Vállalati tervezés és döntés...

Vállalati tervezés és döntés-

előkészítés

A vállalati tervezés és a kontrolling kapcsolata

Tartalom 1. Célkitűzések

2. A tervezési stratégia meghatározottsága

3. A stratégiai gondolkodásmódból ki kell emelni –

a bázisterv

3.1. A bázisterv készítés folyamata

4. A projektterv

4. 1. A projekt-tervezés módszertana

5. Az integrált terv készítése

6. A stratégiai terv számszerűsíthetőségéről

6.1. A stratégiaitervezés menete

7. Hogyan illeszkedik a tervezés a kontrolling

rendszerbe?

1. Célkitűzések

Miként kell beépíteni a stratégiát és a

projekttervezést a tervezési rendszerbe?

Hogyan tevődik össze az éves tervezés

folyamata.

Hogyan kell a tervezés rendszert a

hatékony vállalati irányítás érdekében

működtetni?

2. A tervezési stratégia

meghatározottsága Az éves operatív tervezés még

önmagában nem elegendő a hatékony

tervezési rendszer kialakításához.

Az éves operatív terv meghatározó

paramétereit igazából a stratégiai tervből

vezethetők le.

Az éves terv két fontos tevékenység rövid

távra kidolgozott harmonikus egysége:

◦ a folyamatos vállalati működés.

◦ a projektek.

2. A tervezési stratégia

meghatározottsága A tervezés valójában attól válik tervezési

rendszerré, hogy az éves operatív

tervkészítés köré olyan megalapozott

eljárásokat, tevékenységeket szervez,

amelyek annak hatékonyságát jelentős

mértékben növelik.

A beruházási és költségprojektek a

stratégiai tervezés kvantifikálási

szakaszában alakulnak ki.

2.1. Egy példa

Általánosságban igaz, hogy egy életpálya

alatt elért jövedelem legalább két

tényezőtől függ:

Ismétlődő, napi rutinszerű tevékenységek

során biztosítjuk önmagunk fenntartását,

regenerálódást, újratermelését.

A napi rutintól eltérő, a változásra

orientált tevékenységekkel emeljük

életünk minőségét.

2.1. Egy példa

A KSH felmérése szerint egy fejlettebb

országban egy átlagember napi 8 órát

alszik, 2 órát eszik, iszik tisztálkodik stb., 2

órát utazik, 8 órát dolgozik. A napi

maradék 4 órát megosztja családja, barátai

és önmaga között.

Az említett vizsgálat kedvezőtlenebb képet

mutatott néhány hátrányosabb helyzetű

társadalmi rétegre vonatkozóan.

2.1. Egy példa

Mire fordítjuk azt a négy óra

szabadidőt?

Esetleg többet alszunk, eszünk, tévét

nézünk stb. ?

A konstruktív hatékony felhasználás

esetén a rendelkezésre álló időt át

kell gondolni mire használjuk fel.

2.1. Egy példa

A napi rutinszerű működést hatékonyan meg

kell szervezni, úgy hogy maximális lehetőséget

biztosítson a nem rutinszerű minőségi

változások kibontakozását biztosító

tevékenységek felvételére.

A minőségi változások felismeréséhez és

kibontakoztatásához elegendő a folyamatos

rutinszerű működés, magához a változáshoz

azonban projektszerű működésre van szükség.

A minőségi változások felismeréséhez és

kibontakoztatásához több időre van szükség,

mint amit egy folyó év átölel.

Hogyan értékeljük a jövedelmi

kilátásainkat?

Hogyan értékeljük a jövedelmi

kilátásainkat? Az optimista a fejlődésben reménykedve

egy 2-6 százalékos gyorsuló reálbér

emelkedésben bízik, amelyet akkor is

megkap ha munkáját rendesen elvégzi.

A realista számol azzal, hogy a

munkaerőpiac változások kedvezőtlenül

alakulnak, ekkor előbb-utóbb kiszorul a

jövedelmező állásokból és hanyatló

reálbért feltételez.

Tételezzük fel, hogy számviteli

tanfolyamra jár a delikvenst.

Tételezzük fel, hogy nyelvvizsgázni is

szeretne…

Hogyan értékeljük a jövedelmi

kilátásainkat? Ha valami minőségi változást szeretnénk

elérni, akkor azt egy éves időhorizonton

nem lehet optimalizálni.

Mekkora legyen ez az időszak?

vagy feltette már azt a kérdést, hogy x éven

belül milyen életminőséget szeretne kiharcolni

magának,

vagy az élettől kapott valamilyen lehetőséget a

hosszabb előrelátásra,

vagy kényszerből tervez előre.

Hogyan értékeljük a jövedelmi

kilátásainkat? A lehetőségeknek van egy nehezen

kvantifikálható felső határa.

Ezt kell reálisan megragadni, ennek

megfelelően kell kitűzni a célt, a célhoz

vezető út azonban nem rutin jellegű.

A projekt jellegű tevékenységeket

összhangba kell hozni a rutin jellegű

tevékenységekkel.

3. A stratégiai gondolkodásmódból

ki kell emelni – a bázisterv Hogyan alakulna a vállalkozás adózott

eredménye, ha nincs fejlesztés és nincs

visszafejlesztés, azaz az erőforrásokat csak

a folyamatos működésre koncentrálják?

A következő sajátos növekedési pálya a

tervezési szakmában elterjedt elnevezése

a BÁZISTERV.

3. A BÁZISTERV

3. A BÁZISTERV elnevezés

„Ez tulajdonképpen az úgynevezett

„nothing to do terv”, amely azt mutatja,

hogy mi történik a vállalattal, ha nem

csinálunk semmit.”

Ilyen a valóságban természetesen nincs,

nélkülöz minden valóságtartalmat.

3. A BÁZISTERV elkészítésének a

módja „Csináld meg előbb az első tervvariánst,

hogy a változtatások, a fejlesztések

tekintetében még nem tudsz semmit.”

„Szedd össze mindazokat az elemeket,

amit a saját üzletedről tudsz, készítsd el ez

alapján amit fel tudsz vállalni.

„Majd fogalmazd meg azokat a fejlesztési

és változtatási igényeket, amelyek

tevékenységedet lényegesen

eredményesebbé tudnák tenni.

3.1. A bázisterv készítés folyamata

A bázisterv kialakításakor először

természetesen irányelveket kell

megfogalmazni (infláció,

devizaárfolyamok alakulása, a

tulajdonosváltás jelentősége, a

létszámterv sarokpontjai, az új

tevékenységek bevezetése stb.

3.1. A bázisterv készítés folyamata

A lebontott tervfeladat

elkészítéséhez ismerni kell a piaci

folyamatokat, ebben hol helyezkedik

el a vállalat (SWOT analízis), hol

várható a konkurencia

megerősödése, és vélhetően hol

változik meg a piaci környezet.

(A bázisterv mindig egy

megfogalmazott alternatívát kínál.)

3.1. A bázisterv készítés folyamata

Még ha nem is hívják hivatalosan

bázistervnek, a stratégiai tervet

kvantifikáló folyamat első szakasza a

fejlesztési döntések hiányában

mindenképpen bázisterv jellegű lesz.

4. A projektterv

Egy jól dolgozó menedzser projekt-

érzékeny, aki mindig tudja, hogy adott

pótlólagos erőforrásokkal hogyan tudná

növelni a folyamatos működésének a

hatékonyságát.

A bázisterv elkészültét mindenképpen

követni fogja a projekt-tervezési

szakasz, amelyet meghatároz a korábban

a fejlesztésekre rendelkezésre álló

források induló nagyságrendje.

4. A projektterv

A részterületek erőforrásigénye nem

ismert, ezért ilyenkor megindul a

beruházási alku, vagy pontosabban

fogalmazva a projektalku.

A projekt alku kulturáltsága egy szervezet

fejlettségének jelző műszere, amelyben

lényegében eldől a szervezet jövője.

4. A projekt-tervezés módszertana

(Brealey-Myers) Vedd az összes projektjavaslatot!

Dolgozd ki kőket összehasonlítható

rendszerben úgy, hogy mindegyiknek számítható

legyen a nettő jelenértéke!

A kiszámított nettó jelenértékek szerint állítsd

őket rangsorba!

Utána kérdezd meg a pénzügyi vezetőt, hogy

mennyi költhető fejlesztésre!

Azokat a projekteket, amelyek ebbe a keretbe

beleférnek valósítsd meg! A többit el kell

halasztani.!

5. Az integrált terv készítése

Integrált terven a bázisterv és az

elfogadott projektjavaslatok konzisztens

rendszerét értjük.

A projekt javaslatok várható eredménye,

pénzigénye és költségvonzata

szükséges hozzá.

A bázisterv és a projektek

konszolidálásánál alapvető szempont, hogy

az integrált terv működőképes maradjon.

5. Az integrált terv készítése

5. Az integrált terv készítése

Ne feledjük a tervet a tulajdonosok előtt

is meg kell védeni. A tulajdonosoknak

osztalékelvárásai vannak és némileg

távolabb állnak a menedzsment

érdekeitől.

Az integrált tervezés feladata nemcsak a

konszolidáció, hanem egyben olyan

növekedési pálya megfogalmazása, amely a

társaság egésze szempontjából a lehető

legharmonikusabb és kifelé is

képviselhető.

5. Az integrált terv készítése

5. Az integrált terv készítése

5. Az integrált terv készítése

Az integrált tervezésnek mindaddig kell

előretekintenie, ameddig a

projektjavaslatok még reálisan

számszerűsíthető tartalommal bírnak.

Gyakorlati tapasztalat, hogy az előrelátás

komolysága három évnél hosszabb

időszak esetében nagyságrendileg

csökken.

6. A stratégiai terv

számszerűsíthetőségéről A kvantifikálás a közgazdaságtan egy

örökké vitatott kérdése.

A vállalati gazdaságtanban a mérhetőség

egy állandó súlyponti kérdés.

A stratégiai tervezésben két iskola

„csapott” össze ezen a területen:

◦ Porter-féle iskola: a stratégia kifinomult,

módszeres tervezés eredménye. Nagy

hangsúlyt fektetnek a stratégia és az üzleti

tervek összekapcsolására.

6. A stratégiai terv

számszerűsíthetőségéről

Mintzberg féle iskola szerint:

Egy stratégiai tervet formalizálni csak nagy

nehézségek árán lehet, amely lényegében

„megöli” a stratégiai gondolkodásmódot.

Az informatika rohamos fejlődése

vélhetően képes lesz a kvantifikálási

terheket oly mértékben csökkenteni,

hogy a stratégiai terv által megkövetelt

gondolkodásmód ne sérüljön.

6. A stratégiai terv

számszerűsíthetőségéről Mit kell kvantifikálni a stratégiai tervben?

A különböző beruházási és

költségprojektek.

A hosszú távú hitelprojektek.

A hosszú távú tervezés mutatószámainál

az optimális mérték megtalálása.

A minőség leírása, ami a projekt

végrehajtása során megvalósul.

6.1. A stratégiaitervezés menete

6.1. Hogyan határozza meg a

stratégiai terv az éves tervet? Az éves operatív terv nem fog

sarokszámokkal fillérre azonos

végszámokat eredményezni.

A valóságban nagyon gyakran

módosulások következnek be az

előirányzott és a megvalósult értékek

között.

A lényeg tehát nem az ellenőrzésen

hanem az értelmezésen van

7. Hogyan illeszkedik a tervezés a

kontrolling rendszerbe? A tervezési rendszer akkor válik kontrolling

rendszerré, ha

a stratégiai üzleti tervezés és

az éves operatív, vagy költségvetési

tervezés rendszere kiegészül

egy hatékony beszámolási rendszerrel.

7. Hogyan illeszkedik a tervezés a

kontrolling rendszerbe? A beszámoló rendszer hatékonysága attól

függ, hogy a vezetők milyen aktívan

vesznek részt a tervezésben, és a

tervezési rendszer kialakításában.

A kontrollerek pedig a technikai

megvalósításért felelősek.

A jó vezető azt az információt akarja terv-

tény összehasonlításban látni, amit maga

megtervez és oly módon, ahogy az neki a

legkényelmesebb.

7. 1. A központi beszámolási naptár

7. 1. A központi beszámolási naptár

7.1. A központi beszámolási naptár

Az újratervezett adatok legelterjedtebb gyűjtő

elnevezése a „várható”, amelynek tartalma

kettős:

Vagy azért csinálnak várhatót, hogy az üzleti

tervet teljesítsék,

Vagy azért, mert az már nem teljesíthető és

ekkor a várható készítés gyakorlatilag egy üzleti

terv készítésével egyenértékű.

Az I.-II. negyedéves, féléves beszámolók egyben

az újrainduló bázistervi alapadatokat jelentik.

Köszönöm a figyelmet