View
285
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
QUẢN LÝ&
LÃNH ĐẠOPhần 1
KỸ NĂNG DÀNH CHO QUẢN LÝ
(bluk)
— n
1. a book
published on a
weblog
in a series of
installments
2. a printed book
derived from a
weblog
from bl(og ) +
(b)ook
Profiles International South East Asia là công ty hàng đầu trong lĩnh vực
tuyên chọn và phát triên lực lượng lao động thông qua các giải pháp quản lý
nhân sự đột phá và sáng tạo.
Các giải pháp của Profiles International SEA bao gồm:
1. Lâp kê hoạch kê nhiêm & xây dựng lực lượng lao động chiên lược
2. Xác định và phát triên những nhân viên và quản lý có nhiêu tiêm năng
3. Sàng lọc, phỏng vấn, lựa chọn và giúp nhân viên hòa nhâp vào môi
trường mới
4. Tuyên chọn và bồi dưỡng nhân viên bán hàng và nhân viên dịch vụ
5. Thúc đẩy và nâng cao chất lượng và năng suất
6. Giải quyêt mâu thuẫn giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên và
quản lý
7. Nâng cao hiêu quả làm viêc nhóm
Các sản phẩm của Profiles International South East Asia có thê được sử
dụng trong tất cả các giai đoạn làm viêc của một nhân viên ở công ty, từ khâu
tuyên chọn, tuyên dụng đên khâu đào tạo, tự huấn luyên và quản lý. Với các
sản phẩm này, doanh nghiêp sẽ hiêu rõ hơn vê nhân viên. Profiles
International South East Asia cung cấp một hê thống đánh giá hoàn thiên,
được tùy chỉnh cho phù hợp với từng tổ chức và có thê giải quyêt những vấn
đê cấp bách nhất vê nhân sự.
Kết nối với chúng tôi:
www.facebook.com/profilessea1
www.profiles-sea.com
http://www.linkedin.com/groups/Profiles-
International-South-East-Asia-2492042
sales@profiles-sea.com
GNUDIỘN
6 Giải mã Gien đột phá của các CEO
7 Cách quản lý nhân viên thời khủng hoảng
8 10 Bí quyêt quản lý nhân viên giỏi
nhưng khó tính
9 7 Bí quyêt đê có sự tôn trọng từ nhân viên
Bí quyêt giúp quản lý đối mặt với
những cuộc hội thoại khó khăn10
Khi nào nên chia sẻ
thông tin nhạy cảm với nhân viên11
1 Bạn là ai? Quản lý hay Lãnh đạo?
2 Những yêu tố gây thất bại trong quản lý
3 Làm thê nào đê trở thành quản lý hiêu quả
4 4 Bước giúp quản lý phân công nhiêm vụ hiêu quả
5 Kỹ năng thiêt yêu của người quản lý hiêu quả
Click vào đường link
để đọc bài gốc
BẠN
LÀ
AI?
QUẢN LÝ HAY LÃNH ĐẠO?
1 Quản lý và lãnh đạo trong thời gian gần đây chúng ta thường xuyên nghe vê sự khác nhau giữa hai khái
niêm này. Nhiêu người nói rằng quản lý tâp trung vào viêc bảo đảm công viêc được thực hiên đúng thời
hạn, đúng ngân sách, và đúng mục tiêu – nói cách khác là vân hành và kiêm soát một cách ổn định.
Trong khi đó, lãnh đạo tâp trung vào sự thay đổi và đột phá. Một công ty muốn thành công phải có sự
phân công vị trí, vai trò cụ thê và rõ ràng. Đa số những vai trò này đêu dễ dàng xác định và phân biêt rõ
nhưng có những vai trò rất khó đê phân biêt như vị trí người lãnh đạo và nhà quản lý. Có những công ty,
người lãnh đạo cũng chính là người quản lý, nhưng có những công ty thì hai vị trí này được tách bạch. Vì
thê, đôi khi có những người có thê là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại.
Khác biệt giữa lãnh đạo
và quản lý là gì?
Trong cuốn On Becoming a
Leader (tạm dịch Đê trở thành
lãnh đạo), tác giả Warren
Bennis đã chỉ ra những điêm
khác nhau chủ yêu giữa lãnh
đạo và quản lý. Dưới đây là 3
điêm khác nhau cơ bản được
trích từ cuốn sách này cũng
như những chiêm nghiêm thực
tê của Gene Wade - sáng lâp
viên và CEO của
UniversityNow và người quản
lý của công ty này - Peter
Drucker.
1. Lãnh đạo là người đưa ra ý
tưởng còn quản lý là người thực thi
ý tưởngNgười lãnh đạo là người có nhiêm vụ
nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kê
hoạch của công ty trong giai đoạn tiêp
theo. Người lãnh đạo phải luôn có tầm
nhìn và luôn phát triên các chiên lược và
chiên thuât mới. Do đó họ cần phải có hiêu
biêt vê các xu hướng hay các nghiên cứu
và kỹ năng mới nhất. Trong khi đó, người
quản lý sẽ duy trì và vân hành những gì đã
được thiêt lâp đê nó hoạt động trơn tru
đúng kê hoạch. Người quản lý phải luôn
đê mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì
sự kiêm soát thường xuyên đê nhằm đảm
bảo sự hoạt động của các bộ phân trong
công ty. Vì trực tiêp làm viêc với nhân viên
nên họ am hiêu nhân viên của mình, biêt
rõ ai là người phù hợp nhất với những
nhiêm vụ cụ thê.
2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong
khi quản lý dựa vào kiểm soátNgười lãnh đạo là người truyên cảm hứng
cho nhân viên, đê nhân viên biêt như thê
nào là tốt nhất và làm thê nào đê đẩy
nhanh tiên độ. “Lãnh đạo không phải là ở
những gì bạn làm mà chính là những gì
mà người khác làm cho bạn. Nêu không
có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực
sự không phải là một lãnh đạo”. Nêu mọi
người hào hứng với ý tưởng của bạn thì
đó chính là bởi họ đã được bạn truyên
cảm hứng. Điêu đó có nghĩa là bạn đã tạo
được sự tin tưởng đối với nhân viên. Ở vai
trò người quản lý, nghê của họ là duy trì
viêc kiêm soát nhân viên đê nhân viên
phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ
đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh
thu/lợi nhuân cho công ty. Đê làm điêu này
một cách hiêu quả, người quản lý cần phải
am hiêu rõ cấp dưới của mình và hiêu cả
đam mê và mong muốn vê lương bổng
của nhân viên.
3. Lãnh đạo hỏi “cái gì và tại sao”
trong khi quản lý hỏi “Như thế nào
và bao giờ”Nêu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì
lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng ta học
được điêu gì sau sai lầm này?” và “Làm
thê nào đê sử dụng những thông này đê
làm rõ hoặc thực hiên tốt hơn những mục
tiêu của chúng ta?” Tuy nhiên, người quản
lý thì lại không thực sự nghĩ nhiêu vê
những sai lầm. Nghê của họ là hỏi “như
thê nào”, “bao giờ” đê cho chắc chắn kê
hoạch sẽ được thực hiên phù hợp.
Tuy nhiên, hiên nay chức danh lãnh đạo
thường đi kèm với hào quang sáng chói
trong khi chức danh quản lý thường khiên
người ta nghĩ đên những công viêc nhạt
nhẽo và khô khan. Thành công vẫn phải
phụ thuộc vào công tác vân hành, kiêm
soát, giới hạn, cũng như các hê thống,
quy trình và sự ổn định. Nêu không có tất
cả những điêu đó, lãnh đạo chỉ sản xuất ra
được những giấc mơ.
Lãnh đạo là những con người vượt trội
luôn truyên cảm hứng cho những người
xung quanh trong khi người quản lý được
xem như những người thực hiên chức
năng của doanh nghiêp, công viêc lúc nào
cũng gắn liên với ngân sách, thời gian
biêu, chính sách, và quy trình.
Đê đứng vững và thành công, tất cả các
nhóm và doanh nghiêp phải đồng thời
vừa thay đổi ở một số mặt nào đó và duy
trì một số mặt khác. Họ phải vừa vân hành
vừa đổi mới, giữ vững hướng đi đã đặt ra
nhưng vẫn cần phải nuôi dưỡng thay đổi.
Lý tưởng hóa sự lãnh đạo và làm giảm giá
trị của sự quản lý chỉ khiên cho các thử
thách mà doanh nghiêp phải đối mặt trở
nên khó khăn hơn.
NHỮNG YẾU TỐ
GÂY THẤT BẠI
TRONG QUẢN LÝNgười quản lý thường là người mang nhiêu trọng trách trên
vai hơn những người khác trong doanh nghiêp, nhưng
cũng vì thê mà đôi lúc viêc phát triên năng lực và kỹ năng
của họ bị lãng quên. Qua thời gian, những quy trình làm
viêc có thê trở nên quen thuộc, và người quản lý có thê
không nhân ra rằng nó đã bắt đầu trở nên lỗi thời. Làm
cách nào những người trưởng nhóm trở thành những nhà
quản lý hiêu quả?
Yếu tố thứ nhất: Không chấp nhận thay đổiMột người quản lý có nguy cơ thất bại vì không thê chấp
nhân thay đổi có thê biêu hiên các hành vi sau đây:
• Thê hiên sự bực bội với đê nghị thay đổi
• Luôn hồi tưởng vê “những gì đã qua” thay vì tâp trung
vào “những cái sẽ đên”
• Tiêp tục làm mọi viêc theo cách cũ nhưng kỳ vọng có
được những kêt quả mới
• Không thoải mái với những vấn đê mơ hồ và không sẵn
sàng khám phá cách làm mới
• Các thành viên trong nhóm phàn nàn vê sự không thống
nhất trong thông điêp của người quản lý và cấp lãnh đạo
Yếu tố thứ hai: Không đủ khả năng mang lại kết quả
như kỳ vọngMột người quản lý không thê đưa ra được kêt quả công viêc
như doanh nghiêp mong muốn là người quản lý có khả
năng thất bại cao. Dưới đây là những dấu hiêu nguy hiêm
thường thấy ở một quản lý như thê:
• Kêt quả công viêc thường xuyên không đạt tiêu chuẩn
đê ra, đặc biêt là những kêt quả có thê đo lường được
• Đổ lỗi cho người khác hoặc luôn tìm lý do đê biên hộ
cho thất bại của mình
• Tránh né những cuộc thảo luân vê viêc thiêt lâp mục tiêu
và kiêm tra tiên độ thực hiên mục tiêu
• Dành nhiêu thời gian, năng lượng, nguồn lực và tài
nguyên cho những hoạt động có ưu tiên thấp
• Nhân viên không rõ mình đang đóng góp như thê nào
cho mục tiêu của người quản lý hoặc của công ty
2
Có 3 yêu tố thường thấy nhất ở một nhà quản lý có hiêu quả công viêc
đang xuống dốc: không chấp nhân thay đổi; không đủ khả năng mang
lại kêt quả như kỳ vọng; và không có tầm nhìn xa. Viêc xử lý sớm
những triêu chứng này nhằm bảo đảm người quản lý và công ty đêu
đang đi đúng hướng và tiêp tục làm viêc hiêu quả là rất quan trọng.
Yếu tố thứ ba: Không có
tầm nhìn xaTrường hợp thứ ba cho thấy
người quản lý đang "xuống
dốc" là khi họ không nhìn xa
hơn vị trí chức năng của
mình. Dấu hiêu nguy hiêm
của một quản lý như thê là:
• Không sẵn lòng giao tiêp
hoặc hợp tác với những
người ở đơn vị khác
• Đưa ra những quyêt định
có lợi cho đơn vị/nhóm
của mình nhưng không
có lợi cho toàn doanh
nghiêp
• Phản đối những thay đổi
có tác động lớn đên bản
thân nhưng lại có lợi cho
doanh nghiêp
• Giữ kín những thông tin
có lợi cho những người ở
đơn vị khác
• Nhiêu đồng nghiêp phàn
nàn rằng người quản lý
không câp nhât các
nhiêm vụ và sứ mênh
của doanh nghiêp
VẬYLÀM THẾ NÀO
ĐỂ TRỞ THÀNH
NHÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ?
Một số quản lý có thê mang lại cảm hứng, những người
khác thì tạo động lực, và số còn lại thất bại hoàn toàn
trong viêc gắn kêt với nhân viên của họ. Khi các nhân viên
lựa chọn rời bỏ một vị trí, thường đó là do quản lý của họ
hoặc mối quan hê của họ với mọi người trong môi trường
làm viêc. Người ta rời bỏ con người, không phải công
việc.
Một nhà quản lý “hiêu quả” chịu trách nhiêm đảm bảo mỗi
cá nhân trong phòng ban mình thành công và nhóm làm
viêc cũng như công ty sẽ đạt được kêt quả. Các nhà quản
lý thành công cần cả tài năng lẫn kỹ năng. Các kỹ năng
quản lý có thê phát triên được thông qua đào tạo, cố vấn
và kinh nghiêm. Nhưng nêu một nhà quản lý không có tài
năng bẩm sinh thì liêu tỉ lê thành công của anh ta sẽ giảm
xuống đáng kê?
Các công ty hoạt động hiêu quả nhất đặc biêt chủ động
hơn các công ty khác trong viêc xác định và phát triên các
quản lý hiêu quả. Sáu phẩm chất quản lý phổ biên nhất
bao gồm giao tiêp, khả năng lãnh đạo, khả năng thích
ứng, quan hê, phát triên nhân viên và phát triên bản thân.
3Trên thực tê, ba kiêu nhà
quản lý như trên khá là phổ
biên. Và những dấu hiêu
nguy hiêm kê trên không
chỉ có ở những người mới
làm quản lý hoặc những
quản lý đầu đã hai thứ tóc -
mà nó có thê xảy ra bất cứ
lúc nào, vì vây hãy thường
xuyên theo dõi những
người quản lý của bạn.
Đừng cho phép họ thất bại
vì những lỗi lầm của riêng
họ, hãy chỉ họ làm thê nào
đê thành công trong vị trí
của mình đê họ có thê hỗ
trợ những người khác trong
doanh nghiêp cùng phát
triên theo.
1. Khả năng giao tiếp
Một quản lý với khả năng giao tiêp là
người biêt đưa ra chỉ đạo hiêu quả và
đồng thời cũng biêt cách lắng nghe.
Những quản lý này có thê xử lý thông tin
hiêu quả và truyên đạt lại những thông
tin đó cho nhân viên một cách rõ ràng.
Họ là người có khả năng nắm bắt, phân
tích và truyên đạt tầm nhìn của tổ chức
cho nhân viên đê duy trì năng suất làm
viêc của họ.
2. Khả năng lãnh đạo
Khả năng lãnh đạo là một đặc điêm quan
trọng mà nhiêu quản lý còn thiêu dù
chức vụ của họ là gì. (Kỹ năng lãnh đạo
sẽ được đề cập ở phần 2 của E-Blook)
3. Khả năng thích ứng
Khả năng thích ứng cũng góp phần vào
hiêu quả làm viêc của nhà quản lý. Khi
một quản lý có thê thích ứng nhanh
chóng với các tình huống bất ngờ, anh ta
có thê hỗ trợ nhóm của mình điêu chỉnh
theo. Sự thích ứng cũng đồng nghĩa với
viêc người quản lý có lối suy nghĩ sáng
tạo và có thê tìm ra giải pháp mới cho
các vấn đê cũ.
4. Khả năng xây dựng mối quan
hệNhững nhà quản lý hiêu quả luôn cố
gắng xây dựng mối quan hê với nhóm
làm viêc của họ. Các nhân viên có
khuynh hướng làm viêc vượt xa kỳ vọng
khi họ tin tưởng vào người quản lý. Khi
các quản lý thiêt lâp quan hê với nhân
viên, hành động này xây dựng sự tin
tưởng và các nhân viên sẽ cảm thấy
mình là người có giá trị, giúp họ sẵn lòng
hoàn thành công viêc hơn. Trái lại,
những nhân viên không cảm thấy được
đánh giá đúng hoặc thiêu mối liên kêt với
cấp trên của mình thường làm dưới năng
suất và có thê rời bỏ công viêc (hoặc tê
hơn là làm trì trê tiên độ của cả nhóm).
Điêu này cũng củng cố thêm quan điêm
rằng người ta rời bỏ con người, không
phải công viêc.
5. Khả năng phát triển nhân viên
Các quản lý tốt luôn biêt khi nào nhân
viên của họ cần phát triên thêm và làm
cách nào đê đảm bảo sự phát triên đó đi
đên thành công. Viêc phát triên nhân
viên bao gồm nuôi dưỡng tài năng bên
trong mỗi cá nhân và tạo động lực cho
những cá nhân đó phối hợp với các tài
năng khác giúp làm tăng năng suất công
viêc.
6. Khả năng phát triển bản thân
Một nhà quản lý hiêu quả nhân thức
được nhu cầu phát triên bản thân. Đê
phát triên và lãnh đạo nhân viên thành
công, các quản lý phải tìm kiêm sự cải
thiên ở bản thân. Một nhà quản lý sẵn
sàng học hỏi thêm và cố gắng sử dụng
tốt nhất tài năng thiên bẩm của mình sẽ
có thê khuyên khích hành động tương tự
từ nhân viên của mình.
Quản lý hiêu quả bao gồm nhiêu yêu tố
chính và không dễ dàng đạt được. Các
công ty cần nhân ra các đặc điêm liên
quan đên quản lý thành công, và sau đó
đê xuất các nhân viên dựa trên những
đặc điêm này. Nhân viên có hiêu quả
làm viêc cao nhất không phải lúc nào
cũng là quản lý tốt nhất nhưng những
nhân viên tự họ biêu hiên những đặc
điêm nêu trên chắc chắn sẽ thành công
và hiêu quả trong vai trò quản lý.
4 BƯỚC GIÚP QUẢN LÝ PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ HIỆU QUẢ
4
Bí quyêt đê phân công nhiêm vụ hiêu quả gồm 4 bước, mỗi bước đêu phải được thực hiên đầy đủ đê đạt được kêt quả như mong muốn. Đối
với các nhà quản lý ngày nay, viêc biêt cách giao nhiêm vụ đóng vai trò chủ chốt trong viêc mở rộng phạm vi công viêc, đồng thời giúp họ giải
phóng một lương thời gian đáng kê. Thành công sẽ chẳng bao giờ tới nêu bạn không nắm được nghê thuât và cách thức giao nhiêm vụ.
1. Bạn phải là một “người nói” tập trung
Đã bao nhiêu lần bạn nghĩ rằng mình làm tốt viêc
phân công nhiêm vụ cho nhân viên nhưng cuối
cùng nhân viên đó lại không thành công; và sau đó,
khi mổ xẻ nguyên nhân thất bại, bạn nhân ra rằng
đó là do nhân viên không thực sự hiêu hêt những
kỳ vọng của bạn. Bạn có từng vừa nói chuyên với
đồng sự vừa vội vàng chạy đên một cuộc họp
khác, hay làm nhiêu viêc cùng một lúc, thâm chí là
kiêm tra email và nhắn tin trong buổi họp không?
Người nói phải luôn tâp trung vào người nghe và
gạt đi mọi thứ khác đê có thê truyên tải thông điêp
hiêu quả. Nêu viêc bạn đang nói tới có rủi ro cao
hay ngược lại, có thê mang lại lợi ích lớn thì bạn
càng cần phải ngưng lại mọi thứ khác đê tâp
trung vào vai trò của mình là người truyên đạt và
giao nhiêm vụ.
2. Bạn phải là một “người nghe” nhiệt tình
Hãy đọc qua phần trước với quan điêm của người
nhân thông tin. Nhân viên có tâp trung vào những
gì bạn hỏi không? Họ có đang vội và không thực
sự lắng nghe bạn không? Thê nhưng có một vấn
đê quan trọng hơn cả khả năng tâp trung – Họ có
đủ trình độ, có đáng tin cây và có khả năng hoàn
thành nhiêm vụ không?
Trình độ: Họ có đủ trình độ cho công viêc này
không?
Mức độ tin cây: Họ có đáng tin hay không?
Khả năng: Họ có sẵn sàng học hỏi không?
Hãy nghĩ đên 3 yêu tố này khi quyêt định nên giao
công viêc cho nhân viên nào. Đã bao nhiêu lần bạn
giao nhiêm vụ cho những người không đủ độ tin
cây hoặc không đủ khả năng đê hoàn thành công
viêc?
3. Truyền đạt rõ ràng thời gian thực hiện công
việcGiả sử bạn đã hoàn thành những điêu trên, bước kê tiêp là
hãy đảm bảo rằng bạn truyên đạt rõ khung thời gian và thời
hạn hoàn thành. Gợi ý cho bước này là: Nêu đó là viêc
không khẩn cấp, hãy nói rõ với nhân viên nhưng vẫn phải
cho họ biêt ngày kiêm tra tiên độ hay thời hạn hoàn tất
công viêc. Bên cạnh đó, hãy ghi chú vào lịch làm viêc của
bạn đê tiên kiêm tra và theo dõi. Viêc theo dõi sẽ bảo đảm
trách nhiêm đối với công viêc của cả đôi bên.
4. Thông báo điều kiện hoàn thành công việc
Kêt quả đạt được là gì? Cần đạt được những thành quả
như thê nào? Phải như thê nào mới gọi là thành công?
Kinh nghiêm của tôi cho thấy bạn hãy cố gắng hêt sức, hãy
vẽ ra cho nhân viên thấy những kêt quả bạn muốn đạt
được và yêu cầu nhân viên diễn tả những kêt quả họ muốn
đạt được bằng chính từ ngữ của họ . Trong bước cuối cùng
này, lượng thời gian mà hai bên phải bỏ ra cho viêc đối
thoại sẽ tỉ lê thuân với mức độ phức tạp của công viêc. Và
cũng như ở bước đầu tiên, mức độ rủi ro hay lợi ích của
công viêc càng cao thì bạn càng phải thảo luân kĩ lưỡng vê
vấn đê và nhất trí vê những yêu cầu thành công.
KỸ NĂNG THIẾT YẾU
CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ
HIỆU QUẢ
LINH HOẠT
THÍCH ỨNG&
5
Nên kinh tê đột nhiên bị trì trê vào cuối
năm 2007 khi khủng hoảng kinh tê diễn
ra. Các doanh nghiêp buộc phải cấp thiêt
thay đổi đê có thê duy trì hoạt động, bao
gồm viêc thực hiên những biên pháp như
cắt giảm chi phí, nhân lực và hạn chê chi
tiêu. Tình trạng khủng hoảng kinh tê buộc
các nhà lãnh đạo và quản lý phải cải tiên
đê tồn tại. Chính từ sự thay đổi quan
trọng này, nhìn chung các doanh nghiêp
rơi vào trạng thái tê liêt, không dám manh
động vì lo ngại bị đào thải.
Khi thị trường đã có phản ứng trở lại, các
doanh nghiêp vẫn không chắc chắn sẽ
khắc phục được khoản thua lỗ trong kỳ
suy thoái. Doanh nghiêp vẫn đang tìm
cách làm quen với những “ tiêu chuẩn
mới” – vốn khác biêt tùy vào quy mô và
lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên với sự
tăng trưởng kinh tê
tích cực trong thời gian tới, đã đên lúc
các doanh nghiêp cần có sự điêu chỉnh
lại. Các nhà quản lý và lãnh đạo hiêu quả
cần phải phát triên bản thân đê có thê lèo
lái đưa doanh nghiêp đi lên.
Lãnh đạo chính là những người tạo điêu
kiên thay đổi cho doanh nghiêp. Họ phải
là những người định hướng và thực thi
cải cách đê đưa doanh nghiêp đi đên
thành công. Tuy nhiên, rất khó đê tìm ra
một người quản lý không e ngại sự thay
đổi, đặc biêt là sau khi họ đã thoát khỏi
tình trạng giảm phát của cơn khủng
hoảng kinh tê. Nhà quản lý thành công
phải là người dám thay đổi, vì thay đổi là
điêu cần thiêt cho sự phát triên doanh
nghiêp.
Những nhà quản lý không muốn thay đổi
sẽ khiên doanh nghiêp dễ bị lêch hướng.
Sự do dự hay hoài
nghi chính là biêu hiên của một nhà quản
lý không chấp nhân được sự thay đổi.
Người đó chỉ nói vê những vấn đê “đã
xảy ra” thay vì “sẽ diễn ra” cũng cho thấy
rằng họ không thích hợp với sự thay đổi
trong công viêc. Một nhà quản lý tiêp tục
thực hiên mọi viêc theo lối mòn nhưng
vẫn mong muốn đem lại kêt quả mới,
hoặc những người không chịu được rủi
ro, không tìm ra phương pháp tốt hơn đê
giải quyêt công viêc…đêu là những
trường hợp đáng báo động. Cẩn trọng
với sự thay đổi là điêu dễ hiêu ở các
quản lý, nhưng họ cũng cần phải hiêu
được rằng thay đổi và thích nghi đôi khi
là con đường duy nhất đê doanh nghiêp
có thê tồn tại và phát triên thịnh vượng.
Để trở thành một nhà quản lý hiệu quảCó ba phương thức giúp các nhà quản lý không bị chệch
hướng và phát triển không ngừng:
Cách thứ nhất là hiêu được
mong muốn thay đổi của họ.
Các cá nhân khác nhau có
những ý kiên và ý tưởng khác
nhau, và chính sự khác biêt
này ảnh hưởng đên những
rủi ro và thách thức khác
nhau. Có người hào hứng với
thay đổi và nắm bắt cơ hội, có
người lại chỉ nhìn thấy rủi ro.
Những luồng ý kiên trái chiêu
vê sự thay đổi luôn hữu ích
cho các doanh nghiêp. Viêc
nhân biêt phản ứng của nhà
quản lý trước sự thay đổi sẽ
giúp ích cho viêc làm quen
với chính sự thay đổi đó. Viêc
làm quen hiêu quả cũng sẽ
đảm bảo sự phát triên và tính
chuyên nghiêp của nhà quản
lý.
Cách thứ hai là giúp nhà quản lý hiêu được nguyên nhân
không muốn thay đổi của mình. Rất nhiêu người bản thân họ
cũng không ý thức được rằng họ ngần ngại thay đổi. Vì thê
khi lưu ý vấn đê này, nên đê câp một cách khéo léo. Một khi
nhân thức được viêc ngần ngại thay đổi là do ác cảm của
bản thân, họ sẽ được trang bị tốt hơn đê khắc phục và thích
nghi với sự thay đổi theo cách của riêng mình. Nêu có thê,
hãy yêu cầu họ xem xét và nghiên cứu cả quá trình thay đổi.
Khi đó, có thê họ sẽ nhìn thấy được những lợi ích mà thay
đổi mang lại cho doanh nghiêp lẫn cho bản thân họ.
Cách thứ ba là bảo đảm rằng nhà quản lý tâp trung vào tầm
quan trọng và lợi ích của những ưu tiên mới. Có nhiêu cách đê
thuyêt phục thay đổi và chỉ thuyêt phục bằng lời nói thôi thì
không đủ. Là một lãnh đạo, bạn cần phải thê hiên sự thay đổi
qua những hành động và mục tiêu cụ thê và suy xét kỹ mục
tiêu mong đợi. Sau mỗi sự thay đổi, nên hỏi nhà quản lý cùng
nhân viên vê những ưu tiên trong công viêc của họ. Điêu đó sẽ
hé lộ sự thiêu đồng thuân trong ưu tiên công viêc giữa bạn và
người quản lý. Đây là cơ hội đê bạn phổ biên lại ưu tiên công
viêc, đồng thời cung cấp bằng chứng thực tê vê lợi ích của thay
đổi, góp phần xua tan mối hoài nghi của các nhà quản lý.
Nêu sau một khoảng thời gian dài mà các cách trên vẫn không hiêu quả, bạn cần có một buổi
nói chuyên thẳng thắn với những nhà quản lý vẫn cứng rắn với quan điêm cũ của họ. Nêu họ
vẫn khăng khăng từ chối, doanh nghiêp không chỉ mất đi tiêm năng thực hiên thay đổi và
năng suất của người quản lý mà còn của những người chịu sự quản lý của họ. Hãy hình
dung cuộc nói chuyên diễn ra 10 năm trước trong một công ty sản xuất phim cho máy chụp
ảnh trong khi công nghê lúc bấy giờ đã lên đên kỹ thuât số. Niêm hoài cổ là đáng quý, nhưng
đừng đợi chờ đên khi tổn thất là quá lớn mới tiên hành cải cách công viêc.
Thay đổi vốn không dễ dàng, và con người là những tạo vât ưa thích thói quen. Trong quá
trình vực dây nên kinh tê, các nhà lãnh đạo cần nắm bắt cơ hội đang tới, bằng không chính
doanh nghiêp của họ sẽ chịu thiêt thòi. Trong thời đại thông tin là sức mạnh, con người càng
biêt nhiêu thì càng dễ dàng làm quen với sự thay đổi. Làm lãnh đạo không dễ, vì thê khi các
nhà quản lý không nhân ra được lợi ích từ viêc thay đổi, hãy nhớ rằng họ cũng chỉ là con
người. Với có được những bằng chứng ủng hộ cho thay đổi và nhân thức được lợi ích của
thay đổi, các nhà lãnh đạo sẽ có thê thích ứng và phát triên đê hướng đên thành công.
GIẢI MÃ GEN "ĐỘT PHÁ" CỦA CÁC CEO
6Có khi nào ta nhìn vào các CEO như Steve Jobs của Apple,
Jeff Bezos của Amazon hay A.G. Lafley của P&G và tự hỏi:
“Làm thế nào họ có những ý tưởng động trời như thế?”.
Nêu đã từng trăn trở với câu
hỏi này, hẳn bạn sẽ tìm được
đáp án cho mình trong nghiên
cứu của Jeff Dyer, Hal
Gergersen và Clayton M.
Christensen. Đây là những giáo
sư hàng đầu thê giới vê các
lĩnh vực chiên lược, lãnh đạo
và đột phá. Nghiên cứu này
được họ thực hiên trong suốt 6
năm.
Đối tượng nghiên cứu là 25
doanh nhân khởi nghiêp; 3.000
giám đốc, quản lý cấp cao; và
500 cá nhân khác - những
người từng khởi tạo một doanh
nghiêp sáng tạo hoặc phát minh
ra sản phẩm mới.
Theo kêt quả nghiên cứu này,
gen “đột phá” được thê hiên
qua 5 năng lực khám phá nổi
bât. Trong đó, khả năng liên hê
đóng vai trò xương sống của
toàn bộ cấu trúc 5 năng lực
khám phá.
Trung bình mỗi ngày, thời gian
những doanh nhân đột phá sử
dụng 5 năng lực này nhiêu hơn
những người đồng nhiêm đên
50%. Ngoài ra, những năng lực
mà họ sở hữu thuộc vê phạm vi
chi phối của cả 2 bán cầu não.
Nhờ đó, họ có thê liên tục tân
dụng năng lực tư duy của bộ
não đê sản sinh ra ý tưởng
mới.
Năng lực số 2: Đặt câu hỏiNăng lực số 1: Liên hệLiên hê hay nói cách khác là khả năng kêt nối thành công
những câu hỏi, vấn đê, ý tưởng, lĩnh vực dường như chẳng
liên quan đên nhau, chính là năng lực trọng tâm trong bộ gen
của người đột phá. Minh họa rõ nét nhất vê sức mạnh của
năng lực này là hiên tượng “Hiêu ứng Medici”. Hiêu ứng này
bắt nguồn từ sự bùng nổ vê sự sáng tạo của gia đình Medici
ở Ý, thiêt lâp nên móng cho giai đoạn Phục Hưng sau này.
liêu này. Sở dĩ Jobs có thê liên tục tuôn trào ý tưởng đột phá
như thê là bởi ông đã dành cả cuộc đời khám phá những
điêu không liên quan đên nhau như thư pháp, thiên, các chi
tiêt của chiêc ôtô Mercedes-Benz.
Độc đáo là càng sử dụng 4 năng lực còn lại thì năng lực liên
hê càng phát triên.
Bộ não không chỉ là nơi lưu trữ
thông tin, trải nghiêm của chúng
ta mà đây còn là “nhà máy sản
xuất ra những mối liên hê”. Jobs
từng nói: “Sáng tạo chính là viêc
kêt nối những thứ có sẵn”.Kiên thức, trải nghiêm càng
phong phú thì bộ não càng sản
sinh ra nhiêu mối liên hê giữa
những chất
dụng kỹ năng đặt câu hỏi hiêu quả, những doanh nhân khởi
nghiêp giàu cảm hứng sáng tạo thường áp dụng công thức:
Hỏi “Tại sao?”, rồi “Tại sao lại không?” và “Nêu thê này thì
sao?”. Tưởng tượng những viễn cảnh đối lâp và yêu thích
những hạn chê cũng là 2 yêu tố quan trọng thúc đẩy người
đột phá nảy ra những câu hỏi hay ý tưởng sáng tạo. Chẳng
hạn như, 1 trong 9 nguyên tắc sáng tạo của Google chính là
“Yêu thích hạn chê”. Trong một buổi họp bàn ý tưởng kinh
doanh mới, nhà lãnh đạo đột phá thường đưa nhân viên vào
những hoàn cảnh ngặt nghèo hoặc hỏi họ những câu hỏi
tưởng chừng như rất ngớ ngẩn như “Vì sao anh làm theo
cách anh đang làm?” hay “Nêu ngày mai chính phủ cấm
buôn bán sản phẩm này thì sao?” đê qua đó, thúc đẩy toàn
bộ nhân viên phải sáng tạo.
Cách đây hơn 5 thâp kỷ, “bộ óc
quản trị vĩ đại của thê kỷ XX”, Peter
Drucker từng nhấn mạnh đên sức
mạnh của những câu hỏi gợi mở:
“Nhiêm vụ quan trọng và khó khăn
nhất không phải là tìm câu trả lời
đúng, mà là đặt đúng câu hỏi”.
Những người đột phá luôn đặt câu
hỏi đê thách thức hiên trạng. Đê sử
Năng lực số 3: Quan sátÝ tưởng đột phá trong kinh doanh thường hình thành trong
quá trình quan sát hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở khía
cạnh này, người làm kinh doanh cũng không khác gì nhà nhân
chủng học hay khoa học xã hội. Không khó tìm thấy những ý
tưởng kinh doanh thành công ở Viêt Nam xuất phát từ năng
lực khám phá này. Năm 2004, điên thoại di động còn là một
sản phẩm xa lạ hoặc xa xỉ, vì nguồn cung hạn chê và giá cả lại
cao so với thu nhâp của đa số người dân. Tuy nhiên, đối với
ông Nguyễn Đức Tài, Tổng Giám đốc Công ty Thê Giới Di
Động, đây chính là cơ hội. Theo quan sát của ông, thị trường
điên thoại di động chính hãng ở Viêt Nam thời đó chỉ mới sơ
khai và còn thiêu thông tin hữu ích cho người tiêu dùng. Và thê
là trang web thegioididong ra đời đê đáp ứng nhu cầu này.
Tuy nhiên, sự thành công của trang web này không đồng
nghĩa với thành công khi vân hành cửa hàng bán lẻ điên thoại.
Kê hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng nhỏ (khoảng 20m2) với
mât độ phân bổ dày (trong phạm vi 15 phút di chuyên của
khách hàng) của Thê Giới Di Động trong giai đoạn đầu đã thất
bại. Bởi lẽ, người tiêu dùng thường đánh đồng các cửa hàng
nhỏ của Hãng với các cửa hàng chuyên bán hàng Trung Quốc
hoặc không rõ nguồn gốc. Quan sát thấy tâm lý này, ông Tài
cùng các cộng sự đã thay đổi phương thức kinh doanh mà kêt
quả là Thê Giới Di Động đã trở thành một trong những nhà
phân phối điên thoại di động hàng đầu Viêt Nam với hơn 5.000
nhân viên và 200 siêu thị điên thoại trên cả nước.
Năng lực số 4: Thích kiểm nghiệmGiống như các nhà khoa học, những doanh nhân đột phá luôn
thích thú kiêm nghiêm ý tưởng mới. Với họ, thê giới chính là
phòng thí nghiêm khổng lồ. Họ có xu hướng không ngừng
nghiên ngẫm vê một tư tưởng nào đó. Hoặc họ thích tháo rời
từng bộ phân của một vât nào đó đê nghiên cứu cách chúng
vân hành. Hoặc họ đam mê khám phá những vùng đất mới
như CEO Howard Shultz của Starbucks từng lang thang khắp
nước Ý đê nghiên cứu mô hình các quán cà phê nước này.
Ngoài ra, viêc tạo dựng
được một văn hóa khuyên
khích sáng tạo, đổi mới
trong tổ chức, cũng như tích
lũy vốn sống phong phú,
như CEO A.G. Lafley của
P&G, cũng là các yêu tố
quan trọng và được các
doanh nhân đột phá chú
trọng đầu tư.
Năng lực số 5: Xây dựng mối
quan hệXây dựng mối quan hê là viêc quan trọng. Tuy nhiên,
những doanh nhân đột phá không chỉ xem đó là cơ hội
đê làm ăn, tiêp cân những nguồn lực mới, mà trên hêt,
đó là dịp đê họ tiêp cân được góc nhìn của nhiêu
người, mở mang tầm mắt và kiêm nghiêm ý tưởng của
mình. Sự ra đời của nhà sản xuất điên thoại Canada
RIM được ươm mầm nhờ các hoạt động xây dựng mối
quan hê mà nhà sáng lâp Michael Lazaridis đã tham
gia. “Người nào kêt hợp được công nghê mạng không
dây và máy tính sẽ tạo ra sự khác biêt lớn cho thê giới”
là ý tưởng đã ăn sâu vào đầu Lazaridis từ năm 1987.
Kêt quả của ý tưởng này chính là sự ra đời của dòng
điên thoại thông minh BlackBerry vào năm 1999 trước
khi trở thành hiên tượng toàn cầu 3 năm sau đó.
Năm năng lực khám phá trên tuy rất cần thiết
nhưng vẫn chưa đủ nếu thiếu 2 yếu tố - khát
khao thay đổi hiện trạng và sẵn sàng mạo hiểm
để thực hiện bằng được sự thay đổi ấy. Đó chính
là động lực mạnh mẽ nhất để 5 năng lực khám
phá nói trên được dịp thăng hoa.
1. Cởi mở và trung thực
Trong khủng hoảng, phản ứng tự
nhiên của nhiêu người là che giấu,
không muốn thông báo tin tức
không vui cho nhân viên. Nhưng
im lặng trong khi ai cũng biêt công
ty đang gặp khó khăn sẽ làm cho
tình huống càng trở nên hỗn loạn
hơn. Vì vây, hãy cởi mở và trung
thực với những cộng sự của mình.
Dù bạn không thê chia sẻ từng chi
tiêt vê những gì đang diễn ra
nhưng hãy thông báo tin tức cần
thiêt và đúng lúc. Hơn nữa, hãy đê
mọi người đặt câu hỏi và lắng
nghe những ưu tư của họ. Tùy
thuộc vào tình hình, bạn có thê tổ
chức những cuộc họp hoặc ít nhất
là gửi email hằng ngày đê nhân
viên khỏi lo lắng, bất an.
giân vì công viêc, bạn cũng phải
duy trì quan điêm lạc quan và
phong thái chuyên nghiêp. Hãy tự
nhủ với bản thân rằng rồi mọi viêc
sẽ ổn và có nhiêu người đang phụ
thuộc vào bạn. Đồng thời hãy xuất
hiên trước nhân viên hằng ngày
đê họ cảm thấy yên tâm khi công
ty đang trong giai đoạn lộn xộn.
4. Duy trì năng suất và
hiệu quả công việcHãy làm mọi viêc có thê đê duy trì
năng suất làm viêc và cho nhân
viên thấy rằng mọi viêc vẫn đang
nằm trong vòng kiêm soát, đồng
thời khuyên khích họ tâp trung vào
công viêc. Ngược lại, nêu bạn
không thê hiên phong độ vốn có
của mình hoặc buông xuôi mọi
viêc, nhân viên cũng làm điêu
tương tự và như vây tương lai của
tất cả mọi người sẽ càng “u ám”
hơn.
2. Thiết lập ranh giới
Là một người quản lý, bạn phải
biêt những thông tin nào được
phép chia sẻ cho nhân viên và
những gì nên giữ lại. Tiêt lộ quá
nhiêu thông tin, kê cả những tin
chưa được kiêm chứng sẽ gây
nhiễu cho nhân viên và khiên họ
thêm lo lắng. Nêu không chắc
chắn có được thông báo thông tin
rộng rãi hay không, bạn có thê
hỏi ý kiên cấp trên của mình hoặc
những người quản lý khác vê
điêu họ chia sẻ với cấp dưới. Khi
nhân viên đặt ra những câu hỏi
khó hoặc bạn không biêt đáp án,
hãy trung thực. Bạn có thê nói với
nhóm rằng “Hiên tại tôi không
nắm rõ vê vấn đê đó” hoặc “Tôi
sẽ báo cho mọi người khi có
thông tin chính thức”. Họ đánh
giá cao sự trung thực hơn che
giấu hay tránh nói chuyên.
3. Thể hiện sự lạc quan
Bạn là người đứng đầu một nhóm
nên tâm trạng, cách cư xử của
bạn có tác động rất lớn tới mọi
người. Vì vây, dù rối trí hay tức
Do ảnh hưởng của nên kinh tê
khó khăn, nhiêu công ty đang
phải trải qua các biên động lớn
như cắt giảm nhân viên, kiên
tụng, sáp nhâp. Nêu bạn là một
người quản lý, tình hình này sẽ
khiên công viêc của bạn thêm
nhiêu áp lực. Bạn không chỉ cố
gắng kiêm chê mức độ lo lắng,
căng thẳng của bản thân mà
còn phải giúp đỡ nhân viên cấp
dưới giữ vững tinh thần, đồng
thời duy trì năng suất và nhuê
khí làm viêc.
Dù không có một công thức
nhất định cho người quản lý
dẫn dắt nhân viên vượt qua
khủng hoảng, song có một số
viêc bạn có thê thực hiên nhằm
trấn an nhân viên, tạo sự kêt
nối giữa mọi người trong hoàn
cảnh khó khăn.
7 CÁCH QUẢN LÝ NHÂN VIÊN
THỜI KHỦNG HOẢNG
BÍ
QUYẾT
QUẢN LÝ
NHÂN VIÊN
GIỎI NHƯNG
KHÓ TÍNH10
8
• 68% quản lý lại cho rằng họ không hiêu được tại sao những nhân viên xuất sắc nhưng “khó tính” có những hành vi như thê.
• 78% quản lý không biêt cách ”quản lý” những nhân viên này như thê nào
• Đây chính là những vấn đê mà ai cũng nhìn thấy nhưng nhiêu quản lý lại cảm thấy do dự khi phải ra quyêt định vê vấn đê này vì chi
phí cần phải bỏ ra thường lớn hơn so với lợi ích có được. 62% người khảo sát đồng ý với nhân định này.
• Đa số các quản lý được hỏi nói rằng họ không sử dụng công cụ đánh giá đê quản lý những nhân viên khó tính. Trong khi đó, những
công cụ này không chỉ hữu ích trong viêc nhân định vê những người giỏi trong công viêc, mức độ họ phù hợp với công viêc, mà quan
trọng hơn, nó còn nhân ra được những nhân viên có tính cách khác biêt.
Có 700 người tham gia vào khảo sát này và kết quả
thống kê của khảo sát khá thú vị:
• Hơn một nửa số người được hỏi trả lời rằng cứ
có 4 nhân viên giỏi trong công ty họ thì có 1 nhân
viên “khó tính”
• Bộ phân Bán hàng và Quản lý có số nhân viên
giỏi nhưng “khó tính” cao nhất.
• 72% người khảo sát không đồng ý với cách đối
xử đặc biêt của cấp trên với những nhân viên
“khó tính” chỉ vì họ là những nhân viên giỏi
• Đáng ngạc nhiên là 49% quản lý không thê phân
biêt được điêu gì khiên một nhân viên thành
công.
Quản lý những nhân viên giỏi nhưng “khó
tính” luôn là vấn đê làm đau đầu trong
quản trị mà những người điêu hành
thường phải đối mặt. Đây là thực tê
thường thấy trong bất kỳ ngành nghê và
bất kì vị trí nào. Dù những nhân viên đó
mang lại giá trị lợi nhuân cao cho doanh
nghiêp đôi khi chúng ta không thê hòa
cũng có những nhân viên “khó tính”, đó
có thê là một người lâp dị, khó gần hoặc
là người tự cho mình là ‘ngôi sao’. Chắc
hẳn văn phòng bạn cũng có ít nhất một
người như thê. Profiles International
thực hiên nghiên cứu này với mục đích
tìm ra được cách tốt nhất đê quản lý các
nhân viên “khó tính”.
hợp với những con người này nhưng vẫn
không thê sống nêu thiêu họ. Người quản
lý có thê làm gì đê giúp những nhân viên
khó tính này làm viêc với kêt quả tốt nhất
và đồng thời có thê giảm thiêu các tác
động tiêu cực đối những người cùng làm
viêc với họ? Nghiên cứu của Profiles
International nhân thấy rằng công ty nào
Nêu hành vi của một nhân viên đã vượt quá giới hạn mà vẫn được
phép thê hiên thì điêu này sẽ có ảnh hưởng thât sự nghiêm trọng
đên tinh thần của các nhân viên khác. Đừng do dự khi cho những
nhân viên này nghỉ viêc chỉ vì họ là những nhân viên giỏi khi những
hành vi họ có thê tác động tiêu cực đên cách cư xử của các nhân
viên khác – những người thât sự là nên tảng trong công ty bạn.
1. Dành thời gian
đê nói chuyên
thẳng thắn trực
tiêp với họ.
2. Nhờ những
quản lý đồng
nghiêp và cấp
trên trực tiêp của
bạn tư vấn thêm.
3. Cho các nhân viên
có tính cách khác
biêt biêt này đên
tham gia các khóa
huấn luyên bên
ngoài.
4. Thê hiên rằng bạn
luôn sẵn sàng hỗ trợ
nêu các nhân viên
này cần thêm sự
huấn luyên nào nữa.
5. Chắc chắn rằng
những hướng dẫn
vê cách cư xử của
nhân viên được
đưa ra rõ ràng.
6. Có những cuộc thảo
luân nhỏ vê chủ đê này
tại các cuộc họp với sự
tham dự của các nhân
viên này.
7. Sắp xêp một
buổi đánh giá
thái độ làm viêc
bất kì khi nào
thấy cần thiêt.
8. Đê nghị những nhân
viên có tính cách khác
biêt nên nộp bản tường
trình vê cách mà họ
đang thực hiên đê thay
đổi hành vi của bản thân
9. Đặt ra thời
hạn thử thách
phù hợp cho các
nhân viên.
10. Nêu vấn đê nghiêm
trọng, hãy xem xét
viêc cho các các nhân viên
này nghỉ viêc ngay, giải
thích nguyên nhân và trả
lương đúng thời gian làm
viêc của họ.
Sau đây là 10 bí quyết dành cho các quản lý để đối
mặt với những nhân viên có tính tình thất thường,
hay la hét cao giọng hoặc nóng nảy nơi công sở.
ĐỂ CÓ ĐƯỢC SỰ TÔN TRỌNG
TỪ NHÂN VIÊNBÍ QUYẾT
Có được sự tôn trọng của nhân viên nằm trong mối
tương quan trực tiêp trong viêc đối xử với người khác
một cách tôn trọng. Thê hiên sự tôn trọng tưởng
chừng là một kỹ năng cơ bản, bởi thê nên bằng cách
này hay cách khác những lời phàn nàn vê sự thiêu
tôn trọng lẫn nhau đã trở thành chủ đê bàn tán trong
phòng nghỉ hay phòng vê sinh của các công ty.
Cho dù bạn là một người quản lý hay một thành viên
đóng góp trong nhóm, khả năng khiên người khác tôn
trọng của bạn sẽ có tác động đên cảm xúc cũng
như sự nghiêp của bạn. Một vài người có quyên lực
tin rằng họ được quyên tôn trọng đơn giản bởi vì địa
vị hay kinh nghiêm của họ, nhưng kiêu tôn trọng này
đang giảm dần theo thời gian.
tới khi bạn cho họ lý do
đê không chú ý nữa
bởi bạn đang làm điêu
ngược lại với cái đã
nói. Bạn không cần trở
nên có thê dự đoán,
chỉ cần đừng là một kẻ
đạo đức giả.
1. Hãy kiên định ý
kiến, trước sau như
mộtNêu bạn cảm thấy bạn
thiêu độ tin cây, có lẽ
là bởi vì bạn đang nói
một đằng làm một nẻo.
Mọi người sẽ thât sự
chú ý đên những điêu
bạn nói cho
9
Dưới đây là 7 bí quyết để bạn dễ dàng có được sự tôn trọng của nhân viên
đạt. Lỡ mất cuộc hẹn
hay đên muộn chứng
tỏ rằng một sự thiêu
tôn trọng hoàn toàn
cuộc sống và nhu cầu
của người khác. Hãy
kiêm soát lịch của
bạn.
2. Hãy đúng giờ
Không người nào
khiên tôi thiêu tôn
trọng hơn là khiên cho
tôi phải chờ đợi. Thời
gian là hàng hóa có
giá trị nhất của những
người thành
3. Sẵn sàng hồi đáp
Thử thách đối với quản lý liên
hê trong thời kì hiên nay là có
quá nhiêu phương tiên đê giao
tiêp. Giữa Twitter, Facebook,
Messenger, tin nhắn, điên
thoại, Skype và
Facetime…người ta trở nên
bối rối đê xác định cách tốt
nhất đê tiêp cân với bạn. Và
thâm chí với tất cả các kênh
nói trên, một vài người vẫn
không thê giao tiêp một cách
hiêu quả, khiên cho đồng
nghiêp phải chạy theo họ thời
gian của họ. Vì thê cần giới
hạn các kênh giao tiêp của bạn
và hồi đáp trong vòng 24 giờ.
4. Cố gắng đúng đắn
nhiều nhất có thể nhưng
hãy thoải mái khi gặp sai
lầmCách đơn giản đê có thê trở
nên đúng đắn là làm các “bài
tập về nhà” của bạn và khẳng
định các dữ kiên thực tê đã
được xem xét một cách cẩn
thân và hợp lý. Dù vây, đôi khi
bạn phải dự đoán một vài sự
viêc trong khi thông tin quá
thiêu đê có thê xác định một
cách chắc chắn. Hãy coi đó là
một rủi ro và quản lý các kêt
quả mong đợi của mình. Và
nêu bạn sai lầm, hãy mỉm cười
và vui vẻ với những gì bạn đã
học được thông qua đó.
5. Tha thứ sai lầm cho
người khác và cho chính
bản thân bạnNêu như bạn không bao giờ
phạm lỗi tức là bạn chưa thực
sự cố gắng với thử thách.
Những nhà lãnh đạo tài giỏi
khuyên khích thử nghiêm và
tạo ra những môi trường cho
thất bại an toàn. Khuyên khích
mọi người mạo hiêm có giới
hạn và tạo ra một ví dụ làm thê
nào đê thoát khỏi sai lầm đó và
phục hồi phong độ.
6. Thể hiện sự tôn trọng
người khác cho dù họ
đúng hay saiMiêt thị hay thiêu tôn trọng
người phạm lỗi sẽ ảnh hưởng
tới bạn tê hơn là tới người đó.
Ngược lại, bất kỳ sự ghen tị đối
với người đang thành công sẽ
bị nhân ra bởi những người
xung quanh. Hãy sống như thê
bạn đang ở trong một cơ thê
thủy tinh, tất cả mọi người có
thê nhìn xuyên thấu trái tim
bạn.
7. Giúp đỡ những người
dưới quyền những đừng quá
nhiều
Những lãnh đạo tốt giúp đỡ
mọi người xung quanh trở nên
thành công bằng cách vượt
quá những yêu điêm của mình.
Nhưng sự tôn trọng người lãnh
đạo bị sẽ mất đi nhanh chóng
khi trở nên
quá nhân nhượng với những
người thường xuyên gây ra
vấn đê cho sự thành công của
nhóm. Hãy biêt khi nào nên hỗ
trợ những người yêu kém và
khi nào nên loại trừ họ khi mà
họ làm ảnh hưởng đên kêt quả
chung.
(Theo Kevin Daum, lược dịch
từ Inc.com)
Giúp quản lý đối mặt với
những cuộc hội thoại khó khănB
Í Q
UY
ẾT
Cần phải lưu tâm đến những cảm xúc mà cuộc nói
chuyện có thể tạo ra. Nội dung cảm xúc cũng quan
trọng không kém nội dung thông tin
Trong những giai đoạn
bất ổn và cam go vê
ngân sách, người quản lý
có thê sẽ phải thực hiên
nhiêu cuộc nói chuyên
khó khăn với nhân viên.
Nội dung của buổi nói
chuyên có thê là
tin buồn vê công viêc
của nhân viên, thông báo
vê viêc tái cơ cấu tổ
chức, hoặc chỉ là thảo
luân vê những khúc mắc
và căng thẳng trong công
viêc.
1. Chuẩn bị cho
cuộc nói chuyệnTrước khi bắt đầu một
cuộc nói chuyên khó
khăn, hãy tự hỏi bản thân
mình một số câu hỏi
chính yêu. Sau đó, tham
khảo ý kiên của bộ phân
nhân sự, đồng nghiêp và
những người phù hợp
khác đê chắc rằng bạn
hài lòng với câu trả lời.
Những câu hỏi chính yêu
bao gồm:
• Mục đích cuộc nói
chuyên của tôi là gì?
• Tôi muốn đạt được
gì? Kêt quả lý tưởng
nhất có thê có là gì?
• Người sắp nói chuyên
với tôi sẽ có những
phản ứng gì đối với
những tin tức mà tôi
thông báo?
• “Lối thoát” cho tôi và
người nói chuyên là
gì?
• Thái độ của tôi trong
cuộc đối thoại ảnh
hưởng như thê nào
đên kêt quả dự tính.
Sau đó, hãy thực hành
cuộc đối thoại. Bạn có
thê thực hành trong đầu,
hoặc thực hành trực tiêp
với cấp trên, trợ lý hoặc
bộ phân nhân sự.
10
2. Nắm giữ cuộc đối thoại
Kêt quả của cuộc nói chuyên có
khả quan hay không phụ thuộc
vào hai điêu: bạn nói gì và bạn nói
vê điêu đó như thê nào.
Cách thức tiêp cân và cách bạn
thê hiên sẽ trực tiêp ảnh hưởng
đên những gì bạn nói và cách mà
người khác nhân thức vấn đê đó.
Cần phải lưu tâm đên những cảm
xúc mà cuộc nói chuyên có thê tạo
ra. Nội dung cảm xúc cũng quan
trọng không kém nội dung thông
tin.
Luôn giữ mục tiêu của cuộc nói
chuyên một cách rõ ràng. Không
nên bị chi phối bởi các vấn đê
ngoài lê.
Những gợi ý đê mở đầu cuộc nói
chuyên.
• Tôi muốn nói vê..
• Tôi muốn hiêu rõ hơn vê quan
điêm của bạn. Chúng ta có thê
nói vê…
• Tôi muốn nói vê… Tôi nghĩ
chúng ta có khá nhiêu quan
điêm khác biêt vê viêc…
3. Hướng tới kết quả thành
côngTiêp cân cuộc nói chuyên với thái độ
luôn tò mò và tìm hiêu. Đặt qua một
bên các giả thiêt và tìm hiêu vê quan
điêm của người khác càng nhiêu càng
tôt. Hãy đê các nhân viên nói hêt
những gì họ muốn mà không cắt
ngang.
Bạn cần phải nghe được những điêu
mà người khác cố gắng trình bày. Cách
tốt nhất đê làm viêc này là lâp lại các
tranh luân của họ. Bạn không nhất thiêt
phải đồng ý với họ. Nói rằng: “ Nghe
chừng viêc này có vẻ quan trọng với
anh/chị” không có nghĩa là bạn sẽ
quyêt định làm theo điêu mà họ muốn.
Củng cố vị trí của bạn mà không hạ
thấp họ. Nhấn mạnh quan điêm của
bạn và làm rõ những điêm mà họ
không hiêu.
Kêt thúc bằng viêc giải quyêt vấn đê.
Tìm những điêm mà cả hai đêu đồng
thuân vê giải pháp và xác định các
bước tiên hành. Nêu như không tìm
thấy tiêng nói chung, hãy bắt đầu lại
viêc tìm hiêu ý kiên của đối phương.
NÊN CHIA SẺ
THÔNG TIN NHẠY CẢM
VỚI NHÂN VIÊN
KHI NÀO
11
Khi làm sêp, bạn thường được biêt những thông tin mà
nhóm không biêt. Bạn có thê biêt được rằng một khách hàng
lớn không hài lòng với dịch vụ của mình, hoặc những lãnh
đạo cấp cao đang cân nhắc tìm dịch vụ bên ngoài đê thực
hiên công viêc nhóm bạn đang làm. Bạn sẽ chia sẻ những
thông tin này hay giữ bí mât với nhân viên của mình? Dù là
bất cứ thông tin gì, viêc có nên nói hay không và nêu có thì
nói khi nào, bằng cách nào hoàn toàn phụ thuộc vào bạn.
Lẽ dĩ nhiên là có một số trường hợp bạn không
được phép chia sẻ thông tin, chẳng hạn như công
ty của bạn đang bị mua lại nhưng thỏa thuận
chưa ký kết, hoặc một người nào đó trong nhóm
của bạn sắp phải ra đi. Tuy nhiên, cũng có rất
nhiều trường hợp quyền quyết định nằm trong tay
bạn. Vào những thời điểm như thế, bạn sẽ cảm
thấy khá áp lực. “Rất hiếm khi người ta không
muốn biết những tin tức có ảnh hưởng đến họ dù
tin đó xấu đến thế nào”, Michael Useem, giáo sư
tại trường Quản lý Wharton School và là tác giả
của “Four Lessons in Adaptive Leadership” (“Bốn
bài học để thích ứng vai trò lãnh đạo”) cho biết.
Nhưng việc đánh giá mỗi tình huống một cách
riêng lẻ cũng rất quan trọng và bạn cần nhớ rằng
bảo bọc nhân viên không phải là nhiệm vụ của
bạn. Theo Linda Hill, giáo sư tại trường quản lý
doanh nghiệp Harvard Business School và là
đồng tác giả của cuốn sách Being the Boss: The
3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Làm
sếp: Ba điều cần có để trở thành nhà lãnh đạo
lớn): “Chúng ta không phải là cha mẹ mà là sếp
của họ”. Việc có nên chia sẻ hay không phụ thuộc
vào từng tình huống nhưng những hướng dẫn
dưới đây có thể giúp bạn đưa ra quyết định đúng.
Các chuyên gia nói gì?
Hãy biết về xu hướng tự
nhiên của bạnMỗi người chúng ta có cách
ứng xử và tiêp cân riêng đối
với những vấn đê riêng tư. Một
số người thích giữ yên lặng, số
khác lai giống như một cuốn
sách mở. Nhưng nêu bạn đang
ở trong vai trò quản lý, cả hai
cách này đêu không lý tưởng.
“Nêu bạn quá kín đáo và mọi
người không biêt được thông
tin cần biêt đê thực hiên công
viêc, bạn cần phải thay đổi”.
Nhưng nêu bạn quá minh
bạch, tiêt lộ quá nhiêu thông
tin, bạn có thê bị xem là không
chuyên nghiêp. Nêu bạn hiêu
được xu hướng của bản thân,
bạn có thê điêu chỉnh dễ dàng
hơn và tìm ra sự cân bằng.
Hãy tìm hiểu động cơ của
bạnNêu như bạn cảm thấy bản
thân mình nôn nóng chia sẻ
thông tin với nhóm, hoặc mặt
khác, tìm cách trì hoãn một
cuộc nói chuyên đáng ra cần
lúc cuối cùng. Giữ bí mât trong
trường hợp này là đánh lừa
người khác.
Rõ ràng và minh bạch
trong chia sẻ thông tinNgười quản lý cần phải càng rõ
ràng càng tốt, đặc biêt là đối
với các thông tin tiêu cực. Bạn
cần cho nhân viên biêt những
tin xấu nêu nó có thê ảnh
hưởng đên công viêc hoặc sự
nghiêp của họ. Chia sẻ cũng là
một cách kêu gọi sự giúp đỡ
của nhóm đê giải quyêt vấn đê.
Sự cởi mở sẽ giúp gây dựng
lòng tin. Nhân viên sẽ tin tưởng
rằng bạn sẽ luôn nói với họ
những điêu họ cần biêt. Vì vây,
nêu trong một trường hợp nào
đó, bạn không thê nói cho họ
biêt mọi thứ, họ sẽ dễ dàng
thông cảm với bạn hơn.
Hướng về tương laiNêu bạn quyêt định chia sẻ,
hãy chắc rằng những gì bạn
nói sẽ hàm chứa sự lạc quan
và hy vọng. “Truyên tải thông
tin sao cho người nghe có thê
phải thực hiên, hãy tự vấn
động cơ của bạn. Bạn cảm
thấy có lỗi khi che giấu thông
tin? Bạn lo rằng người nghe sẽ
tức giân với bạn? Bạn cần phải
tìm hiêu lý do thực sự của viêc
nói hoặc không nói và hỏi
chính bản thân mình xem điêu
đó có hợp lý hay không”. Hãy
bảo đảm rằng bạn không chia
sẻ thông tin chỉ đê tâm trạng
của mình khá hơn. Bạn không
nên đẩy sự lo lắng đó cho các
nhân viên của mình. Ngược lại,
đừng giữ im lặng chỉ bởi vì bạn
không thoải mái hoặc không
thê tìm ra được cách nào chia
sẻ thông tin. Bạn cũng nên tự
vấn xem động cơ của mình là
hoàn toàn có thiên chí hay
không. Đừng giữ kín thông tin
chỉ đê đạt được hoặc ngăn
chặn một kêt quả chắc chắn sẽ
xảy ra với những người xung
quanh. Có những công ty quyêt
định sẽ sa thải nhân viên
nhưng không nói ra vì hy vọng
họ sẽ làm viêc chăm chỉ đên
tiêp thu và có phương hướng
hành động đúng đắn” Các nhà
lãnh đạo có trách nhiêm chỉ
cho mọi người thấy con đường
phía trước sẽ như thê nào. Ví
dụ, nêu như bạn cần nói với
nhóm rằng bạn mất đi một dự
án đầu thầu quan trọng, bạn có
thê nói như sau: “Điêu này
hoàn toàn là một tin xấu,
nhưng chúng ta cần phải nỗ
lực gấp đôi đê phát triên khách
hàng và tâp trung nhiêu hơn
vào ba dự án nhỏ khác cho đên
cuối năm. Các bạn hãy phát
triên mạng lưới giao tiêp khách
hàng của mình và đem đên cho
tôi những khách hàng tiêm
năng.” Dù thông tin có tê như
thê nào bạn cũng cần phải bộc
lộ niêm lạc quan. Những lẽ dĩ
nhiên là bạn cũng không nên
tạo ra hy vọng giả tạo. “Phóng
đại khả năng thành công có thê
dẫn đên thất vọng vê sau”.
Đừng chia sẻ quá nhiều
Bạn cũng nên nhân ra rằng sự minh
bạch tuyêt đối đôi khi là không cần
thiêt và sẽ làm nhân viên bối rối. Hãy
kìm nén mong muốn chia sẻ khi bạn
chưa có đầy đủ thông tin và cũng
đừng đi quá sâu vào chi tiêt khi điêu
đó có hại nhiêu hơn có lợi. “Mọi
người thường gặp nhiêu khó khăn
trong viêc đối mặt với những khả
năng tiêu cực”, Useem nói. Thay vì
hiêu rằng khả năng xảy ra kêt quả
tiêu cực là không lớn, họ sẽ trở nên
hoảng sợ và cho rằng quyêt định đã
được đưa ra. Hill nói: “Bạn không
nhất thiêt phải chia sẻ toàn bộ suy
nghĩ của bản thân với mọi người”.
Khi nào thì nên im lặng
Sẽ có những lúc bạn không được tự
do tiêt lộ thông tin vì quy định của
công ty, hay vì chỉ đạo của cấp trên.
Trong trường hợp này, nêu bạn cảm
thấy đó là thông tin nhân viên nên
biêt, hãy thách thức quy định hoặc
quyêt định của sêp bằng cách nêu
lên ý kiên của bạn với cấp quản lý
cao hơn.
Nhưng nêu không được phép từ cấp
trên, đừng đi ngược lại luât lê. Bạn
có thê bị mất viêc.
Những nguyên tắc cần nhớ
Nên làm:
• Tự vấn xem tại sao bạn lại muốn
chia sẻ hoặc không chia sẻ thông
tin và đánh giá xem lý do đó có
hợp lý hay không.
• Càng rõ ràng càng tốt trong chia
sẻ thông tin (nêu hoàn cảnh cho
phép).
• Truyên tải thông tin sao cho mọi
người biêt được họ có thê làm gì
vê điêu mà bạn nói
Không nên làm:
• Giữ kín thông tin vì bạn không
chắc là nên nói như thê nào.
• Tảng lờ quy định của công ty dù
bạn được yêu cầu không tiêt lộ
thông tin.
• Chia sẻ mọi thứ với nhóm– thay
vào đó, hãy chỉ nói những gì họ
cần biêt.
Nguồn: lược dịch “Harvard Business
Review”
QUAN NIỆM SAI
VỀ QUẢN LÝ
ẢNH HƯỞNG
NHƯ THẾ NÀO?
Một vài từ đồng nghĩa với từ “quản lý” trong
từ điên là “kiêm soát”, “giám sát” và “quản
trị”. Những từ này tạo ra hình ảnh người
quản lý là người đứng trên nhân viên và đưa
ra mênh lênh. Nhưng trên thực tê vai trò
quản lý bao gồm nhiêu kỹ năng lâp kê hoạch
chiên lược, kỹ năng giao tiêp và kỹ năng con
người hơn hầu hêt mọi người vẫn nghĩ.
Những người rơi vào chiêc bẫy rằng các
giám đốc là những người có tầm nhìn xa
trông rộng, các quản lý là những người chấp
hành và nhân viên là những người thi hành
sẽ tự mình sắp đặt sự thất bại cho bản thân.
12
Vai trò của quản lý thiên vê viêc đưa các ý
tưởng từ lý thuyêt thành hiên thực. Quy trình
này bắt đầu bằng một kê hoạch. Khi không có
kê hoạch, các ý tưởng sẽ không bao giờ trở
thành sản phẩm hay dịch vụ cụ thê mang lại lợi
nhuân cho công ty. Các mốc kiêm tra là mối
liên kêt giữa viêc lâp kê hoạch chiên lược của
giám đốc và các nhân viên thực thi các kê
hoạch này. Các quản lý hiêu quả phải có khả
năng hiêu được kê hoạch, chia nhỏ thành
nhiêu phần và đặt ra các mốc sự kiên thực tê.
Nêu quản lý lao vào dự án mà không thiêt lâp
các mốc sự kiên, anh ta dễ làm gấp gáp và tạo
ra sản phẩm hay dịch vụ khách hàng kém chất
lượng.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả tập trung vào
việc lập các mốc
kiểm tra và các cột
mốc quan trọng
Quan niệm sai:
Các quản lý phải
tập trung vào hoàn
thành công việc
theo cách nhanh
nhất và ít tốn kém
nhấtCác quản lý phải có hê thống theo dõi tiên độ
mục tiêu vì họ bám sát các hoạt động hàng
ngày hơn là giám đốc. Viêc theo dõi giúp các
quản lý xác định ra vấn đê trước ngày hoàn
thành. Điêu này cho phép các quản lý can
thiêp và điêu chỉnh khi nhân viên không hoàn
thành đúng công viêc. Viêc theo dõi cũng giúp
quản lý có cơ hội phát hiên hoạt động nào
không ổn. Các quản lý hiêu quả có thê tiêt kiêm
thời gian và tiên bạc của công ty bằng cách
xác định và dừng các quy trình không hiêu quả.
Khi các giám đốc theo dõi tiên độ, họ có thê
không nhân được báo cáo tiên độ ngay vì họ
không thường ở gần nhà kho hay các địa điêm
bán lẻ. Các quản lý có khả năng tiêp cân
nhanh hơn, điêu này giúp họ có khả năng ra
quyêt định nhanh chóng hơn.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả theo dõi tiến
độ vì họ có liên lạc
trực tiếp
Quan niệm sai:
Chức năng của vị
trí giám đốc là theo
dõi tiến độ
Ngày nay, mọi thành viên trong công ty có thể được yêu cầm đảm nhiệm bất kì vai trò nào trong số các
vai trò. Vai trò quản lý thường là vai trò bị rập khuôn không đúng nhất. Dưới đây là một vài quan niệm
sai lầm về công việc quản lý và những gì thực tế liên quan đến chúng:
Quản lý hiệu quả không chỉ là đảm bảo sản phẩm được tạo ra và đem bán. Nó bao gồm
việc xem xét sự phát triển của nhân viên và hỗ trợ việc truyền đạt các thông tin quan
trọng trong công ty. Các công ty phải từ bỏ những ý tưởng đã cũ và các quan niệm sai về
quản lý và tuyển những người có khả năng kết nối và truyền đạt.
Các quản lý phải gắn kêt với nhân viên
của họ đê nhân viên cảm thấy hứng thú
làm công viêc của mình. Các nhân viên
cảm thấy quản lý của họ hiêu mình sẽ làm
viêc tốt hơn những người khác. Các quản
lý hiêu nhân viên sẽ biêt được thê mạnh
và điêm yêu của họ. Họ có thê tăng hiêu
quả bằng cách giao các công viêc dựa
trên các điêm mạnh và điêm yêu này. Các
quản lý biêt rõ vê nhân viên của mình cũng
có thê xác định được nhanh chóng nhu
cầu đào tạo và phát triên.
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả dành thời
gian để hiểu về
nhân viên của họ
trước
Quan niệm sai:
Công việc của
quản lý là quản lý
các quy trình
trước và sau đó
là con người
Sự thật:
Các quản lý hiệu
quả tạo điều kiện
thuận lợi cho việc
truyền đạt thông
tin theo mọi
hướng
Quan niệm sai:
Các quản lý nhận
thông điệp từ các
sếp và truyền đạt
lại cho nhân viên
cấp dưới
Các quản lý là kêt nối giữa giám đốc và
nhân viên. Nêu quản lý không truyên đạt
hiêu quả và nhất quán, họ đã ngăn cản
viêc truyên đạt thông tin giúp nhân viên
làm viêc tốt hơn. Các quản lý phải liên tục
duy trì dòng chảy thông tin trong công viêc.
Họ chịu trách nhiêm báo cáo tình trạng của
các dự án lên giám đốc. Họ cần đảm bảo
nhân viên hiêu được phản hồi từ các quản
lý và giám đốc khác. Mục tiêu của quản lý
là giữ cho mọi người ở trong vòng thông
tin đó.
HẾT PHẦN 1
ĐÓN ĐỌC PHẦN 2: BÍ QUYẾT DÀNH CHO LÃNH ĐẠO
Sẽ được xuất bản vào ngày 11/03/2014
ÁHPIẢIG PĐược sử dụng đê
ứng viên phù hợp
nhất cho một công
viêc cụ thê, phát
triên bảng mô tả
chi tiêt công viêc
và mô hình công
viêc hiêu quả.
Được sử dụng đê
giúp cho các nhà
lãnh đạo xác định
và ưu tiên các cơ
hội phát triên và kỹ
năng lãnh đạo của
bản thân họ. Kêt
quả đánh giá cũng
được sử dụng đê
phát hiên ra những
vấn đê trong quản
lý dẫn đên năng
suất, tinh thần, sự
hài lòng và doanh
thu thấp.
Được sử dụng đê
tuyên chọn và
khích lê nhân viên
bán hàng, giúp họ
tối đa hóa hiêu
suất và tăng doanh
thu bán hàng.
Được sử dụng chủ
yêu trong quá trình
tuyên chọn cho
các vị trí dịch vụ
khách hàng bao
gồm tuyên chọn,
đào tạo và phát
triên và quản lý đội
ngũ phục vụ khách
hàng.
Được sử dụng đê
hiêu rõ đặc điêm
xu hướng hành vi
của nhân viên và
qua đó tăng cường
hiêu quả làm viêc
của nhân viên.
Được sử dụng đê
cung cấp một cái
nhìn sâu sắc vê sự
tương quan cụ thê
giữa các nhà quản
lý và những người
báo cáo trực tiêp
cho họ. Profiles
Management Fit™
cũng cung cấp
những đê nghị cụ
thê đê tăng cường
năng suất làm viêc
của nhà quản lý và
nhân viên,qua đó
xây dựng môi
trường làm viêc tốt
hơn.
Được sử dụng đê
giúp đỡ những
người bán hàng
cải thiên hiêu suất
bán hàng và khả
năng bán hàng
của họ.
Được sử dụng đê
đánh giá nghê
nghiêp chuyên
sâu. Có thê được
sử dụng như một
công cụ giáo dục
và lâp kê hoạch
nghê nghiêp nhằm
giúp bạn khám phá
ra nghê nghiêp
nào có khả năng
phù hợp với bạn
nhất.
Profiles International South East Asia Blook:
“Quản lý và Lãnh đạo”
Bản quyên năm 2014
bởi Profiles International South East Asia.
Phát hàng tại Viêt Nam.
Profiles International SEA
Lầu 5, Central Plaza, 17 Lê Duẩn, Quân 1, Tp HCM
Website: www.profiles-sea.com
Blog: http://blog.profiles-sea.com/blog
Facebook: https://www.facebook.com/profilessea1
Recommended