek, kad būtų pasiekti užsibrėžti tikslai. [35]
Mokslinės publikacijos įrodo, kad transformacinė lyderystė dažnai būdinga emociškai
intelektualiems vadovams. [36] Tai reiškia, kad vadovas geba savo emociniu intelektu įkvėpti
darbuotojus peržengti savo asmeninių interesų ribas. Todėl galima daryti prielaidą, kad vadovas,
pasižymintis bendrais emocinio intelekto ir transformacinės lyderystės bruožais, tokiais kaip
pasitikėjimu savimi, savikontrole, iniciatyvumu, lankstumu, empatija, konstruktyviu bendravimu,
pokyčių inicijavimu bei efektyviu tarpasmeninių santykių valdymu [37], intuityviai renkasi
transformacinės lyderystės stilių, taip užtikrindamas aukštos kokybės sąveiką. [38] Be to, jau įrodytas ir
didesnis pavaldinių pasitenkinimas darbu, kuomet vadovą jie vertina kaip transformacinį lyderį ir
priskiria jam emocinio intelekto sąlygotas kompetencijas. [39, 40]
Nors transformacinis lyderis ir vaidina svarbiausią vaidmenį spartinant pokyčius, tačiau visame
šiame procese lyderiai ir sekėjai yra neatskiriamai susiję. Organizacijų pasaulyje vadovas –
transformacinio lyderio pavyzdys. Jis mėgina pakeisti vertybes, kad šios atspindėtų žmogiškesnį
teisingumo bei teisėtumo standartą. [41] Pasak J. M. Burns, vadovo atsakomybė yra padėti
pavaldiniams įvertinti savo vertybes ir poreikius tam, kad jie galėtų pakilti į aukščiausią funkcionavimo
lygį, kuriame laisvė, teisingumas ir lygybė būtų svarbiausios jų žinomos vertybės. [3]
J. M. Burns išpopuliarino transformacinės lyderystės koncepciją. Remiantis ja, tiriama kaip ir
kokie lyderio asmeniniai bruožai veikia sekėjus. [42] Kita vertus, P. G. Northouse pastebi, kad
transformaciniai lyderiai neužmiršta atsižvelgti į savo pavaldinių poreikius bei lūkesčius. Jis teigia, kad
transformacinė lyderystė yra procesas, kurio metu sukuriamas stiprus ryšys su kitais, taip didinant
lyderio ir pasekėjų motyvaciją bei moralumą. Transformacinė lyderystė analizuoja emocijas, vertybes,
etiką, standartus, ilgalaikius tikslus ir apima pasekėjų motyvų, poreikių tenkinimo bei elgesio kaip su
visaverčiais žmonėmis vertinimą. [43] Šis procesas apima tiek charizmatinę, tiek vizijų lyderystę. [41]
Dauguma autorių pastebi, kad svarbiausios transformacinio lyderio savybės yra charizma ir vizijos
turėjimas. [44, 45] Charizma jų suprantama kaip tam tikri lyderio bruožai, kurie patraukia pavaldinius.
Tai gali būti sąžiningumas, patikimumas, inteligencija, bendravimo gebėjimai. Tuo tarpu vizija siejama
su lyderio gebėjimais sukurti įtikinamos ateities gaires, kurios jo pasekėjams būtų priimtinos, aiškios ir
sektinos, skatintų pavaldinių kūrybiškumą. [46]
20
Pagrindinis reikalavimas, kuris yra keliamas transformaciniui lyderiui – jo asmenybės
charizmatiškumas, be kurio būtų sudėtinga pasiekti darbuotojų pilnavertį atsidavimą darbui,
tapatinimąsi su išsikeltu tikslu ir įkvėpti juos jo siekti bendromis pastangomis. B. M. Bass pažymi, kad
viena iš svarbiausių transformacinio lyderio savybių yra kitų žmonių įgalinimas. Transformaciniai
lyderiai dažniausiai būna intelektualai, idealogai, geri naujovių ir pokyčių kūrėjai. Jis įrodinėja, kad
transformacinė lyderystė motyvuoja sekėjus padaryti daugiau nei tikimasi, 1) gerinant sekėjų konkrečių
ir idealizuotų tikslų svarbos bei vertybės suvokimą, 2) ragindama sekėjus atsisakyti asmeninių tikslų
vardan komandos ar organizacijos, 3) skatindama sekėjus atsižvelgti į aukštesnius poreikius. [47]
Transformacinė lyderystė – „į pokyčius orientuota lyderystė“. Tai svarbus procesas, kuris keičia
žmones. Tikroji transformacinė lyderystė kuria reikšmingus ir teigiamus pokyčius, kurių dėka paprasti
darbuotojai tampa lyderiais. [48]
Siekdami savo tikslų lyderiai randa būdų kaip tinkamai paveikti pasekėjus. Jie gali būti
charizmatiniais lyderiais, kurių žmonėms reikia, taip pat jie gali būti tais, kurie supranta kiekvieno
darbuotojo asmeninius poreikius arba intelektualiai juos skatina. Charizmatinių lyderių galia ir įtaka
skatina darbuotojus tapatintis su jais, tuo pačiu atsirandant pasitikėjimo ir saugumo jausmui.
Transformaciniai lyderiai yra atidūs savo darbuotojams. Jie gali būti mokytojai tiems, kuriems reikia
pagalbos, siekiant žinių bei tobulėjant. Intelektualiai veikiantys lyderiai yra pasiruošę bet kada parodyti
darbuotojams kaip galima būtų naujai pažiūrėti į senas problemas, rasti racionalius jų sprendimų būdus.
[2, 49] Nepaisant to, kad šie terminai „charizma“ ir „transformacinė lyderystė“ yra dažnai vartojami
kaip sinonimai, vis dėlto B. M. Bass mato esminius skirtumus tarp jų. Transformaciniai lyderiai, pasak
jo, pranoksta visus lūkesčius formuojant pasididžiavimo jausmą, asmeninę pagarbą, kūrybinį mąstymą
ir ilgalaikį užsidegimą. [50]
Šių dienų mokslinėje literatūroje galima įžvelgti nesutarimą kylantį dėl transformacinės ir
charizmatinės lyderystės koncepcijų. Tyrinėdamas transformacinio lyderio koncepciją, B. M. Bass
supriešino du panašius elgesio modelius: transakcinį ir transformacinį. Mokslininko teigimu, vienas
asmuo (lyderis, vadovas) laisvai gali naudoti abu įtakos metodus, priklausomai nuo esamos situacijos.
Transakcinis lyderis dažniausiai nustato, ko galima būtų tikėtis ir ką pavaldiniai turi padaryti, kad būtų
įgyvendinti tiek individualūs, tiek visos organizacijos tikslai. Jis klasifikuoja šiuos reikalavimus ir
padeda pavaldiniams įgyti daugiau pasitikėjimo. Tuo tarpu transformacinis lyderis sugeba motyvuoti,
stiprinti svarbumo pojūtį. Jis didina užduočių vertę, verčia aukoti jų pačių interesus dėl komandos,
organizacijos ar didesnės politikos, taip iškeldamas poreikius į aukštesnį lygmenį. [50] Tokie vadovai
savo gebėjimų dėka įkvepia pavaldinių entuziazmą, pasitikėjimą ir lojalumą. Jie skiria užtektinai
dėmesio kiekvienam organizacijos nariui ir skatina kūrybinę veiklą. Pavaldiniai ima stengtis siekti
21
organizacijos tikslų net ir negaudami tiesioginės naudos sau. Jie ima suprasti save kaip neatsiejamą
proceso dalį ir intuityviai siekia sėkmės. Kaip teigia B. M. Bass, tokia teorija yra naudinga ir vertinga,
tačiau norint būti efektingu lyderiu reikia išnaudoti visą savo energiją pasekėjų įkvėpimui ir jų
motyvavimui. [30]
Dėl minėtos priežasties transformaciniai lyderiai išsikelia sau itin sudėtingus iššūkius ir įgalina
kitus siekti aukštų rezultatų. B. M. Bass išskyrė šiuos pagrindinius transformacinės lyderystės veiklai
būdingus komponentus:
1. Idealizuotoji įtaka (angl. Idealized Influence) – tai vaidmens modelis, kuris charakterizuoja
etišką ir garbingą elgesį, pagarbą ir pasitikėjimą.
2. Įkvepiantis motyvavimas (angl. Inspirational Motivation) – tai laipsnis, kuriuo lyderis dalijasi
su darbuotojais. Lyderiai kelia iššūkius darbuotojams siekti aukštų standartų, perteikia
optimizmą dėl ateities ir įprasmina numatytus tikslus. Darbuotojai privalo turėti stiprų vidinį
stimulą siekti tikslo, būti motyvuoti. Tikslas ir prasmė jiems suteikia energijos, leidžiančios
visai grupei judėti pirmyn. Numatymo aspektai lyderystėje paremiami komunikavimo įgūdžiais,
kurie lemia vizijos suprantamumą, tikslingumą bei veiksmingumą. Darbuotojai drąsinami
įgyvendinti tikslus ir dėl to pasitiki savo sugebėjimais.
3. Intelektualusis skatinimas (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis
keičia esamas nuostatas, nebijo surizikuoti, priima darbuotojų siūlomas idėjas. Transformacinis
lyderis skatina ir palaiko savo pasekėjų kūrybiškumą, tobulėjimą, savarankišką mąstymą ir
priima siūlomas naujoves. Toks lyderis mokimąsi vertina kaip vertybę, o netikėtas situacijas –
kaip galimybę iš jų mokytis.
4. Individualizuotas dėmesys (angl. Individualized Consideration) – tai laipsnis, kuriuo lyderis
atsižvelgia į darbuotojų poreikius. Jis yra empatiškas, palaikantis, atvirai bendraujantis,
įsiklausantis į kitų išsakytus rūpesčius. Toks lyderis gerbia savo pasekėjus ir parodo, kokie
svarbūs jie yra bendram komandiniam darbui. [12]
Transformacinė lyderystė laikoma procesu, kuris vyksta tarp sekėjų ir lyderių. Pabrėžiami sekėjų
poreikiai, vertybės ir moralė. [51] K. Parry prideda dar vieną svarbų komponentą, būdingą
transformacinei lyderystei. Pasak jo, pirmoji ir esminė transformacinės lyderystės dalis – valdymo
galimybė. Transformaciniu lyderiu gali būti tas, kuris tuo pačiu metu yra ir geras vadybininkas. [52] R.
K. Copper viename iš savo tyrimų pažymėjo, koks svarbus elementas transformacinėje lyderystėje –
patikimumas. Neminint pasitikėjimo, skirto laiko ir pastangų, siekiant išsiaiškinti net pačias
elementariausias procedūras. Inovacijos sustos, jei pavaldiniai ims nepasitikėti lyderiu. Dėl prarasto
pasitikėjimo jausmo išnyks kūrybiškumas, žmonės stengsis tik dėl savęs ir tik dėl savo saugumo. [53]
22
Transformacinės lyderystės teorija yra patraukli. Daugelis žmonių prisimena lyderį, kuris juos
įkvepia siekti tikslų, dėl kurių jie patys negalėjo apsispręsti arba iš viso jų nepasirinko. Toks vadovas
sugeba tinkamai įvertinti situaciją, atsižvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą
pateisinti savo vadovo viltis, kurios dedamas į juos. [50] Transformaciniai lyderiai pasitarnauja
yrančioms institucijoms, jas atgaivina ir padeda individams rasti prasmės ir džiaugsmo darbe. Tačiau
jie lygiai taip pat gali kelti ir rimtą pavojų, jei jų tikslai ir vertybės prieštarauja pagrindinėms
civilizuotos visuomenės vertybėms. [54]
Apibendrinant galima teigti, kad transformacinė lyderystė užima svarbią vietą šių dienų
pasaulyje ir prisideda prie naujų idėjų ir pokyčių įgyvendinimo. Transformacinis lyderis įkvepia
pavaldinius siekti užsibrėžtų tikslų, juos motyvuoja ir skatina parodydamas tinkamą pavyzdį bei
pasitikėjimą jais. Tokio lyderio buvimas prisideda prie efektyvaus darbo užtikrinimo. Šiuo metu itin
aktualu kurti besikeičiančią ir nuolat tobulėjančią aplinką. Tas pats liečia ir sveikatos priežiūros
įstaigas, kuriose stengiamasi priimti naujus iššūkius ir gerinti tarpusavio santykius tarp vadovų ir jų
pavaldinių.
1.3. Transformacinės lyderystės svarba sveikatos priežiūroje
Sveikatos priežiūros įstaiga – visų pirma organizacija, o organizacija – tai tarpusavio santykių,
teisių, pareigų, tikslų ir veiklos sričių, sudarančių bendrą darbo procesą, visuma. [55] Sveikatos
priežiūros sektoriuje lyderystės stiliai turi didelę reikšmę ir yra siūlomi kaip tie, kurie lemia darbuotojų
pasitenkinimą.
Dažnai pati lyderystė išskiriama kaip vienas svarbiausių veiksnių, kuris lemia sėkmingą
kiekvienos šiuolaikinės organizacijos veiklą. [56] Ji apibrėžiama kaip pagrindinė organizacijų
pertvarkos varomoji jėga. [57, 58] A. Harris pabrėžia, kad šiais laikais lyderystė yra ypatingai svarbi,
nes užtikrina vykstančius pokyčius ir sparčią jų kaitą visuose sektoriuose. [58] Sveikatos priežiūros
sektorius taip pat siejamas su lyderystės ir pokyčių procesu. Pasak M. Long: „vadovavimas sveikatos
priežiūros organizacijai iš esmės yra vadovavimas pokyčiams“, todėl lyderystės kokybė ir
funkcionavimas sveikatos priežiūros srityje turi didelę reikšmę. Kiekvienos organizacijos sėkmė
didžiąja dalimi priklauso nuo organizacijos lyderio pasitelkiamų asmeninių savybių. [59] Tuo norima
pasakyti, kad lyderystė yra ne tik vadovo veikla, tačiau ir kompetencija, kuri gali būti svarbi tiek
organizacijos valdyme, tiek ir visuose jos lygiuose. [15] Dėl didėjančio aplinkos kompleksiškumo,
neapibrėžtumo ir pokyčių greičio, veikla tampa vis sudėtingesne, todėl reikia naujų įgūdžių, žinių, kad
būtų galima greitai prisitaikyti prie aplinkos ir panaudoti lyderio turimas kompetencijas. [60]
23
Lyderystės svarba ir lyderių poreikis pabrėžiamas ir Pasaulio sveikatos organizacijos
dokumentuose. Juose lyderystė įvardijama kaip sprendimas naujiems sveikatos sistemos iššūkiams ir
kaip vienas pagrindinių gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentų. [61, 62]
Mokslinėje literatūroje galima rasti, kad sveikatos priežiūros organizacijoje išskiriamos šios trys
pagrindinės lyderių grupės: aukščiausias vadovas, vyresnieji vadovai ir administratoriai bei
praktikuojantys medicinos specialistai. [63] Visoms įvardintoms lyderių grupėms veikiant išvien
sveikatos priežiūros organizacija gali pasiekti savo tikslus. Dėl šios priežasties, raginama kreipti
didesnį dėmesį į lyderių sveikatos srityje bendradarbiavimą ir sistemingą veikimą, o ne tik į atskirų
grupių lyderių veiksmus ir jų pasiekimus. [56] Nacionalinėje sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo
programoje būtent ir numatoma, kad norint užtikrinti ir nuolat gerinti sveikatos priežiūros kokybę
būtina darni ir veiksminga visų lygių vadovų veikla, kuri būtų orientuota į sveikatos priežiūros kokybės
tobulinimą. [64] Geras vadovas yra atsakingas už tai, kad organizacijoje nuolat būtų siekiama kokybės
vadybos sistemos brandos lygmens, dėl to, kad jis yra tiesiogiai susijęs su informacijos grįžtamojo
ryšio kultūros ugdymu. [65]
Sprendimų priėmimui vienodai svarbūs yra visos sistemos dalyvių veiksmai, jų užimamos
pareigos ir vidinių ryšių sistema, kurioje svarbiausia grandis, jungianti sveikatos priežiūros specialistus
ir aukščiausiojo lygio vadovus, yra padalinių, skyrių ir tarnybų vadovai. Jie teikia visą būtiną
informaciją pavaldiniams, o apie padaliniuose vykstančius procesus įvairiais būdais informuoja
aukščiausiojo lygio vadovus, būtent nuo kurių veiklos, elgsenos ir taikomų lyderystės įgūdžių priklauso
darbuotojų motyvacija, požiūris, darbo našumas ir vykstanti kaita. [66]
Skelbiama daugybė tyrimų ir rekomendacijų, kuriomis teikiamos įžvalgos ir patarimai, kokia turi
būti veiksminga lyderystė sveikatos priežiūroje. Aptariama transformacinė lyderystė yra empiriškai
pagrįsta vadovavimo forma, kurios principai ir požiūris yra priimtini sveikatos priežiūros įstaigoms.
Teigiama, kad visų lygmenų medicinos atstovai ir sveikatos priežiūros darbuotojai turėtų būti mokomi
svarbiausių transformacinės lyderystės principų ir jų taikymo. [9] Atlikti tyrimai atskleidžia, kad
transformacinė lyderystė yra įtakingiausia teorija, kuria vadovaujasi sveikatos priežiūros įstaigos. C. A.
Wong nustatė, kad šešiuose iš devynių straipsnių transformacinė lyderystė minima kaip dažniausiai
naudojama. [67] Didelis dėmesys transformacinei lyderystei buvo nustatytas ir autorių M. J. Gilmartin
ir T. A. D‘Aunno atliktuose moksliniuose tyrimuose, skelbtuose jau nuo 1989 m. iki 2005 m. Jie padarė
išvadą, kad sveikatos priežiūros darbuotojai ypatingai remia transformacinės lyderystės teoriją ir
nustatė sąsajas, susijusias su jų pasitenkinimu ir organizaciniu klimatu. Jie taip pat nustatė, kad minėtas
lyderystės stilius daugiau vertinamas jaunesnių nei aukštesnio rango darbuotojų. [68]
24
Buvo nustatyta, kad visos organizacijos veikla ir darbuotojų darbingumo lygis susideda iš šių
trijų komponentų:
Organizacinio įsipareigojimo;
Pasitenkinimo darbu;
Vadovavimo stiliaus. [69]
Teigiama, kad lyderystė turi didelę reikšmę organizacijos sėkmingai veiklai, nes joje persipina
daugybė išorinių ir vidinių veiksnių. [69] Aptariamas transformacinės lyderystės stilius efektyvus tose
srityse, kuriose yra būtini pokyčiai. Transformaciniai lyderiai sukelia pasekėjų įsipareigojimo jausmą,
užtikrina sveikatos priežiūros politikos plėtrą ir rūpinasi, kad pavaldiniai būtų nuolat informuojami apie
pokyčius, vykstančius sveikatos priežiūroje. Pagrindinis tokio lyderio vaidmuo – skatinti komandinį
darbą tarp darbuotojų ir teigiamą savivertę, motyvuoti ir įtraukti darbuotojus, kuriant ir įgyvendinant
sveikatos politiką. Transformacinis vadovas vaizduoja patikimumą ir tarnauja kitiems, optimistiškai ir
teigiamai skatindamas. [70]
Neseniai buvo atliktas tyrimas, kuriame buvo tiriamas slaugytojų pasitenkinimas darbu. Jis
atskleidė, kad vadovo transformacinės lyderystės stilius yra glaudžiai susijęs su didesniu jų
pasitenkinimu darbu, darbo aplinka, atlyginimu, aukštesniu organizaciniu atsidavimu, produktyvumu ir
veiksmingumu. Be to, slaugytojai turėjo didesnį norą dirbti tokioje organizacijoje, kurioje akcentuojami
pagrindiniai transformacinės lyderystės komponentai. [9]
Dauguma kitų tyrimų, nagrinėjančių lyderystę sveikatos priežiūros sistemoje, pabrėžia
transformacinės lyderystės poreikį. Keli tyrimai paaiškina, kodėl egzistuoja tokia situacija. Teigiama,
kad sveikatos priežiūros įstaigos patiria didelį spaudimą, todėl transformacinė lyderystė joms yra
tinkamas būdas to išvengti. Efektyvi lyderystė padeda pasiekti teigiamus pokyčius ir tiesiogiai veikia
darbuotojus. Jie yra suinteresuoti ir priklausomi nuo vadovų pozityvaus skatinimo. Būtina pabrėžti ir
kitą teigiamą poveikį – kuomet slaugos darbuotojai yra patenkinti darbu, kyla ir pačių pacientų
pasitenkinimas. Veiksmingas bendravimas ir pozityvaus požiūrio skatinimas stiprina teigiamos
aplinkos įvaizdį visiems darbuotojams. Manoma, kad sveikatos priežiūros įstaigos turėtų labiau
įvertinti individualius darbuotojų veiksmus, skatindamos transformacinio lyderio savybes. Tai
tiesiogiai sukelia personalo ir pacientų pasitenkinimą bei motyvuoja darbuotojus. [48]
Kiti tyrimai nustatė teigiamą transformacinės lydystės poveikį slaugytojų darbo pasitenkinimui
[24], organizacijos požiūriui į personalo kaitą [71] ir savęs nesupratimo sumažėjimo lygiui tarp
darbuotojų. [72] Atliktuose tyrimuose teigiama, kad transformacinė lyderystė padeda sumažinti bendrą
darbuotojų patiriamo streso lygį darbe.
25
G. G. Cummings atliko tyrimą sveikatos priežiūros sektoriuje ir padarė išvadą, kad
„vadovavimas, sutelktas tik į užduočių atlikimą, yra nepakankamas norint pasiekti optimalius
rezultatus“. Organizacijos ir asmenų pastangos skatinti ir plėtoti transformacinę lyderystę yra
reikalingos, siekiant įdarbinti ir išlaikyti darbuotojus. [73]
Taigi, pagal atliktus tyrimus galima matyti, koks svarbus vaidmuo organizacijose tenka
transformacinei lyderystei. Transformacinis vadovas sveikatos priežiūros įstaigose skatina savo
darbuotojų atsidavimą darbui. To nebūtų įmanoma pasiekti, jei darbuotojas nejaustų pasitikėjimo,
nežinotų, ko tikimasi iš jo. Transformacinis lyderis sudaro tinkamas sąlygas atsirasti glaudžiam ryšiui
tarp visų dirbančiųjų. Jo vaidmuo yra neatsiejamas nuo svarbių pokyčių inicijavimo kiekvienoje
organizacijoje. Galima teigti, kad transformacinis lyderis atlieka itin svarbų vaidmenį, todėl svarbu
laiku nustatyti ir įvertinti sėkmingos lyderystės koncepcijas.
1.4. Transformacinės lyderystės praktikos vertinimo būdai
Transformacinei lyderystei skiriamas ypatingas dėmesys. Pagal šiuolaikines lyderystės teorijas, ji
yra įvardijama kaip vertingiausia visoje organizacijoje.
Įvairūs autoriai skirtingai pateikia transformacinės lyderystės koncepcijas ir jomis vadovaujantis
sukurtas vertinimo priemones. Pagrindiniu lyderystės teorijos pradininku yra laikomas B. M. Bass. Jis
drauge su kolega B. J. Avolio 1991 m. sukūrė Daugiafaktorinį lyderystės klausimyną (angl. MLQ –
multifactor leadership questionnaire), išskiriantį tris lyderystės stilius:
Transformacinį;
Transakcinį;
Lyderystės nebuvimą. [12]
Remiantis šia koncepcija, trys lyderystės stiliai sudaro vieną bendrą visumą, būdingą kiekvienam
vadovui. Vieni iš stilių pasireiškia dažniau nei kiti, todėl dažnai vertinimui naudojamas
daugiafaktorinis lyderystės klausimynas. Jis buvo taikytas daugelyje šalių ir skirtingų kultūrų, kaip
antai, JAV, Vokietija, Ispanija, Australija, Pakistanas, Tailandas, tačiau labai mažą susidomėjimą
sukėlė tokiose šalyse kaip Palestina, JAE ir Izraelis. Keletas atliktų tyrimų įrodė, kad ši vertinimo skalė
yra holistinis įrankis, kuris atspindi šiuolaikinį lyderio elgesį. [52]
Kitos tyrėjų poros, J. Kouzes ir B. Posner, per visus savo 20 tyrinėjimų metų teigė, kad
transformacinė lyderystė nėra tik tam tikra pozicija, o taip pat praktikos ir elgesio derinys. Tokia
praktika, anot jų, pabrėžia lyderių galimybę kartu su pasekėjais pasiekti kažką neeilinio. Jie savo
modelyje pabrėžia vadovų ugdymą. Vadovai, būdami pavyzdžiu, turi skleisti viziją, inicijuoti pokyčius
26
organizacijoje, įkvėpti ir palaikyti savo darbuotojus, siekiant geriausių rezultatų. Minėtų autorių
sukurtas Lyderystės praktikų inventorius (angl. LPI – leadership practices inventory) – tai
transformacinės lyderystės įvertinimas. Buvo sukurtos dvi lygiagrečios klausimyno formos: viena –
savęs, kita – kito žmogaus vertinimui (pavaldiniai vertina vadovą). [9, 74] Trisdešimt pateiktų teiginių
sudaro penkios dimensijos:
1. Raginimas orientuotis į procesą (angl. Model the Way). Šis principas teigia, kad „lyderių
veiksmai turi kalbėti garsiau nei žodžiai“. Lyderiai turi įsitraukti ir parodyti savo įsipareigojimą
pasekėjams. Jie sukuria meistriškumo standartus ir tik tada parodo sektiną pavyzdį kitiems.
Lyderis turi modeliuoti kelią, pažinti save ir suprasti vertybes, kuriomis jis grindžia savo
veiksmus.
2. Bendros vizijos įkvėpimas (angl. Inspire a Shared Vision). Remiantis šiuo principu, lyderiai turi
matyti pokyčių viziją ir ja iškalbingai dalintis su kitais. Jie aistringai tiki vizijos ateitimi, sukuria
idealų ir savitą įvaizdį, kuo organizacija gali tapti. Lyderiai generuoja šia vizija ir ją pristato
pasekėjams.
3. Sąlygų kitiems veikti sudarymas (angl. Challenge the Process). Sėkmingi lyderiai moka
išnaudoti pokyčius ir naujoves, ieškant galimybių pakeisti nusistovėjusią tvarką. Vadovai žino,
kad tai gali lemti riziką ir nesėkmes. Transformacinė lyderystė neišvengiamai susijusi su
galimais nusivylimais ir mokymosi galimybėmis. Sąlygų kitiems veikti sudarymas yra procesas,
siekiant atrasti ir taikyti naujesnius ir geresnius būdus, kad veikla nuolat būtų tobulinama ir
plėtojama.
4. Veikimo būdų modeliavimas (angl. Enable Others to Act). Ši praktika pripažįsta, kad sėkminga
lyderystė ir pasiekimai nėra vieno žmogaus darbo rezultatas. Lyderiai ugdo komandinį darbą ir
skatina kitus viršyti savo lūkesčius. Jie skatina bendradarbiavimą ir kuria darbo grupių dvasią,
energetiškai įtraukia kitus.
5. Padrąsinimas (angl. Encourage the Heart). Sėkmingi lyderiai žino, kad jų pasekėjai reikalauja
pripažinimo ir būdų kaip atšvęsti teigiamus rezultatus. Tai skatina stiprų bendruomeniškumą,
išlaikant viltį ir pasiryžimą. Lyderiai pripažįsta kitų asmenų pasiekimus ir kiekvieno žmogaus
indelį į atliktą darbą. [75]
Šis aptartas klausimynas yra vienas iš pagrindinių lyderystės vertinimo priemonių. Jis dažnai
naudojamas lyderystės ugdymo programose ir empiriniuose tyrimuose, tačiau taip pat yra
komercializuotas ir orientuotas į mokymus. Dažnai pritaikomas lyderystės plėtros programose
daugelyje teigiamai vertinamų organizacijų, pavyzdžiui, 3M, Motorola, Ciba-Giegy, Bank of America
ir Levi Strauss. [9]
27
Kitą laisvai prieinamą ir populiarią transformacinės lyderystės priemonę pateikė P. M. Podsakoff
ir kiti. Tai Transformacinės lyderystės elgesio inventorius (angl. TLI – transformational leadership
behavior inventory). Jis buvo sukurtas, siekiant įvertinti asmens dalyvavimą keičiant transformacinės
lyderystės elgesio motyvus. Jį pildo pavaldiniai, kurie vertina konkretų vadovo elgesį. Klausimyne
išskiriamos šešios dimensijos:
Aiškus vizijos reiškimas;
Tinkamo pavyzdžio suteikimas;
Skatinimas priimti grupės tikslus;
Aukšti veiklos atlikimo lūkesčiai;
Individualizuota parama;
Intelektualinė stimuliacija. [71]
Lyderystės stiliai šioje koncepcijoje neskirstomi į skirtingus tipus. Čia pabrėžiama transformacinė
lyderystė kaip daugiadimensis reiškinys. Vadovas suvokiamas kaip kuriantis įsipareigojimą vizijai,
skatinantis bendradarbiauti ir problemas spręsti naujais būdais. [71]
Mokslininkai siekdami pateikti trumpą ir praktišką transformacinės lyderystės vertinimo
priemonę, rėmėsi transformacinės lyderystės literatūros analize. Padarę keletą pakeitimų, sukūrė
septynių teiginių Bendrąją transformacinės lyderystės skalę (angl. GTL – global transformational
leadership scale). Joje išskiriami septyni elgesiai:
Vizijos perteikimas;
Personalo tobulinimas;
Paramos suteikimas;
Sąlygų personalui veikti sudarymas;
Naujoviškumas;
Vadovavimas pavyzdžiu;
Charizmatiškumas. [34]
Autorių nuomone, taip sugebantys vadovauti perteikia savo ateities viziją pavaldiniams
bendraudami. Jie įvertina kiekvieno pavaldinio poreikius, sugebėjimus ir juos padrąsina.
Transformacinio stiliaus vadovai dalinasi galia, skatina autonomiškumą. Vadovaudamiesi savo
pavyzdžiu, tokie vadovai suderina pasisakymus su elgesiu. Jie siekia pavaldinių pagarbos ir
pripažinimo. [34]
Galima teigti, kad įvairių vertinimo skalių pagalba galima lengvai nustatyti ir įvertinti
transformacinės lyderystės raišką. Jose yra išskiriami pagrindiniai komponentai, kurie pasireiškia kaip
28
lyderystės stilius. Šios skalės sėkmingai taikomos daugelyje pasaulio šalių, taip pat įvairiose
organizacijose. Šiame darbe bus remiamasi viena iš įvardintų transformacinės lyderystės vertinimo
skalių – LPI. Manoma, kad šis vertinimo metodas padės nustatyti, ar aptariamoje sveikatos priežiūros
įstaigoje pasireiškia transformacinė lyderystė.
29
2. TYRIMO METODIKA
Tyrimo tipas. Kiekybinis tyrimas, vienmomentinė anketinė apklausa.
Tyrimo organizavimas. Tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 19 d. – 2016 m. kovo mėn.
15 d. Apklausa buvo vykdyta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos padalinyje, teikiančiame
aukščiausio lygio ambulatorines ir stacionarines paslaugas. Šio tyrimo atlikimui buvo reikalingas
LSMU Bioetikos centro leidimas. Leidimas Nr. BEC – VSV (M) – 61 atlikti tyrimą buvo gautas (1
priedas). Žvalgomasis tyrimas buvo atliktas 2016 m. vasario mėn. 16 – 18 d. Šio tyrimo metu buvo
apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojai. Dešimčiai darbuotojų buvo
išdalintos bandomosios anketos, siekiant išsiaiškinti galimus anketinės apklausos trūkumus ir klausimų
aiškumą. Respondentai nurodė, kad visi pateikti klausimai aiškūs. Kadangi pasiūlymų anketoms
bandomajame tyrime dalyvavę asmenys nepateikė, anketos nebuvo koreguotos.
Tiriamasis kontingentas. Tyrimo metu buvo apklausiami N asmens sveikatos priežiūros įstaigos
skyrių vadovai ir darbuotojai. Iš visų tyrime dalyvavusių į anketas atsakė 112 (2.1 pav.).
2.1 pav. Principinė duomenų rinkimo schema
Tyrimo imtis ir imties sudarymo metodas. Tyrimo metu buvo apklausti 3 N asmens sveikatos
priežiūros įstaigos skyrių vadovai. Buvo planuojama apklausti visus 4 skyrių vadovus, tačiau 1 vadovas
atsisakė dalyvauti tyrime.
Darbuotojai buvo pasirinkti atsitiktine tvarka, tyrimo periodu dirbę tiriamojoje sveikatos
priežiūros įstaigoje. Buvo pasirinkta apklausti kiekviename skyriuje dirbančius gydytojus, slaugytojus
ir akušerius. Sektorių vadovai tyrime nedalyvavo. Minimalaus tyrimo imties dydis vertinti tikimybei
Išdalintų anketų skaičius tyrimo pradžioje – 155.
Tyrimo metu negrąžintų anketų skaičius – 26.
Tyrimo metu netinkamai užpildytų anketų
skaičius – 17.
Gautų anketų skaičius tyrimo pabaigoje – 112.
30
populiacijoje apskaičiuotas pagal formulę. [76] Buvo apskaičiuota, koks tiriamųjų skaičius reikalingas
norint gauti statistiškai reikšmingus duomenis ir apklaustų respondentų skaičius kiekviename skyriuje
(2.1 lentelė).
2.1 lentelė. N asmens sveikatos priežiūros įstaigos klausimynų grįžtamumas
Skyrius Darbuotojų
skaičius
Reikalingas
imties tūris
Gauta tinkamai
užpildytų anketų
Atsako dažnis
(proc.)
Skyrius 1 60 53 34 56,7
Skyrius 2 41 38 28 68,3
Skyrius 3 36 33 24 66,7
Skyrius 4 29 28 23 79,3
Iš viso: 166 152 109 65,7 proc. – procentai.
Tyrimo metu N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje bendrai dirbo 166 darbuotojai.
Apskaičiavus reikiamą tyrimo imtį buvo nustatyta, kad iš viso reikia apklausti 152 darbuotojus. Tyrimo
pabaigoje grįžo 109 tinkamai užpildytos darbuotojų anketos (atsako dažnis 65,7 proc.).
Tyrimo instrumentai ir duomenų šaltiniai. Siekiant atskleisti transformacinės lyderystės raišką
N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, buvo pasirinktas kiekybinis tyrimo metodas, kurio objektas –
transformacinės lyderystės raiška.
Tyrimo metu buvo naudojamos dviejų tipų anoniminės anketinės apklausos:
1. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams (2 priedas);
2. Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams (3 priedas).
Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams, buvo sudaryta iš šių
dalių:
Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, kiek metų yra
skyriaus vadovas).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į
lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras
lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru
lyderiu“).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip vadovai vertina savo lyderystės įgūdžius ir žinias („Kokio
tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti“, „Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių
bei žinių?“, „Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant
31
pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“, „Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias
lyderystės srityje?“).
Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (savęs vertinimo versija). Plačiau bus aptariama
toliau metodikoje.
Anketa, skirta N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių darbuotojams, buvo sudaryta iš šių
dalių:
Bendra socialinė – demografinė charakteristika (lytis, amžius, išsilavinimas, užimamos
pareigos, kiek metų dirba šiose pareigose).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip respondentai vertina lyderystę („Koks Jūsų požiūris į
lyderystę apskritai?“, „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras
lyderis“, „Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru
lyderiu“).
Klausimai, siekiant išsiaiškinti, kaip darbuotojai vertina savo vadovo lyderystės įgūdžius ir
žinias („Kokio tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“, „Jūsų nuomone, ar Jūsų
vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“, „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų
nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“,
„Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės
srityje?“).
Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (stebėtojo vertinimo versija). Plačiau bus
aptariama toliau metodikoje.
Abiejose anketose, skirtose N asmens sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovams ir
darbuotojams, buvo pateikta ši dalis:
Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory). Tai
klausimynas, kurio pagalba vertinamas respondentų elgesys ir veiksmai, susiję su jų lyderystės
praktika. Klausimynas sudarytas iš 30 teiginių, kurie apibūdina vieną iš penkių J. Kouzes ir B.
Posner apibrėžtų lyderystės praktikų: 1) MTW – rodyti pavyzdį (teiginiai: 4, 9, 14, 19, 24, 29);
2) ISV – įkvėpti dalintis vizija (teiginiai: 2, 7, 12, 17, 22, 27); 3) CTP – mesti iššūkį procesui
(teiginiai: 1, 6, 11, 16, 21, 26); 4) EOA – įgalinti kitus veikti (teiginiai: 3, 8, 13, 18, 23, 28); 5)
ETH – drąsinti (teiginiai: 5, 10, 15, 20, 25, 30). Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius.
Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo skalėje pateiktus balus nuo 1 iki 10
(1 = Beveik niekada, 2 = Labai retai, 3 = Retai, 4 = Kartas nuo karto, 5 = Nedažnai, 6 = Kartais,
32
7 = Gana dažnai, 8 = Dažnai, 9 = Labai dažnai, 10 = Beveik visada). [77] Klausimyno
atsakymams naudojama vertinimo skalė.
Anketoje naudota skalė buvo išversta į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją. [78]
Šios skalės naudojimui buvo gautas jų autorių sutikimas. Kadangi buvo siekiama palyginti vadovų ir
darbuotojų duomenis, anketų klausimai buvo panašūs, tačiau adaptuoti ir pritaikyti darbuotojams.
Norint įvertinti tyrimo anketoje naudotos skalės vidinį patikimumą (angl. internal consistency
reliability), buvo apskaičiuotas Cronbach alfa koeficientas. Skalės vidinis patikimumas parodo, ar
skalės klausimai tikrai matuoja tam tikrą savybę. Cronbach alfa koeficientas apibendrina skalės
klausimų tarpusavio koreliacijas ir artėja prie vieneto, didėjant skalės klausimų tarpusavio
koreliacijoms (kitaip tariant, didėjant skalės vientisumui). Kuo daugiau kintamųjų, tuo alfa aukštesnis,
todėl ribos tik sąlyginės. Nėra vieningos nuomonės nuo kokios Cronbach alfa koeficiento reikšmės
skalė yra patikima. [79] Šiame darbe buvo remiamasi S. Hedden skalių vidinio patikimumo įvertinimo
rekomendacijomis ir laikoma, kad skalė yra patikima, kai Cronbach alfa reikšmė daugiau nei 0,5. Kuo
mažesnis yra minėtas koeficientas, tuo atsargiau reikia remtis skale pateikiant išvadas. [80]
Cronbach alfa koeficientas buvo apskaičiuotas naudojantis SPSS 22.0 statistinių programų
paketu. Atlikus subskalių patikimumo analizę buvo nustatyta, kad Cronbach alfa buvo nuo 0,941 iki
0,964 (2.2 lentelė).
2.2 lentelė. LPI klausimyno subskalių patikimumo vertinimas
Subskalės pavadinimas Cronbach alfa
MTW 0,954
ISV 0,959
CTP 0,941
EOA 0,964
ETH 0,945
Iš viso: 0,990 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –
drąsinti.
Kaip matyti iš 2.2 lentelėje pateiktų rezultatų, visos subskalės ir bendra skalė demonstruoja itin
aukštą vidinį suderinamumą. Tai rodo, kad skalė yra patikima ir tinkama „lyderystės“ lygiui išmatuoti.
Duomenų analizės metodai. Tyrime naudoti analizės metodai: mokslinės literatūros analizė,
anketinė apklausa, statistinė duomenų analizė.
Mokslinė literatūros analizė buvo naudota atliekant literatūros apžvalgą, rengiant tyrimo
metodiką ir aptariant tyrimo metu gautus rezultatus.
Anketinė apklausa buvo naudota tyrimui reikalingiems duomenims surinkti.
33
Statistinė duomenų analizė buvo naudota surinktiems duomenims apdoroti ir įvertinti. Gauti
tyrimo duomenys buvo užkoduoti ir statistinė duomenų analizė atlikta naudojant statistinės analizės
SPSS programos paketą (versija SPSS 22.0). Duomenų analizei buvo taikomos tokios statistinės
procedūros: vidurkis ( (kiekybinių dydžių vertinimui), standartinis nuokrypis (SN (siekiant įvertinti
reikšmių išsibarstymą apie vidurkį), chi-kvadrato (2) testas (siekiant patikrinti hipotezę apie dviejų
požymių ryšį), statistinis reikšmingumas (p (statistinių skirtumų paieškai). Rodiklių skirtumai laikomi
statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Vienfaktorinė dispersinė analizė (ANOVA) buvo taikoma kelių
nepriklausomų imčių vidurkių palyginimui. Statistinės duomenų analizės rezultatai pateikiami lentelėse
ir grafikuose.
Tyrimo etika. Planuojant tyrimą buvo apmąstomi etikos klausimai. Tyrimas buvo atliktas
laikantis šių pagrindinių tyrimo etinių principų:
Prieš tyrimo atlikimą, buvo gautas LSMU Bioetikos centro sutikimas, LSMUL KK Mokslo ir
studijų koordinavimo tarnybos vadovės sutikimas, N asmens sveikatos priežiūros įstaigos
vadovės sutikimas jos vadovaujamoje klinikoje vykdyti apklausą ir visų tyrime dalyvavusių
skyrių vadovų ir darbuotojų sutikimai.
Respondentų dalyvavimas tyrime buvo savanoriškas, todėl tiriamieji visada turėjo teisę
atsisakyti dalyvauti apklausoje.
Anketų gavėjai buvo aiškiai ir suprantamai supažindinti su darbo tema, jiems buvo paaiškinta
tyrimo tikslai ir uždaviniai bei prašoma jų dalyvauti tyrime.
Respondentai buvo apklausiami tik gavus jų raštišką sutikimą dalyvauti atliekamame tyrime.
Jiems buvo užtikrintas tyrimo anonimiškumas, nurodyta, jog tyrimo metu surinkti rezultatai bus
naudojami tik mokslo tikslams, o tyrimo pagrindu bus rengiamos praktinės rekomendacijos.
Konfidencialumas buvo užtikrintas, laikant paslaptyje visą anketose pateiktą informaciją apie
tyrime sutikusį dalyvauti asmenį – tyrime respondentų vardai ir skyriai, kuriuose jie dirba,
neminimi. Tyrimo rezultatai skelbiami tik apibendrinti.
34
3. REZULTATAI
3.1. Tyrimo dalyviai ir jų aprašomoji charakteristika
Tyrime, skirtame atskleisti transformacinės lyderystės raišką N asmens sveikatos priežiūros
įstaigoje, iš viso dalyvavo 112 tiriamųjų iš keturių skyrių. Respondentų pasiskirstymas pagal
socialinius ir demografinius rodiklius pateikiamas 3.1 lentelėje.
3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal socialinius ir demografinius rodiklius
Rodikliai Paplitimas
(proc. / n)
Iš viso
(proc. / n)
Skyrius 1 Skyrius 2 Skyrius 3 Skyrius 4
Lytis
Moteris
Vyras
91,4 / 32
8,6 / 3
85,7 / 24
14,3 / 4
88,0 / 22
12,0 / 3
100,0 / 24
0,0 / 0
91,1 / 102
8,9 / 10
Amžius
Iki 44 m.
Daugiau nei 44 m.
62,9 / 22
37,1 / 13
71,4 / 20
28,6 / 8
36,0 / 9
64,0 / 16
58,3 / 14
41,7 / 10
58,0 / 65
42,0 / 47
Išsilavinimas
Neuniversitetinis
Universitetinis
65,7 / 23
34,3 / 12
64,3 / 18
35,7 / 10
80,0 / 20
20,0 / 5
66,7 / 16
33,3 / 8
68,8 / 77
31,2 / 35
Pareigos
Gydytoja (-as)
Slaugytoja (-as)
Akušerė (-is)
Vadovė (-as)
14,3 / 5
0,0 / 0
82,9 / 29
2,8 / 1
21,4 / 6
75,0 / 21
0,0 / 0
3,6 / 1
16,0 / 4
0,0 / 0
80,0 / 20
4,0 / 1
20,8 / 5
4,2 / 1
75,0 / 18
0,0 / 0
17,9 / 20
19,6 / 22
59,8 / 67
2,7 / 3
Darbo stažas
Iki 20 m.
Daugiau nei 20 m.
65,7 / 23
34,3 / 12
57,1 / 16
42,9 / 12
32,0 / 8
68,0 / 17
37,5 / 9
62,5 / 15
50,0 / 56
50,0 / 56 m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius.
Kaip matyti 3.1 lentelėje, iš 112 apklaustųjų 102 (91,1 proc.) buvo moterys ir 10 (8,9 proc.) –
vyrai. Respondentų amžius svyravo nuo 22 iki 63 metų (amžiaus vidurkis 41,85±9,39). Respondentai
pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – iki 44 metų (58,0 proc.), 2 grupė – daugiau nei 44
metai (42,0 proc.). Imties reikšmės respondentų amžiaus grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių
išskyrimui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.
Kaip turimą išsilavinimą respondentai dažniausiai žymėjo aukštąjį neuniversitetinį (48,2 proc.) ir
aukštąjį universitetinį (31,2 proc.), o mažiausiai tiriamųjų turėjo aukštesnįjį išsilavinimą (19,6 proc.) ir
kitą (0,9 proc.). Pagal išsilavinimą tiriamieji buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – turintys
neuniversitetinį išsilavinimą (68,8 proc.), 2 grupė – turintys universitetinį išsilavinimą (31,2 proc.).
35
Iš 3.1 lentelėje pateikiamų duomenų matyti, kad didžiausią dalį apklaustųjų sudarė akušerės (59,8
proc.).
Išanalizavus duomenis apie darbo stažą, buvo gauta, kad savo pareigose respondentai dirbo nuo 1
iki 40 metų (darbo stažo vidurkis 18,16±9,31). Darbo stažas buvo pasirinktas kaip kintamasis pagal
kurį bus analizuojamas respondentų požiūris į lyderystę, kadangi jis stipriai koreliuoja (0,876) su
respondentų amžiumi. Pagal darbo stažą tiriamieji buvo suskirstyti į dvi grupes: 1 grupė – dirbantys iki
20 metų (50,0 proc.), 2 grupė – dirbantys daugiau nei 20 metų (50,0 proc.). Imties reikšmės
respondentų darbo stažo grupėje pasiskirstė netolygiai, todėl grupių išskyrimui buvo naudotas ne imties
vidurkis, o mediana.
Tolimesniame etape respondentų požiūris į lyderystę ir su ja susijusius aspektus bus nagrinėjamas
pagal skyrių, lytį, išsilavinimą, pareigas ir darbo stažą. Tam tikslui naudosime chi-kvadrato kriterijų,
statistiškai reikšmingus skirtumus tarp grupių laikysime tuomet, kai kriterijaus statistikos p reikšmė bus
mažesnė nei 0,05.
3.2. Požiūris į lyderystę ir lyderio savybes
Šioje tyrimo dalyje nagrinėjama N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų
požiūris į lyderystę bei teigiamas ir neigiamas lyderio savybes, kurias įvardijo tyrimo dalyviai.
Siekiant išsiaiškinti, koks yra respondentų požiūris į lyderystę, jiems buvo užduotas klausimas
„Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?“ (3.2 lentelė).
36
3.2 lentelė. Respondentų požiūris į lyderystę, atsižvelgiant į įvairius rodiklius
Rodikliai Požiūris į lyderystę
(proc. / n)
χ² lls p
Teigiamas Neigiamas Neturėjo
nuomonės
Skyrius
1 skyrius
2 skyrius
3 skyrius
4 skyrius
91,4 / 32
75,0 / 21
76,0 / 19
83,3 / 20
2,9 / 1
7,1 / 2
8,0 / 2
0,0 / 0
5,7 / 2
17,9 / 5
16,0 / 4
16,7 / 4
5,361 6 0,498
Lytis
Moteris
Vyras
80,4 / 82
100,0 / 10
4,9 / 5
0,0 / 0
14,7 / 15
0,0 / 0
2,387 2 0,303
Išsilavinimas
Neuniversitetinis
Universitetinis
74,0 / 57
100,0 / 35
6,5 / 5
0,0 / 0
19,5 / 15
0,0 / 0
11,
067
2 0,004
Pareigos
Gydytoja (-as)
Slaugytoja (-as)
Akušerė (-is)
Vadovė (-as)
100,0 / 20
68,2 / 15
80,6 / 54
100,0 / 3
0,0 / 0
9,1 / 2
4,5 / 3
0,0 / 0
0,0 / 0
22,7 / 5
14,9 / 10
0,0 / 0
8,145 6 0,228
Darbo stažas
Iki 20 m.
Daugiau nei 20 m.
91,1 / 51
73,2 / 41
0,0 / 0
8,9 / 5
8,9 / 5
17,9 / 10
7,754 2 0,021
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad absoliuti dauguma respondentų (82,1 proc.) turėjo teigiamą
požiūrį į lyderystę, neigiamai ją vertino vos 4,5 proc. Vertinant respondentų požiūrį į lyderystę pagal
skyrių, kuriame dirbo, lytį bei pareigas, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr.
3.2 lentelė), tačiau galime įžvelgti skirtumą, kad visi universitetinį išsilavinimą turėję respondentai
lyderystę vertino teigiamai, kai tuo tarpu kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą, lyderystę vertino
įvairiai (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė). Taip pat turėję mažesnį darbo stažą (iki 20 m.) lyderystę vertino
palankiau nei išdirbę ilgesnį laiką (daugiau nei 20 m.). Šis skirtumas nustatytas kaip statistiškai
reikšmingas (p<0,05 (žr. 3.2 lentelė).
Siekiant išsiaiškinti, kokiomis savybėmis turi pasižymėti lyderis, respondentų buvo paprašyta jas
įvardinti „Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis?“ (3.1 pav.).
37
3.1 pav. Teigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)
Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderiui reikalingų savybių spektrą. Pati svarbiausia išskirta
lyderio savybė – profesionalumas (43,5 proc.). Tarp kitų svarbiausių savybių – atsakingumas (41,7
proc.), komunikabilumas (41,7 proc.) ir kompetencija (40,7 proc.). Be pagrindinių savybių, galima
išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau respondentai taip
pat įvardijo kaip svarbias savybes, kuriomis turi pasižymėti geras lyderis. Tai iniciatyvumas, stiprios
vertybės, įtaigumas, bendradarbiavimas, optimizmas, charizmatiškumas, punktualumas, motyvacijos
skatinimas, dėkingumas, perfekcionizmas, kuklumas, aiškus minties dėstymas ir visumos matymas.
Siekiant išsiaiškinti, kokios savybės netinkamos lyderiui, respondentų buvo paprašyta jas
įvardinti „Išvardinkite, kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu?“
(3.2 pav.).
38
3.2 pav. Neigiamos lyderio savybės, respondentų požiūriu (proc.)
Tyrimo duomenys parodė ne tik „idealaus“ lyderio teigiamas savybes, bet ir savybes, kurios
neturėtų būti būdingos lyderiui. Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas
(30,3 proc.) ir neprofesionalumas (30,3 proc.). Tarp kitų neigiamų savybių – neatsakingumas (29,4
proc.), arogancija (26,6 proc.) ir netolerantiškumas (25,7 proc.). Be pagrindinių neigiamų savybių,
galima išskirti ir nemažai kitų papildomų savybių, kurios nebuvo įtrauktos į grafiką, tačiau
respondentai taip pat įvardijo kaip netinkamas savybes, siekiant būti geru lyderiu. Tai
savanaudiškumas, nekomunikabilumas, autokratiškas valdymas, neiniciatyvumas, nekonkretumas,
ambicingumas, nepunktualumas, pavydas, kerštingumas, vertybių neturėjimas, pesimizmas, humoro
jausmo neturėjimas ir meilikavimas.
Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį, galime teigti, kad absoliuti dauguma respondentų
lyderystę vertino teigiamai. Statistiškai reikšmingas vertinimas išryškėjo tarp išsilavinimo ir darbo
stažo grupių. Tyrimo duomenys parodė labai platų lyderio teigiamų ir neigiamų savybių spektrą. Kaip
pačią svarbiausią lyderio teigiamą savybę respondentai nurodė profesionalumą, o neigiamą savybę –
konfliktiškumą.
3.3. Lyderystės stilius ir lyderystės įgūdžių poreikio vertinimas
Toliau respondentų buvo prašoma atsakinėti apie save arba skyriaus, kuriame dirbo, vadovą.
Šioje dalyje siekiama įvertinti, koks lyderystės stilius vyrauja tiriamojoje sveikatos priežiūros įstaigoje.
39
Taip pat norima sužinoti aptariamos sveikatos priežiūros įstaigos skyrių vadovų lyderystės įgūdžių
poreikį, jų pačių ir darbuotojų požiūriu.
Siekiant išsiaiškinti, koks vadovo lyderystės stilius vyrauja sveikatos priežiūros įstaigoje,
respondentams buvo užduotas klausimas „Kokio tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti?“ ir „Kokio
tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?“ (3.3 lentelė).
3.3 lentelė. Respondentų nuomonė apie vadovo lyderio tipą, atsižvelgiant į įvairius rodiklius
Rodikliai Lyderystės tipas
(proc. / n)
χ² lls p
Transakci-
nis*
Transfor-
macinis*
Nei vienas Ne lyderis
Skyrius
1 skyrius
2 skyrius
3 skyrius
4 skyrius
17,1 / 6
3,6 / 1
0,0 / 0
33,3 / 8
71,4 / 25
0,0 / 0
96,0 / 24
45,8 / 11
11,4 / 4
50,0 / 14
0,0 / 0
12,5 / 3
0,0 / 0
46,4 / 13
4,0 / 1
8,3 / 2
87,078 9 <0,001
Lytis
Moteris
Vyras
13,7 / 14
10,0 / 1
52,9 / 54
60,0 / 6
18,6 / 19
20,0 / 2
14,7 / 15
10,0 / 1
0,329 3 0,954
Išsilavinimas
Neuniversitetinis
Universitetinis
10,4 / 8
20,0 / 7
54,5 / 42
51,4 / 18
18,2 / 14
20,0 / 7
16,9 / 13
8,6 / 3
2,909
3
0,406
Pareigos
Gydytoja (-as)
Slaugytoja (-as)
Akušerė (-is)
Vadovė (-as)
25,0 / 5
0,0 / 0
14,9 / 10
0,0 / 0
50,0 / 10
4,5 / 1
70,1 / 47
66,7 / 2
25,0 / 5
40,9 / 9
10,4 / 7
0,0 / 0
0,0 / 0
54,5 / 12
4,5 / 3
33,3 / 1
61,224 9 <0,001
Darbo stažas
Iki 20 m.
Daugiau nei 20 m.
16,1 / 9
10,7 / 6
50,0 / 28
57,1 / 32
17,9 / 10
19,6 / 11
16,1 / 9
12,5 / 7
1,164 3 0,762
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo; * – anketose buvo pateikti trumpi transakcinės ir transformacinės lyderystės apibūdinimai.
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad daugiau nei pusė (53,6 proc.) respondentų save ar savo vadovą
priskyrė transformaciniam lyderiui, transakciniam lyderiui priskyrė 13,4 proc., o nei vienam lyderystės
tipui – 18,7 proc. respondentų, tuo tarpu net 14,3 proc. respondentų manė, kad jų vadovas iš viso nėra
lyderis. Vertinant nuomonę, koks lyderystės tipas būdingas vadovui, pagal lytį, išsilavinimą bei darbo
stažą, statistiškai reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.3 lentelė). Tačiau buvo
nustatyta, kad skyrius, kuriame dirbo respondentai, ir pareigos turėjo reikšmę jų atsakymams ir
statistiškai reikšmingai skyrėsi (p<0,05). Dauguma pirmojo (71,4 proc.), trečiojo (96,0 proc.) ir
40
ketvirtojo (45,8 proc.) skyriaus darbuotojų save ar savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo
tarpu antrojo skyriaus atstovų nuomonė išsiskyrė į dvi dalis – nei vienam tipui nepriskiriančius (50,0
proc.) ir tuos, kas nemanė, kad jų vadovas yra lyderis (46,4 proc. (žr. 3.3 lentelė). Taip pat dauguma
gydytojų (50,0 proc.) ir akušerių (70,1 proc.) savo vadovą priskyrė transformaciniam tipui, tuo tarpu
slaugytojų dauguma (54,5 proc.) nemanė, kad jų vadovas yra lyderis, o 33,0 proc. vadovų patys savęs
nelaikė lyderiais (žr. 3.3 lentelė).
Siekiant išsiaiškinti, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, respondentams buvo
užduotas klausimas „Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ ir „Jūsų nuomone,
ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?“ (3.4 lentelė).
3.4 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, atsižvelgiant į
įvairius rodiklius
Rodikliai Lyderystės įgūdžių ir žinių vertinimas
(proc. / n)
χ² lls p
Visiškai
pakanka
Pakanka Nepakanka Visiškai
nepakanka
Skyrius
1 skyrius
2 skyrius
3 skyrius
4 skyrius
40,0 / 14
0,0 / 0
32,0 / 8
16,7 / 4
60,0 / 21
7,1 / 2
68,0 / 17
70,8 / 17
0,0 / 0
64,3 / 18
0,0 / 0
12,5 / 3
0,0 / 0
28,6 / 8
0,0 / 0
0,0 / 0
93,151 9 <0,001
Lytis
Moteris
Vyras
24,5 / 25
10,0 / 1
50,0 / 51
60,0 / 6
17,6 / 18
30,0 / 3
7,8 / 8
0,0 / 0
2,53 3 0,470
Išsilavinimas
Neuniversitetinis
Universitetinis
28,6 / 22
11,4 / 4
44,2 / 34
65,7 / 23
16,9 / 13
22,9 / 8
10,4 / 8
0,0 / 0
9,338
3
0,025
Pareigos
Gydytoja (-as)
Slaugytoja (-as)
Akušerė (-is)
Vadovė (-as)
10,0 / 2
0,0 / 0
35,8 / 24
0,0 / 0
70,0 / 14
4,5 / 1
59,7 / 40
66,7 / 2
20,0 / 4
59,1 / 13
4,5 / 3
33,3 / 1
0,0 / 0
36,4 / 8
0,0 / 0
0,0 / 0
83,241 9 <0,001
Darbo stažas
Iki 20 m.
Daugiau nei 20 m.
19,6 / 11
26,8 / 15
55,4 / 31
46,4 / 26
19,6 / 11
17,9 / 10
5,4 / 3
8,9 / 5
1,602 3 0,659
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad dauguma (50,9 proc.) apklaustų respondentų manė, kad jiems ar
jų vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, beveik ketvirtadalis (23,2 proc.) manė, kad įgūdžių
41
bei žinių visiškai pakanka, tuo tarpu manančių, kad įgūdžių bei žinių trūksta – 25,9 proc. Vertinant
nuomonę, ar vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, pagal lytį ir darbo stažą, statistiškai
reikšmingų skirtumų nebuvo nustatyta (p>0,05 (žr. 3.4 lentelė). Tačiau buvo nustatyta, kad skyrius,
kuriame dirbo, išsilavinimas ir pareigos turėjo reikšmę respondentų atsakymams ir statistiškai
reikšmingai skyrėsi (p<0,05). Absoliuti dauguma respondentų, kurie dirbo antrajame skyriuje manė,
kad lyderystės įgūdžių bei žinių trūksta, tuo tarpu kituose skyriuose didžioji dalis respondentų manė,
kad jiems ar jų vadovui lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka (žr. 3.4 lentelė). Taip pat galime įžvelgti
skirtumą, kad didesnė dalis universitetinį išsilavinimą turėjusių respondentų dažniau manė, kad
lyderystės įgūdžių bei žinių pakanka arba visiškai pakanka, o kiti, turėję neuniversitetinį išsilavinimą,
dažniau manė, kad lyderystės įgūdžių bei žinių nepakanka arba visiškai nepakanka (žr. 3.4 lentelė).
Absoliuti dauguma slaugytojų (95,5 proc.) manė, kad jų vadovams nepakanka arba visiškai nepakanka
lyderystės įgūdžių bei žinių, tuo tarpu visas kitas pareigas užimančiųjų dauguma buvo patenkinti savo
ar vadovo lyderystės įgūdžiais bei žiniomis (žr. 3.4 lentelė).
Siekiant išsiaiškinti, kokiomis lyderystės temomis vadovas galėtų tobulintis, respondentams buvo
užduotas klausimas „Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant
pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ ir „Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų
vadovas galėtų tobulinti, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias?“ (3.3 pav.).
3.3 pav. Temos, kuriomis vadovas galėtų tobulintis, vadovų ir darbuotojų požiūriu (proc.)
42
Kaip matyti iš 3.3 paveiksle pateiktų rezultatų, labiausiai respondentai manė, kad reikėtų tobulinti
lyderystės ir vadovavimo psichologijos (58,0 proc.), motyvacijos ir įtakos (57,1 proc.) bei lyderystės
etikos (56,3 proc.) žinias bei įgūdžius, tuo tarpu sprendimų priėmimo įgūdžiai (34,8 proc.) sulaukė
mažiausiai tobulinimo poreikio iš respondentų pusės.
Siekiant išsiaiškinti, ar vadovas ketina ir ar jam reiktų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,
respondentams buvo užduotas klausimas „Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias
lyderystės srityje“ ir „Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias
lyderystės srityje?“ (3.5 lentelė).
3.5 lentelė. Respondentų nuomonė, ar vadovui reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias,
atsižvelgiant į įvairius rodiklius
Rodikliai Lyderystės įgūdžių bei žinių tobulinimo poreikis
(proc. / n)
χ² lls p
Taip Ne
Skyrius
1 skyrius
2 skyrius
3 skyrius
4 skyrius
77,1 / 27
96,4 / 27
68,0 / 17
83,3 / 20
22,9 / 8
3,6 / 1
32,0 / 8
16,7 / 4
7,571 3 0,056
Lytis
Moteris
Vyras
80,4 / 82
90,0 / 9
19,6 / 20
10,0 / 1
0,522 1 0,458
Išsilavinimas
Neuniversitetinis
Universitetinis
77,9 / 60
88,6 / 31
22,1 / 17
11,4 / 4
1,791
1
0,181
Pareigos
Gydytoja (-as)
Slaugytoja (-as)
Akušerė (-is)
Vadovė (-as)
90,0 / 18
100,0 / 22
73,1 / 49
66,7 / 2
10,0 / 2
0,0 / 0
26,9 / 18
33,3 / 1
9,398 3 0,024
Darbo stažas
Iki 20 m.
Daugiau nei 20 m.
83,9 / 47
16,1 / 9
78,6 / 44
21,4 / 12
0,527 1 0,468
m. – metai; proc. – procentai; n – respondentų skaičius; χ² – chi-kvadrato kriterijus; lls – laisvės laipsnių skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad absoliuti dauguma (81,3 proc.) apklaustų respondentų manė, kad
jiems ar jų vadovams reikėtų tobulinti lyderystės įgūdžius bei žinias. Tiriant skirtumus, kas galėjo tai
lemti, paaiškėjo, kad visos slaugytojos manė, kad jų vadovui reikėtų tobulinti savo lyderystės įgūdžius
43
bei žinias (žr. 3.5 lentelė (p<0,05). Kiti rodikliai (skyrius, kuriame dirbo, lytis, išsilavinimas, darbo
stažas) lyderystės įgūdžių bei žinių tobulinimo poreikiui lemiamos įtakos neturėjo (p>0,05).
Apibendrinant šią tyrimo rezultatų dalį, galime teigti, kad vyraujantis vadovų lyderystės stilius
tiriamojoje sveikatos priežiūros įstaigoje – transformacinė lyderystė. Statistiškai reikšmingas skirtumas
buvo pastebėtas tarp skyriaus ir pareigų grupių. Didžioji dalis respondentų manė, kad vadovams
pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, nors ir išskyrė, kad kai kuriuos įgūdžius jiems reikėtų tobulinti.
Statistiškai reikšmingi skirtumai vertinant, ar vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, buvo
nustatyti tarp skyriaus, išsilavinimo ir pareigų. Labiausiai respondentai manė, kad vadovams reikėtų
tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos įgūdžius bei žinias. Statistiškai reikšmingas skirtumas
pastebėtas tik pareigų grupėje.
3.4. Lyderystės praktikos vertinimas N asmens sveikatos priežiūros įstaigoje
Paskutinėje tyrimo dalyje siekiama išsiaiškinti transformacinės lyderystės praktikų taikymą N
asmens sveikatos priežiūros įstaigoje, vadovų ir darbuotojų požiūriu. Lyderystės praktikos klausimynas
(LPI) buvo pasirinktas kaip instrumentas lyderystės lygiui išmatuoti. 30 klausimų buvo suskirstyti į 5
subskales: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA –
įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti. Apklausos duomenų suminiai balai matomi 3.4 paveiksle.
3.4 pav. Lyderystės praktikų vidurkiai visiems tyrimo dalyviams
44
Kaip matyti iš 3.4 paveiksle pateikiamų vidurkių visiems tyrimo dalyviams, rodyti pavyzdį
(45,13±11,84) aiškiai išsiskiria iš kitų, nedaug nuo jos atsilieka įgalinti kitus veikti (44,06±12,86), tuo
tarpu mesti iššūkį procesui (42,63±12,01) yra mažiausiai dominuojanti lyderystės praktika sveikatos
priežiūros įstaigoje. Lyginant visų lyderystės praktikos sričių suminius balus buvo gauta, kad visų
subskalių suminių balų vidurkiai statistiškai reikšmingai išsiskyrė tarpusavyje (p<0,05).
Siekiant nustatyti dominuojantį elgesį ir veiksmus, susijusius su lyderystės praktika,
respondentams buvo pateikti du klausimynai: vienas klausimynas skirtas vadovui įvertinti save, o kitas
darbuotojams įvertinti savo vadovą. Buvo tiriama kaip kinta respondentų nuomonė priklausomai nuo
skyriaus, kuriame dirbo tyrimo metu. Šiam tikslui naudojome dispersinę analizę ir laikėme, kad
egzistuoja statistiškai reikšmingi nuomonės skirtumai tarp grupių, jei F statistikos p reikšmė buvo
mažesnė nei 0,05. Gauti rezultatai pateikiami 3.6 lentelėje.
3.6 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal skyrių
Lyderystės
praktika
Skyrius
( ±SN)
F (p)
LPI-savęs Skyrius 1
N = 1
Skyrius 2
N = 1
Skyrius 3
N = 1
Skyrius 4
N = 0
MTW 51,00 42,00 54,00 - -
ISV 46,00 37,00 53,00 - -
CTP 45,00 30,00 57,00 - -
EOA 56,00 48,00 54,00 - -
ETH 57,00 39,00 59,00 - -
LPI – iš viso: 255,00 196,00 277,00 - -
LPI–stebėtojo Skyrius 1
N = 34
Skyrius 2
N = 27
Skyrius 3
N = 24
Skyrius 4
N = 24 F (p)
MTW 50,53±4,49 27,59±7,78 53,96±2,94 47,88±8,49 94,46
(p<0,001)
ISV 47,59±6,02 25,44±7,00 53,04±4,36 45,08±9,23 83,33
(p<0,001)
CTP 48,00±5,49 25,19±6,03 51,88±6,05 45,21±7,95 98,36
(p<0,001)
EOA 50,09±4,41 25,04±8,51 53,33±3,32 46,58±9,58 85,78
(p<0,001)
ETH 47,65±6,22 25,81±6,82 53,67±3,85 47,46±9,02 87,14
(p<0,001)
LPI – iš viso: 243,85±24,37 129,07±34,26 265,88±17,81 232,21±43,06 102,15
(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;
EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
45
Tyrimo rezultatai atskleidė, kad vadovai visas savo lyderystės praktikas vertino kur kas geriau nei
darbuotojai vertindami juos (žr. 3.6 lentelė). Geriausiai save įvertino trečiojo skyriaus vadovas, kiek
prasčiau pirmojo skyriaus, o prasčiausiai save vertino antrojo skyriaus vadovas. Tokia pati tendencija
pastebėta ir darbuotojų vertinime. Geriausiai savo vadovo lyderystės praktikas vertino trečiojo skyriaus
darbuotojai (265,88±17,81), o žemiausiais balais buvo įvertintas antrojo skyriaus vadovas
(129,07±34,26).
Pirmojo ir trečiojo skyriaus vadovų lyderystės praktikų: rodyti pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija,
mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti, drąsinti, vertinimas pasiskirstė tolygiai (žr. 3.6 lentelė).
Pirmojo skyriaus vadovas geriausiai vertino drąsinti, o prasčiausiai – mesti iššūkį procesui praktiką.
Trečiojo skyriaus vadovo vertinime iš kitų išsiskyrė ta pati praktika kaip ir pirmojo skyriaus vadovo –
drąsinti. Prasčiausiai trečiojo skyriaus vadovas vertino įkvėpti dalintis vizija praktiką. Antrojo skyriaus
vadovas visas savo lyderystės praktikas vertino ženkliai prasčiau nei kitų skyrių vadovai (žr. 3.6
lentelė). Mažiausiai jo vertinimo balų surinko mesti iššūkį procesui praktika, kiek geriau lyginant su
kitomis praktikomis jis įvertino įgalinti kitus veikti lyderystės praktiką.
Pirmojo ir trečiojo skyriaus darbuotojų lyderystės praktikų: rodyti pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija,
mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti, drąsinti, vertinimas kaip ir vadovų pasiskirstė tolygiai (žr.
3.6 lentelė). Pirmojo skyriaus darbuotojai geriausiai vertino rodyti pavyzdį (50,53±4,49), o prasčiausiai
– įkvėpti dalintis vizija praktiką (47,59±6,02). Trečiojo skyriaus darbuotojų manymu, jų vadovui
būdingiausias elgesys priklauso rodyti pavyzdį praktikai (53,96±2,94), o mažiausiai būdingas – mesti
iššūkį procesui (51,88±6,05). Antrojo skyriaus darbuotojai visas vadovo lyderystės praktikas vertino
žemais balais (žr. 3.6 lentelė). Mažiausiai jų vertinimo balų surinko įgalinti kitus veikti praktika
(25,04±8,51), kiek geriau lyginant su kitomis praktikomis jie vertino drąsinti praktiką (25,81±6,82).
Atskirai galima paanalizuoti ir ketvirtojo skyriaus darbuotojų vertinimus, kadangi pats vadovas
tyrime nedalyvavo. Pagal 3.6 lentelėje pateiktus duomenis galime matyti, kad, darbuotojų manymu, jų
vadovo geriausiai išreikšta praktika – rodyti pavyzdį (47,88±8,49), o mažiausiai – įkvėpti dalintis vizija
(45,08±9,23).
Visose aptartose subskalėse egzistuoja statistiškai reikšmingi skirtumai tarp skirtinguose
skyriuose dirbančių respondentų (p<0,05 (žr. 3.6 lentelė).
Siekiant nustatyti kaip reikšmingai tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas skyrėsi tarp
skyrių, kuriuose dirbo, buvo atliktas post-hoc testas bei pritaikytas Bonferroni kriterijus.
46
Buvo nustatyta, kad antrojo skyriaus respondentai rodyti pavyzdį praktiką vertino kurkas prasčiau
nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje.
Antrojo skyriaus respondentai įkvėpti dalintis vizija praktiką vertino kurkas prasčiau nei visi kiti, beto
trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus
respondentai mesti iššūkį procesui praktiką vertino kurkas prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus
respondentai ją vertino geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus respondentai įgalinti
kitus veikti praktiką vertino ženkliai prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino
geriau nei dirbę ketvirtajame skyriuje. Antrojo skyriaus respondentai drąsinti praktiką vertino ženkliai
prasčiau nei visi kiti, beto trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę pirmajame ir
ketvirtajame skyriuose.
Bendrą LPI skalę antrojo skyriaus respondentai vertino ženkliai prasčiau nei visi kiti, be to,
trečiojo skyriaus respondentai ją vertino geriau nei dirbę pirmajame ir ketvirtajame skyriuose.
Siekiant įvertinti darbuotojų nuomonę apie jų vadovui būdingą lyderystės elgesį, nagrinėjome
pagal lytį, išsilavinimą, pareigas ir darbo stažą. Papildomai pridėjome dar vieną kriterijų – amžių.
Toliau pateiktuose rezultatuose vertinami tik darbuotojų atsakymai.
3.7 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos
vertinimas pagal lytį.
3.7 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal lytį
Lyderystės
praktika
Lytis
( ±SN)
t (p)
Moteris
N = 102
Vyras
N = 7
MTW 44,89±12,17 46,86±8,63 0,676 (p>0,05)
ISV 42,66±12,47 44,14±10,88 0,759 (p>0,05)
CTP 42,60±12,08 42,43±12,33 0,971 (p>0,05)
EOA 43,73±13,12 45,29±10,86 0,759 (p>0,05)
ETH 43,48±12,53 44,14±11,05 0,892 (p>0,05)
LPI – iš viso: 217,35±61,25 222,86±53,35 0,817 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;
EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
Tyrimas parodė, kad vyrų lyderystės praktikų vertinimai yra nežymiai didesni nei moterų, tačiau
statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima (p>0,05 (žr. 3.7 lentelė).
47
3.8 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos
vertinimas pagal amžių.
3.8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal amžių
Lyderystės
praktika
Amžius
( ±SN)
t (p)
Iki 44 m.
N = 65
Daugiau kaip 44 m.
N = 44
MTW 43,12±12,83 47,82±10,03 2,139 (p<0,05)
ISV 40,77±12,66 45,68±11,34 2,072 (p<0,05)
CTP 41,05±12,39 44,86±11,24 1,637 (p>0,05)
EOA 41,91±13,55 46,66±11,57 1,962 (p>0,05)
ETH 41,82±12,92 46,05±11,23 1,766 (p>0,05)
LPI – iš viso: 208,66±63,51 231,07±53,87 1,980 (p≥0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;
EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius;
p – reikšmingumo lygmuo.
Vertinant lyderystės praktikų pasiskirstymą tarp amžiaus grupių pastebimi statistiškai reikšmingi
skirtumai rodyti pavyzdį ir įkvėpti dalintis vizija praktikose (p<0,05 (žr. 3.8 lentelė). Vyresnio amžiaus
darbuotojai šias praktikas vertino geriau (47,82±10,03 ir atitinkamai 45,68±11,34) nei jaunesnio
amžiaus darbuotojai (43,12±12,83 ir atitinkamai 40,77±12,66).
3.9 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos
vertinimas pagal išsilavinimą.
3.9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal išsilavinimą
Lyderystės
praktika
Išsilavinimas
( ± SN)
t (p)
Neuniversitetinis
N = 77
Universitetinis
N = 32
MTW 44,31±12,42 46,72±10,77 0,957 (p>0,05)
ISV 42,10±12,31 44,31±12,43 0,850 (p>0,05)
CTP 42,17±12,35 43,59±11,36 0,561 (p>0,05)
EOA 43,29±13,18 45,13±12,47 0,674 (p>0,05)
ETH 43,03±12,86 44,72±11,29 0,648 (p>0,05)
LPI – iš viso: 214,90±61,98 224,47±57,40 0,750 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;
EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
48
Tyrimas parodė, kad dalyvių su universitetiniu išsilavinimu lyderystės praktikų vertinimai yra
nežymiai didesni nei neuniversitetinio išsilavinimo, tačiau statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima
(p>0,05 (žr. 3.9 lentelė).
3.10 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos
vertinimas pagal pareigas.
3.10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal pareigas
Lyderystės
praktika
Pareigos
( ±SN)
F (p)
Gydytoja (-as)
N = 20
Slaugytoja (-as)
N = 22
Akušerė (-is)
N = 67
MTW 49,25±8,06 25,45±7,16 50,18±6,24 114,789
(p<0,001)
ISV 47,40±10,04 23,95±7,15 47,54±7,48 77,250
(p<0,001)
CTP 45,45±9,20 24,31±6,59 47,73±7,13 77,294
(p<0,001)
EOA 47,55±9,20 23,14±8,36 49,51±6,93 100,611
(p<0,001)
ETH 46,65±9,89 24,45±7,14 48,85±7,34 82,523
(p<0,001)
LPI – iš viso: 236,30±46,79 121,32±34,47 243,81±33,18 97,837
(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui;
EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; N – respondentų skaičius; p –
reikšmingumo lygmuo.
Tyrimas atskleidė, kad visose subskalėse bei bendroje skalėje vertinimai skyrėsi pagal skirtingas
pareigas užimančius respondentus (p<0,05 (žr. 3.10 lentelė). Taikant Bonferroni kriterijų buvo
nustatyta, kad slaugytojos kiekvieną lyderystės praktiką vertino prasčiau nei kitokias pareigas
užimantys respondentai. Nuomonės skirtumų tarp kitas pareigas užimančių respondentų neužfiksuota.
3.11 lentelėje pateikiamas N asmens sveikatos priežiūros įstaigos vadovų lyderystės praktikos
vertinimas pagal darbo stažą.
49
3.11 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal darbo stažą
Lyderystės
praktika
Darbo stažas
( ±SN)
t (p)
Iki 21 m.
N = 58
Daugiau nei 21 m.
N = 51
MTW 45,24±11,85 44,76±12,18 0,207 (p>0,05)
ISV 42,84±12,01 42,65±12,80 0,083 (p>0,05)
CTP 42,74±11,48 42,41±12,75 0,142 (p>0,05)
EOA 43,88±12,35 43,76±13,72 0,046 (p>0,05)
ETH 43,41±12,33 43,65±12,58 0,098 (p>0,05)
LPI – iš viso: 218,12±59,04 217,24±62,84 0,076 (p>0,05) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti
kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.
Tyrimas parodė, kad dalyvių su mažesniu darbo stažu lyderystės praktikų vertinimai yra vos
didesni nei tų, kurių darbo stažas yra didesnis, tačiau statistiškai reikšmingų skirtumų nepastebima
(p>0,05 (žr. 3.11 lentelė).
3.12 lentelėje respondentai, kurie savo vadovą priskyrė „transakciniam“ ar „transformaciniam“
lyderiui, buvo laikomi kaip laikantys savo vadovą vienu iš lyderių, o kurie savo vadovo nepriskyrė „nei
vienam“ ar „nemanė, kad jų vadovas yra lyderis“ buvo laikomi kaip nelaikantys savo vadovo vienu iš
įvardintų lyderių.
3.12 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės praktikos vertinimas pagal tai, ar priskyrė vienam iš lyderių
Lyderystės
praktika
Priskyrimas prie lyderio tipo
( ±SN)
t (p)
Laikė vienu iš lyderių
N=73
Nelaikė vienu iš lyderių
N=36
MTW 51,56±4,67 31,75±11,22 10,167
(p<0,001)
ISV 49,47±6,05 29,14±10,45 10,809
(p<0,001)
CTP 49,22±5,85 29,14±9,94 11,204
(p<0,001)
EOA 50,99±4,66 29,31±12,20 10,299
(p<0,001)
ETH 50,53±5,42 29,31±10,15 11,754
(p<0,001)
LPI – iš viso: 251,77±24,39 148,64±52,61 11,183
(p<0,001) LPI – lyderystės praktikų inventorius; MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti
kitus veikti; ETH – drąsinti; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; m. – metai; N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo.
50
Tyrimas parodė, kad dalyvių, kurie savo vadovą priskyrė vienam iš lyderio tipų, lyderystės
praktikų vertinimai – ženkliai didesni nei tų, kurie savo vadovo nepriskyrė nei vienam iš lyderio tipų.
Visose aptartose subskalėse egzistuoja statistiškai reikšmingi skirtumai (p<0,05 (žr. 3.12 lentelė).
Apibendrinat šią rezultatų dalį, galime teigti, kad vadovai visas savo lyderystės praktikas vertino
geriau nei darbuotojai, vertindami juos. Visose subskalėse ir bendroje skalėje egzistuoja statistiškai
reikšmingi skirtumai tarp skirtinguose skyriuose dirbančių respondentų. Rodyti pavyzdį yra
dominuojanti lyderystės praktika, kai tuo tarpu mažiausiai pasireiškianti lyderystės praktika – mesti
iššūkį procesui. Analizuojant atskirai darbuotojų vertinimus buvo nustatyta, kad vertinimai skyrėsi
pagal skirtingas amžiaus, pareigų grupes ir tai, ar vadovas buvo priskiriamas vienam iš lyderio tipų.
51
4. REZULTATŲ APTARIMAS
Pagrindiniai rezultatai ir jų interpretavimas. Apibendrinant gautus tyrimo rezultatus galima
teigti, kad lyderystė sveikatos priežiūros įstaigoje yra vertinama teigiamai. Kito neseniai atlikto tyrimo
metu taip pat išryškėjo teigiama nuomonė apie lyderystę. Daugumos (tačiau ne visų) valstybinės
įstaigos vadovų manymu, lyderystė yra naudinga, nes padeda sveikatos priežiūros įstaigai judėti į
priekį, palaiko jos tvarką ir kontrolę. [81]
Atlikto tyrimo metu išryškėjo savybės, kuriomis turėtų pasižymėti geras lyderis. Pati svarbiausia
mūsų tyrime išskirta lyderio savybė – profesionalumas. Tarp kitų svarbiausių savybių – atsakingumas,
komunikabilumas ir kompetencija. E. Butkevičienė tirdama lyderystės raišką valstybės tarnyboje
(2009), taip pat rado labai platų lyderio asmeninių savybių spektrą. Pati svarbiausia jos tyrime išskirta
lyderio asmeninė savybė – sąžiningumas. Ši savybė buvo paminėta 179 kartus. Tarp kitų svarbiausių
savybių – atsakingumas (136 kartus) ir komunikabilumas (106 kartus). [46] Lyginant šiuos du tyrimus,
galima pastebėti, kad abiejuose kaip svarbiausios savybės buvo išskirtos atsakingumas ir
komunikabilumas, tačiau mūsų atliktame tyrime respondentai profesionalumą vertino kaip svarbiausią
lyderio savybę.
Apklausos duomenys parodė ne tik jau aptartas teigiamas lyderio savybes, bet ir savybes, kurios
neturėtų būti būdingos lyderiui. Dažniausiai įvardintos neigiamos lyderio savybės – konfliktiškumas ir
neprofesionalumas. Tyrime, skirtame atskleisti lyderystės raišką valstybės tarnyboje, dažniausiai
minėtos neigiamos savybės buvo savanaudiškumas, žema kompetencija ir nesąžiningumas. [46] Galima
pastebėti, kad prieš tai įvardintos teigiamos savybės abiejuose tyrimuose taip pat minimos ir prie
neigiamų savybių. Tai tik patvirtina tų savybių didelę svarbą.
A. E. Aboshaiqah (2014) atlikto tyrimo metu buvo nustatytas toks pats pasiskirstymas tarp
vadovų naudojamo lyderystės stiliaus kaip ir mūsų atliktame tyrime. Slaugytojų manymu, jų vadovai
dažniausiai naudoja transformacinį (2,78±0,78) ir kiek mažiau – transakcinį (2,36±0,63) lyderystės
stilių. [82] Tiesa, dauguma kitų atliktų tyrimų rodo, kad vyrams turėtų būti būdingesnis transakcinis
lyderystės stilius, o moterims – transformacinis. [83] A. J. DuBrin savo knygoje “Leadership. Research
Findings. Practise and Skills” apžvelgia įvairių autorių pasisakymus apie vyrų ir moterų lyderystės
skirtumus, tarsi patvirtindama, kad lyderystės stilius gali būti priklausomas ir nuo vadovo lyties. [84]
Kitą vertus, J. R. Rosener taip pat teigia, kad tam tikromis sąlygomis ir tam tikroje darbo aplinkoje
geriau veikia netradicinis lyderystės stilius. [83] Kitos atliktos apklausos patvirtina nuomonę, kad
vyrams labiau būdingas yra transakcinis lyderystės stilius, moterims – transformacinis. [85] Įdomu tai,
52
kad mūsų atliktame tyrime didesnė dalis vadovų vyrų buvo priskiriami trasformaciniams lyderiams,
priešingai nei prieš tai minėtuose tyrimuose ir pateiktose įžvalgose.
Tyrimo metu paaiškėjo, kad vadovams pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių, nors tiriamieji ir
išskyrė, kad kai kurias kompetencijas jiems ar jų vadovams vis dėlto reikėtų tobulinti. Labiausiai
respondentai manė, kad vadovams reikėtų tobulinti lyderystės ir vadovavimo psichologijos įgūdžius bei
žinias, o mažiausiai – sprendimų priėmimo įgūdžius. Pastebima vyraujanti tendencija tarp visų tyrimo
dalyvių, kad labiausiai vadovams trūksta kompetencijų, kurios tiesiogiai gali būti siejamos su
kasdieniniu bendravimu, vykstančiu tarp vadovų ir darbuotojų.
Pagrindinių rezultatų palyginimas su kitais tyrimais. 4.1 lentelėje pateikiami užsienio šalių
autorių atliktų tyrimų duomenys, vertinantys transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu.
4.1 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų požiūriu,
rezultatai
Studija Lyderystės
praktika
Vertinimas ±SN
Karen Eisler, 2009 (N =
392). [86]
MTW LPI-savęs 29,49±13,87
ISV LPI-savęs 27,21±14,63
CTP LPI-savęs 36,34±13,80
EOA LPI-savęs 33,66±14,23
ETH LPI-savęs 29,49±13,87
W. M. Garcia, 2009 (N =
304). [87]
MTW LPI-savęs 50,11±5,50
ISV LPI-savęs 46,07±7,63
CTP LPI-savęs 47,22±5,89
EOA LPI-savęs 52,41±4,33
ETH LPI-savęs 50,11±5,53
V. H. Bieber, 2003 (N =
73). [88]
MTW LPI-savęs 48,29±5,98
ISV LPI-savęs 47,74±6,34
CTP LPI-savęs 52,97±3,99
EOA LPI-savęs 51,34±4,30
ETH LPI-savęs 49,29±5,79 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –
drąsinti; N – respondentų skaičius; LPI – lyderystės praktikų inventorius; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis.
Lyginant šio tyrimo rezultatus su kitų tyrimų rezultatais, galime pastebėti, kad tirtos sveikatos
priežiūros įstaigos vadovų vertinimai yra ganėtinai aukštame lygmenyje, išskyrus antrojo skyriaus
vadovo vertinimą, kuris ženkliai išsiskiria iš kitų.
4.2 lentelėje pateikiami užsienio šalių autorių atliktų tyrimų duomenys, vertinantys
transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir darbuotojų požiūriu.
53
4.2 lentelė. Užsienio šalių tyrimų, vertinančių transformacinės lyderystės praktiką, vadovų ir
darbuotojų požiūriu, rezultatai
Studija Lyderystės
praktika
Vertinimas ±SN
J. Kauzes, B. Posner, 2002
(N = 100 000). [77]
MTW LPI-savęs
LPI-stebėtojo
47,0±6,0
47,5±8,5
ISV LPI-savęs
LPI-stebėtojo
40,6±8,8
42,0±10,6
CTP LPI-savęs
LPI-stebėtojo
43,9±6,8
44,4±9,1
EOA LPI-savęs
LPI-stebėtojo
48,7±5,4
47,8±8,4
ETH LPI-savęs
LPI-stebėtojo
43,8±8,0
44,9±10,2
T. T. Manning, 2002 (N =
103)*. [89]
MTW LPI-savęs
LPI-stebėtojo
44,61±7,34 / 44,67±7,87
46,47±7,08 / 47,78±4,18
ISV LPI-savęs
LPI-stebėtojo
43,00±8,65 / 40,92±8,54
44,88±8,29 / 46,65±5,70
CTP LPI-savęs
LPI-stebėtojo
50,68±4,76 / 51,03±4,01
51,54±5,56 / 50,96±5,30
EOA LPI-savęs
LPI-stebėtojo
47,43±5,74 / 47,25 ± 6,18
49,24±5,72 / 50,54 ± 3,69
ETH LPI-savęs
LPI-stebėtojo
44,82±7,33 / 46,30±6,76
46,35±7,74 / 49,88±4,68
J. McBee, 2013 (N = 118).
[90]
MTW LPI-savęs
LPI-stebėtojo
50,07±4,73
50,94±7,42
ISV LPI-savęs
LPI-stebėtojo
43,73±7,67
45,49±10,92
CTP LPI-savęs
LPI-stebėtojo
43,53±7,52
45,62±9,65
EOA LPI-savęs
LPI-stebėtojo
52,13±4,21
53,84±7,11
ETH LPI-savęs
LPI-stebėtojo
48,00±5,75
50,80±9,53 MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH –
drąsinti; N – respondentų skaičius; LPI – lyderystės praktikų inventorius; – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; * –
pateikti duomenys, vertinantys pasiskirstymą tarp moterų ir vyrų.
Lyginant šio tyrimo rezultatus su kitų tyrimų rezultatais, galime pastebėti, kad mūsų atlikto
tyrimo metu gauti rezultatai gana panašūs, tačiau vėl ženkliai išsiskiria 2 skyriaus vertinimas, kuriame
visos lyderystės praktikos buvo vertinamos labai prastai, tiek paties vadovo, tiek darbuotojų požiūriu.
Tyrimo privalumai ir trūkumai. Mūsų atliktas tyrimas padeda pamatus būsimiems tyrimams ir
papildo užsienio mokslininkų atliktas studijas, nagrinėjančias kaip skirtingose organizacijose
pasireiškia transformacinė lyderystė. Manome, kad mūsų tyrimo vienas iš trūkumų – subjektyvus
54
vertinimas. Kitas trūkumas, kurį galėtume išskirti – maža tyrimo imtis. Manome, kad tai iš dalies galėjo
priklausyti nuo tiriamųjų psichologinės būsenos. Dalis apklausos dalyvių po tyrimo atskleidė, kad
jiems buvo sunku vertinti savo vadovą. Atsižvelgiant į tai, reikėtų skirti didesnį dėmesį tiriamųjų
įtraukimui ir jų anonimiškumo užtikrinimui, tuomet būtų galima tikėtis ir didesnio atsako dažnio, kuris
lemtų patikimesnius tyrimo rezultatus.
Tyrimo rezultatų praktinė reikšmė. Kadangi tokio pobūdžio tyrimų atlikta nedaug, manome,
kad tokie tyrimai yra reikalingi ir turėtų būti vykdomi ateityje. Stebint gautus duomenis, galima daryti
įvairias prielaidas, kurių pagalba būtų galima įdiegti pokyčius, susijusius su lyderystės stiliumi. Mūsų
atliktas tyrimas gali paskatinti tolimesnius panašaus pobūdžio tiriamuosius mokslinius darbus.
55
IŠVADOS
1. Pirmojo ir trečiojo skyriaus vadovų nuomone, labiausiai dominuojanti jų lyderystės praktika –
drąsinti, antrojo skyriaus – įgalinti kitus veikti, o mažiausiai dominuojanti pirmojo ir antrojo
skyriaus vadovų praktika – mesti iššūkį procesui, trečiojo skyriaus – įkvėpti dalintis vizija. Visų
skyrių darbuotojų manymu, labiausiai dominuojanti vadovų lyderystės praktika – rodyti
pavyzdį, o mažiausiai dominuojanti pirmojo ir ketvirtojo skyriaus vadovų praktika – įkvėpti
dalintis vizija, antrojo skyriaus – įgalinti kitus veikti, trečiojo skyriaus – mesti iššūkį procesui.
Tyrimas parodė, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai.
Statistiškai reikšmingi skirtumai nustatyti tarp skirtinguose skyriuose dirbusių respondentų
(p<0,05).
2. Nustatyta, kad, vadovų ir darbuotojų nuomone, efektyviam lyderiui reikalingiausia savybė –
profesionalumas. Kitos tiriamųjų išskirtos lyderiui svarbios savybės – atsakingumas,
komunikabilumas ir kompetencija. Konfliktiškumas ir neprofesionalumas dažniausiai minėtos
savybės, kurios neturėtų būti būdingos lyderiui.
3. Tyrimo metu nustatytas didelis lyderystės įgūdžių tobulinimo poreikis. Lyderystės ir
vadovavimo psichologijos, motyvacijos ir įtakos bei lyderystės etikos temos sulaukė didžiausio
tobulinimo poreikio iš tiriamųjų pusės.
56
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS
Išanalizavus mokslinę literatūrą, ištyrus sveikatos priežiūros įstaigos vadovų ir darbuotojų požiūrį
į lyderystę ir nustačius transformacinės lyderystės raišką, galima teikti tokias praktines rekomendacijas:
1. Tyrimo duomenys parodė, kad lyderystė sveikatos priežiūros įstaigoje vertinama teigiamai.
Todėl vadovams, siekiantiems, jog organizacija funkcionuotų kuo efektyviau, siūlytume rinktis
transformacinį vadovavimo stilių, atliekant savo darbo funkcijas.
2. Įvertinus lyderystės įgūdžių poreikį ir nustačius, kad lyderystės ir vadovavimo psichologijos,
motyvacijos ir įtakos bei lyderystės etikos temos sulaukė daugiausiai tobulinimo poreikio,
rekomenduotume skirti daugiau dėmesio būtent šių įgūdžių gerinimui, dalyvaujant įvairiuose
konferencijose ir mokymuose šiomis temomis.
3. Mesti iššūkį procesui praktika sulaukė žemiausių vertinimų iš tiriamųjų pusės, todėl vadovams
rekomenduotume daugiau dėmesio skirti naujovių įgyvendinimui, įtraukiant į procesą ir
darbuotojus.
4. Nustačius, kad vadovai savo lyderystės praktikas vertino geriau nei darbuotojai,
rekomenduotume skyrių vadovams mokytis svarbiausių transformacinės lyderystės aspektų, kad
ateityje jų lyderystės praktikų vertinimai susilygintų su darbuotojų vertinimais.
5. Toliau turėtų būti vykdomi įvairūs moksliniai tyrimai, kurie padėtų išsiaiškinti, kaip
transformacinės lyderystės praktikų vertinimai skiriasi tarp vadovų ir darbuotojų. Atsižvelgiant
į tai, galėtų būti kuriamos švietimo intervencijos, skirtos formuoti transformacinius sveikatos
priežiūros lyderius.
57
LITERATŪRA
1. Shackleton V. Business Leadership. New York: Routledge; 1995.
2. Bass BM. From Transactional to Iransformational Leadership: Learning to Share the Vision
[Internet]. 1990;18:3 [cited 2015 April 05]. Available from: <http://strandtheory.org/images/Fro
m_transactional_to_transformational_-_Bass.pdf>.
3. Northouse PG. Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2009.
4. Lyderystės jėga: kokių lyderių šiandienai reikia ir kaip juo tapti [elektroninis išteklius] [žiūrėta
2016 m. kovo 12 d.]. Prieiga per internetą: <http://www.inovacijos.lt/inostartas/cms/155lt.pdf>.
5. Paul J, Sostley DL, Howell JP, Dorfman PW. The Mutability of Charisma in Leadership
Research. Journal of Management History. Management Decision 2002;40(1):192-200.
6. Can leaders be studied? [Internet] [cited 2015 April 02]. Available from: <http://archive.wilson
quarterly.com/sites/default/files/articles/WQ_VOL18_SP_1994_Article_02_3.pdf.
7. Transformational leadership [Internet] [cited 2015 April 02]. Available from: <http://www.lang
ston.edu/sites/default/files/basiccontent files/TransformationalLeadership.pdf>.
8. Skaržauskienė A. Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje [disertacija].
ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas; 2008.
9. Robbins B, Davidhizar R. Transformational leadership in health care today. The Health Care
Manager [Internet]. 2007;234:239 [cited 2016 March 12]. Available from: <http://www.ncbi.nl
m.nih.gov/pubmed/17938591>.
10. Lafranconi A, Gomes B, Stankūnas M, Babich SM, Rethmeier KA, Czabanowska K. Medical
leadership-from inspiration to education. Lancet 2015;386(10003):1531-2. doi: 10.1016/S0140-
6736(15)00483-3.
11. Hobbs S, Stankūnas M, Rethmeier K, Avery M, Czabanowska K. Clinical leadership to
improve health outcomes. Lancet 2013;382(9903):1483-4. doi: 10.1016/S0140-6736(13)62285-
0.
12. Bass BM, Avolio BJ. Transformational Leadership: Developing an Enterprising Management.
Journal of European Industrial Training [Internet]. 1990;14:5 [cited 2015 April 22]. Available
from: <http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/03090599010135122>.
13. Jakaitė R. Emocinio intelekto ir lyderystės raiškos sąsajų įvertinimas tarp Lietuvos visuomenės
sveikatos įstaigų vadovų [magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2015.
14. Viplentienė L. Universitetinės ligoninės slaugos administratorių lyderystės raiškos įvertinimas
[magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2015.
58
15. Zajančkauskienė V, Stankūnas M. Lyderystė visuomenės sveikatos studijose: Lietuvos
visuomenės sveikatos studentų nuomonės tyrimas. Sveikatos mokslai (Kaunas) 2012;22(5):169-
172.
16. Bass BM, Riggio RE. Transformational leadership. 2nd ed. Mahwah (NJ): Lawrence Erlbaum
Associates; 2006.
17. Delonaitė A. Vadovavimo stiliaus pasirinkimo problema [magistro tezės]. Vytauto Didžiojo
universitetas; 1999.
18. Felfe J, Schyns B. Is similarity in leadership related to organizational outcomes? The case of
transformational leadership. Journal of Leadership and Organizational Studies 2004;10(4):92-
102.
19. Rad AMM, Yarmohammadian MH. A study of relationship between managers‘ leadership style
and employees‘ job satisfaction. Leadership in Health Services 2006;19(2):11-29.
20. Albrechtas J. Asmenybė ir karjera. Vilnius: Naujoji matrica; 2005.
21. Tirmizi SA. The 6-L framework: a model for leadership research and development. Leadership
and Organizational Development Journal [Internet]. 2002;23:2 [cited 2016 January 09].
Available from: <http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730210435983>.
22. Baronaitė T. Pradinių klasių mokytojų požiūris į mokinių lyderystės ugdymą [magistro darbas].
Lietuvos edukulogijos universitetas; 2015.
23. Stogdill RM. Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology 1948;25:35–
71.
24. Nielsen K, Yarker J, Randall R, Munir F. The mediating effects of team and self-efficacy on the
relationship between transformational leadership, and job satisfaction and psychological well-
being in healthcare professionals: a cross-sectional questionnaire survey. International Journal
of Nursing Studies 2009;46(9):1236-44. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2009.03.001.
25. Marzano RJ, Waters T, McNulty BA. Veiksminga mokyklų lyderystė. Nuo mokslinių tyrimų
iki rezultatų. Vilnius: Švietimo aprūpinimo centras; 2011.
26. Appleby CR. Šiuolaikinio verslo administravimas. Vilnius: Charibdė; 2003.
27. Bennis W, Nanus B. Lyderiai. Atsakomybės strategija. Vilnius: Algarvė; 1998.
28. DuBrin JA. Leadership. New Jersey: Houghton Mifflin Company; 1995.
29. Stoner JAF, Freeman RE, Gilbert DR. Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2000.
30. Barvydienė V, Kasiulis J. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2002.
31. Blake RR, Morton JS. The Managerial Grid. Houston (TX): Gulf Publishing; 1985.
59
32. How to be an even better manager [Internet] [cited 2015 May 29].Available from: <http://www.
drmansourmoazami.com/wp-content/uploads/2012/05/How-To-Be-AnEvenBettrManager.pdf>.
33. Kačkienė J. Lyderystės teorijos ir praktikos sąsajos bendrojo ugdymo mokykloje [magistro
darbas]. Mykolo Riomerio universitetas; 2013.
34. Rosenthal SA, Pittinsky TL. Narcissistic Leadership. The Leadership Quarterly. Science Direct
[Internet]. 2006;17:6 [cited 2015 April 02]. Available from: <http://www.sciencedirect.com/sci
ence/article/pii/S1048984306001111>.
35. Jaskonis J. Lyderio savybių kaita kūrybingoje grupėje [magistro darbas]. Vilniaus universitetas;
2007.
36. Hunt JB, Fitzgerald M. The Relationship between Emotional Intelligence and Transformational
Leadership: An Investigation and Review of Competing Claims in the Literature. American
International Journal of Social Science 2013;8(2):30-38.
37. Matonienė E. Emocinės inteligencijos ir lyderystės ryšys [magistro darbas]. Vilniaus
universitetas; 2008.
38. Morkūnaitė L. Emocinio intelekto įtaka vadovo ir pavaldinio sąveikos kokybei [magistro
darbas]. ISM Vadybos ir ekonomikos universitetas; 2006.
39. Ambavale R, Dani S. A study of emotional intelligence measures: analysis and comparison.
International journal of advanced research in management and social sciences 2014;3(5):35-65.
40. Bar-On R, Tranel D, Denburg NL, Bechara A. Social Neuroscience Key Readings. New York:
Psychology Press; 2005.
41. Krakauskaitė L. Antrepreneriško verslo kūrimas ir valdymas transformacinės lyderystės aspektu
[magistro darbas]. Vytauto Didžiojo universitetas; 2011.
42. Burns JM. Leadership. New York: Harper & Row; 1977.
43. Northouse PG. Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2009.
44. Northouse PG. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks (CA): Sage; 1997.
45. Bass BM. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press; 1985.
46. Butkevičienė E, Vaidelytė E, Žvaliauskas G. Lyderystės raiška Lietuvos valstybės tarnyboje.
Kaunas: Kauno technologijos universitetas; 2009.
47. Fullan M. Turnaround leadership. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2006.
48. What is Leadership? [Internet] [cited 2015 April 05]. Available from: <http://dmcodyssey.org/
wpcontent/uploads/2013/09/What-is-Leadership_.pdf>.
49. Carless SA, Wearing AJ, Mann L. A short measure of transformational leadership. Journal of
Business and Psychology 2000;14(3):389–405.
60
50. Chmiel N. Darbo ir organizacinė psichologija. Kaunas: Poligrafija ir informatika; 2005.
51. Stripeikis O. Smulkaus ir vidutinio verslo vystymas. Metodinė medžiaga. Kaunas: VDU; 2010.
52. Kumar S. Establishing linkages between emotional intelligence and transformational leadership.
Industrial Psychiatry Journal 2014;23(1): 1–3. doi: 10.4103/0972-6748.144934.
53. Baronienė D. Lyderystė kaip švietimo organizacijos efektyvaus valdymo prielaida [magistro
darbas]. Šiaulių universitetas; 2008.
54. Mockevičiūtė I. Lyderystės raiška Šiaulių miesto sporto mokyklose [bakalauro darbas].
Lietuvos kūno kultūros akadamija; 2011.
55. Paliulis N, Chlivickas E, Pabedinskaitė A. Valdymas ir informacija. Vilnius: Technika; 2004.
56. Leadership in Healthcare Organizations: A Guide to Joint Commission Leadership Standards. A
Governance Institute White Paper [Internet] [cited 2016 Feb 16]. Available from:
<http://www.jointcommission.org/assets/1/18/WP_Leadership_Standards.pdf>.
57. Fullan M, Hill P, Crevola C. Breakthrough. Thousand Oaks (CA): Corwin Press; 2007.
58. Harris A. Pasidalytoji lyderystė mokyklose. Ateities lyderių ugdymas. Vilnius: Švietimo ir
mokslo ministerijos Švietimo aprūpinimo centras; 2010.
59. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2001.
60. Amstrong M. A hadbook of Human Resource Management Practice. 8th ed. Philadelphia (US):
Kogan Page; 2001.
61. The new European policy for health – Health 2020: vision, values, main directions and
approaches [Internet] [cited 2016 February 16]. Available from: <http://www.euro.who.int/__da
ta/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.pdf>.
62. Key components of a well functioning health system [Internet] [cited 2016 February 16].
Available from: <http://www.who.int/healthsystems/EN_HSSkeycomponents.pdf>.
63. When clinicians lead. McKinsey Quarterly [Internet] [cited 2016 February 16]. Available from:
<http://www.ihi.org/resources/Pages/Publications/WhenCliniciansLead.aspx>.
64. Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministro 2004 m. rugsėjo 14 d. įsakymas Nr. V-642:
Dėl sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo 2005–2010 m. programos patvirtinimo. Valstybės
žinios 2004;144–5268.
65. Šilys A. Specializuotos ligoninės veiklos ir našumo rodiklių kaita bei jų reguliavimo galimybės,
taikant kokybės vadybos sistemos modelius [daktaro disertacija]. Vilniaus universitetas; 2008.
66. Šilys A. Vadovavimo kokybės vertinimas asmens sveikatos priežiūros įstaigoje: Europos verslo
tobulumo modelio ir 360º grįžtamojo ryšio tyrimo taikymo ypatybės. Medicinos teorija ir
praktika 2009;15(2):170-177.
61
67. Wong CA, Laschinger HKS. Authentic leadership, performance, and job satisfaction: the
mediating role of empowerment. Journal of Advanced Nursing 2013;69(4):947-59.
68. Gilmartin MJ, D’Aunno TA. Leadership Research in Healthcare: A Review and Roadmap. The
Academy of Management Annals 2007;1(1):387-438.
69. Transformational Leadership and Staff Retention: An Evidence Review With Implications for
Healthcare Systems [Internet] [cited 2015 Apr 20]. Available from: <http://journals.lww.com/n
aqjournal/Abstract/2010/07000/Transformational_Leadership_and_Staff_Retention_.8.aspx>.
70. Smith M. Are you a transformational leader? Nursing Management 2011;42(9):44-50.
71. Casida J, Pinto-Zipp G. Leadership-organizational culture relationship in nursing units of acute
care hospitals. Nursing Economics [Internet]. 2008;7:15 [cited 2015 Apr 20]. Available from:
<http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18389837>.
72. Cummings GG, Davey M. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce
and work environment: A systematic review. International Journal of Nursing Studies
2010;47(3):363-85. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.
73. Transformational Leadership and Healthcare [Internet] [cited 2015 Apr 20]. Available from:
<http://link.springer.com/article/10.1007/BF03341803>.
74. Ang HG, Koh JM, Lee J, Pua YH. Development and preliminary validation of a leadership
competency instrument for existing and emerging allied health professional leaders. BMC
Health Services Research 2016;16(64). doi: 10.1186/s12913-016-1301-1.
75. Posner B, Kouzes J. The Leadership Challenge. 5th ed. San Francisco (CA): Jossey-Bass; 2012.
76. Raosoft sample size calculator [Internet] [cited 2016 Mar 17]. Available from: <http://www.rao
soft.com/samplesize.html>.
77. Posner B, Kouzes J. The Leadership Practices Inventory: Theory and evidence behind the five
practices of exemplary leaders [Internet]. 2002 May 12 [cited 2016 Mar 11]. Available from: <
http://media.wiley.com/assets/463/74/lc_jb_appendix.pdf>.
78. Kalėdienė R. Translation protocol 27/10/2008 [Internet] [cited 2016 Mar 31]. Available from: <
http://www.abuel.org/docs/pub06_transaltion-protocol.pdf>.
79. Vaitkevičius R, Saudargienė A. Statistika su SPSS psichologiniuose tyrimuose. Kaunas: VDU
leidykla; 2006.
80. Hedden S. Reliability [Internet]. 2012 [cited 2016 Mar 11]. Available from: <http://dissertation.
laerd.com/reliability-in-research-p3.php#>.
81. Pacevičiūtė G. Pasidalintos lyderystės modelio įgyvendinimo galimybės N ir M sveikatos
priežiūros įstaigose [magistro darbas]. Lietuvos sveikatos mokslų universitetas; 2014.
62
82. Aboshaiqah AE, Hamdan-Mansour AM, Sherrod DR, Alkhaibary A, Alkhaibary S. Nurses’
Perception of Managers’ Leadership Styles and Its Associated Outcomes. American Journal of
Nursing Research 2014;2(4):57-62.
83. Chin JL, Lott B, Rice JK, Sanchez-Hucles J. Women and Leadership. Transforming Visions
and Diverse Voices. Malden: Blackwell Publishing; 2007.
84. DuBrin JA. Leadership. Research Findings. Practice and Skills. Boston: Houghton Mifflin
Company; 2001.
85. Rosener JR. Ways Women Lead. Harward Business Review, November-December; 1999.
86. Eisler K. The leadership practices of nurse managers and the association with nursing staff
retention and the promotion of quality care in two Saskatchewan hospitals [a thesis]. University
of Toronto; 2009.
87. Self-Perception of Transformational Leadership Practices of American Dental Hygiene
Program Administrators [Internet] [cited 2016 Mar 19]. Available from: <https://scholarworks.b
ridgeport.edu/xmlui/bitstream/handle/123456789/296/91-F.Garcia.pdf?sequence=2.
88. Bieber VH. Leadership practices of veterans health administration nurse executives: an
exploration of current practices and professional development needs [a dissertation]. East
Tennessee State University; 2003.
89. Manning TT. Gender, managerial level, transformational leadership and work satisfaction.
Women in Management Review 2002;17(5):207-216.
90. McBee JM. Perceptions of the leadership practices of male and female field directors at a
pharmaceutical company [a dissertation]. Tennessee Temple University; 2013.
63
PRIEDAI
64
1 priedas
65
2 priedas
ANKETA
Gerb. Respondente,
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos
fakultetas vykdo tyrimą, kurio tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką asmens sveikatos
priežiūros įstaigose. Dalyvavimas tyrime yra savanoriškas, todėl Jūs visada turite teisę atsisakyti
dalyvauti apklausoje. Anketa yra anoniminė, o visi tyrimo metu surinkti duomenys bus naudojami tik
mokslo tikslams. Pildydami anketą, atsakymus į klausimus įrašykite arba pažymėkite tam skirtuose
langeliuose. Į klausimus atsakykite pasirinkdami tik vieną variantą, jeigu nenurodyta kitaip.
Pagarbiai,
Monika Tartėnaitė
Prof. Mindaugas Stankūnas
Telefonas pasiteiravimui: +370 (689) 50 044.
Lyderystė apibrėžiama kaip elgsena, įtakojanti sekėjų požiūrį ir veiksmus, einant konkretaus
tikslo link. Kasdieninė vadovo veikla, vadovavimas organizacijai nėra automatiškai lyderystė.
Lyderis dažniausiai išsiskiria aiškios vizijos turėjimu, stipriomis vertybėmis, aukšta
kompetencija, puikiais santykiais su darbuotojais ir pokyčių inicijavimu.
I dalis. Bendroji dalis ir lyderystės klausimai
1. Jūsų lytis:
a) Vyras
b) Moteris
2. Jūsų amžius (įrašykite): ____________________ m.
3. Jūsų išsilavinimas:
a) Aukštesnysis
b) Aukštasis neuniversitetinis
c) Aukštasis universitetinis
d) Kita (įrašykite)
4. Kiek metų Jūs esate skyriaus vadovas? (įrašykite): ____________________ m.
5. Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?
a) Teigiamas
b) Neigiamas
c) Neturiu nuomonės
66
6. Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis (prašome
nurodyti 6 savybes):
1. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 4. ____________________
5. ____________________ 6. ____________________
7. Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu
(prašome nurodyti 6 savybes):
1. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 4. ____________________
5. ____________________ 6. ____________________
8. Kokio tipo lyderiui Jūs save galėtumėte priskirti?
a) Transakciniam (pagrįstas sandoriu su darbuotojais, t.y., vadovaujantis principu
– už gerą darbą atlyginama, už blogą baudžiama)
b) Transformaciniui (pagrįstas darbuotojų motyvacijos skatinimu, kviečiantis
pakilti aukščiau asmeninių siekių ir interesų, taip stengiantis išplėsti darbuotojų
poreikių ribas, kad šie nuveiktų daugiau, negu reikalaujama)
c) Nei vienam
d) Aš apskritai nelaikau savęs lyderiu
9. Jūsų nuomone, ar Jums pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?
a) Visiškai pakanka
b) Pakanka
c) Nepakanka
d) Visiškai nepakanka
10. Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, Jūs tobulintumėte, siekiant pagerinti
lyderystės įgūdžius bei žinias? (prašome pažymėti visus tinkamus atsakymų variantus):
Tema Taip Ne
a) Lyderystės ir vadovavimo psichologija
b) Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą
c) Lyderystės etika
d) Efektyvių derybų įgūdžiai
e) Motyvacija ir įtaka
f) Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas
g) Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai
h) Sprendimo priėmimo įgūdžiai
l) Konfliktų sprendimo įgūdžiai
m) Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai
11. Ar ketinate ateityje tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės srityje?
a) Taip
b) Ne
67
II dalis. Lyderystės praktikos klausimynas
Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius
vadovavimo būdus. Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip
dažnai taip elgiatės. Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai. Klausimynui
naudojama atsakymų vertinimo skalė:
1 = Beveik niekada 6 = Kartais
2 = Labai retai 7 = Gana dažnai
3 = Retai 8 = Dažnai
4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai
5 = Nedažnai 10 = Beveik visada
Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūs elgiatės vienoje ar
kitoje situacijoje, o ne tai, kaip norėtumėte elgtis ar kaip elgtumėtės. Įvertinkite kiekvieną teiginį, o
įvertinimą įrašykite į dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikite neatsakytų klausimų. Jeigu manote, kad
teiginys neapibūdina Jūsų elgesio, ar tokio tipo elgesys Jums nėra įprastas, tokiu atveju teiginį
įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu balu.
1. Aš siekiu priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti mano įgūdžius bei gebėjimus.
2. Aš kalbu apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo atlikimą.
3. Aš vystau vieningus santykius su savo bendradarbiais.
4. Aš rodau tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikiuosi iš jų pačių.
5. Aš pagiriu žmones už gerai atliktą darbą.
6. Aš skatinu žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui atlikti.
7. Aš apibūdinu įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.
8. Aš įdėmiai įsiklausau į skirtingas nuomones.
9. Aš skiriu daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su kuriais aš
dirbu laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.
10. Aš demonstruoju savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.
11. Aš ieškau inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už neformalių
organizacijos ribų.
12. Aš dalinuosi su kitais savo ateities vizijomis.
13. Aš elgiuosi su kitais oriai ir pagarbiai.
14. Aš laikausi savo pažadų bei įsipareigojimų.
15. Aš pasirūpinu, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indėlį į mūsų projektų
sėkmę.
16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi, aš užduodu klausimą „Ko mes
galime iš to pasimokyti?“
17. Aš parodau kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai tikslai,
prisidedant prie bendros vizijos.
18. Aš palaikau kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.
19. Aš neslepiu savo vadovavimo strategijos.
20. Aš viešai parodau savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai atsidavę
bendroms vertybėms.
68
21. Aš rizikuoju bei prisiimu atsakomybę, net jeigu yra tikimybė patirti nesėkmę.
22. Aš teigiamai ir su entuziazmu žvelgiu į ateities galimybes.
23. Aš suteikiu žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo, sprendžiant kaip
jiems atlikti savo darbus.
24. Aš įsitikinu, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti konkretūs planai
bei aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su kuriais dirbame.
25. Aš randu būdą pasiekimams atšvęsti.
26. Aš imuosi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra visiškai
aiškios.
27. Aš kalbu su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir didelę vertę.
28. Aš stengiuosi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų pasitelkiant naujus
įgūdžius bei saviugdą.
29. Aš judu į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.
30. Aš parodau komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.
Dėkojame už Jūsų nuoširdžius atsakymus ir bendradarbiavimą.
69
3 priedas
ANKETA
Gerb. Respondente,
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos
fakultetas vykdo tyrimą, kurio tikslas – atskleisti transformacinės lyderystės raišką asmens sveikatos
priežiūros įstaigose. Dalyvavimas tyrime yra savanoriškas, todėl Jūs visada turite teisę atsisakyti
dalyvauti apklausoje. Anketa yra anoniminė, o visi tyrimo metu surinkti duomenys bus naudojami tik
mokslo tikslams. Pildydami anketą, atsakymus į klausimus įrašykite arba pažymėkite tam skirtuose
langeliuose. Į klausimus atsakykite pasirinkdami tik vieną variantą, jeigu nenurodyta kitaip.
Pagarbiai,
Monika Tartėnaitė
Prof. Mindaugas Stankūnas
Telefonas pasiteiravimui: +370 (689) 50 044.
Lyderystė apibrėžiama kaip elgsena, įtakojanti sekėjų požiūrį ir veiksmus, einant konkretaus
tikslo link. Kasdieninė vadovo veikla, vadovavimas organizacijai nėra automatiškai lyderystė.
Lyderis dažniausiai išsiskiria aiškios vizijos turėjimu, stipriomis vertybėmis, aukšta
kompetencija, puikiais santykiais su darbuotojais ir pokyčių inicijavimu.
I dalis. Bendroji dalis ir lyderystės klausimai
1. Jūsų lytis:
a) Vyras
b) Moteris
2. Jūsų amžius (įrašykite): ____________________ m.
3. Jūsų išsilavinimas:
a) Aukštesnysis
b) Aukštasis neuniversitetinis
c) Aukštasis universitetinis
d) Kita (įrašykite)
4. Jūsų užimamos pareigos:
a) Gydytojas (-a)
b) Slaugytojas (-a)
c) Akušeris (-ė)
d) Kita (įrašykite)
70
5. Kiek metų Jūs dirbate šiose pareigose? (įrašykite): ____________________ m.
6. Koks Jūsų požiūris į lyderystę apskritai?
a) Teigiamas
b) Neigiamas
c) Neturiu nuomonės
7. Išvardinkite, kokiomis savybėmis, Jūsų nuomone, turi pasižymėti geras lyderis (prašome
nurodyti 6 savybes):
1. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 4. ____________________
5. ____________________ 6. ____________________
8. Išvardinkite kokios savybės, Jūsų nuomone, visiškai netinka, siekiant būti geru lyderiu
(prašome nurodyti 6 savybes):
1. ____________________ 2. ____________________
3. ____________________ 4. ____________________
5. ____________________ 6. ____________________
Pildydami tolimesnius klausimus, atsakinėkite apie skyriaus, kuriame Jūs dirbate vadovą.
9. Skyriaus, kuriame Jūs dirbate, vadovo lytis:
a) Vyras
b) Moteris
10. Kokio tipo lyderiui Jūs galėtumėte priskirti savo vadovą?
a) Transakciniam (pagrįstas sandoriu su darbuotojais, t.y., vadovaujantis principu
– už gerą darbą atlyginama, už blogą baudžiama)
b) Transformaciniui (pagrįstas darbuotojų motyvacijos skatinimu, kviečiantis
pakilti aukščiau asmeninių siekių ir interesų, taip stengiantis išplėsti darbuotojų
poreikių ribas, kad šie nuveiktų daugiau, negu reikalaujama)
c) Nei vienam
d) Aš nemanau, kad mano vadovas yra lyderis
11. Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui pakanka lyderystės įgūdžių bei žinių?
a) Visiškai pakanka
b) Pakanka
c) Nepakanka
d) Visiškai nepakanka
71
12. Kurias iš žemiau pateiktų temų, Jūsų nuomone, Jūsų vadovas galėtų tobulinti, siekiant
pagerinti lyderystės įgūdžius bei žinias? (prašome pažymėti visus tinkamus atsakymų variantus):
Tema Taip Ne
a) Lyderystės ir vadovavimo psichologija
b) Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą
c) Lyderystės etika
d) Efektyvių derybų įgūdžiai
e) Motyvacija ir įtaka
f) Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas
g) Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai
h) Sprendimo priėmimo įgūdžiai
l) Konfliktų sprendimo įgūdžiai
m) Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai
13. Jūsų nuomone, ar Jūsų vadovui ateityje reikėtų tobulinti savo įgūdžius ir žinias lyderystės
srityje?
a) Taip
b) Ne
II dalis. Lyderystės praktikos klausimynas
Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius
vadovavimo būdus. Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip
dažnai Jūsų vadovas taip elgiasi. Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai.
Klausimynui naudojama atsakymų vertinimo skalė:
1 = Beveik niekada 6 = Kartais
2 = Labai retai 7 = Gana dažnai
3 = Retai 8 = Dažnai
4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai
5 = Nedažnai 10 = Beveik visada
Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūsų vadovas elgiasi
vienoje ar kitoje situacijoje, o ne tai, kaip norėtumėte, kad jis elgtųsi ar kaip turėtų elgtis. Įvertinkite
kiekvieną teiginį, o įvertinimą įrašykite į dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikite neatsakytų klausimų.
Jeigu manote, kad teiginys neapibūdina Jūsų vadovo elgesio, ar tokio tipo elgesys Jūsų vadovui nėra
įprastas, tokiu atveju teiginį įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu balu.
1. Mano vadovas siekia priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti savo įgūdžius bei
gebėjimus.
2. Mano vadovas kalba apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo
atlikimą.
3. Mano vadovas vysto vieningus santykius su savo bendradarbiais.
4. Mano vadovas rodo tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikisi iš jų pačių.
72
5. Mano vadovas pagiria žmones už gerai atliktą darbą.
6. Mano vadovas skatina žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui
atlikti.
7. Mano vadovas apibūdina įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.
8. Mano vadovas įdėmiai įsiklauso į skirtingas nuomones.
9. Mano vadovas skiria daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su
kuriais dirba laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.
10. Mano vadovas demonstruoja savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.
11. Mano vadovas ieško inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už
neformalių organizacijos ribų.
12. Mano vadovas dalinasi su kitais savo ateities vizijomis.
13. Mano vadovas elgiasi su kitais oriai ir pagarbiai.
14. Mano vadovas laikosi savo pažadų bei įsipareigojimų.
15. Mano vadovas pasirūpina, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indėlį į mūsų
projektų sėkmę.
16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi, mano vadovas užduoda
klausimą „Ko mes galime iš to pasimokyti?“
17. Mano vadovas parodo kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai
tikslai, prisidedant prie bendros vizijos.
18. Mano vadovas palaiko kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.
19. Mano vadovas neslepia savo vadovavimo strategijos.
20. Mano vadovas viešai parodo savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai
atsidavę bendroms vertybėms.
21. Mano vadovas rizikuoja bei prisiima atsakomybę, net jeigu yra tikimybė
patirti nesėkmę.
22. Mano vadovas teigiamai ir su entuziazmu žvelgia į ateities galimybes.
23. Mano vadovas suteikia žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo,
sprendžiant kaip jiems atlikti savo darbus.
24. Mano vadovas įsitikina, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti
konkretūs planai bei aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su
kuriais dirbame.
25. Mano vadovas randa būdą pasiekimams atšvęsti.
26. Mano vadovas imasi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra
visiškai aiškios.
27. Mano vadovas kalba su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir
didelę vertę.
28. Mano vadovas stengiasi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų
pasitelkiant naujus įgūdžius bei saviugdą.
29. Mano vadovas juda į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.
30. Mano vadovas parodo komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.
Dėkojame už Jūsų nuoširdžius atsakymus ir bendradarbiavimą.
Recommended