View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO GERAÇÃO DE
INTELIGÊNCIA CORPORATIVA
Por: Jaqueline Pardini de oliveira Machado
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Niterói
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO GERAÇÃO DE
INTELIGÊNCIA CORPORATIVA
Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos. Por: Jaqueline Pardini de oliveira Machado
5
“O sábio de coração será chamado Prudente e a doçura dos lábios aumentará o ensino”
(Provérbio 16:21)
6
RESUMO
Várias metodologias relacionadas à Gestão do Processo de Negócio referem-
se, implícita ou explicitamente, ao assunto "Gestão do Conhecimento", como
vem a ser o caso do Gerenciamento de Projetos. A metodologia consolidada
pelo PMI - Project Management Institute, por exemplo, mostra a importância de
se preservar o conhecimento associado aos projetos. Entretanto, a prática
mostra que é possível se documentar "o que" foi feito ao longo de um projeto,
mas é muito mais difícil registrar "como" o projeto foi realizado, em seus
detalhes operacionais. Este trabalho pretende mostrar que o adequado
gerenciamento das "micro-atividades" associadas a um projeto poderá não
apenas facilitar a sua execução, mas também ajudar a resolver questões
fundamentais, entre elas a criação e manutenção da memória organizacional,
aumentando a disciplina para captação, armazenamento, classificação e
disseminação da informação e do conhecimento. Serão propostas técnicas que
facilitarão a transformação do conhecimento implícito em conhecimento
explícito, assim como a geração de novos conhecimentos, preservando os
capitais estrutural, intelectual e de relacionamento da organização e
aumentando a inteligência organizacional. Será discutida também a
importância de se registrar o tempo gasto nas micro-atividades, permitindo
uma avaliação mais precisa dos custos e riscos envolvidos, um importante
conhecimento para a realização de projetos futuros. Em resumo, pretende-se
mostrar que com o adequado gerenciamento das "micro-atividades"
associadas aos projetos, será possível gerenciar melhor o conhecimento e
desenvolver a inteligência organizacional, aumentando a eficiência global da
organização.
Palavras Chave: Inteligência Corporativa, desenvolvimento, processos
organizacionais, Capital Intelectual, Gestão do tempo.
7
METODOLOGIA
A metodologia a ser usada na realização da pesquisa abrangerá
somente a teoria tendo em vista não haver tempo hábil para partimos para um
estudo prático.
Partindo de uma vasta pesquisa bibliográfica que incluem autores como
Peter Drucker, Edvinsson e Malone, Alvin Toffler, Taylor, Brooking, apud
Antunes & Martins e outros. Realizaremos não só uma abordagem dentro da
área empresarial como também dentro do âmbito do gerenciamento de
projetos como ferramenta para inteligência corporativa.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - Capital Intelectual: a nova Vantagem 10
competitiva
CAPÍTULO II - Gerenciamento de Integração do Projeto 16
CAPÍTULO III - Inteligência Corporativa 20
CAPÍTULO IV- Qualidade de Vida no Trabalho 25
CONCLUSÃO 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÀFICAS 32
ÍNDICE 33
FOLHA DE AVALIAÇÃO 34
9
INTRODUÇÃO
O confronto de considerações teóricas de Inteligência Competitiva com
a realidade prática do dia-a-dia das organizações, e a sua demanda crescente
por um método de Inteligência de fácil aplicação e economicamente acessível,
motivaram as pesquisas para a criação do método Inteligência Empresarial
Estratégica, aqui apresentado como uma nova ferramenta para apoiar os
processos organizacionais, dentre eles, Gestão de Projetos. O Gerenciamento
de Projetos como ferramenta para Geração de inteligência Corporativa,
compreendido como um processo de monitoramento, cujas informações e
estratégias dão suporte ao processo de desenvolvimento das atividades de
forma contínua dentro das empresas. Com o avanço da Tecnologia nos últimos
50anos, o ambiente empresarial exige uma nova postura das organizações no
que diz respeito a novas ferramentas de trabalho que por sua vez foram
criadas com a finalidade de otimizar e flexibilizar o processo, a administração
Científica, desde de Taylor (1970), está criando ferramentas para uma gestão
mais rentável e mais eficiente, trazendo benefícios como agilidade e rapidez
em seus processos.
10
CAPÍTULO I
CAPITAL INTELECTUAL: A NOVA VANTAGEM
COMPETITIVA
Os fatores clássicos de produção nos dias de hoje, conforme Edvinsson &
Malone (1998), não são mais os principais responsáveis pela criação do valor
de mercado. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha
concepção de mão-de-obra cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor
expressão, designamos por intangíveis. Os ativos intelectuais tornaram-se os
elementos mais importantes no mundo dos negócios.
Bateson apud Raupp (2001) dizia que existem cinco tipos de criaturas no
mundo. Primeiro as que somente são. Segundo, as que são e vivem. Terceiro
as que são, vivem e se movem. Quarto as que são, vivem, se movem e
pensam. E, finalmente, aquelas que mais nos interessam: as que são, vivem,
movem-se, pensam e pensam como pensam. Portanto, neste novo milênio,
vão valer, acima de tudo, a agregação de valor e a geração de riqueza
contidas nos cérebros das pessoas.
Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um
paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o
é, tem-se que investir nele desenvolvê-lo e ceder-lhe espaço para seus
talentos. Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus
passaportes e aumentaremos sua mobilidade potencial.
Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade empresarial.
Pois os recursos humanos são os principais responsáveis pelo desempenho
das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez
mais exigente.
Com a globalização, o avanço tecnológico, as empresas estão investindo em
capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rápido.
Neste contexto, este trabalho abordará: o conhecimento, o conhecimento como
gerador de riqueza das organizações, gestão do conhecimento – a chave da
vantagem competitiva, capital intelectual: principal fonte de intangíveis nas
11
empresas e um diferencial competitivo em relação aos concorrentes, capital
humano – a mina na empresa, capital estrutural, capital do cliente, avaliação
do capital intelectual e gestão do capital intelectual.
1.1 – O Conhecimento
O conhecimento conforme Padoveze (2000) é gerado e operacionalizado pelo
ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfação de
suas necessidades. As empresas e demais instituições, que são sociedade de
pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e
operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior
eficiência e eficácia na gestão do conhecimento, para atender seus objetivos e
cumprir suas missões.
O conhecimento sempre desempenhou importante papel nas grandes
transformações sociais. Na primeira fase da Revolução Industrial, Paiva (1999)
coloca que foram aplicadas as ferramentas, processos e produtos; na segunda
fase – revolução da Produtividade -, passou a ser aplicado ao trabalho.
Atualmente, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento; é a
Revolução Gerencial, segundo Drucker (1996). Portanto, com a Era da
Informação, passou a ser o elemento essencial para o sucesso da
organização.
Atualmente, as empresas têm feito grande uso da tecnologia da informação
como instrumento gerencial. Estas informações são utilizadas para repor
estoques, abastecer depósitos e outros ativos físicos, economizando tempo e
como dinheiro. Administrar o conhecimento como faturas, mensagens,
patentes, processos, habilidade dos funcionários, conhecimento dos clientes,
fazendo uso intensivo de máquinas, computadores, para tal, determina o
sucesso ou fracasso da empresa nos tempos de hoje.
Toffler (1980) diz que, no momento atual, que é identificado pela Terceira
Onda, é a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande
descentralização de tarefas. Esta fase é caracterizada pelo poder do cérebro,
na qual a informação assume o papel de principal recurso econômico.
12
Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos três fatores tradicionais de
produção (recursos naturais, mão-de-obra e capital), acrescenta-se o
conhecimento e a inteligência das pessoas, agregando valor aos produtos e
serviços. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o
recurso, ao invés de um recurso.
Todavia, segundo Paiva (1999) o conhecimento passou a representar um
importante diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo,
mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a
gerar o Capital Intelectual que, às vezes, é bem mais importante que o Capital
Econômico.
1.2 – O Conhecimento como Gerador de Riqueza das Organizações
O conhecimento é a base principal de valorização nas organizações de hoje.
Então o que poderá dar de errado em uma estratégia orientada para o
conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que
desejam adotá-la é o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o
mundo empresarial. A era industrial ainda vê as pessoas como custos e não
como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos
continuamente o conhecimento dentro das organizações?
O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital
intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos
produtos/serviços. E esse capital é, em alguns casos, mais valioso do que o
próprio capital econômico.
O novo milênio estará desafiando todas as organizações a mostrarem suas
competências. As tarefas diárias exigem um alto grau de conhecimento e
inteligência, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os
sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitários e honestos. Os
empregados têm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as
oportunidades, os serviços e resolver os problemas. Porque a organização diz
respeito à forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a
nova realidade, devido mudanças das nossas idéias sobre métodos e os
padrões de organização.
13
O estágio atual para o futuro só é possível preparando as pessoas, educando-
as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai
fazer essa transformação.
1.3 – Gestão do Conhecimento – A Chave da Vantagem Competitiva
A gestão do conhecimento surgiu na década de 1990, como uma proposta de
agregar valor à informação e facilitar o fluxo interativo em toda a corporação.
Ela desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e partilhar ativos
intelectuais. Reporta inevitavelmente ao uso pleno do conhecimento,
direcionando-o como diferencial estratégico competitivo de sucesso. Aumenta
a geração de informações que sejam úteis e significativas e promovam
atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e grupal. Além
disso, ela pode maximizar o valor da base de conhecimento da organização
em funções diversas e localizações diferentes.
Essa ferramenta como diz Rigby (2000) mostra que as empresas de sucesso
não são um conjunto de produtos, mas sim de bases de conhecimento
distintas. Esse capital intelectual é a chave da vantagem competitiva da
companhia com seus clientes-alvo. A gestão do conhecimento procura
acumular o capital intelectual que criará competências essenciais exclusivas e
produzirá resultados melhores.
Com o enfoque da gestão do conhecimento começa-se a rever a empresa,
suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Isso se dá num ambiente
competitivo, onde a rápida globalização da economia e as melhorias nos
transportes e comunicações dão aos consumidores uma gama de opções sem
precedentes. Pressões sobre os preços não deixam margem para ineficiência.
O ciclo de desenvolvimento de novos produtos é cada vez mais curto. As
empresas precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação,
flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As
empresas tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como
conseguem usar esse conhecimento.
14
1.4 – Capital Intelectual: Principal Fonte de Intangíveis nas Empresas e um
Diferencial Competitivo em Relação aos Concorrentes
O termo capital intelectual teve sua origem na propriedade intelectual; os
componentes de conhecimentos de uma empresa, reunidos e legalmente
protegidos. É um conjunto de benefícios intangíveis que agregam valor às
empresas.
Segundo Brooking, apud Antunes & Martins (2002), o capital intelectual pode
ser dividido em quatro categorias:
Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos
intangíveis que estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes,
lealdade dos clientes, negócios recorrentes, negócios em andamento
(backlog), canais de distribuição, franquias etc.
Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode
proporcionar para as organizações por meio da sua expertise, criatividade,
conhecimento, habilidade para resolver problemas, tudo visto de forma coletiva
e dinâmica.
Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de
proteção legal para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-
how, segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os
processos empregados, como cultura, sistema de informação, métodos
gerenciais, aceitação de risco, banco de dados de clientes etc.
Os fatores que geram o capital Intelectual de acordo com Brooking apud
Antunes & Martins (2002), são:
- conhecimento, pelo funcionário, de sua importância para os objetivos da
empresa;
- funcionário tratado como ativo raro;
- alocar a pessoa certa na função certa considerando suas habilidades;
- oportunizar o desenvolvimento profissional e pessoal;
- identificação do know-how gerado pela P & D;
- avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
- definir uma estratégia proativa para tratar a propriedade intelectual;
- mensurar o valor de marcas;
15
- avaliar investimentos em canais de distribuição;
- avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
- prover infra-estrutura e adequado ambiente de trabalho;
- valorizar a opinião dos funcionários;
- oportunizar a participação dos funcionários na definição dos objetivos da
empresa;
- estimular os funcionários para a inovação.
Fica, assim, clara a importância do Capital Intelectual para o desenvolvimento
das empresas, além de representar diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. A era atual, como diz Sá (2002) exige a capitalização de
intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligência
agente sobre os capitais) na busca da eficácia comum dos mais importantes
valores das células sociais e de aumento do valor efetivo da própria riqueza.
16
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projeto e
é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente conta para
garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo
contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início
ao fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.
O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades,
recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em um modelo
funcional.
Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto
precisam trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso
aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de
interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa
comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.
Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a
execução do plano do projeto e o controle de mudanças no projeto.
2.1– Gerenciamento de Projeto
Um dos papéis mais importantes desempenhados pelo Gerente de Projetos é
integrar as diferentes partes desenvolvidas pela equipe do Projeto, da iniciação
ao encerramento. Para Projetos maiores esta atividade é Crucial, uma vez que
há muitos componentes a integrar e a composição de cada componente com
os outros vai ser diferente. O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente
para integrar todas as partes do projeto.
17
2.2 – Termo de Abertura do Projeto
• É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na
estrutura organizacional; • Reconhece e autoriza formalmente a existência do
projeto e deve ter ampla publicidade no âmbito da organização. • Identifica
linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto; • Contém ou faz
referência: Justificativa, Objetivos, Premissas, Restrições.
2.3 – Justificativa
• A motivação que sustenta a necessidade de realizar o projeto.
• Pode ser uma oportunidade ou uma demanda.
2.4 – Objetivos diz respeito aos resultados esperados ao término do projeto
Quais as entregas importantes?
2.5 – Premissas
• Algo assumido como verdadeiro para o projeto;
• São condicionantes para a execução conforme o planejado;
• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamento do
projeto;
• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o
gerente do projeto. Exemplos: 1. “O analista de negócios deverá estar
disponível no dia 30/outubro” 2. “Despesas extras serão custeadas pela
contratante” 3. “Cada programador desenvolve 500 linhas de código por dia” 4.
“A cotação do dólar é R$ 2.50”
Restrições Fatos concretos que limitam as opções da equipe. Exemplos: 1. “O
projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2009” Restrição 2. “O limite
de gastos é de R$ Tripla 60.000,00” Escopo 3. “Todos os produtos devem
atender às especificações da norma ISO 9.001”
18
2.6 Ferramenta e Metodologia Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2.7 – Fatores ambientais da empresa
• Cultura e estrutura organizacional
• Normas governamentais ou do setor
• Infra-estrutura
• Recursos humanos existentes
• Administração de pessoal
• Sistema de autorização do trabalho da empresa
• Condições do mercado
• Tolerância a risco das partes interessadas
• Bancos de dados comerciais
• Sistemas de informações, desenvolver o termo de abertura do projeto.
2.8 –Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos
envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo,
Definição do escopo, Criar EAP (estrutura analítica do projeto), Verificação
do escopo e Controle do escopo.
2.9 –O gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos
ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Definição da atividade, subseqüenciamento de
atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da
atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma.
2.10 –O gerenciamento de cintos do projeto descreve os processos
envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos,
19
de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos,
Orçamentação e Controle de custos.
2.10.1 –O gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos
envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os
quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de
projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e
Realizar o controle da qualidade.
2.10.2 –O gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os
processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos
humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe
do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.
2.10.3 –O gerenciamento das comunicações do projeto descreve os
processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das
comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e
Gerenciar as partes interessadas.
2.10.4 –O gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos
relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele
consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do
gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de
riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e
Monitoramento e controle de riscos.
2.10.5 –O gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos
que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos
processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar
contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores,
Administração de contrato e Encerramento do contrato.
20
CAPÍTULO III
INTELIGÊNCIA CORPORATIVA
3.1 – A captação de informação externa, a participação de todos na sua
interpretação e o real conhecimento da capacidade da organização é o
conjunto que o Sistema de Inteligência Corporativo proporciona.
3.2 – Gestão de Alta Performance
A habilidade da organização, da pessoa ou empresa em aprender, criar
conhecimento e se renovar depende da sua capacidade de transformar
a informação em inteligência para apoiar decisões. A partir da
inteligência formar uma base conhecimento que possa ser gerido,
distribuído, validado e atualizado.
Essa capacidade é apontada por diferentes autores (Peter Drucker a
Michael Porter) como um dos segredos do sucesso para atuar no
mercado no século XXI.
3.3 – Construindo valor
Existe uma grande incompreensão em relação ao que significa a
riqueza. Há 50 anos era considerada pobreza uma praia deserta e
poucos habitantes sobrevivendo da pesca. A vida numa grande cidade
era o símbolo de riqueza.
Hoje em dia essa mesma praia deserta é o símbolo da riqueza, por que
o meio ambiente não poluído é considerado o maior valor, enquanto as
cidades são símbolo de poluição, violência e pobreza.
O dinheiro é erradamente confundido com riqueza. O dinheiro é um dos
símbolos da riqueza. O dinheiro vale por que compra coisas de valor,
mas existem valores como a qualidade de vida, a saúde, a elegância, o
21
bom gosto, a inteligência, o conhecimento e sabedoria que não podem
ser adquiridos, precisam ser construídos.
As empresas perceberam isso e mudaram a forma de contabilizar seu
valor. As práticas de contabilidade tradicionais são o formato exigido
para apresentação dos balanços anuais das empresas. O balanço
contábil apresenta ativos, passivos e a liquidez corrente (ativos de curto
prazo menos passivo de curto prazo) é a linguagem que os analistas
financeiros falam. Mas, a verdadeira expressão do valor de um negócio
tem outros componentes, cada dia mais usados e reconhecidos.
Novas formas de analisar a valor da empresa foram desenvolvidas, com
determinados enfoques conceituais:
• Valor Econômico Agregado – EVA (Economic Value Added)
• Geração de Fluxo de Caixa por Investimento
Outro indicador que surge é o Relatório Ampliado dos Negócios – EBR
(Enhanced
Business Reporting). Esse relatório não substitui o balanço contábil no
formato indicado legalmente. Mas, oferece maior transparência sobre
todos os tipos de ativos, incluindo ativos intelectuais e intangíveis.
Marcas registradas, pessoal treinado, softwares próprios e outros
intangíveis são apresentados nos balanços tradicionais como custos de
produção ou administração que reduzem a rentabilidade. Na realidade
são investimentos que aumentam o valor Apresentando a Inteligência.
O termo inteligência se aplica à capacidade de aprender, compreender,
adaptar e se relacionar. O termo define um processo dinâmico, capaz
de percorrer o caminho da reflexão a ação. A inteligência também
apresenta uma conotação de uso militar. A integração de informações
empresariais pela informática representa no Brasil um mercado superior
22
a R$ 1 bilhão ao ano, dinheiro que as empresas estão investindo para
ampliar a geração e o controle de informações.
O desafio é transformar a informação em ferramenta de orientação para
o processo de decisões. É o chamado “Sistema de Inteligência
Corporativa” que deve cobrir todos os tipos de informação: primária e
secundária, interna e externa, estruturada e desestruturada. Inclui
estudos, artigos e clipping de jornais e revistas. As oportunidades no
mercado é um mundo mais competitivo e complexo onde as decisões
precisam ser mais rápidas. As pessoas e as empresas enfrentam o
mesmo desafio: gerenciar informações, interpretar o ambiente a sua
volta e escolher caminhos.
O gerenciamento da informação representa um novo mercado de
trabalho. Nas empresas o desempenho pode ser melhorado através dos
sistemas de qualidade
(ISO, Six Sigma, Balanced Score Card), gerenciamento de riscos,
construção de cenários prospectivos e os estudos de mercado e de
performance. A informação interna é monitorada por bancos de dados,
sistemas de análise estatística e de apoio à decisão, representados por
softwares como o Oracle, SAS e SAP.
A captação de informação externa, a participação de todos na sua
interpretação e o real conhecimento da capacidade da organização é o
conjunto que o Sistema de Inteligência Corporativo proporciona.
23
3.4 – Informação, Inteligência, Conhecimento
Autores estabelecem uma hierarquia na evolução da informação.
Dado – Elemento descolado do contexto necessita ser posicionado
corretamente para se tornar informação;
Informação – Elemento já inserido num contexto que ganha significado.
Ao ser analisado integra um sistema de inteligência;
Inteligência – Conjunto de dados que podem orientar uma ação. A
observação da sua aplicação leva a um conhecimento;
Conhecimento – Compreensão do comportamento de determinados
processos em função dos impactos causados pelas mudanças no
ambiente. A correta aplicação holística do conhecimento representa a
sabedoria em lidar com mudanças;
Sabedoria - Percepção dos signos da realidade com base na
experiência do conhecimento continuado.
Informação
A informação tem uma série de atributos em relação a seus diferentes
aspectos como: origem, fonte, oportunidade, exclusiva e relevância
local.
Origem
Primária - fruto da observação, fornecida em documentos ou pesquisa
de autoridade (estudos, relatórios anuais das empresas) com fé pública,
noticiário ao vivo de TV e rádio.
Secundária - publicada em reportagens e notícias de jornais e revistas,
comentários de analistas, livros e clipping do noticiário.
24
Fonte
Confiável – Quando a fonte da informação é identificada como pessoa
ou instituição de elevada credibilidade;
Questionável – A fonte não é identificada, tem interesses específicos a
defender ou não é confiável;
Oportunidade – Atende uma necessidade urgente quando não existem
alternativas. Deve ser analisada segundo fonte e origem e informada
suas limitações;
Exclusiva – Informação que ainda não se encontra disponível para a
maior parte das organizações ou pessoas. Deve ser analisada em
função das suas limitações de origem e fonte.
Relevância local – Informação que tem importância apenas em
determinada região. Deve ser analisada em função de origem e fonte.
Inteligência
A informação se transforma em inteligência a partir do momento que
passa a fazer parte de um quadro estratégico estabelecido.
25
CAPÍTULO IV
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A problemática acerca do bem estar dos profissionais
[...], vem tomando, hoje em dia, uma importância mais
acentuada, pois, na sociedade atual, transformações
complexas do trabalho aparecem como fonte geradora
de tensão e sobrecarga física e psíquica [...] prejudicando
relações profissionais e interpessoais, levando
deterioração crescente da qualidade de vida nos diversos
âmbitos do trabalho humano (SANTOS, 2006, p. 03).
4.1 – Como Ferramenta de Gestão
Passada a febre tecnológica que atingiu o mundo, as
organizações perceberam que o seu grande capital é
mesmo o homem. Quanto melhor suas condições de
trabalho e de vida, mais lucrativa e competitiva torna-se a
empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o
grande diferencial, hoje, é a motivação e o
comprometimento dos funcionários com a qualidade e
excelência do trabalho realizado (OGATA, 2004, p.17).
26
Para França (1997) a qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto
de ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e
inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Dessa forma,
muitas empresas tem investido na melhoria da qualidade vida de seus
trabalhadores, tendo em vista que diante do resultado das pesquisas que tem
sido feitos na área, os gastos com o trabalhador que está estressado e / ou
com problemas de saúde são maiores do que os investimentos para o bem-
estar dos mesmos.
Muitas vezes atitudes simples, sem grandes custos podem melhorar
consideravelmente o ambiente de trabalho. Um local agradável onde o
colaborador possa descançar em sua hora de almoço, conversar com os
colegas ou simplesmete tomar um café para relaxar em um momento de
tensão.
“A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre
esse pilar que devemos construir o relacionamento com
nossos colaboradores.” Bernardinho (2006)
Uma Gestão de Pessoas que se compromete com a qualidade de vida
no trabalho de seus funcionários estará estimulando o envolvimento e o
desenvolvimento dos mesmos, e o primeiro passo para que isso ocorra é abrir
caminho, abrir as portas para seus funcionários, é ouvir o que eles têm a dizer.
Os principais valores de uma empresa devem ser o comprometimento e
valorização das pessoas que nela trabalham. Pois as pessoas podem ser
vantagem competitiva e diferencial de sucesso nas organizações.
Segundo Chiavenato (1999) as empresas que tratam seus membros
como parceiros são mais bem-sucedidas. Afinal, as instituições não funcionam
sozinhas, não se gerem por si só, nem os cargos têm vida própria.
27
Equipes, empresas, corporações ou governos é o resultado do trabalho
de um grupo de pessoas (BERNADINHO, 2006).
De acordo com Bom Sucesso (2002, p. 31), “As organizações se vêem
hoje impulsionadas a realizar a sua parte:
• divulgando a missão e os objetivos, disseminando a todos as informações
necessárias à visão global da empresa;
• treinando e desenvolvendo os seus integrantes, facilitando a mudança de
comportamento e reduzindo a tensão que cerca os processos de mudança;
• investindo na melhoria dos processos, de modo a reduzir a monotonia, o
esforço repetitivo, o trabalho penoso;
• reestruturando e enriquecendo as funções, de modo a ampliar a
responsabilidade e a autonomia, tornando o trabalho mais gratificante;
• promovendo profissionais competentes, éticos, respeitosos, habilidosos e
polidos;
• investindo na modernização e tecnologia que contribuam para satisfazer as
necessidades dos indivíduos comprometidos e responsáveis;
• promovendo melhoria contínua nas condições de trabalho, segurança,
horários, regras;
• estabelecendo remuneração justa, atrelada à contribuição nos resultados;
• dispensando de forma ética e respeitosa aqueles que não se alinham à
cultura da empresa ou prejudicam o clima e a qualidade de vida dos colegas e
líderes;
• reduzindo as enormes e injustas diferenças entre os maiores e os menores
salários praticados, que reforçam a má distribuição de renda e discriminam
funções administrativas e operacionais, a partir de benefícios desproporcionais
aos ocupantes de funções gerenciais;
28
• instituindo mecanismos que contribuam para o estabelecimento de relações
interpessoais baseadas no respeito e na consideração;
• implantando sistemas de feedback de desempenho, que permita ao
empregado saber, de forma honesta, como o seu desempenho é avaliado pela
empresa;
• patrocinando programas de conscientização e de ajuda no desenvolvimento
de hábitos viabilizados da qualidade de vida no trabalho; ou estimulando a
reflexão sobre a importância e responsabilidade com a QVT;
• desenvolvendo a consciência sobre os aspectos motivadores relevantes na
ótica de cada indivíduo e
• identificando ações que possam contribuir para uma vida melhor na
organização.”
O talento humano tem sido considerado tão importante quanto às metas
e os números a serem atingidos. As relações dos colaboradores e seus líderes
precisam estar harmônicas para que os incentivos e investimentos das
empresas realmente surtam o efeito desejado contra o estresse.
É preciso que cada vez mais que as empresas parem e ouçam seus
funcionários. Dêem espaço para eles se abrirem, pois isso facilita e muito as
implementações dos processos de melhorias. A empresa tem
responsabilidade sobre seus funcionários e por que não dizer para com a
sociedade como um todo.
29
Não adianta uma empresa dizer que tem responsabilidade social pois
colabora com a comunidade ao seu redor, quando não colabora com aqueles
que são seus braços e pernas, seus funcionários. Colaborando com estudos
do Instituto Ethos onde temos que diz:
“A empresa socialmente responsável é aquela que
possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes
partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
meio ambiente) e conseguir incorporá-los no
planejamento de suas atividades, buscando atender às
demandas de todos e não apenas dos acionistas ou
proprietários”.
4.2 – Sua influência para o trabalhador e para a
organização
Trabalhar nem sempre é sinônimo de prazer, entranto quanto mais agradável
for o ambiente, melhor será o sentimento de todos os envolvidos. De acordo
com França e Rodrigues (1999), observa-se maior disposição para o trabalho,
melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e
atração pelos benefícios quando os métodos de gestão incorporam os
conceitos de qualidade de vida no trabalho.
Para Bom Sucesso (2002) defende que o trabalho em si, as condições
em que se realiza e as variáveis pessoais determinam o grau de satisfação e o
bem-estar do trabalhador na empresa, constituindo o aspecto central nas
discussões sobre a conceituação de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
30
Muitas empreas têm percebido que é importante não deixar o
funcionário estagnar, investir nos talentos internos é além de mais prático,
tendo em vista que você já conhece aquele colaborador, tem um retorno mais
rápido, uma vez que ele já está inserido e já conhece o dia a dia, a missão e os
objetivos da empresa.
Estas organizações estão investindo em MBA’s e mestrados aos seus
funcionários, dividindo os custos ou até mesmo patrocinando esses cursos
para facilitar a participação dos funcionários e garantir além de mão-de-obra
qualificada, melhor ambiente dentro da empresa.
31
CONCLUSÃO
Com a abertura dos mercados e o brutal aumento da competitividade, o
cenário internacional fica muito mais instável, em um ambiente de grandes
mudanças. Neste ambiente, é fundamental a existência de uma forma
estruturada de implementação de mudanças, de forma a garantir o sucesso. A
única forma de se implementar mudanças, de qualquer porte, segmento de
negócio ou natureza, é através de projetos. Em uma organização, tudo que
tiver a palavra “novo”, obrigatoriamente, terá que ser feito através de um
projeto.
Isto cria a necessidade de novas competências e atitudes, e a função de
Gerenciamento de Projetos passa a se tornar mandatória nas organizações de
todos os segmentos. As exigências de elevados níveis de desempenho,
efetividade de custos e competitividade, são características do ambiente de
negócios de Infra-estrutura. Sem projetos de Infra-estrutura não há
desenvolvimento econômico.
Neste cenário, gerentes e profissionais das organizações necessitam estar
capacitados a implementar projetos em um ambiente altamente complexo,
orquestrando equipes multidisciplinares e controlando orçamentos limitados.
Para tal, os profissionais necessitam de conhecimentos e habilidades para o
perfeito desempenho de suas funções como Agentes de Mudança nas
organizações.
32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNADINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
BOM SUCESSO, E.P. Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no
Trabalho. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2002
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos
nas Organizações. São Paulo: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São
Paulo: Atlas, 2004.
Edvinsson & Malone (1998)
Padoveze (2000)
Bateson apud Raupp (2001) Peter Drucker (1996). Alvin Toffler (1980)
FRANÇA, A.C.L. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens,
inovações e desafios nas empresas brasileiras, Revista Brasileira de Medicina
Psicossomática. Rio de Janeiro, vol.1 nº 2, 1997.
http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx
http://www.kerdna.com.br/ (http://hostsh.com.br/sbgc)
33
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
CITAÇÃO 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Capital Intelectual: a nova Vantagem Competitiva 10
CAPÍTULO II 16
Gerenciamento de Integração do Projeto
CAPÍTULO III 20
Inteligência Corporativa
CAPÍTULO IV 25
Qualidade de vida no Trabalho
CONCLUSÃO 31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32
ÍNDICE 33
Recommended