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Apresentação feita para a disciplina Gerência de Projetos do ICOMP/UFAM pelos alunos de graduação Bruna Schramm, Janderson Borges, Leonardo Felipe e Thiago Santos.
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GT4 - GERÊNCIA DE
PORTFÓLIO + SCRUM
Gerência de Projetos
Autores:
Bruna Afonos Schramm
Janderson Borges
Leonardo Felipe da Silva Freitas
Thiago Patrício Pereira dos Santos
Gerência de Portfólio
Principais Problemas
Grande quantidade de projetos a serem desenvolvidos;
Pouco tempo;
Falta de recursos financeiros e de pessoal;
Projetos importantes em espera;
Equipes alocadas em muitos projetos;
Equipes competindo por recursos;
Projetos com longa duração
Questões
Em quais projetos alocar as equipes de
desenvolvimento?
Quais projetos agregariam mais valor à empresa?
Quais estão alinhados às estratégias de negócio?
Como saber quais projetos desenvolver?
Solução
Essa escolha envolve a análise de aspectos como:
Necessidades do negócio;
Demandas dos clientes;
Objetivos estratégicos
Por isso, é fundamental utilizar um processo bem
definido para essa escolha:
Solução: Gerenciamento de Portfólio!
O que é um Portfólio?
É o agrupamento de todos os trabalhos de uma
empresa que visa facilitar a gestão e cumprimento das
suas estratégias de negócio.
Gerenciamento de Portfólio
Foca na aplicação dos recursos de forma a maximizar
o retorno e minimizar os riscos.
É um processo que seleciona, prioriza e autoriza todos
os trabalhos em uma empresa, para garantir que
estejam alinhados para alcançar os objetivos da
organização.
Quais são seus efeitos?
Priorização
Comprometimento
Encerramento
Visualização
Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos
Gerenciamento
de Portfólio
“Fazer o projeto CERTO”
Gerenciamento de Projeto
“Fazer CERTO o projeto”
Fazer CERTO o projeto CERTO
Satisfazer os cliente;
Cumprir prazos;
Respeitar especificações
técnicas;
Manter o orçamento
Alcançar os objetivos
estratégicos;
Reduzir o ciclo de vida
dos projetos;
Retorno dos
investimentos
Gerenciamento de PROJETO Gerenciamento de PORTFÓLIO
Gestão de Portfólio x Gestão de Projetos
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Cria uma lista
atualizada com diversas
informações sobre os
componentes atuais e
novos componentes
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Agrupa os componentes
em categorias
relevantes para o
negócio, de acordo com
filtros e critérios de
decisão pré-
estabelecidos
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
As informações de cada
componente são
recolhidas, organizadas
e analisadas, baseadas
em critérios múltiplos e
provenientes diversas
fontes da organização.
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Produz uma lista
resumida de
componentes, a partir
das recomendações do
processo de avaliação
e da comparação com
critérios de seleção da
organização.
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Determina quais
componentes devem
receber maior
prioridade. Isto ajuda
na validação e
balanceamento do
portfólio.
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Criar uma combinação
de componentes de
grande potencial no
portfólio, a fim de que
eles apoiem
coletivamente as
iniciativas e objetivos
estratégicos da
organização.
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Aloca formalmente os recursos
humanos e financeiros
necessários para executar os
componentes selecionados,
comunicando formalmente as
decisões sobre o
balanceamento do portfólio.
Processos envolvidos na
Gerência de Portfólio
Permite ao processo de gestão
de portfólio responder a
mudanças estratégicas.
MPS.BR
O MPS.BR (Melhoria de
Processos do Software
Brasileiro) é um modelo de
qualidade de processo, voltado
para a realidade do mercado
de pequenas e médias
empresas de desenvolvimento
de software no Brasil.
MPS.BR
GPP1: As oportunidades de negócio, as necessidades e os
investimentos são identificados, qualificados, priorizados e
selecionados.
GPP2: Os recursos e orçamentos para cada projeto são
identificados e alocados.
GPP3: A responsabilidade e autoridade pelo gerenciamento dos
projetos são estabelecidas.
MPS.BR
GPP4: Os conflitos sobre recursos entre projetos são tratados e
resolvidos.
GPP5: Projetos que atendem aos acordos e requisitos que levaram
à sua aprovação são mantidos, e os que não atendem são
redirecionados ou cancelados.
Trabalhos Relacionados
Blog Gerência de Portfólio - 2011/2
http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/
Ferramentas Disponíveis
MS-EPM - Microsoft
CA-Clarity - CA
Primavera - Oracle
HP PPM - HP
Compuware Changepoint - Compuware
Project Builder - Project Builder
Borland Tempo - Borland
Teamcenter - Siemens
SE Portfólio - Soft Expert
Planview - Planview
Primavera Portfolio Management
http://www.oracle.com/br/products/applications/primavera/overview/index.html
Clarity PPM
http://www.ca.com/br/products/detail/CA-Clarity-PPM.aspx
SCRUM
Origem do Nome
Em Rugby, Scrum é uma jogada de um time de oito
integrantes que trabalham em conjunto para levar
a bola adiante no campo.
Origem do Nome
Ou seja: times trabalhando como uma unidade altamente integrada com cada membro desempenhando um papel bem definido e o time inteiro focando num único objetivo.
Conceitos e Tecnologias - SCRUM
Product Backlog
Equipes
Sprints
Encontros Scrum (Daily Meeting)
Revisões Scrum/Demos
Papéis, Artefatos e Rituais
Conceitos e Tecnologias
Lista de Todas as funcionalidades desejadas;
É gerada incrementalmente
Começa pelo básico, o extra aparece com o tempo;
Pode conter:
Tarefas diretas, casos de uso e histórias.
A lista é priorizada pelo Dono do projeto (Product Owner)
Cliente, departamento de marketing, ...
Product Backlog
Conceitos e Tecnologias
Deve conter características que agreguem algum
valor de negócio ao produto.
Novos requisitos aparecem quando o cliente vê o
produto.
A arquitetura do sistema surge enquanto o projeto
surge e é refatorado.
O Product Backlog Inicial
Conceitos e Tecnologias
Sem nível hierárquico
Várias especialidades
Estão todos no mesmo barco
Geralmente equipes pequenas (até 10)
Existem casos com equipes maiores
Usa-se também Scrum hierárquico
Comunicação é essencial
Encontro Scrum Diário
Equipes
Conceitos e Tecnologias
Representa a voz do cliente e é responsável por garantir que a Equipe entregue valor ao negócio.
Descreve os itens a serem construídos (estórias do usuário), prioriza-os e adiciona-os ao product backlog.
Product Owner
Conceitos e Tecnologias
Remover impedimentos relacionados.
Não é o lider da equipe, mas atua como buffer entre a equipe e qualquer influências que possam distraí-la.
Garante que o processo Scrum é usado como desejado.
É o responsável por garantir as regras.
Scrum Master
Conceitos e Tecnologias
Construtores do Produto;
Tornam “físicas” as decisões tomandas sobre o produto;
São orientados pelo Scrum Master;
Devem seguir o product backlog e suas estimativas
Desenvolvedores
Conceitos e Tecnologias
Responsáveis por
planejar e executar
testes.
Os testes devem
validar e verificar se
Product Backlog Item
foi construído como
especificado.
Testadores
Conceitos e Tecnologias
Pequenos encontros diários.
Duração de no máximo 15
minutos
Não é para resolver problemas.
Devem ter um horário e local
definido.
Checar o progresso geral
Perguntas:
O que você fez desde ontem?
O que você planeja fazer até
amanhã?
Existe ou existiu algum
impedimento?
Encontro Diário
Conceitos e Tecnologias
Galinhas e Porcos (só
porcos falam)
Todos os “porcos” devem
participar
Encontro Diário
Porcos e Galinhas?
Aqueles que estão
comprometidos com os
objetivos da iteração do
projeto.
Product Owner, Scrum
Master, equipe.
Quem define o sucesso
da implantação e
continuidade do Scrum
na empresa
Porcos Aqueles envolvidos,
que não estão
dispostos a “entregar
sua vida” pelo
projeto.
Todas as Demais
pessoas que não estão
no dia-dia do projeto,
incluindo usuário,
gerente, etc.
Galinhas
Conceitos e Tecnologias
BURN DOWN
CHARTS
Substitui o
acompanhamento
de cronograma
Infográfico de funcionamento do Scrum
Processo Scrum
Vantagens e Desvantagens
Velocidade;
Motivação maior dos programadores;
Evita surpresa com os resultados;
Diminuição de Bugs;
Prioridades podem ser alteradas;
Funcionalidades que agregam valor vem primeiro.
Sensação de Informalidades;
Prazo;
Aparente falta de escopo;
Vantagens Desvantagens
Estudo de Caso
Título: Apoiando escala de projetos ágeis com a Gestão de
Portfólio: Caso Paf.com
Autores:
Kristian Rautiainen
Joachim von Schantz
Jarno Vähäniitty
Empresa: Paf.com
Desenvolvimento de jogos para web
Ano: 2008-2009
Estudo de Caso
Cenário inicial:
Utilizava Scrum, mas havia gerenciamento de Portfólio
Principal problema: congestionamento no processo de
desenvolvimento.
Resultava em longos períodos de desenvolvimento.
Se a capacidade de desenvolvimento era de 5 projetos, os 5 eram
iniciados, mas antes de serem finalizados, outros 5 novos projetos
eram iniciados.
214 projetos em
andamento
Estudo de Caso
Quantidade de projetos diminuiu para 30 e apenas 5 a 10 eram
indicados com alta prioridade.
Prioridades claras para toda a organização.
Visibilidade aos projetos em andamento.
Definição mais clara e específica dos objetivos dos projetos
Solução: Implantar o Gerenciamento de Portfólio!
Depois de um ano, mais de 30 produtos de trabalho foram entregues.
Estudo de Caso Conclusões Finais
O esforço de usar o gerenciamento de portfólio foi muito
pequeno se comparado à situação anterior da empresa.
Os problemas detectados anteriormente foram solucionados
satisfatoriamente. Entretanto ainda era muito cedo para
conclusões definitivas.
O Gerenciamento de Portfólio não afetou a forma como as
equipes trabalhavam, elas ainda utilizam o Scrum, só fez
complementar a forma como os projetos eram escolhidos.
Referências
Gerenciamento de Portfólio
http://www.americopinto.com.br/downloads/Gestao+de+Portfolio+de+Projetos.pdf
http://gerenciaportfolio.blogspot.com.br/
Artigo Engenharia de Software 19 – Gestão de Portfólio: www.devmedia.com.br/articles/viewcomp.asp?comp=15152
MPS.BR
http://pt.wikipedia.org/wiki/Melhoria_de_Processos_do_Software_Brasileiro#MR-MPS_.28Modelo_de_refer.C3.AAncia_para_melhoria_do_processo_de_software.29
SCRUM
Slide: IEC993 - Introdução à Engenharia de Software – 2011/2 Metodologia SCRUM - D.Sc. Arilo Claudio Dias Neto
Gestão de Projeto Gestão de Portfólio
Satisfazer os clientes Alcançar os objetivos
estratégicos
Cumprir prazos Reduzir o ciclo de vida
Respeitar especificações
técnicas
Retorno dos investimentos
Manter o orçamento
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