QUẢN LÝ&

LÃNH ĐẠOPhần 1

KỸ NĂNG DÀNH CHO QUẢN LÝ

(bluk)

— n

1. a book

published on a

weblog

in a series of

installments

2. a printed book

derived from a

weblog

from bl(og ) +

(b)ook

Profiles International South East Asia là công ty hàng đầu trong lĩnh vực

tuyên chọn và phát triên lực lượng lao động thông qua các giải pháp quản lý

nhân sự đột phá và sáng tạo.

Các giải pháp của Profiles International SEA bao gồm:

1. Lâp kê hoạch kê nhiêm & xây dựng lực lượng lao động chiên lược

2. Xác định và phát triên những nhân viên và quản lý có nhiêu tiêm năng

3. Sàng lọc, phỏng vấn, lựa chọn và giúp nhân viên hòa nhâp vào môi

trường mới

4. Tuyên chọn và bồi dưỡng nhân viên bán hàng và nhân viên dịch vụ

5. Thúc đẩy và nâng cao chất lượng và năng suất

6. Giải quyêt mâu thuẫn giữa các nhân viên cũng như giữa nhân viên và

quản lý

7. Nâng cao hiêu quả làm viêc nhóm

Các sản phẩm của Profiles International South East Asia có thê được sử

dụng trong tất cả các giai đoạn làm viêc của một nhân viên ở công ty, từ khâu

tuyên chọn, tuyên dụng đên khâu đào tạo, tự huấn luyên và quản lý. Với các

sản phẩm này, doanh nghiêp sẽ hiêu rõ hơn vê nhân viên. Profiles

International South East Asia cung cấp một hê thống đánh giá hoàn thiên,

được tùy chỉnh cho phù hợp với từng tổ chức và có thê giải quyêt những vấn

đê cấp bách nhất vê nhân sự.

Kết nối với chúng tôi:

www.facebook.com/profilessea1

www.profiles-sea.com

http://www.linkedin.com/groups/Profiles-

International-South-East-Asia-2492042

sales@profiles-sea.com

GNUDIỘN

6 Giải mã Gien đột phá của các CEO

7 Cách quản lý nhân viên thời khủng hoảng

8 10 Bí quyêt quản lý nhân viên giỏi

nhưng khó tính

9 7 Bí quyêt đê có sự tôn trọng từ nhân viên

Bí quyêt giúp quản lý đối mặt với

những cuộc hội thoại khó khăn10

Khi nào nên chia sẻ

thông tin nhạy cảm với nhân viên11

1 Bạn là ai? Quản lý hay Lãnh đạo?

2 Những yêu tố gây thất bại trong quản lý

3 Làm thê nào đê trở thành quản lý hiêu quả

4 4 Bước giúp quản lý phân công nhiêm vụ hiêu quả

5 Kỹ năng thiêt yêu của người quản lý hiêu quả

Click vào đường link

để đọc bài gốc

BẠN

LÀ

AI?

QUẢN LÝ HAY LÃNH ĐẠO?

1 Quản lý và lãnh đạo trong thời gian gần đây chúng ta thường xuyên nghe vê sự khác nhau giữa hai khái

niêm này. Nhiêu người nói rằng quản lý tâp trung vào viêc bảo đảm công viêc được thực hiên đúng thời

hạn, đúng ngân sách, và đúng mục tiêu – nói cách khác là vân hành và kiêm soát một cách ổn định.

Trong khi đó, lãnh đạo tâp trung vào sự thay đổi và đột phá. Một công ty muốn thành công phải có sự

phân công vị trí, vai trò cụ thê và rõ ràng. Đa số những vai trò này đêu dễ dàng xác định và phân biêt rõ

nhưng có những vai trò rất khó đê phân biêt như vị trí người lãnh đạo và nhà quản lý. Có những công ty,

người lãnh đạo cũng chính là người quản lý, nhưng có những công ty thì hai vị trí này được tách bạch. Vì

thê, đôi khi có những người có thê là một lãnh đạo tồi nhưng lại là một quản lý xuất sắc hay ngược lại.

Khác biệt giữa lãnh đạo

và quản lý là gì?

Trong cuốn On Becoming a

Leader (tạm dịch Đê trở thành

lãnh đạo), tác giả Warren

Bennis đã chỉ ra những điêm

khác nhau chủ yêu giữa lãnh

đạo và quản lý. Dưới đây là 3

điêm khác nhau cơ bản được

trích từ cuốn sách này cũng

như những chiêm nghiêm thực

tê của Gene Wade - sáng lâp

viên và CEO của

UniversityNow và người quản

lý của công ty này - Peter

Drucker.

1. Lãnh đạo là người đưa ra ý

tưởng còn quản lý là người thực thi

ý tưởngNgười lãnh đạo là người có nhiêm vụ

nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kê

hoạch của công ty trong giai đoạn tiêp

theo. Người lãnh đạo phải luôn có tầm

nhìn và luôn phát triên các chiên lược và

chiên thuât mới. Do đó họ cần phải có hiêu

biêt vê các xu hướng hay các nghiên cứu

và kỹ năng mới nhất. Trong khi đó, người

quản lý sẽ duy trì và vân hành những gì đã

được thiêt lâp đê nó hoạt động trơn tru

đúng kê hoạch. Người quản lý phải luôn

đê mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì

sự kiêm soát thường xuyên đê nhằm đảm

bảo sự hoạt động của các bộ phân trong

công ty. Vì trực tiêp làm viêc với nhân viên

nên họ am hiêu nhân viên của mình, biêt

rõ ai là người phù hợp nhất với những

nhiêm vụ cụ thê.

2. Lãnh đạo củng cố niềm tin trong

khi quản lý dựa vào kiểm soátNgười lãnh đạo là người truyên cảm hứng

cho nhân viên, đê nhân viên biêt như thê

nào là tốt nhất và làm thê nào đê đẩy

nhanh tiên độ. “Lãnh đạo không phải là ở

những gì bạn làm mà chính là những gì

mà người khác làm cho bạn. Nêu không

có ai thực thi ý tưởng của bạn thì bạn thực

sự không phải là một lãnh đạo”. Nêu mọi

người hào hứng với ý tưởng của bạn thì

đó chính là bởi họ đã được bạn truyên

cảm hứng. Điêu đó có nghĩa là bạn đã tạo

được sự tin tưởng đối với nhân viên. Ở vai

trò người quản lý, nghê của họ là duy trì

viêc kiêm soát nhân viên đê nhân viên

phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ

đó tạo ra sản phẩm hoặc tăng doanh

thu/lợi nhuân cho công ty. Đê làm điêu này

một cách hiêu quả, người quản lý cần phải

am hiêu rõ cấp dưới của mình và hiêu cả

đam mê và mong muốn vê lương bổng

của nhân viên.

3. Lãnh đạo hỏi “cái gì và tại sao”

trong khi quản lý hỏi “Như thế nào

và bao giờ”Nêu công ty vấp phải sai lầm nào đó, thì

lãnh đạo sẽ là người hỏi “chúng ta học

được điêu gì sau sai lầm này?” và “Làm

thê nào đê sử dụng những thông này đê

làm rõ hoặc thực hiên tốt hơn những mục

tiêu của chúng ta?” Tuy nhiên, người quản

lý thì lại không thực sự nghĩ nhiêu vê

những sai lầm. Nghê của họ là hỏi “như

thê nào”, “bao giờ” đê cho chắc chắn kê

hoạch sẽ được thực hiên phù hợp.

Tuy nhiên, hiên nay chức danh lãnh đạo

thường đi kèm với hào quang sáng chói

trong khi chức danh quản lý thường khiên

người ta nghĩ đên những công viêc nhạt

nhẽo và khô khan. Thành công vẫn phải

phụ thuộc vào công tác vân hành, kiêm

soát, giới hạn, cũng như các hê thống,

quy trình và sự ổn định. Nêu không có tất

cả những điêu đó, lãnh đạo chỉ sản xuất ra

được những giấc mơ.

Lãnh đạo là những con người vượt trội

luôn truyên cảm hứng cho những người

xung quanh trong khi người quản lý được

xem như những người thực hiên chức

năng của doanh nghiêp, công viêc lúc nào

cũng gắn liên với ngân sách, thời gian

biêu, chính sách, và quy trình.

Đê đứng vững và thành công, tất cả các

nhóm và doanh nghiêp phải đồng thời

vừa thay đổi ở một số mặt nào đó và duy

trì một số mặt khác. Họ phải vừa vân hành

vừa đổi mới, giữ vững hướng đi đã đặt ra

nhưng vẫn cần phải nuôi dưỡng thay đổi.

Lý tưởng hóa sự lãnh đạo và làm giảm giá

trị của sự quản lý chỉ khiên cho các thử

thách mà doanh nghiêp phải đối mặt trở

nên khó khăn hơn.

NHỮNG YẾU TỐ

GÂY THẤT BẠI

TRONG QUẢN LÝNgười quản lý thường là người mang nhiêu trọng trách trên

vai hơn những người khác trong doanh nghiêp, nhưng

cũng vì thê mà đôi lúc viêc phát triên năng lực và kỹ năng

của họ bị lãng quên. Qua thời gian, những quy trình làm

viêc có thê trở nên quen thuộc, và người quản lý có thê

không nhân ra rằng nó đã bắt đầu trở nên lỗi thời. Làm

cách nào những người trưởng nhóm trở thành những nhà

quản lý hiêu quả?

Yếu tố thứ nhất: Không chấp nhận thay đổiMột người quản lý có nguy cơ thất bại vì không thê chấp

nhân thay đổi có thê biêu hiên các hành vi sau đây:

• Thê hiên sự bực bội với đê nghị thay đổi

• Luôn hồi tưởng vê “những gì đã qua” thay vì tâp trung

vào “những cái sẽ đên”

• Tiêp tục làm mọi viêc theo cách cũ nhưng kỳ vọng có

được những kêt quả mới

• Không thoải mái với những vấn đê mơ hồ và không sẵn

sàng khám phá cách làm mới

• Các thành viên trong nhóm phàn nàn vê sự không thống

nhất trong thông điêp của người quản lý và cấp lãnh đạo

Yếu tố thứ hai: Không đủ khả năng mang lại kết quả

như kỳ vọngMột người quản lý không thê đưa ra được kêt quả công viêc

như doanh nghiêp mong muốn là người quản lý có khả

năng thất bại cao. Dưới đây là những dấu hiêu nguy hiêm

thường thấy ở một quản lý như thê:

• Kêt quả công viêc thường xuyên không đạt tiêu chuẩn

đê ra, đặc biêt là những kêt quả có thê đo lường được

• Đổ lỗi cho người khác hoặc luôn tìm lý do đê biên hộ

cho thất bại của mình

• Tránh né những cuộc thảo luân vê viêc thiêt lâp mục tiêu

và kiêm tra tiên độ thực hiên mục tiêu

• Dành nhiêu thời gian, năng lượng, nguồn lực và tài

nguyên cho những hoạt động có ưu tiên thấp

• Nhân viên không rõ mình đang đóng góp như thê nào

cho mục tiêu của người quản lý hoặc của công ty

2

Có 3 yêu tố thường thấy nhất ở một nhà quản lý có hiêu quả công viêc

đang xuống dốc: không chấp nhân thay đổi; không đủ khả năng mang

lại kêt quả như kỳ vọng; và không có tầm nhìn xa. Viêc xử lý sớm

những triêu chứng này nhằm bảo đảm người quản lý và công ty đêu

đang đi đúng hướng và tiêp tục làm viêc hiêu quả là rất quan trọng.

Yếu tố thứ ba: Không có

tầm nhìn xaTrường hợp thứ ba cho thấy

người quản lý đang "xuống

dốc" là khi họ không nhìn xa

hơn vị trí chức năng của

mình. Dấu hiêu nguy hiêm

của một quản lý như thê là:

• Không sẵn lòng giao tiêp

hoặc hợp tác với những

người ở đơn vị khác

• Đưa ra những quyêt định

có lợi cho đơn vị/nhóm

của mình nhưng không

có lợi cho toàn doanh

nghiêp

• Phản đối những thay đổi

có tác động lớn đên bản

thân nhưng lại có lợi cho

doanh nghiêp

• Giữ kín những thông tin

có lợi cho những người ở

đơn vị khác

• Nhiêu đồng nghiêp phàn

nàn rằng người quản lý

không câp nhât các

nhiêm vụ và sứ mênh

của doanh nghiêp

VẬYLÀM THẾ NÀO

ĐỂ TRỞ THÀNH

NHÀ QUẢN LÝ HIỆU QUẢ?

Một số quản lý có thê mang lại cảm hứng, những người

khác thì tạo động lực, và số còn lại thất bại hoàn toàn

trong viêc gắn kêt với nhân viên của họ. Khi các nhân viên

lựa chọn rời bỏ một vị trí, thường đó là do quản lý của họ

hoặc mối quan hê của họ với mọi người trong môi trường

làm viêc. Người ta rời bỏ con người, không phải công

việc.

Một nhà quản lý “hiêu quả” chịu trách nhiêm đảm bảo mỗi

cá nhân trong phòng ban mình thành công và nhóm làm

viêc cũng như công ty sẽ đạt được kêt quả. Các nhà quản

lý thành công cần cả tài năng lẫn kỹ năng. Các kỹ năng

quản lý có thê phát triên được thông qua đào tạo, cố vấn

và kinh nghiêm. Nhưng nêu một nhà quản lý không có tài

năng bẩm sinh thì liêu tỉ lê thành công của anh ta sẽ giảm

xuống đáng kê?

Các công ty hoạt động hiêu quả nhất đặc biêt chủ động

hơn các công ty khác trong viêc xác định và phát triên các

quản lý hiêu quả. Sáu phẩm chất quản lý phổ biên nhất

bao gồm giao tiêp, khả năng lãnh đạo, khả năng thích

ứng, quan hê, phát triên nhân viên và phát triên bản thân.

3Trên thực tê, ba kiêu nhà

quản lý như trên khá là phổ

biên. Và những dấu hiêu

nguy hiêm kê trên không

chỉ có ở những người mới

làm quản lý hoặc những

quản lý đầu đã hai thứ tóc -

mà nó có thê xảy ra bất cứ

lúc nào, vì vây hãy thường

xuyên theo dõi những

người quản lý của bạn.

Đừng cho phép họ thất bại

vì những lỗi lầm của riêng

họ, hãy chỉ họ làm thê nào

đê thành công trong vị trí

của mình đê họ có thê hỗ

trợ những người khác trong

doanh nghiêp cùng phát

triên theo.

1. Khả năng giao tiếp

Một quản lý với khả năng giao tiêp là

người biêt đưa ra chỉ đạo hiêu quả và

đồng thời cũng biêt cách lắng nghe.

Những quản lý này có thê xử lý thông tin

hiêu quả và truyên đạt lại những thông

tin đó cho nhân viên một cách rõ ràng.

Họ là người có khả năng nắm bắt, phân

tích và truyên đạt tầm nhìn của tổ chức

cho nhân viên đê duy trì năng suất làm

viêc của họ.

2. Khả năng lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo là một đặc điêm quan

trọng mà nhiêu quản lý còn thiêu dù

chức vụ của họ là gì. (Kỹ năng lãnh đạo

sẽ được đề cập ở phần 2 của E-Blook)

3. Khả năng thích ứng

Khả năng thích ứng cũng góp phần vào

hiêu quả làm viêc của nhà quản lý. Khi

một quản lý có thê thích ứng nhanh

chóng với các tình huống bất ngờ, anh ta

có thê hỗ trợ nhóm của mình điêu chỉnh

theo. Sự thích ứng cũng đồng nghĩa với

viêc người quản lý có lối suy nghĩ sáng

tạo và có thê tìm ra giải pháp mới cho

các vấn đê cũ.

4. Khả năng xây dựng mối quan

hệNhững nhà quản lý hiêu quả luôn cố

gắng xây dựng mối quan hê với nhóm

làm viêc của họ. Các nhân viên có

khuynh hướng làm viêc vượt xa kỳ vọng

khi họ tin tưởng vào người quản lý. Khi

các quản lý thiêt lâp quan hê với nhân

viên, hành động này xây dựng sự tin

tưởng và các nhân viên sẽ cảm thấy

mình là người có giá trị, giúp họ sẵn lòng

hoàn thành công viêc hơn. Trái lại,

những nhân viên không cảm thấy được

đánh giá đúng hoặc thiêu mối liên kêt với

cấp trên của mình thường làm dưới năng

suất và có thê rời bỏ công viêc (hoặc tê

hơn là làm trì trê tiên độ của cả nhóm).

Điêu này cũng củng cố thêm quan điêm

rằng người ta rời bỏ con người, không

phải công viêc.

5. Khả năng phát triển nhân viên

Các quản lý tốt luôn biêt khi nào nhân

viên của họ cần phát triên thêm và làm

cách nào đê đảm bảo sự phát triên đó đi

đên thành công. Viêc phát triên nhân

viên bao gồm nuôi dưỡng tài năng bên

trong mỗi cá nhân và tạo động lực cho

những cá nhân đó phối hợp với các tài

năng khác giúp làm tăng năng suất công

viêc.

6. Khả năng phát triển bản thân

Một nhà quản lý hiêu quả nhân thức

được nhu cầu phát triên bản thân. Đê

phát triên và lãnh đạo nhân viên thành

công, các quản lý phải tìm kiêm sự cải

thiên ở bản thân. Một nhà quản lý sẵn

sàng học hỏi thêm và cố gắng sử dụng

tốt nhất tài năng thiên bẩm của mình sẽ

có thê khuyên khích hành động tương tự

từ nhân viên của mình.

Quản lý hiêu quả bao gồm nhiêu yêu tố

chính và không dễ dàng đạt được. Các

công ty cần nhân ra các đặc điêm liên

quan đên quản lý thành công, và sau đó

đê xuất các nhân viên dựa trên những

đặc điêm này. Nhân viên có hiêu quả

làm viêc cao nhất không phải lúc nào

cũng là quản lý tốt nhất nhưng những

nhân viên tự họ biêu hiên những đặc

điêm nêu trên chắc chắn sẽ thành công

và hiêu quả trong vai trò quản lý.

4 BƯỚC GIÚP QUẢN LÝ PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ HIỆU QUẢ

4

Bí quyêt đê phân công nhiêm vụ hiêu quả gồm 4 bước, mỗi bước đêu phải được thực hiên đầy đủ đê đạt được kêt quả như mong muốn. Đối

với các nhà quản lý ngày nay, viêc biêt cách giao nhiêm vụ đóng vai trò chủ chốt trong viêc mở rộng phạm vi công viêc, đồng thời giúp họ giải

phóng một lương thời gian đáng kê. Thành công sẽ chẳng bao giờ tới nêu bạn không nắm được nghê thuât và cách thức giao nhiêm vụ.

1. Bạn phải là một “người nói” tập trung

Đã bao nhiêu lần bạn nghĩ rằng mình làm tốt viêc

phân công nhiêm vụ cho nhân viên nhưng cuối

cùng nhân viên đó lại không thành công; và sau đó,

khi mổ xẻ nguyên nhân thất bại, bạn nhân ra rằng

đó là do nhân viên không thực sự hiêu hêt những

kỳ vọng của bạn. Bạn có từng vừa nói chuyên với

đồng sự vừa vội vàng chạy đên một cuộc họp

khác, hay làm nhiêu viêc cùng một lúc, thâm chí là

kiêm tra email và nhắn tin trong buổi họp không?

Người nói phải luôn tâp trung vào người nghe và

gạt đi mọi thứ khác đê có thê truyên tải thông điêp

hiêu quả. Nêu viêc bạn đang nói tới có rủi ro cao

hay ngược lại, có thê mang lại lợi ích lớn thì bạn

càng cần phải ngưng lại mọi thứ khác đê tâp

trung vào vai trò của mình là người truyên đạt và

giao nhiêm vụ.

2. Bạn phải là một “người nghe” nhiệt tình

Hãy đọc qua phần trước với quan điêm của người

nhân thông tin. Nhân viên có tâp trung vào những

gì bạn hỏi không? Họ có đang vội và không thực

sự lắng nghe bạn không? Thê nhưng có một vấn

đê quan trọng hơn cả khả năng tâp trung – Họ có

đủ trình độ, có đáng tin cây và có khả năng hoàn

thành nhiêm vụ không?

Trình độ: Họ có đủ trình độ cho công viêc này

không?

Mức độ tin cây: Họ có đáng tin hay không?

Khả năng: Họ có sẵn sàng học hỏi không?

Hãy nghĩ đên 3 yêu tố này khi quyêt định nên giao

công viêc cho nhân viên nào. Đã bao nhiêu lần bạn

giao nhiêm vụ cho những người không đủ độ tin

cây hoặc không đủ khả năng đê hoàn thành công

viêc?

3. Truyền đạt rõ ràng thời gian thực hiện công

việcGiả sử bạn đã hoàn thành những điêu trên, bước kê tiêp là

hãy đảm bảo rằng bạn truyên đạt rõ khung thời gian và thời

hạn hoàn thành. Gợi ý cho bước này là: Nêu đó là viêc

không khẩn cấp, hãy nói rõ với nhân viên nhưng vẫn phải

cho họ biêt ngày kiêm tra tiên độ hay thời hạn hoàn tất

công viêc. Bên cạnh đó, hãy ghi chú vào lịch làm viêc của

bạn đê tiên kiêm tra và theo dõi. Viêc theo dõi sẽ bảo đảm

trách nhiêm đối với công viêc của cả đôi bên.

4. Thông báo điều kiện hoàn thành công việc

Kêt quả đạt được là gì? Cần đạt được những thành quả

như thê nào? Phải như thê nào mới gọi là thành công?

Kinh nghiêm của tôi cho thấy bạn hãy cố gắng hêt sức, hãy

vẽ ra cho nhân viên thấy những kêt quả bạn muốn đạt

được và yêu cầu nhân viên diễn tả những kêt quả họ muốn

đạt được bằng chính từ ngữ của họ . Trong bước cuối cùng

này, lượng thời gian mà hai bên phải bỏ ra cho viêc đối

thoại sẽ tỉ lê thuân với mức độ phức tạp của công viêc. Và

cũng như ở bước đầu tiên, mức độ rủi ro hay lợi ích của

công viêc càng cao thì bạn càng phải thảo luân kĩ lưỡng vê

vấn đê và nhất trí vê những yêu cầu thành công.

KỸ NĂNG THIẾT YẾU

CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ

HIỆU QUẢ

LINH HOẠT

THÍCH ỨNG&

5

Nên kinh tê đột nhiên bị trì trê vào cuối

năm 2007 khi khủng hoảng kinh tê diễn

ra. Các doanh nghiêp buộc phải cấp thiêt

thay đổi đê có thê duy trì hoạt động, bao

gồm viêc thực hiên những biên pháp như

cắt giảm chi phí, nhân lực và hạn chê chi

tiêu. Tình trạng khủng hoảng kinh tê buộc

các nhà lãnh đạo và quản lý phải cải tiên

đê tồn tại. Chính từ sự thay đổi quan

trọng này, nhìn chung các doanh nghiêp

rơi vào trạng thái tê liêt, không dám manh

động vì lo ngại bị đào thải.

Khi thị trường đã có phản ứng trở lại, các

doanh nghiêp vẫn không chắc chắn sẽ

khắc phục được khoản thua lỗ trong kỳ

suy thoái. Doanh nghiêp vẫn đang tìm

cách làm quen với những “ tiêu chuẩn

mới” – vốn khác biêt tùy vào quy mô và

lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên với sự

tăng trưởng kinh tê

tích cực trong thời gian tới, đã đên lúc

các doanh nghiêp cần có sự điêu chỉnh

lại. Các nhà quản lý và lãnh đạo hiêu quả

cần phải phát triên bản thân đê có thê lèo

lái đưa doanh nghiêp đi lên.

Lãnh đạo chính là những người tạo điêu

kiên thay đổi cho doanh nghiêp. Họ phải

là những người định hướng và thực thi

cải cách đê đưa doanh nghiêp đi đên

thành công. Tuy nhiên, rất khó đê tìm ra

một người quản lý không e ngại sự thay

đổi, đặc biêt là sau khi họ đã thoát khỏi

tình trạng giảm phát của cơn khủng

hoảng kinh tê. Nhà quản lý thành công

phải là người dám thay đổi, vì thay đổi là

điêu cần thiêt cho sự phát triên doanh

nghiêp.

Những nhà quản lý không muốn thay đổi

sẽ khiên doanh nghiêp dễ bị lêch hướng.

Sự do dự hay hoài

nghi chính là biêu hiên của một nhà quản

lý không chấp nhân được sự thay đổi.

Người đó chỉ nói vê những vấn đê “đã

xảy ra” thay vì “sẽ diễn ra” cũng cho thấy

rằng họ không thích hợp với sự thay đổi

trong công viêc. Một nhà quản lý tiêp tục

thực hiên mọi viêc theo lối mòn nhưng

vẫn mong muốn đem lại kêt quả mới,

hoặc những người không chịu được rủi

ro, không tìm ra phương pháp tốt hơn đê

giải quyêt công viêc…đêu là những

trường hợp đáng báo động. Cẩn trọng

với sự thay đổi là điêu dễ hiêu ở các

quản lý, nhưng họ cũng cần phải hiêu

được rằng thay đổi và thích nghi đôi khi

là con đường duy nhất đê doanh nghiêp

có thê tồn tại và phát triên thịnh vượng.

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quảCó ba phương thức giúp các nhà quản lý không bị chệch

hướng và phát triển không ngừng:

Cách thứ nhất là hiêu được

mong muốn thay đổi của họ.

Các cá nhân khác nhau có

những ý kiên và ý tưởng khác

nhau, và chính sự khác biêt

này ảnh hưởng đên những

rủi ro và thách thức khác

nhau. Có người hào hứng với

thay đổi và nắm bắt cơ hội, có

người lại chỉ nhìn thấy rủi ro.

Những luồng ý kiên trái chiêu

vê sự thay đổi luôn hữu ích

cho các doanh nghiêp. Viêc

nhân biêt phản ứng của nhà

quản lý trước sự thay đổi sẽ

giúp ích cho viêc làm quen

với chính sự thay đổi đó. Viêc

làm quen hiêu quả cũng sẽ

đảm bảo sự phát triên và tính

chuyên nghiêp của nhà quản

lý.

Cách thứ hai là giúp nhà quản lý hiêu được nguyên nhân

không muốn thay đổi của mình. Rất nhiêu người bản thân họ

cũng không ý thức được rằng họ ngần ngại thay đổi. Vì thê

khi lưu ý vấn đê này, nên đê câp một cách khéo léo. Một khi

nhân thức được viêc ngần ngại thay đổi là do ác cảm của

bản thân, họ sẽ được trang bị tốt hơn đê khắc phục và thích

nghi với sự thay đổi theo cách của riêng mình. Nêu có thê,

hãy yêu cầu họ xem xét và nghiên cứu cả quá trình thay đổi.

Khi đó, có thê họ sẽ nhìn thấy được những lợi ích mà thay

đổi mang lại cho doanh nghiêp lẫn cho bản thân họ.

Cách thứ ba là bảo đảm rằng nhà quản lý tâp trung vào tầm

quan trọng và lợi ích của những ưu tiên mới. Có nhiêu cách đê

thuyêt phục thay đổi và chỉ thuyêt phục bằng lời nói thôi thì

không đủ. Là một lãnh đạo, bạn cần phải thê hiên sự thay đổi

qua những hành động và mục tiêu cụ thê và suy xét kỹ mục

tiêu mong đợi. Sau mỗi sự thay đổi, nên hỏi nhà quản lý cùng

nhân viên vê những ưu tiên trong công viêc của họ. Điêu đó sẽ

hé lộ sự thiêu đồng thuân trong ưu tiên công viêc giữa bạn và

người quản lý. Đây là cơ hội đê bạn phổ biên lại ưu tiên công

viêc, đồng thời cung cấp bằng chứng thực tê vê lợi ích của thay

đổi, góp phần xua tan mối hoài nghi của các nhà quản lý.

Nêu sau một khoảng thời gian dài mà các cách trên vẫn không hiêu quả, bạn cần có một buổi

nói chuyên thẳng thắn với những nhà quản lý vẫn cứng rắn với quan điêm cũ của họ. Nêu họ

vẫn khăng khăng từ chối, doanh nghiêp không chỉ mất đi tiêm năng thực hiên thay đổi và

năng suất của người quản lý mà còn của những người chịu sự quản lý của họ. Hãy hình

dung cuộc nói chuyên diễn ra 10 năm trước trong một công ty sản xuất phim cho máy chụp

ảnh trong khi công nghê lúc bấy giờ đã lên đên kỹ thuât số. Niêm hoài cổ là đáng quý, nhưng

đừng đợi chờ đên khi tổn thất là quá lớn mới tiên hành cải cách công viêc.

Thay đổi vốn không dễ dàng, và con người là những tạo vât ưa thích thói quen. Trong quá

trình vực dây nên kinh tê, các nhà lãnh đạo cần nắm bắt cơ hội đang tới, bằng không chính

doanh nghiêp của họ sẽ chịu thiêt thòi. Trong thời đại thông tin là sức mạnh, con người càng

biêt nhiêu thì càng dễ dàng làm quen với sự thay đổi. Làm lãnh đạo không dễ, vì thê khi các

nhà quản lý không nhân ra được lợi ích từ viêc thay đổi, hãy nhớ rằng họ cũng chỉ là con

người. Với có được những bằng chứng ủng hộ cho thay đổi và nhân thức được lợi ích của

thay đổi, các nhà lãnh đạo sẽ có thê thích ứng và phát triên đê hướng đên thành công.

GIẢI MÃ GEN "ĐỘT PHÁ" CỦA CÁC CEO

6Có khi nào ta nhìn vào các CEO như Steve Jobs của Apple,

Jeff Bezos của Amazon hay A.G. Lafley của P&G và tự hỏi:

“Làm thế nào họ có những ý tưởng động trời như thế?”.

Nêu đã từng trăn trở với câu

hỏi này, hẳn bạn sẽ tìm được

đáp án cho mình trong nghiên

cứu của Jeff Dyer, Hal

Gergersen và Clayton M.

Christensen. Đây là những giáo

sư hàng đầu thê giới vê các

lĩnh vực chiên lược, lãnh đạo

và đột phá. Nghiên cứu này

được họ thực hiên trong suốt 6

năm.

Đối tượng nghiên cứu là 25

doanh nhân khởi nghiêp; 3.000

giám đốc, quản lý cấp cao; và

500 cá nhân khác - những

người từng khởi tạo một doanh

nghiêp sáng tạo hoặc phát minh

ra sản phẩm mới.

Theo kêt quả nghiên cứu này,

gen “đột phá” được thê hiên

qua 5 năng lực khám phá nổi

bât. Trong đó, khả năng liên hê

đóng vai trò xương sống của

toàn bộ cấu trúc 5 năng lực

khám phá.

Trung bình mỗi ngày, thời gian

những doanh nhân đột phá sử

dụng 5 năng lực này nhiêu hơn

những người đồng nhiêm đên

50%. Ngoài ra, những năng lực

mà họ sở hữu thuộc vê phạm vi

chi phối của cả 2 bán cầu não.

Nhờ đó, họ có thê liên tục tân

dụng năng lực tư duy của bộ

não đê sản sinh ra ý tưởng

mới.

Năng lực số 2: Đặt câu hỏiNăng lực số 1: Liên hệLiên hê hay nói cách khác là khả năng kêt nối thành công

những câu hỏi, vấn đê, ý tưởng, lĩnh vực dường như chẳng

liên quan đên nhau, chính là năng lực trọng tâm trong bộ gen

của người đột phá. Minh họa rõ nét nhất vê sức mạnh của

năng lực này là hiên tượng “Hiêu ứng Medici”. Hiêu ứng này

bắt nguồn từ sự bùng nổ vê sự sáng tạo của gia đình Medici

ở Ý, thiêt lâp nên móng cho giai đoạn Phục Hưng sau này.

liêu này. Sở dĩ Jobs có thê liên tục tuôn trào ý tưởng đột phá

như thê là bởi ông đã dành cả cuộc đời khám phá những

điêu không liên quan đên nhau như thư pháp, thiên, các chi

tiêt của chiêc ôtô Mercedes-Benz.

Độc đáo là càng sử dụng 4 năng lực còn lại thì năng lực liên

hê càng phát triên.

Bộ não không chỉ là nơi lưu trữ

thông tin, trải nghiêm của chúng

ta mà đây còn là “nhà máy sản

xuất ra những mối liên hê”. Jobs

từng nói: “Sáng tạo chính là viêc

kêt nối những thứ có sẵn”.Kiên thức, trải nghiêm càng

phong phú thì bộ não càng sản

sinh ra nhiêu mối liên hê giữa

những chất

dụng kỹ năng đặt câu hỏi hiêu quả, những doanh nhân khởi

nghiêp giàu cảm hứng sáng tạo thường áp dụng công thức:

Hỏi “Tại sao?”, rồi “Tại sao lại không?” và “Nêu thê này thì

sao?”. Tưởng tượng những viễn cảnh đối lâp và yêu thích

những hạn chê cũng là 2 yêu tố quan trọng thúc đẩy người

đột phá nảy ra những câu hỏi hay ý tưởng sáng tạo. Chẳng

hạn như, 1 trong 9 nguyên tắc sáng tạo của Google chính là

“Yêu thích hạn chê”. Trong một buổi họp bàn ý tưởng kinh

doanh mới, nhà lãnh đạo đột phá thường đưa nhân viên vào

những hoàn cảnh ngặt nghèo hoặc hỏi họ những câu hỏi

tưởng chừng như rất ngớ ngẩn như “Vì sao anh làm theo

cách anh đang làm?” hay “Nêu ngày mai chính phủ cấm

buôn bán sản phẩm này thì sao?” đê qua đó, thúc đẩy toàn

bộ nhân viên phải sáng tạo.

Cách đây hơn 5 thâp kỷ, “bộ óc

quản trị vĩ đại của thê kỷ XX”, Peter

Drucker từng nhấn mạnh đên sức

mạnh của những câu hỏi gợi mở:

“Nhiêm vụ quan trọng và khó khăn

nhất không phải là tìm câu trả lời

đúng, mà là đặt đúng câu hỏi”.

Những người đột phá luôn đặt câu

hỏi đê thách thức hiên trạng. Đê sử

Năng lực số 3: Quan sátÝ tưởng đột phá trong kinh doanh thường hình thành trong

quá trình quan sát hành vi tiêu dùng của khách hàng. Ở khía

cạnh này, người làm kinh doanh cũng không khác gì nhà nhân

chủng học hay khoa học xã hội. Không khó tìm thấy những ý

tưởng kinh doanh thành công ở Viêt Nam xuất phát từ năng

lực khám phá này. Năm 2004, điên thoại di động còn là một

sản phẩm xa lạ hoặc xa xỉ, vì nguồn cung hạn chê và giá cả lại

cao so với thu nhâp của đa số người dân. Tuy nhiên, đối với

ông Nguyễn Đức Tài, Tổng Giám đốc Công ty Thê Giới Di

Động, đây chính là cơ hội. Theo quan sát của ông, thị trường

điên thoại di động chính hãng ở Viêt Nam thời đó chỉ mới sơ

khai và còn thiêu thông tin hữu ích cho người tiêu dùng. Và thê

là trang web thegioididong ra đời đê đáp ứng nhu cầu này.

Tuy nhiên, sự thành công của trang web này không đồng

nghĩa với thành công khi vân hành cửa hàng bán lẻ điên thoại.

Kê hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng nhỏ (khoảng 20m2) với

mât độ phân bổ dày (trong phạm vi 15 phút di chuyên của

khách hàng) của Thê Giới Di Động trong giai đoạn đầu đã thất

bại. Bởi lẽ, người tiêu dùng thường đánh đồng các cửa hàng

nhỏ của Hãng với các cửa hàng chuyên bán hàng Trung Quốc

hoặc không rõ nguồn gốc. Quan sát thấy tâm lý này, ông Tài

cùng các cộng sự đã thay đổi phương thức kinh doanh mà kêt

quả là Thê Giới Di Động đã trở thành một trong những nhà

phân phối điên thoại di động hàng đầu Viêt Nam với hơn 5.000

nhân viên và 200 siêu thị điên thoại trên cả nước.

Năng lực số 4: Thích kiểm nghiệmGiống như các nhà khoa học, những doanh nhân đột phá luôn

thích thú kiêm nghiêm ý tưởng mới. Với họ, thê giới chính là

phòng thí nghiêm khổng lồ. Họ có xu hướng không ngừng

nghiên ngẫm vê một tư tưởng nào đó. Hoặc họ thích tháo rời

từng bộ phân của một vât nào đó đê nghiên cứu cách chúng

vân hành. Hoặc họ đam mê khám phá những vùng đất mới

như CEO Howard Shultz của Starbucks từng lang thang khắp

nước Ý đê nghiên cứu mô hình các quán cà phê nước này.

Ngoài ra, viêc tạo dựng

được một văn hóa khuyên

khích sáng tạo, đổi mới

trong tổ chức, cũng như tích

lũy vốn sống phong phú,

như CEO A.G. Lafley của

P&G, cũng là các yêu tố

quan trọng và được các

doanh nhân đột phá chú

trọng đầu tư.

Năng lực số 5: Xây dựng mối

quan hệXây dựng mối quan hê là viêc quan trọng. Tuy nhiên,

những doanh nhân đột phá không chỉ xem đó là cơ hội

đê làm ăn, tiêp cân những nguồn lực mới, mà trên hêt,

đó là dịp đê họ tiêp cân được góc nhìn của nhiêu

người, mở mang tầm mắt và kiêm nghiêm ý tưởng của

mình. Sự ra đời của nhà sản xuất điên thoại Canada

RIM được ươm mầm nhờ các hoạt động xây dựng mối

quan hê mà nhà sáng lâp Michael Lazaridis đã tham

gia. “Người nào kêt hợp được công nghê mạng không

dây và máy tính sẽ tạo ra sự khác biêt lớn cho thê giới”

là ý tưởng đã ăn sâu vào đầu Lazaridis từ năm 1987.

Kêt quả của ý tưởng này chính là sự ra đời của dòng

điên thoại thông minh BlackBerry vào năm 1999 trước

khi trở thành hiên tượng toàn cầu 3 năm sau đó.

Năm năng lực khám phá trên tuy rất cần thiết

nhưng vẫn chưa đủ nếu thiếu 2 yếu tố - khát

khao thay đổi hiện trạng và sẵn sàng mạo hiểm

để thực hiện bằng được sự thay đổi ấy. Đó chính

là động lực mạnh mẽ nhất để 5 năng lực khám

phá nói trên được dịp thăng hoa.

1. Cởi mở và trung thực

Trong khủng hoảng, phản ứng tự

nhiên của nhiêu người là che giấu,

không muốn thông báo tin tức

không vui cho nhân viên. Nhưng

im lặng trong khi ai cũng biêt công

ty đang gặp khó khăn sẽ làm cho

tình huống càng trở nên hỗn loạn

hơn. Vì vây, hãy cởi mở và trung

thực với những cộng sự của mình.

Dù bạn không thê chia sẻ từng chi

tiêt vê những gì đang diễn ra

nhưng hãy thông báo tin tức cần

thiêt và đúng lúc. Hơn nữa, hãy đê

mọi người đặt câu hỏi và lắng

nghe những ưu tư của họ. Tùy

thuộc vào tình hình, bạn có thê tổ

chức những cuộc họp hoặc ít nhất

là gửi email hằng ngày đê nhân

viên khỏi lo lắng, bất an.

giân vì công viêc, bạn cũng phải

duy trì quan điêm lạc quan và

phong thái chuyên nghiêp. Hãy tự

nhủ với bản thân rằng rồi mọi viêc

sẽ ổn và có nhiêu người đang phụ

thuộc vào bạn. Đồng thời hãy xuất

hiên trước nhân viên hằng ngày

đê họ cảm thấy yên tâm khi công

ty đang trong giai đoạn lộn xộn.

4. Duy trì năng suất và

hiệu quả công việcHãy làm mọi viêc có thê đê duy trì

năng suất làm viêc và cho nhân

viên thấy rằng mọi viêc vẫn đang

nằm trong vòng kiêm soát, đồng

thời khuyên khích họ tâp trung vào

công viêc. Ngược lại, nêu bạn

không thê hiên phong độ vốn có

của mình hoặc buông xuôi mọi

viêc, nhân viên cũng làm điêu

tương tự và như vây tương lai của

tất cả mọi người sẽ càng “u ám”

hơn.

2. Thiết lập ranh giới

Là một người quản lý, bạn phải

biêt những thông tin nào được

phép chia sẻ cho nhân viên và

những gì nên giữ lại. Tiêt lộ quá

nhiêu thông tin, kê cả những tin

chưa được kiêm chứng sẽ gây

nhiễu cho nhân viên và khiên họ

thêm lo lắng. Nêu không chắc

chắn có được thông báo thông tin

rộng rãi hay không, bạn có thê

hỏi ý kiên cấp trên của mình hoặc

những người quản lý khác vê

điêu họ chia sẻ với cấp dưới. Khi

nhân viên đặt ra những câu hỏi

khó hoặc bạn không biêt đáp án,

hãy trung thực. Bạn có thê nói với

nhóm rằng “Hiên tại tôi không

nắm rõ vê vấn đê đó” hoặc “Tôi

sẽ báo cho mọi người khi có

thông tin chính thức”. Họ đánh

giá cao sự trung thực hơn che

giấu hay tránh nói chuyên.

3. Thể hiện sự lạc quan

Bạn là người đứng đầu một nhóm

nên tâm trạng, cách cư xử của

bạn có tác động rất lớn tới mọi

người. Vì vây, dù rối trí hay tức

Do ảnh hưởng của nên kinh tê

khó khăn, nhiêu công ty đang

phải trải qua các biên động lớn

như cắt giảm nhân viên, kiên

tụng, sáp nhâp. Nêu bạn là một

người quản lý, tình hình này sẽ

khiên công viêc của bạn thêm

nhiêu áp lực. Bạn không chỉ cố

gắng kiêm chê mức độ lo lắng,

căng thẳng của bản thân mà

còn phải giúp đỡ nhân viên cấp

dưới giữ vững tinh thần, đồng

thời duy trì năng suất và nhuê

khí làm viêc.

Dù không có một công thức

nhất định cho người quản lý

dẫn dắt nhân viên vượt qua

khủng hoảng, song có một số

viêc bạn có thê thực hiên nhằm

trấn an nhân viên, tạo sự kêt

nối giữa mọi người trong hoàn

cảnh khó khăn.

7 CÁCH QUẢN LÝ NHÂN VIÊN

THỜI KHỦNG HOẢNG

BÍ

QUYẾT

QUẢN LÝ

NHÂN VIÊN

GIỎI NHƯNG

KHÓ TÍNH10

8

• 68% quản lý lại cho rằng họ không hiêu được tại sao những nhân viên xuất sắc nhưng “khó tính” có những hành vi như thê.

• 78% quản lý không biêt cách ”quản lý” những nhân viên này như thê nào

• Đây chính là những vấn đê mà ai cũng nhìn thấy nhưng nhiêu quản lý lại cảm thấy do dự khi phải ra quyêt định vê vấn đê này vì chi

phí cần phải bỏ ra thường lớn hơn so với lợi ích có được. 62% người khảo sát đồng ý với nhân định này.

• Đa số các quản lý được hỏi nói rằng họ không sử dụng công cụ đánh giá đê quản lý những nhân viên khó tính. Trong khi đó, những

công cụ này không chỉ hữu ích trong viêc nhân định vê những người giỏi trong công viêc, mức độ họ phù hợp với công viêc, mà quan

trọng hơn, nó còn nhân ra được những nhân viên có tính cách khác biêt.

Có 700 người tham gia vào khảo sát này và kết quả

thống kê của khảo sát khá thú vị:

• Hơn một nửa số người được hỏi trả lời rằng cứ

có 4 nhân viên giỏi trong công ty họ thì có 1 nhân

viên “khó tính”

• Bộ phân Bán hàng và Quản lý có số nhân viên

giỏi nhưng “khó tính” cao nhất.

• 72% người khảo sát không đồng ý với cách đối

xử đặc biêt của cấp trên với những nhân viên

“khó tính” chỉ vì họ là những nhân viên giỏi

• Đáng ngạc nhiên là 49% quản lý không thê phân

biêt được điêu gì khiên một nhân viên thành

công.

Quản lý những nhân viên giỏi nhưng “khó

tính” luôn là vấn đê làm đau đầu trong

quản trị mà những người điêu hành

thường phải đối mặt. Đây là thực tê

thường thấy trong bất kỳ ngành nghê và

bất kì vị trí nào. Dù những nhân viên đó

mang lại giá trị lợi nhuân cao cho doanh

nghiêp đôi khi chúng ta không thê hòa

cũng có những nhân viên “khó tính”, đó

có thê là một người lâp dị, khó gần hoặc

là người tự cho mình là ‘ngôi sao’. Chắc

hẳn văn phòng bạn cũng có ít nhất một

người như thê. Profiles International

thực hiên nghiên cứu này với mục đích

tìm ra được cách tốt nhất đê quản lý các

nhân viên “khó tính”.

hợp với những con người này nhưng vẫn

không thê sống nêu thiêu họ. Người quản

lý có thê làm gì đê giúp những nhân viên

khó tính này làm viêc với kêt quả tốt nhất

và đồng thời có thê giảm thiêu các tác

động tiêu cực đối những người cùng làm

viêc với họ? Nghiên cứu của Profiles

International nhân thấy rằng công ty nào

Nêu hành vi của một nhân viên đã vượt quá giới hạn mà vẫn được

phép thê hiên thì điêu này sẽ có ảnh hưởng thât sự nghiêm trọng

đên tinh thần của các nhân viên khác. Đừng do dự khi cho những

nhân viên này nghỉ viêc chỉ vì họ là những nhân viên giỏi khi những

hành vi họ có thê tác động tiêu cực đên cách cư xử của các nhân

viên khác – những người thât sự là nên tảng trong công ty bạn.

1. Dành thời gian

đê nói chuyên

thẳng thắn trực

tiêp với họ.

2. Nhờ những

quản lý đồng

nghiêp và cấp

trên trực tiêp của

bạn tư vấn thêm.

3. Cho các nhân viên

có tính cách khác

biêt biêt này đên

tham gia các khóa

huấn luyên bên

ngoài.

4. Thê hiên rằng bạn

luôn sẵn sàng hỗ trợ

nêu các nhân viên

này cần thêm sự

huấn luyên nào nữa.

5. Chắc chắn rằng

những hướng dẫn

vê cách cư xử của

nhân viên được

đưa ra rõ ràng.

6. Có những cuộc thảo

luân nhỏ vê chủ đê này

tại các cuộc họp với sự

tham dự của các nhân

viên này.

7. Sắp xêp một

buổi đánh giá

thái độ làm viêc

bất kì khi nào

thấy cần thiêt.

8. Đê nghị những nhân

viên có tính cách khác

biêt nên nộp bản tường

trình vê cách mà họ

đang thực hiên đê thay

đổi hành vi của bản thân

9. Đặt ra thời

hạn thử thách

phù hợp cho các

nhân viên.

10. Nêu vấn đê nghiêm

trọng, hãy xem xét

viêc cho các các nhân viên

này nghỉ viêc ngay, giải

thích nguyên nhân và trả

lương đúng thời gian làm

viêc của họ.

Sau đây là 10 bí quyết dành cho các quản lý để đối

mặt với những nhân viên có tính tình thất thường,

hay la hét cao giọng hoặc nóng nảy nơi công sở.

ĐỂ CÓ ĐƯỢC SỰ TÔN TRỌNG

TỪ NHÂN VIÊNBÍ QUYẾT

Có được sự tôn trọng của nhân viên nằm trong mối

tương quan trực tiêp trong viêc đối xử với người khác

một cách tôn trọng. Thê hiên sự tôn trọng tưởng

chừng là một kỹ năng cơ bản, bởi thê nên bằng cách

này hay cách khác những lời phàn nàn vê sự thiêu

tôn trọng lẫn nhau đã trở thành chủ đê bàn tán trong

phòng nghỉ hay phòng vê sinh của các công ty.

Cho dù bạn là một người quản lý hay một thành viên

đóng góp trong nhóm, khả năng khiên người khác tôn

trọng của bạn sẽ có tác động đên cảm xúc cũng

như sự nghiêp của bạn. Một vài người có quyên lực

tin rằng họ được quyên tôn trọng đơn giản bởi vì địa

vị hay kinh nghiêm của họ, nhưng kiêu tôn trọng này

đang giảm dần theo thời gian.

tới khi bạn cho họ lý do

đê không chú ý nữa

bởi bạn đang làm điêu

ngược lại với cái đã

nói. Bạn không cần trở

nên có thê dự đoán,

chỉ cần đừng là một kẻ

đạo đức giả.

1. Hãy kiên định ý

kiến, trước sau như

mộtNêu bạn cảm thấy bạn

thiêu độ tin cây, có lẽ

là bởi vì bạn đang nói

một đằng làm một nẻo.

Mọi người sẽ thât sự

chú ý đên những điêu

bạn nói cho

9

Dưới đây là 7 bí quyết để bạn dễ dàng có được sự tôn trọng của nhân viên

đạt. Lỡ mất cuộc hẹn

hay đên muộn chứng

tỏ rằng một sự thiêu

tôn trọng hoàn toàn

cuộc sống và nhu cầu

của người khác. Hãy

kiêm soát lịch của

bạn.

2. Hãy đúng giờ

Không người nào

khiên tôi thiêu tôn

trọng hơn là khiên cho

tôi phải chờ đợi. Thời

gian là hàng hóa có

giá trị nhất của những

người thành

3. Sẵn sàng hồi đáp

Thử thách đối với quản lý liên

hê trong thời kì hiên nay là có

quá nhiêu phương tiên đê giao

tiêp. Giữa Twitter, Facebook,

Messenger, tin nhắn, điên

thoại, Skype và

Facetime…người ta trở nên

bối rối đê xác định cách tốt

nhất đê tiêp cân với bạn. Và

thâm chí với tất cả các kênh

nói trên, một vài người vẫn

không thê giao tiêp một cách

hiêu quả, khiên cho đồng

nghiêp phải chạy theo họ thời

gian của họ. Vì thê cần giới

hạn các kênh giao tiêp của bạn

và hồi đáp trong vòng 24 giờ.

4. Cố gắng đúng đắn

nhiều nhất có thể nhưng

hãy thoải mái khi gặp sai

lầmCách đơn giản đê có thê trở

nên đúng đắn là làm các “bài

tập về nhà” của bạn và khẳng

định các dữ kiên thực tê đã

được xem xét một cách cẩn

thân và hợp lý. Dù vây, đôi khi

bạn phải dự đoán một vài sự

viêc trong khi thông tin quá

thiêu đê có thê xác định một

cách chắc chắn. Hãy coi đó là

một rủi ro và quản lý các kêt

quả mong đợi của mình. Và

nêu bạn sai lầm, hãy mỉm cười

và vui vẻ với những gì bạn đã

học được thông qua đó.

5. Tha thứ sai lầm cho

người khác và cho chính

bản thân bạnNêu như bạn không bao giờ

phạm lỗi tức là bạn chưa thực

sự cố gắng với thử thách.

Những nhà lãnh đạo tài giỏi

khuyên khích thử nghiêm và

tạo ra những môi trường cho

thất bại an toàn. Khuyên khích

mọi người mạo hiêm có giới

hạn và tạo ra một ví dụ làm thê

nào đê thoát khỏi sai lầm đó và

phục hồi phong độ.

6. Thể hiện sự tôn trọng

người khác cho dù họ

đúng hay saiMiêt thị hay thiêu tôn trọng

người phạm lỗi sẽ ảnh hưởng

tới bạn tê hơn là tới người đó.

Ngược lại, bất kỳ sự ghen tị đối

với người đang thành công sẽ

bị nhân ra bởi những người

xung quanh. Hãy sống như thê

bạn đang ở trong một cơ thê

thủy tinh, tất cả mọi người có

thê nhìn xuyên thấu trái tim

bạn.

7. Giúp đỡ những người

dưới quyền những đừng quá

nhiều

Những lãnh đạo tốt giúp đỡ

mọi người xung quanh trở nên

thành công bằng cách vượt

quá những yêu điêm của mình.

Nhưng sự tôn trọng người lãnh

đạo bị sẽ mất đi nhanh chóng

khi trở nên

quá nhân nhượng với những

người thường xuyên gây ra

vấn đê cho sự thành công của

nhóm. Hãy biêt khi nào nên hỗ

trợ những người yêu kém và

khi nào nên loại trừ họ khi mà

họ làm ảnh hưởng đên kêt quả

chung.

(Theo Kevin Daum, lược dịch

từ Inc.com)

Giúp quản lý đối mặt với

những cuộc hội thoại khó khănB

Í Q

UY

ẾT

Cần phải lưu tâm đến những cảm xúc mà cuộc nói

chuyện có thể tạo ra. Nội dung cảm xúc cũng quan

trọng không kém nội dung thông tin

Trong những giai đoạn

bất ổn và cam go vê

ngân sách, người quản lý

có thê sẽ phải thực hiên

nhiêu cuộc nói chuyên

khó khăn với nhân viên.

Nội dung của buổi nói

chuyên có thê là

tin buồn vê công viêc

của nhân viên, thông báo

vê viêc tái cơ cấu tổ

chức, hoặc chỉ là thảo

luân vê những khúc mắc

và căng thẳng trong công

viêc.

1. Chuẩn bị cho

cuộc nói chuyệnTrước khi bắt đầu một

cuộc nói chuyên khó

khăn, hãy tự hỏi bản thân

mình một số câu hỏi

chính yêu. Sau đó, tham

khảo ý kiên của bộ phân

nhân sự, đồng nghiêp và

những người phù hợp

khác đê chắc rằng bạn

hài lòng với câu trả lời.

Những câu hỏi chính yêu

bao gồm:

• Mục đích cuộc nói

chuyên của tôi là gì?

• Tôi muốn đạt được

gì? Kêt quả lý tưởng

nhất có thê có là gì?

• Người sắp nói chuyên

với tôi sẽ có những

phản ứng gì đối với

những tin tức mà tôi

thông báo?

• “Lối thoát” cho tôi và

người nói chuyên là

gì?

• Thái độ của tôi trong

cuộc đối thoại ảnh

hưởng như thê nào

đên kêt quả dự tính.

Sau đó, hãy thực hành

cuộc đối thoại. Bạn có

thê thực hành trong đầu,

hoặc thực hành trực tiêp

với cấp trên, trợ lý hoặc

bộ phân nhân sự.

10

2. Nắm giữ cuộc đối thoại

Kêt quả của cuộc nói chuyên có

khả quan hay không phụ thuộc

vào hai điêu: bạn nói gì và bạn nói

vê điêu đó như thê nào.

Cách thức tiêp cân và cách bạn

thê hiên sẽ trực tiêp ảnh hưởng

đên những gì bạn nói và cách mà

người khác nhân thức vấn đê đó.

Cần phải lưu tâm đên những cảm

xúc mà cuộc nói chuyên có thê tạo

ra. Nội dung cảm xúc cũng quan

trọng không kém nội dung thông

tin.

Luôn giữ mục tiêu của cuộc nói

chuyên một cách rõ ràng. Không

nên bị chi phối bởi các vấn đê

ngoài lê.

Những gợi ý đê mở đầu cuộc nói

chuyên.

• Tôi muốn nói vê..

• Tôi muốn hiêu rõ hơn vê quan

điêm của bạn. Chúng ta có thê

nói vê…

• Tôi muốn nói vê… Tôi nghĩ

chúng ta có khá nhiêu quan

điêm khác biêt vê viêc…

3. Hướng tới kết quả thành

côngTiêp cân cuộc nói chuyên với thái độ

luôn tò mò và tìm hiêu. Đặt qua một

bên các giả thiêt và tìm hiêu vê quan

điêm của người khác càng nhiêu càng

tôt. Hãy đê các nhân viên nói hêt

những gì họ muốn mà không cắt

ngang.

Bạn cần phải nghe được những điêu

mà người khác cố gắng trình bày. Cách

tốt nhất đê làm viêc này là lâp lại các

tranh luân của họ. Bạn không nhất thiêt

phải đồng ý với họ. Nói rằng: “ Nghe

chừng viêc này có vẻ quan trọng với

anh/chị” không có nghĩa là bạn sẽ

quyêt định làm theo điêu mà họ muốn.

Củng cố vị trí của bạn mà không hạ

thấp họ. Nhấn mạnh quan điêm của

bạn và làm rõ những điêm mà họ

không hiêu.

Kêt thúc bằng viêc giải quyêt vấn đê.

Tìm những điêm mà cả hai đêu đồng

thuân vê giải pháp và xác định các

bước tiên hành. Nêu như không tìm

thấy tiêng nói chung, hãy bắt đầu lại

viêc tìm hiêu ý kiên của đối phương.

NÊN CHIA SẺ

THÔNG TIN NHẠY CẢM

VỚI NHÂN VIÊN

KHI NÀO

11

Khi làm sêp, bạn thường được biêt những thông tin mà

nhóm không biêt. Bạn có thê biêt được rằng một khách hàng

lớn không hài lòng với dịch vụ của mình, hoặc những lãnh

đạo cấp cao đang cân nhắc tìm dịch vụ bên ngoài đê thực

hiên công viêc nhóm bạn đang làm. Bạn sẽ chia sẻ những

thông tin này hay giữ bí mât với nhân viên của mình? Dù là

bất cứ thông tin gì, viêc có nên nói hay không và nêu có thì

nói khi nào, bằng cách nào hoàn toàn phụ thuộc vào bạn.

Lẽ dĩ nhiên là có một số trường hợp bạn không

được phép chia sẻ thông tin, chẳng hạn như công

ty của bạn đang bị mua lại nhưng thỏa thuận

chưa ký kết, hoặc một người nào đó trong nhóm

của bạn sắp phải ra đi. Tuy nhiên, cũng có rất

nhiều trường hợp quyền quyết định nằm trong tay

bạn. Vào những thời điểm như thế, bạn sẽ cảm

thấy khá áp lực. “Rất hiếm khi người ta không

muốn biết những tin tức có ảnh hưởng đến họ dù

tin đó xấu đến thế nào”, Michael Useem, giáo sư

tại trường Quản lý Wharton School và là tác giả

của “Four Lessons in Adaptive Leadership” (“Bốn

bài học để thích ứng vai trò lãnh đạo”) cho biết.

Nhưng việc đánh giá mỗi tình huống một cách

riêng lẻ cũng rất quan trọng và bạn cần nhớ rằng

bảo bọc nhân viên không phải là nhiệm vụ của

bạn. Theo Linda Hill, giáo sư tại trường quản lý

doanh nghiệp Harvard Business School và là

đồng tác giả của cuốn sách Being the Boss: The

3 Imperatives for Becoming a Great Leader (Làm

sếp: Ba điều cần có để trở thành nhà lãnh đạo

lớn): “Chúng ta không phải là cha mẹ mà là sếp

của họ”. Việc có nên chia sẻ hay không phụ thuộc

vào từng tình huống nhưng những hướng dẫn

dưới đây có thể giúp bạn đưa ra quyết định đúng.

Các chuyên gia nói gì?

Hãy biết về xu hướng tự

nhiên của bạnMỗi người chúng ta có cách

ứng xử và tiêp cân riêng đối

với những vấn đê riêng tư. Một

số người thích giữ yên lặng, số

khác lai giống như một cuốn

sách mở. Nhưng nêu bạn đang

ở trong vai trò quản lý, cả hai

cách này đêu không lý tưởng.

“Nêu bạn quá kín đáo và mọi

người không biêt được thông

tin cần biêt đê thực hiên công

viêc, bạn cần phải thay đổi”.

Nhưng nêu bạn quá minh

bạch, tiêt lộ quá nhiêu thông

tin, bạn có thê bị xem là không

chuyên nghiêp. Nêu bạn hiêu

được xu hướng của bản thân,

bạn có thê điêu chỉnh dễ dàng

hơn và tìm ra sự cân bằng.

Hãy tìm hiểu động cơ của

bạnNêu như bạn cảm thấy bản

thân mình nôn nóng chia sẻ

thông tin với nhóm, hoặc mặt

khác, tìm cách trì hoãn một

cuộc nói chuyên đáng ra cần

lúc cuối cùng. Giữ bí mât trong

trường hợp này là đánh lừa

người khác.

Rõ ràng và minh bạch

trong chia sẻ thông tinNgười quản lý cần phải càng rõ

ràng càng tốt, đặc biêt là đối

với các thông tin tiêu cực. Bạn

cần cho nhân viên biêt những

tin xấu nêu nó có thê ảnh

hưởng đên công viêc hoặc sự

nghiêp của họ. Chia sẻ cũng là

một cách kêu gọi sự giúp đỡ

của nhóm đê giải quyêt vấn đê.

Sự cởi mở sẽ giúp gây dựng

lòng tin. Nhân viên sẽ tin tưởng

rằng bạn sẽ luôn nói với họ

những điêu họ cần biêt. Vì vây,

nêu trong một trường hợp nào

đó, bạn không thê nói cho họ

biêt mọi thứ, họ sẽ dễ dàng

thông cảm với bạn hơn.

Hướng về tương laiNêu bạn quyêt định chia sẻ,

hãy chắc rằng những gì bạn

nói sẽ hàm chứa sự lạc quan

và hy vọng. “Truyên tải thông

tin sao cho người nghe có thê

phải thực hiên, hãy tự vấn

động cơ của bạn. Bạn cảm

thấy có lỗi khi che giấu thông

tin? Bạn lo rằng người nghe sẽ

tức giân với bạn? Bạn cần phải

tìm hiêu lý do thực sự của viêc

nói hoặc không nói và hỏi

chính bản thân mình xem điêu

đó có hợp lý hay không”. Hãy

bảo đảm rằng bạn không chia

sẻ thông tin chỉ đê tâm trạng

của mình khá hơn. Bạn không

nên đẩy sự lo lắng đó cho các

nhân viên của mình. Ngược lại,

đừng giữ im lặng chỉ bởi vì bạn

không thoải mái hoặc không

thê tìm ra được cách nào chia

sẻ thông tin. Bạn cũng nên tự

vấn xem động cơ của mình là

hoàn toàn có thiên chí hay

không. Đừng giữ kín thông tin

chỉ đê đạt được hoặc ngăn

chặn một kêt quả chắc chắn sẽ

xảy ra với những người xung

quanh. Có những công ty quyêt

định sẽ sa thải nhân viên

nhưng không nói ra vì hy vọng

họ sẽ làm viêc chăm chỉ đên

tiêp thu và có phương hướng

hành động đúng đắn” Các nhà

lãnh đạo có trách nhiêm chỉ

cho mọi người thấy con đường

phía trước sẽ như thê nào. Ví

dụ, nêu như bạn cần nói với

nhóm rằng bạn mất đi một dự

án đầu thầu quan trọng, bạn có

thê nói như sau: “Điêu này

hoàn toàn là một tin xấu,

nhưng chúng ta cần phải nỗ

lực gấp đôi đê phát triên khách

hàng và tâp trung nhiêu hơn

vào ba dự án nhỏ khác cho đên

cuối năm. Các bạn hãy phát

triên mạng lưới giao tiêp khách

hàng của mình và đem đên cho

tôi những khách hàng tiêm

năng.” Dù thông tin có tê như

thê nào bạn cũng cần phải bộc

lộ niêm lạc quan. Những lẽ dĩ

nhiên là bạn cũng không nên

tạo ra hy vọng giả tạo. “Phóng

đại khả năng thành công có thê

dẫn đên thất vọng vê sau”.

Đừng chia sẻ quá nhiều

Bạn cũng nên nhân ra rằng sự minh

bạch tuyêt đối đôi khi là không cần

thiêt và sẽ làm nhân viên bối rối. Hãy

kìm nén mong muốn chia sẻ khi bạn

chưa có đầy đủ thông tin và cũng

đừng đi quá sâu vào chi tiêt khi điêu

đó có hại nhiêu hơn có lợi. “Mọi

người thường gặp nhiêu khó khăn

trong viêc đối mặt với những khả

năng tiêu cực”, Useem nói. Thay vì

hiêu rằng khả năng xảy ra kêt quả

tiêu cực là không lớn, họ sẽ trở nên

hoảng sợ và cho rằng quyêt định đã

được đưa ra. Hill nói: “Bạn không

nhất thiêt phải chia sẻ toàn bộ suy

nghĩ của bản thân với mọi người”.

Khi nào thì nên im lặng

Sẽ có những lúc bạn không được tự

do tiêt lộ thông tin vì quy định của

công ty, hay vì chỉ đạo của cấp trên.

Trong trường hợp này, nêu bạn cảm

thấy đó là thông tin nhân viên nên

biêt, hãy thách thức quy định hoặc

quyêt định của sêp bằng cách nêu

lên ý kiên của bạn với cấp quản lý

cao hơn.

Nhưng nêu không được phép từ cấp

trên, đừng đi ngược lại luât lê. Bạn

có thê bị mất viêc.

Những nguyên tắc cần nhớ

Nên làm:

• Tự vấn xem tại sao bạn lại muốn

chia sẻ hoặc không chia sẻ thông

tin và đánh giá xem lý do đó có

hợp lý hay không.

• Càng rõ ràng càng tốt trong chia

sẻ thông tin (nêu hoàn cảnh cho

phép).

• Truyên tải thông tin sao cho mọi

người biêt được họ có thê làm gì

vê điêu mà bạn nói

Không nên làm:

• Giữ kín thông tin vì bạn không

chắc là nên nói như thê nào.

• Tảng lờ quy định của công ty dù

bạn được yêu cầu không tiêt lộ

thông tin.

• Chia sẻ mọi thứ với nhóm– thay

vào đó, hãy chỉ nói những gì họ

cần biêt.

Nguồn: lược dịch “Harvard Business

Review”

QUAN NIỆM SAI

VỀ QUẢN LÝ

ẢNH HƯỞNG

NHƯ THẾ NÀO?

Một vài từ đồng nghĩa với từ “quản lý” trong

từ điên là “kiêm soát”, “giám sát” và “quản

trị”. Những từ này tạo ra hình ảnh người

quản lý là người đứng trên nhân viên và đưa

ra mênh lênh. Nhưng trên thực tê vai trò

quản lý bao gồm nhiêu kỹ năng lâp kê hoạch

chiên lược, kỹ năng giao tiêp và kỹ năng con

người hơn hầu hêt mọi người vẫn nghĩ.

Những người rơi vào chiêc bẫy rằng các

giám đốc là những người có tầm nhìn xa

trông rộng, các quản lý là những người chấp

hành và nhân viên là những người thi hành

sẽ tự mình sắp đặt sự thất bại cho bản thân.

12

Vai trò của quản lý thiên vê viêc đưa các ý

tưởng từ lý thuyêt thành hiên thực. Quy trình

này bắt đầu bằng một kê hoạch. Khi không có

kê hoạch, các ý tưởng sẽ không bao giờ trở

thành sản phẩm hay dịch vụ cụ thê mang lại lợi

nhuân cho công ty. Các mốc kiêm tra là mối

liên kêt giữa viêc lâp kê hoạch chiên lược của

giám đốc và các nhân viên thực thi các kê

hoạch này. Các quản lý hiêu quả phải có khả

năng hiêu được kê hoạch, chia nhỏ thành

nhiêu phần và đặt ra các mốc sự kiên thực tê.

Nêu quản lý lao vào dự án mà không thiêt lâp

các mốc sự kiên, anh ta dễ làm gấp gáp và tạo

ra sản phẩm hay dịch vụ khách hàng kém chất

lượng.

Sự thật:

Các quản lý hiệu

quả tập trung vào

việc lập các mốc

kiểm tra và các cột

mốc quan trọng

Quan niệm sai:

Các quản lý phải

tập trung vào hoàn

thành công việc

theo cách nhanh

nhất và ít tốn kém

nhấtCác quản lý phải có hê thống theo dõi tiên độ

mục tiêu vì họ bám sát các hoạt động hàng

ngày hơn là giám đốc. Viêc theo dõi giúp các

quản lý xác định ra vấn đê trước ngày hoàn

thành. Điêu này cho phép các quản lý can

thiêp và điêu chỉnh khi nhân viên không hoàn

thành đúng công viêc. Viêc theo dõi cũng giúp

quản lý có cơ hội phát hiên hoạt động nào

không ổn. Các quản lý hiêu quả có thê tiêt kiêm

thời gian và tiên bạc của công ty bằng cách

xác định và dừng các quy trình không hiêu quả.

Khi các giám đốc theo dõi tiên độ, họ có thê

không nhân được báo cáo tiên độ ngay vì họ

không thường ở gần nhà kho hay các địa điêm

bán lẻ. Các quản lý có khả năng tiêp cân

nhanh hơn, điêu này giúp họ có khả năng ra

quyêt định nhanh chóng hơn.

Sự thật:

Các quản lý hiệu

quả theo dõi tiến

độ vì họ có liên lạc

trực tiếp

Quan niệm sai:

Chức năng của vị

trí giám đốc là theo

dõi tiến độ

Ngày nay, mọi thành viên trong công ty có thể được yêu cầm đảm nhiệm bất kì vai trò nào trong số các

vai trò. Vai trò quản lý thường là vai trò bị rập khuôn không đúng nhất. Dưới đây là một vài quan niệm

sai lầm về công việc quản lý và những gì thực tế liên quan đến chúng:

Quản lý hiệu quả không chỉ là đảm bảo sản phẩm được tạo ra và đem bán. Nó bao gồm

việc xem xét sự phát triển của nhân viên và hỗ trợ việc truyền đạt các thông tin quan

trọng trong công ty. Các công ty phải từ bỏ những ý tưởng đã cũ và các quan niệm sai về

quản lý và tuyển những người có khả năng kết nối và truyền đạt.

Các quản lý phải gắn kêt với nhân viên

của họ đê nhân viên cảm thấy hứng thú

làm công viêc của mình. Các nhân viên

cảm thấy quản lý của họ hiêu mình sẽ làm

viêc tốt hơn những người khác. Các quản

lý hiêu nhân viên sẽ biêt được thê mạnh

và điêm yêu của họ. Họ có thê tăng hiêu

quả bằng cách giao các công viêc dựa

trên các điêm mạnh và điêm yêu này. Các

quản lý biêt rõ vê nhân viên của mình cũng

có thê xác định được nhanh chóng nhu

cầu đào tạo và phát triên.

Sự thật:

Các quản lý hiệu

quả dành thời

gian để hiểu về

nhân viên của họ

trước

Quan niệm sai:

Công việc của

quản lý là quản lý

các quy trình

trước và sau đó

là con người

Sự thật:

Các quản lý hiệu

quả tạo điều kiện

thuận lợi cho việc

truyền đạt thông

tin theo mọi

hướng

Quan niệm sai:

Các quản lý nhận

thông điệp từ các

sếp và truyền đạt

lại cho nhân viên

cấp dưới

Các quản lý là kêt nối giữa giám đốc và

nhân viên. Nêu quản lý không truyên đạt

hiêu quả và nhất quán, họ đã ngăn cản

viêc truyên đạt thông tin giúp nhân viên

làm viêc tốt hơn. Các quản lý phải liên tục

duy trì dòng chảy thông tin trong công viêc.

Họ chịu trách nhiêm báo cáo tình trạng của

các dự án lên giám đốc. Họ cần đảm bảo

nhân viên hiêu được phản hồi từ các quản

lý và giám đốc khác. Mục tiêu của quản lý

là giữ cho mọi người ở trong vòng thông

tin đó.

HẾT PHẦN 1

ĐÓN ĐỌC PHẦN 2: BÍ QUYẾT DÀNH CHO LÃNH ĐẠO

Sẽ được xuất bản vào ngày 11/03/2014

ÁHPIẢIG PĐược sử dụng đê

ứng viên phù hợp

nhất cho một công

viêc cụ thê, phát

triên bảng mô tả

chi tiêt công viêc

và mô hình công

viêc hiêu quả.

Được sử dụng đê

giúp cho các nhà

lãnh đạo xác định

và ưu tiên các cơ

hội phát triên và kỹ

năng lãnh đạo của

bản thân họ. Kêt

quả đánh giá cũng

được sử dụng đê

phát hiên ra những

vấn đê trong quản

lý dẫn đên năng

suất, tinh thần, sự

hài lòng và doanh

thu thấp.

Được sử dụng đê

tuyên chọn và

khích lê nhân viên

bán hàng, giúp họ

tối đa hóa hiêu

suất và tăng doanh

thu bán hàng.

Được sử dụng chủ

yêu trong quá trình

tuyên chọn cho

các vị trí dịch vụ

khách hàng bao

gồm tuyên chọn,

đào tạo và phát

triên và quản lý đội

ngũ phục vụ khách

hàng.

Được sử dụng đê

hiêu rõ đặc điêm

xu hướng hành vi

của nhân viên và

qua đó tăng cường

hiêu quả làm viêc

của nhân viên.

Được sử dụng đê

cung cấp một cái

nhìn sâu sắc vê sự

tương quan cụ thê

giữa các nhà quản

lý và những người

báo cáo trực tiêp

cho họ. Profiles

Management Fit™

cũng cung cấp

những đê nghị cụ

thê đê tăng cường

năng suất làm viêc

của nhà quản lý và

nhân viên,qua đó

xây dựng môi

trường làm viêc tốt

hơn.

Được sử dụng đê

giúp đỡ những

người bán hàng

cải thiên hiêu suất

bán hàng và khả

năng bán hàng

của họ.

Được sử dụng đê

đánh giá nghê

nghiêp chuyên

sâu. Có thê được

sử dụng như một

công cụ giáo dục

và lâp kê hoạch

nghê nghiêp nhằm

giúp bạn khám phá

ra nghê nghiêp

nào có khả năng

phù hợp với bạn

nhất.

Profiles International South East Asia Blook:

“Quản lý và Lãnh đạo”

Bản quyên năm 2014

bởi Profiles International South East Asia.

Phát hàng tại Viêt Nam.

Profiles International SEA

Lầu 5, Central Plaza, 17 Lê Duẩn, Quân 1, Tp HCM

Website: www.profiles-sea.com

Blog: http://blog.profiles-sea.com/blog

Facebook: https://www.facebook.com/profilessea1