MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave)

Ymer Havolli

RËNDËSIA, KUPTIMI DHE

DOMOSDOSHMËRIA

Fokusi i menaxherëve

Efiçienca

▪ “Bërja e punëve në mënyrë të duhur”▪ Realizimi i sa më shumë

autputeve me sa më pak inpute

Efektiviteti

▪ “Bërja e punëve të duhura”▪ Arritja e synimeve të

organizatës

Menaxher

Dikush i cili koordinon dhe mbikqyrë punën e të tjerëve ashtu që syimet apo qëllimet e organizatës të realizohen

• Menaxherët e nivelit të parë (Operacional)

– Individët të cilët menaxhojnë punën e punëtorëve jo-menaxherial (apo atyre profesionist).

• Menaxherët e nivelit të mesëm (Taktik)

– Individët të cilët menaxhojnë punën e menaxherëvetë nivelit të parë.

• Menaxherët e nivelit të lartë (Strategjik)

– Individët të cilët janë përgjegjës për marrjen e vendimeve të përgjithshme të organizatës dhe përcaktojnë planet dhe synimet të cilat kanë ndikim në tërë organizatën.

Menaxherët Strategjik

Punëtorët profesional (jo-menaxherial)

Menaxherët Taktitk

Menaxherët Operacional

• Të quajtur si menaxherët e lartë apo strategjik gjenden në majën e hierarkisë menaxheriale

• Menaxherët e lartë i mbrojnë interesat e pronarëve

• Ata përcaktojnë:

– Vizionin,

– Misionin,

– Synimet,

– Strategjinë e organizatës,

– Drejtojnë organizatën (në nivelin më të lartë)

LLOJET E SYNIMEVE NIVELI I MENAXHMENTIT ASPEKTI KOHORE

AFATSHKURTA

AFATMESME

AFATGJATEMENAXHMENTI I NIVELIT TE LARTE

(STRATEGJIK)

SYNIMET KOORPORATIVE

SYNIMET FUNKSIONALE

SYNIMET E ORIENTUARA KAH REALIZIMI I DETYRAVE

MENAXHMENTI I NIVELIT TE MESEM

(TAKTIK)

MENAXHMENTI I NIVELIT TE ULET (OPERACIONAL)

Menaxhmenti i lartë

Aktivitetet strategjike Aktivitetet operacionale

Menaxhmenti i mesëm

Menaxhmenti i ultë

Menaxhmenti i lartë

Ka për detyrë të definimin dhe marrjen e vendimeve strategjike

E nuk ka për detyrë zgjidhjen e problemeve operacionale të organizatës

Menaxhmenti i ultë

Ka për detyrë të zbatoj vendimet e menaxhmentit strategjik dhe taktik, dhe

Zgjidhë problemet operacionale

Sipas FAYOL menaxhimid.m.th. të: parashikosh dhe planifikosh, organizosh, komandosh, Koordinosh, dhe kontrollosh

Sipas BRECH menaxhimid.m.th. të:• planifikimi,• koordinimi,• kontrollimi, dhe• Motivimi

Shumica e autorëve pranojnë se menaxhimi funksionon përmes:

UDHEHEQJES

KONTROLLIT

ORGANIZIMIT

PLANIFIKIMITMENAXHIMI

Planifikimi

• Definimi isynimeve

• Vendosja e strategjive

• Zhvillimi iplaneve përtëkoordinuaraktivitetet

Organizimi

• Përcaktimise çkaduhet tëbëhet

• Si duhet tëbëhet

• Kush do tabëjë

Udhëheqja

• Motivimi

• Udhëheqja

• Punët tjerame njerëz

Kontrolli

• Monitorimi iaktivitetevetë shihet se a poshkojnësipasplanifikimit

Të gjitha na

dergojnë kah

Realizimi iqëllimeve tëorganizatës

Menaxherët e nivelit të lartë

Menaxherët e nivelit të mesëm

Menaxherët enivelit të ultë

Rëndësia

Shkathtësia

strategjike

Shkathtësia

e punës

me njerëz

Shkathtësia

teknike

• Rolet interpersonale (ndërpersonale)• Figurë qëndrore• Lider• Ndërlidhës

• Rolet informative• Monitorues• Shpërndarës• Zëdhëndës

• Rolet vendimarrëse• Zgjidhës i problemeve (konflikteve)• Alokues i resurseve• Negociator

Menaxhmenti i lartëMenaxhmenti i ultë Menaxhmenti i mesëm

Vendimet rutinore

Vendimet jo-rutinore

Tradicionale• Stabile• Jo-fleksibile• E fokusuar në punë• Puna përcaktohet nga vendi i

punës• I orientuar kah individi• Puna e përhershme• Menaxherët gjithmonë i

marrin vendimet• I orientuar kah rregullat• Orari i punës 8 - 3• Puna në hapësirat e

organizatës gjatë orarit të punës

Moderne• Dinamike• Flexibile• E fokusuar në shkathtësi• Puna përcaktohet nga ajo se

çka duhet të punohet• I orientuar kah ekipi• Punë të përkohshme• Punëtorët marrin pjesë në

vendimmarrje• I orientuar kah klienti• Orari i papërcaktuar i punës• Puno ku të mundesh dhe në

çdo kohë

Etika

Menaxheri

E-Biznesi

Globalizmmi

Llojllojshmëria

Klientët

Inovacionet

Menaxhimi i dijës

Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot

Dr. Ymer Havolli

ZHVILLIMI HISTORIK

I MENAXHMENTIT

Konteksti i zhvillimit dhe historikut të menaxhmentit

Shkollat e menaxhmentit Teoritë moderne të menaxhmentit

Piramidat e Egjiptit dhe Muri Kinez Babilonasit dhe Kinezët – menaxhmeti është

përdorë edhe për qeverisjen e shteteve Më vonë (vitet 1800) fillojnë të dalin ne shesh

menaxherët e vegjël Me zbulimin e makinës me avull – gjërat fillojnë të

ndryshojnë Bizneset filluan të rriten dhe iu shfaq nevoja e

menaxhimit më të mirë të efiçiencës Revolucioni industrial, me prodhime masive, kishtë

nevojë të menaxhimit të shumëllojtë

Gjatë revolucioni industrial u veçuan dy teoriticientëanglez

Robert Owen – biznismen i pambukut

U njoh si reformator

Kushte më të mira për punëtorët

Orar më të shkurtuar

Moshën minimale të punëtorëve

Charles Babbage – matematicient në Cambdridge

Shpiku kalkulatorin e parë

Punoi në efiçiencën dhe njeriun në vendin e punës

Historia e zhvillimit të

menaxhmentit

Menaxhimi nëantikitet Shkolla klasike

Menaxhimicilësorë

Menaxhimiadministrativ

Shkolla

sasiore

Shkenca e menaxhimit

Menaxhimi ioperacioneve

Menaxhimi isistemit

informativ

Shkolla e

Sjelljes

Teoritë

Moderne

Teoria e sistemeve

Teoriasituacionale

Historia e zhvillimit menaxherial

Shfaqet në fillimi të shekullit XX Menaxhimi shkencorë Objekt i tij është puna e njeriut

Zhvillimit teknologjike dhe rritja e kërkesës kanë shtyrë në gjetjen e metodave me efiçiente (të maximalizohej profiti)

Frederik Taylor, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit shkencorë

Ai pa se punëtorët punonin me ritëm të ngadalsuar

Zbuloi konceptin “mënyra më e mirë” (the best way)

Taylor analizoj secilën punë dhe rekomandoi mënyrën më të mirë (efiçiente) të kryerjes së punës

Punën e Taylor-it më vonë e vazhduan Henry Gant dhe Frank Gilbreth

Menaxhimi administrativ Te menaxhimi shkencor fokusi është studimi i punëtorit dhe

rritjes së efiçiencës së tij

Menaxhimi administrativ fokusohet në strukt. organizative

Henry Fayol, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit administrativ e më vone edhe teorisë së menaxhmentit

Filloi punën si inxhinier minierash dhe përfundoi si drejtor i suksesshëm i ndërmarrjes për me shumë se 30 vite

Ai klasifikoi aktivitetet organizative në 6 grupe:1. Teknike (prodhimi, përpunimi)

2. Komerciale (blerja, shitja, etj)

3. Financiare (sigurimi dhe menaxhimi i kapitalit)

4. Sigurimit (mbrojtja në punë)

5. Kontabilitetit (bilanci, librat, inventari, kostot, etj)

6. Menaxheriale (të përgjithshme)

14 parimet e përgjithshme të Fayol-it1. Ndarja e punës – specializimi i cili rrit efiçiencën2. Autoriteti dhe përgjegjësia – hierarkia e barabartë menaxheriale3. Disiplina – rezulton në bindje, zell dhe respektimi i rregullave4. Uniteti i komandës – marrja e detyrave dhe raportimi te një eprorë5. Uniteti i drejtimit – objektivi i përbashkët me një eprorë dhe një plan6. Interesi personal v.s. Përgjithshëm – ma shumë rendësi interesit të

përgjithshëm7. Shpërblimi – element motivues8. Centralizimi – fokus në atë se çka nuk delegohet9. Zinxhiri i komandës – nga lartë poshtë dhe e kundërta10.Rregulli – gjithçka në vendin e vet11.Barazia – menaxherët ti trajtojnë punëtorët njejtë12.Stabiliteti i personelit – largimet e stafit rrezik për ndërmarrjen13. Inicitiva – nuk duhet të pritet vetëm urdhëra, por edhe iniciativa14.“Esprit de corps” – uniteti dhe harmonie esenciale në një biznes

Me rritje e popullatës, rriten numri i punëtorëve që rezultojnë në rritjen e formave të organizimit të punëtorëve (sindikata, greva, etj)

Keynes – ekonomist i cili mendon se qeveria duhet të ndërhyjë më shumë në ekonomi

Studimet Hawthorni Një eksperiment me 6 punëtorë dhe efekti i ndryshimit në

ndriçim në produktivitetin në vend të punës – pa ndryshime

Eksperiment tjetër me 9 punëtorë dhe ndryshimin e pagave të tyre ne bazë të prodhimit – në fillimi u rrit produktiviteti, e pastaj filloj të stabilizohej

Rezultuan në atë se në produktivitet ndikojnë edhe aspektet sociale të punëtorëve (morali, motivimi, udhëheqja, etj)

Marrëdhëniet njerëzore Elton Mayo – kosiderohet themelues i lëvizjes së

marrëdhënieve njerëzore

Fokusi i studimit, njeriu dhe nevojat e tij të cilat njeriu i sjell me vete në vendin e punës

Studijohen teknikat e motivimit, stilet e lidershipit, etj

E njohur si shkolla kuantitative, ka ekzistuar edhe më parë

F. Taylor ka filluar të analizoj këtë i pari

Nevoja për të ka dalur gjatë luftës së dytë botërore ku kërkesat sasiore kanë qenë mjaft komplekse

Teknikat më të aplikuara janë ato lineare, radhës, simulimit, etj

Të gjitha këto ndihmojnë menaxherët në marrjen e vendimeve të mirë për problemet komplekse

Çfarë probleme zgjidhë kjo metode:

Madhësinë e një fabrike,

Vendndodhja e saj,

Optimalizimin e prodhimit me shpenzimet, etj.

Tri degët kryesore janë:

Shkenca e Menaxhimit,

Menaxhimi i operacioneve,

Menaxhimi i Sistemit Informativ (MIS)

Sot me menaxhment aplikohen dy qasje kryesore: Qasja (teoria) sistemore, dhe Qasja (teoria) e situacioneve

Qasja sistemore fillimisht është studiuar nga Chester Bernard (“Functions of the Executive”)

Sistemi – një tërësi elementesh në varësi reciproke që veprojnë si një tërësi për të arritur qëllimin e përbashkët Sistemet e mbyllura – nuk veprojmë me mjedisin, për janë

vetëkontrolluse Sistemet e hapura – veprojnë me mjedisin prej nga merren informata

për inputet dhe shpërndarjen e outputeve

INPUTET

PROCESET TRANSFORMUESE OUTPUTET

Feedback-u

Qasja situacionale tenton të trajtoj problemet jo në mënyrë të përgjithësuar (univerzale)

Nuk ka një mënyrë e cila do të ishte e mirë në secilin rast (no best way)

Secila situate ka elemente unike në të për shkak të sistemeve sociale dhe ndikimeve të njeriut në to

Aplikimi i qasjes situacionale mund të shihet p.sh. Në rastin e studimi të arsyes së lëvizjes së punëtorëve nga një firmë në tjetrën

Për këtë ofrohen skema të ndryshme

Id. problemin

Qarkullimi i madh ipunëtorëve

Shkaku: Pagae ulët

Shkaku: Marrëdhënietmenaxh-punt.

Shkaku: Punamonotone

Ngritja pagënRregullo

marrëdhënietSfidoje, ndërrojavendin e punës

Shkaku: të trija rastet

Rregullomarrëdhëniet

Zgjidhja e problemit të

largimit të punëtorëve

Jo Jo Jo

Po Po Po

Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot

Ymer Havolli

BIZNESI DHE FORMAT E

ORGANIZIMIT TE TIJ

Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për rëndësinë e biznesit Kuptoni rrolin e biznesit në shoqëri Njihni format e organizimit të biznesit Identifikoni fazat e funksionimit të

biznesit Dalloni Sipërmarrësit prej Menaxherëve

Shumë njerrëz fillojnë biznesin pa pregaditje paraprake edukative

Një numër mund të kenë sukses, të tjerët falimentojnë Në botën moderne, fleksibiliteti zakonisht është çelsi i

suksesit në një biznes Ndikimi i konsumatorëve në zhvillimin e biznesit vjen e

rritet Biznesi studiojohet kryesisht për katër arsye:

1. Me qenë konsumator dhe investitor i informuar

2. Me qenë punëtorë i mirë dhe flexibil (konkurues)

3. Me qenë një sipërmarrës i mirë

4. Me qenë menaxher i mirë

Biznesi është motorri i zhvillimit dhe jetës së njëshoqërie

Nga bizneset varen si shoqëria ashtu edhe shteti(qeveria)

Në mënyrë direkte (taksat), dhe

Iindirekte (shërbimet që ofrpjnë biznmeset për qeverinë)

Biznesi për synim realizimin e profitit duke kryer të gjitha

punët për sigurimin e të mirave/produkteve (materiale dhe

shërbime)

Biznesi – mund të jetë një individ apo grup i organizuar iindividëve

Punët – një varg aktivitetesh dhe detyrash që duhet të kryhen

Produkt – i prekshëm (prodhimi) apo i paprekshëm (shërbimi)

Ekzistojnë dy forma kryesore të organizimit të organizatave të cilat ofrojnë mallëra dhe shërbime:

Organizatat biznespore fitimpruese

Organizatat jo-fitimpruese (jo profitabile) – p.sh. OJQ-të, etj.

Sikurse individët, edhe bizneset mund të organizohen (bashkohen) në forma të ndryshme në të cilat gjejnë diçka të përbashkët

Shitësi dhe transportuesi, ndotësi dhe rregullatori, etj

Poashtu, bashkimi mund të sjell jo vetëm fuqi (ekonomike, etj) por edhe një synergji

Objektivat

Fitimi

Mbijetesa

Vlera e biznesit

Aspektetsociale

Tregu(madhësiadhe fuqia)

Të hyratEfiçienca

Cilësia dheinovacionet

Imazhi dhereputacioni

Mjedisi

Kënaqësiae kërkesës

Përparësitë Të metat

Përgjegjësi të pakufizuara

Vështirësi në kredimarrje

Pronari punon gjithçka dhe pa orar

Pa mundësi për zhvillimekarierike për punëtorët

Lehtësia e themelimit

Gjithë fitimi i mbetet pronarit

Pronari vendim-marrës i vetëm

Fshehtësitë regtare ruhen më lehtë

Përparësitë Të metat

Përgjegjësi të pakufizuara

Mundësi për mosmarrveshje

Mungesë fleksibiliteti

Lehtësia e themelimit

Shumë pronarë d.m.th. shumë njohuri/përvoja

Mundësi të mirë përkredimarrje

Përparësitë Të metat

Një biznes, themelohet, zhvillohet dhe në fund ose:

mbijeton dhe rritet, ose

falimenton

Arsyet kryesore të falimentimit janë: Mungesa e ekspertizës në

fushën menaxheriale

Aftësia e kufizuar financiare

30% të bizneseve falimentojnë brenda 5 viteve të themelimit

Themelimi

Zhvillimi

Mbijetesa/ Rritja

Falimentimi

Sipërmarrësit zakonisht janë themeluesit e bizneseve

Janë ata të cilët shfrytëzojnë ide apo ekspertizën në punëte tyre të mëhershme ose hobi për të zhvilluar biznese

Sipërmarrja është ,marrja e përsipër e riskut me qëllim tëthemelimit dhe zhvillimit të një biznesi

Sipas Qendrës për Lidershipin Sipërmarrës në NYU ekzistojnë tri kategori të sipërmarrësve:

1. Sipërmarrës klasik – identifikojnë mundësinë dhe investojnë atëqë kanë

2. Sipërmarrësit e brendshëm – sipërmarrës ekzistues të cilëtkërkojnë sipërmarrje të re

3. Agjent ndryshimesh – individë/menaher të cilët dëshirojnë tërivitalizojnë bizneset ekziasuese

FAZAT E RRITJES SE NJE BIZNESI

Faza1 Faza2 Faza3

Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot

Ymer Havolli

MJEDISI I JASHTËM BIZNESOR

Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për mega mjedisin dhe faktorët që

ndikojnë në të Mësoni pët Mikromjedisin dhe kush

vepron në atë mjedis

Roli determinues i mjedisit – teoria e seleksionimit natyral

Roli determinues i organizates – pershtatje e influencim

Roli determinues i mjedisit dhe organizates

Mjedisi i përgjithshëm

Ndikimi kulturor

Ndikimi politik - ligjor

Ndikimet teknologjike

Ndikimet e

konkurencës

Biznesi

3.2

Faktoret

ndërkombëtarë

Faktorët Social-

kulturore

Faktorët

teknologjikë

Faktorët

Politiko ligjore

Faktorët

ekonomike

Ndërmarrja

1. Faktorët Ekonomik Përqindja e rritjes ekonomike

Përqindja e interesit

Inflacioni

Papunësia

2. Faktorët Social-Kulturore

Normat

Zakonet

Qëndrimet

Sjellja

Ndryshimet e shijeve

3. Faktorët Politiko-ligjor Kuadri ligjor

Politikat fiskale

Stabiliteti politik

Shembull:

Taksa e SME-ve

Iniciativat për thjeshtimin e

barrierave administrative

(çmimi i energjisë/ tarifat dog. për

importet)

4. Faktorët TeknologjikePasqyrim i njohurive aktuale të prodhimit

Ndikimet në procesin e punës

Produkte të reja

Makineri, pajisje

Inovacionet

Shembull:

Tv me ekran të rrafshtë

USB

Programe kompjuterike

5. Faktorët Ndërkombëtare Jo vetëm kompanitë shumëkombëshe por edhe firmat vendase

Rrit mundësinë për stabilizim të çmimeve

Rrit hapësirat e tregjeve përtej atyre kombëtare

Investimet e huaja, prodhojnë produkte, punësojnë njerëz dhe

janë burim njohurish përmes shkëmbimit të eksperiencave

Kurset e këmbimit

Import/eksportet

Fuqia punëtore

Konkurrentët

Klientët

Partnerët

Rregullatorët

Organizata

e biznesit

Sindikatat

Furnitorët

1. Klientet- blejnë mallrat dhe shërbimet e firmës

Individë /organizata

Karakteristikat :

Numri

Përbërja demografike

Aftësia për të negociuar

Sasia e parave në dispozicion

Shijet dhe preferencat (zhvillimi ekonomiko social)

2. Konkurrentët ofrojnë p/sh të njejta ose alternative

Studimi i konkurrencës

Mallrat zëvendësuese

Numri/përqëndrimi

Shembull:

Blerja e një makine

3. Furnitorët ofrojnë lëndë të para ose p/sh

Numri i lartë i furnitoreve

Bashkëpunimi

Integrimi

Problemet lidhen me çmimin, afatet e lëvrimit dhe cilësinë e

produkteve

4. Sindikatat brenda një firme biznesi ose në kuadër të industrisë

Përcaktimi i objektivave

Marrja e vendimeve të rëndësishme(Përcaktimi i pagave)

Shembull:

Minierat (Grevat)

5. Punonjësit oferta = të gjithë individët që mund të punësohen

Çmimi i fuqisë punëtore

Madhësia e ofertës së fuqisë punëtore

Cilësi e fuqisë punëtore

6. Rregullatorët përpiqen të influencojnë objektivat e organizatave

Komiteti i mbrojtjes së mjedisit

Komiteti i çmim standardeve

Shoqata për mbrojtjen e konsumatorëve

Entet rregullatore

7. Partnerët

Kush janë partnerët?

1. Evolucioni i biznesit ne shekulli XX- shfaqja e shumekombesheve2. Rritja e pasigurise se mjedisit ku veprojne organizatat- studimi dhe

prognozimi i mjedisit3. Lindja e klases se manaxhereve- Domosdoshmeri per shkak te rritjes

se bizneseve dhe kompleksitetit te mjedisit4. Rritja e nderhyrjes se shtetit ne ekonomi- forcimi i kuadrit rregullator

dhe rritja e pjesemarrjes se biznesit ne proces5. Rritja e rolit te sindikatave- rritja e sferes se veprimtarise dhe

ndikimit6. Progresi i shpejte teknik- teknologjik- vjeterim i shpejte i

produkteve, investime te medha kerkim-zhvillimi7. Teknologjia e avancuar e informacionit- e-business, e-commerce8. Zgjerimi i biznesit nderkombetar- organizata nderkombetare9. Rritja e nivelit arsimor e kulturor te popullsise- kerkesa per tu trajtuar

si subjekt dhe jo si objekt10. Rritja e standardit te jeteses- game dhe strukture e re nevojash e

kerkesash.11. Ndergjegjesimi i qeverise per te ulur kostot sociale te bizneseve-

shperndarje me e drejte e te ardhurave, demokracia industriale, pjesemarrja aktive e punonjesve ne manaxhim

Modeli ekonomik i pergjegjesise sociale Te prodhoje P/SH cilesore per te cilat ka nevoje shoqeria

Te arrije nje nivel fitimi te pranueshem e te ofroje vende pune

Modeli socio-ekonomik i pergjegjesise sociale Korporata eshte krijim i shoqerise

Nese nuk vepron si qytetar i mire, shoqeria kerkon ndryshime

Eshte me mire te tregojne vete interes, sesa te behen objekt i

veprimeve ligjore nga grupe sociale

Modeli ekonomik Modeli socio-ekonomik

Theksi vihet ne:

1. Prodhim

2. Shfrytezimin e burimeve

natyrore

3. Vendime te brendshme te

orientuara nga tregu

4. Bazimi ne fitimin

5. Interesin e firmes apo

manaxherit

6. Rolin e vogel te qeverise

Theksi vihet ne:

1. Cilesine e jetes

2. Konservimin e burimeve

natyrore

3. Vendime te orientuara nga

tregu me nje fare kontrolli nga

komuniteti

4. Balancimin e aspektit ekonomik

dhe social

5. Interesin e firmes dhe

komunitetit

6. Angazhimin aktiv te qeverise

1-Pёr arsye personale tё manaxherёve a-arsye tё psikologjisё sё individёve (te trajtohen si mbeshtetes te

zhvillimit ek)

b-Egomania ose megalomania (per korporatat - kane fuqi

ekonomike) c-Motive religjioze apo filantropike

2- Pёr arsye ekonomike (firma ka perfitime ek)

3-Marketingu (punonjesit, klientet dhe investitoret)

Komuniteti e

shoqeria

Punonjesit

Konsumatoret

Aksioneret

Ndërmarrja

OBJEKTI I PERGJEGJESIVE SOCIALE

Sistemi i transportit

Sistemi i taksimit

Furnizimi me energji

Mbrojtja e pasurisë

Fuqia punëtore

Lëndët e para

Pyetje: A shkon permbushja e detyrimeve sociale ne kahje te kundertme motivin e fitimit ???

Legjislacioni i punës

Sigurime shëndetësore

Dalja në pension

Shëndeti e siguria në punë

Trajtimi i drejtë e i barabartë

Fitim i pranueshëm për investimin

Konflikt me manaxhimin për riinvestimin e dividendeve

Problem për manaxhimin: Balancimi i objektivave konfliktuese e grupeve të interesit (stakeholders)

Konsumerizmi- kërkesa që biznesi t’i kushtojëvëmendje kërkesave e nevojave të konsumatorëve

Postulatet e konsumerizmit(J. Kennedy, 1962)

1. Konsumatorët kanë të drejtë të jenë të sigurtë

2. Konsumatorët kanë të drejtë të informohen

3. Konsumatorët kanë të drejtë të zgjedhin

4. Konsumatorët kanë të drejtë të dëgjohen

Preokupim për shoqërinë sot:

Shëndeti/Siguria dhe Cilësia e produkteve

Obligimi social

Reagimi social

Inkludimi social

Obligimi

social

Inkludimi

social Reagimi

social

Perkrahje e qendrimeve te

opinionit publik,

gatishmeri per ndihme per çdo

grup,

parashikim i nevojave te

ardhshme te shoqerise,

komunikim e bashkeveprim i

vazhdueshem me komunitetin

Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot

Komunikimi & Koordinimi

Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për natyrën dhe rëndësia e komunikimit Kuptoni si realizohet procesi komunikues Llojet e komunikimeve në organizatë Mënyrat e komunikimit informal Llojet e pengesave të komunikimit Përmirësimin e komunikimit Natyra dhe rëndësia e koordinimit Shkaqet e problemeve në koordinim Rrugët e përmirësimit të koordinimit

Komunikimi fjalë latine,,communis’’= e përbashkët

Shkëmbim idesh, fakteve dhe mendimeve duke përdorur shkronja, fjalë dhe simbole

CH.Barnard :,,Komunikimi është mjet me anën e të cilit lidhennjerëzit në organizatë për arritjen e qëllimit të përbashkët’’

Përkufizohet mënyra me anën e të cilit njerëzit shkëmbejnëinformacione midis tyre në lidhje me operacionet që realizohennë organizatë.

1. Dërguesi(inicuesi i mesazhit=)2. Kodimi( ,,perkthimi’ i idese n teresi

simbolesh,fjalesh ,germash)3. Mesazhi(verbale dhe joverbale)4. Bartësi i mesazhit 5. Dekodimi6. Marrësi7. ,,Zhurma’’8. Feedback-u

Konteksti organizativ

Çka janë komunikimet?

(komunikimet në biznes)

•DHËNJA INFORMATAVE

•PRANIMI I INFORMATAVE

• SHPËRNDARJA E INFORMATAVE

ORALE: BISEDAT, LEKSIONET, TAKIMET, DISKUTIMET

TË SHKRUAR: SHKRESAT, MEMOT, ETJ

VIZUELE: INTERNETI, TV etj

Nga lartë poshtë

Nga poshtë lartë

Horizontale

Diagonale

Pesë tipet kryesore të komunikimit nga lartë-poshtë:

Instruksionet e punës Aktet ku pasqyrohen mënyrat se si lidhen punët me njëra

tjetrën Aktet ku përshkruhen politikat dhe proceduart Feedbacku me informata për përfmancën individuale Komunimi indoktrinues

Komunikim vertikal kur informacioni transferohet nga nivelet më tëlarta drejt niveleve më të ulëta të organizatës (mbledhjeve mestafin,kontakti ballor,memo informuese direktivave etj)

Komunikimi nga poshtë-lart është i rëndsishëm për:

Menaxherët informohen për qëndrimin e punonjësve,punën ,kushtet e tyre

Nxitë punonjësit për të diskutuar problemet (produktivitet,efiçiencë)

Ofron menaxherëve feedbackun

Komunikim tjetër vertikal është levizja e fluksit te ideve, opinioneve ,informacioneve nga vartësit tek eprorët e tyre

Komunikimi horizontal Komunikim diagonal Komunikimi informal

Sipas Davis format e komunikimit janë:a)zingjiri i vetëmb)zingjiri i thashethemevec)zingjiri i probabiliteteve, dhed)zingjiri i vilës së rrushit

Kur një grup njerëzish kryejnë detyrat,realizimi i të cilave kërkoninpute nga individë të ndryshëm,menaxheri duhet të përcaktojëmënyrën e transmetimit të informacionit apo rrjetin e komunikimitmidis tyre.

PUNA EKIPORE

AUTORIZIMET

MARJA E VENDIMEVE EFEKTIVE

MORALI I LARTË

EFEKTET E LARTA NGA PUNA

KUSHTET E MIRA TË PUNËS

SUKSESI

FITIMI

Barierat kryesore

në komunukim Shembuj

Mungesa e

planifikimit

Të shkruarit pa menduar,planifikuar apo specifikuar qëllimin e

mesazhit qëllimi pse jepet një direktivë,zgjedhja e

kanalit,përcaktimi i kohës kur duhet dërguar mesazhi

(zvoglohet rezistenca ndaj ndryshimeve)

Problemet

semantike

Komunikimi nëpërmjet simboleve-fjalët,,përkthimi i tyre’’,,shtim

buxheti’’

Ndryshimi në

përceptim

“Interpretimi indryshëm nga individët që në mënyrë selektive

bëjnë përzgjedhjen e informatave që i duket më e rëndsishme

(mosha,origjina,gjinia, niveli kulturor,arsimor etj

Filtrimi i

informacionit

“Manipulimi i informacionit me qëllim që të eliminoj atë pjesë që

është diskredituese apo që nuk është në favor të dërguesit të

informatave( mvaret prej mënyrës së strukturimit të organizatës

PENGESAT NË KOMUNIKIM

Barierat kryesore

në komunukim Shembuj

Shkalla e të dëgjuarit Menaxheri shpenzon 50% të kohës duke

dëgjuar, dëgjimi me vëmendje dhe heshtje,

përqëndrimi te folësi,mos e ndërprisni

folësin,pyetje për gjërat e paqarta etj

Mungesa e kredibilitetit Shkalla e besueshmërisë së lartë të

mesazhit;mjekët me administratën e spitalit apo

sindikata me menaxherët

Infomacioni i tepërt Për shkak të numrit të madh të informacioneve

duhet bërë seleksionimi tyre

Format e Komunikimit Shembuj

Fjala e shkruar në gjuhë dhe në

medium të ndryshme.

Letrat,memot,raportet,propozimet,shënimet,

kontrata, përmbledhjet, agjendat, planet,

diskutimet, dokumentet.

KompentetBisedimet,intervistat,mbledhjet,telefonatat,debatet,

kërkesat,fjalimet.

Gjuha truproreGjestet,mimikat e fëtyres ,toni i

zërit,qetësia,prezenca,mungesa.

Imazhet vizualeFotografit(slajdet dhe të shtypurat,

vizatimet,ilustrimet,grafitet,charts,video, logot,film.

MultimediaTelevisioni,gazetat,revistat flajarat,

posterët,interneti,intraneti Web-faqet, video,radio .

80% E ASAJ QË THONI ËSHTË NËPËRMJET GJUHËS TRUPORE

TË JENI ENTUZIAST NË GJUHËN TUAJ TRUPORE

SHIQONI GJUHËN TRUPORE

GJINIA FEMRORE MË MIRË E,, LEXOJNË” GJUHËN TRUPORE

TË NJIFEN SINJALET E GJUHËS TRUPORE:

(+) kokën lartë – në njerën anë = Interesim(+) duart nën mjekërr = interesimi i shtuar

(-) mbledhje krihësh = nuk ju pelqën/produkti juaj

(-) duart mbi kokë/të shiquarit poshtë = Negative

(+) duart pas koke = I sigurt

(-) shiqimi në orë = I painteresuar

(-) mbajtja e syzeve të diellit = veprim i panjerzishëm

(-) të ulurit përballë tjetrit = Konfrontim

(+) të ulurit sëbashku = Kooperim

Auditimi i komunikimit Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë Zgjidhja e bartësit të mesazhit Përdorimi i Feedback-ut Kodimi dhe dekodimi

Eliminimi i barierave të paraqitura më lartë përbën drejtimet epërmisimit të komunikimit në organizatë

Koordinimi është një proces me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjete një grupi me qëllim që të arrihet objektivi i dëshiruar.

Aktivitete të ndëlidhura me njëri-tjetrin,për arritjen e qëllimve të

përbashkëta.

Interesat e organizatës përkunder interesave sektoriale

Konfliktet midis departamenteve Konkurenca për shërbimet/burimet e rralla Vështesitë në komunikim

Zinxhiri i komandësGrupimi i mirë i aktiviteteveKomitetetDiskutimet informaleProjektetKoordinatori i veçantëKonferencat

Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot

PLANIFIKIMI

a. Natyra dhe rëndësia e funksionitmenaxherial të planifikimit

b. Hierarkia e planeve dhe klasifikimi i tyrec. Koordinimi dhe integrimi në kohë i

planeved. Etapat e planifikimit efektive. Menaxhimi i procesit të planifikimitf. Menaxhimi me anën e objektivaveg. Teknikat ndihmëse sasiore dhe cilësore

në procesin e planifikimit

Planifikimi është funksion më i rëndësishëm menaxherial, Funksion i ndërlidhur ku duhet ditur se çfarë strukture

organizative,madhësia e personelit,motivimi,kontrolli Funksion kyç i ndërmarrjes në procesin e realizimit të

objektivave, Në tërësi të gjithë menaxherët përfshihen në planifikim

duke përfshirë;

▪ Nivelin e lartë menaxherial,(Ford;GM;Boing)

▪ Nivelin e mesëm menaxherial,(rol i dyfishtë)dhe

▪ Nivelin operativ (Ultë)-planet taktike dhe operacionale

Menaxherët gjatë procesit të planifikimit duhet të kenë parasysh efiçeincën për shkak se nga ata kërkohen në anën tjetër rezultate,dhe kosto optimale

Edhe nëse është realizuar plani me kosto optimale – pa pjesmarrjen e punëtorëve dhe pa kënaqjen e motiveve të tyre ai plan rezulton inefiçientë.

9/13/2014 Mr.sci.Sokol Krasniqi 102

Planifikimi është përgjegjie në mosnjohjen e ardhmëris, nërreziqet e mundshme

“Ne duhet të brengosemi për të ardhmen sepse atje do

ta kalojm pjesën e mbetur të jetës” /Charles Kettering/

Ai i cili nuk planifikon, ai planifikon mos-suksesin

Koha Mjedisi (ndryshime të ngadalshme,mjedise

komplekse) MadhësiaPlanifikimi është një proces me kërkesa të larta

(aktviteti intelektual)

Parimet që duhet të udhëhiqemi gjatë planifikimit

1. Përcaktimi i qartë i objektivave,

2. Analizimi i mjedisit ( SWOT)

3. Potenciali i firmës, niveli i organizimit,

4. Plani duhet të jetë i thjesht dhe ne përputhje me realizimin e objektivave,

5. Duhet të jenë fleksibile

Misioni

Objektivat /Qëllimi

Aktivitetet,

Programet

Buxheti

Politikat

Strategjia e

ndërm.

Ajo çka e bënë dallimin e kompanive nëmes vedi është misioni i tyre, -

“Mënyra se si një organizatë përcaktonmisionin e sajë është vendimtare përmbijetesën dhe prosperitetin e saj ‘‘– Drucker.

Objektivat duhet të arritur me qëllim qëtë realizohet misioni i firmës.

Me objektiva realizohet misioni i firmës.

Shpesh objektivat identifikohen si synim.

Mirëpo, edhe synimi përbëhet prej një moriobjektivash.

Objektivat sipas niveleve ku ato përcaktohen;▪ Strategjike,

▪ Taktike,

▪ Operacionale

Objektivat sipas fushës së veprimtarisë (fusha e prodhimit , financës,marketingut,burimeve njerëzore etj.;

Objektivat sipas kohëzgjatjes,▪ Afatgjata, ( deri në 10 vjet)

▪ Afatmesme, ( në intervale 1-5) vjet)

▪ Afatshkurtëra ( afatshkurtëra deri në 1 vit)

Objektivat në varësi të shkallës së specifikimit të tyre

Objektivat taktike

Objektivat strategjike

Objektivat operativeNiveli i ulët

Niveli i mesëm

Niveli i Lartë

1

5

10

VISIONI

MISIONI

Qëllimet/Objektivat

Analizat e faktorëve të jashtëm:Mundësitë Rreziqet

Analizat e brendshme:Përparësitë Dobësitë

Zgjedhja strategjike

Vision i ndërmarrjes

Tërs

iae ideve

–Ideol

ogji

së

Hul

umti

mi

Para

shik

imii

sëar

dhm

es

Cila vjen e para…….VISIONI Çka është visioni Një parashikim i,, ardhmëris’’ në të ardhmën Arsyet për të qenë atje… Drejtimet e përgjithshme për të qenë atje

Mr.sci.Sokol Krasniqi

Analiza SWOT është një teknikë e fuqishme për

të kuptuar përparesitë dhe dobësitë, dhe për ti

shikuar mundësite dhe kërcënimet që do të

përballesh me to.

SWOT ndihmon në:

Zbulimin e përparësive

Nxjerr në shesh mundësitë

Kupton dobësitë

Menaxhon dhe eliminon kërcënimet

SWOT analiza ndihmon në ndërtimin e strategjisë!

111

SWOT analiza

Visioni SWOT

Misioni:

Me çfarë tregu dhe çfarë biznesi

jemi duke realizuar visionin tonë ?

Qëllimet:

Detyrat që duhet të kryhen për ta

realizuar misionin

Objektivat

Caqet e kuantifikuara të cilat janë

parashtruar nëpërmjet qëllimeve

Fushën e strategjisë(pozita në raport me mjedisin)Organizimin e burimeveAvantazhet konkurrueseSienrgjinëSipas Porterit (Universiteti Harvard) pesë faktorë:a. Konkurrenca midis kompaniveb. Rreziku i hyrjes së kompanive të rejac. Mundësia e përdorimit të produkteve zëvendësuesed. Fuqia e furnitorëvee. Fuqia e blerësve

115

Ku ne jemi?

Ku ne duhet

të jemi?

Kur?

Mënyra më e mirë për

të kaluar nga A në B

=

ESENCA E STRATEGJISË

Pika A

Pika B

ESENCA E STRATEGJISË

STRATEGJIA

• Politikat• Procedurat• Rregullat• Planet me një përdorima. Programetb. Projektet Buxhetet

Rrethina e jashtme konkurruese

Formulimi i

strategjisë

së ndërmarrjes

Zbatimi i

strategjisë së

Ndërmarrjes

Strategjia e

RNJ

Imputet Imputet

Strategjitë

departame

nteve

FU

NK

CIO

NE

T e

RN

J FU

NK

CIO

NE

T tje

ra

Vlerësimi(matja e

rezultateve)

Analiza e mjedisit organizativ

Përcaktimi i objekteve

Identifikimi i alternativave

Vlersimi dhe zgjedhja e alternativës më

të mirë

Hartimi i planeve suportuese

Buxhetimi i planeve

Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre

Puna planifikuese fillon nga menaxherët kryesore Disponibiliteti i burimeve dhe kufizimet që ofron mjedisi Planifikimi duhet të mbështetet në një informacion

adekuat Niveli i komunikimit dhe i pjesëmarrjes në planifikim Njohja nga menaxherët kryesorë e psikologjisë së

vartësve të tyre Koha e harxhuar në procesin e planifikimit Niveli i kualifikimit të menaxherëve

• Menaxherët e kanë futur në përdorim këtëmetodë,

• Konsiderohet si mjet motivimi,• Teknikë e udhëheqjes,• Mjet për vlerësimin të efikasitetit,• Metodë planifikimi dhe kontrolli,

Së pari e ka aplikuar General Electrics

Për këtë metodë flet edhe D. McGregor

Përcaktimi i objektivave të organizatës Përcaktimi i objektivave të detajuara Hartimi i planit të veprimit dhe burimet e

nevojshme, Realizimi i objektivave të përcaktuara, Rishikimi i vazhdueshëm i punës, Vlerësimi i objektivave të arritura,

Prognozimi1. Cikli i jetës së produktit2. Metodat e prognozimit me anën e gjykimit

të një grupi njerëzishi. Metoda e opinioneve të grupit të

menaxherëveii. Metoda e prognozimit nëpërmjet personave

që merren me shitjet

Kriteret e vendimmarrjes

Vendim-marrja dhe dhe tipet e vendimeve

Kushtet në të cilat merren vendimet

Etapat e procesit të marrjes së vendimeve

126

Marrja e vendimeve –aktivitete i rëndsishëm (individëve,grupeve,organizatave)

Moment kur objektivat,planet dhe politikat kthehen në veprime konkrete

Marrja e vendimeve është pjesë e punës menaxheriale

Përcaktimi i objektivave pas përcaktimit të misionit (vendime për lloje & madhësin e burimeve) 127

Vendimi është zgjedhje me anë të cilit një person(grup personash)nxjerr një konkluzioin rreth një situate të caktuar(proces i zgjedhjes sëaltrenativave)

Marrja e vendimeve është elementi më thelbsor i planifikimit

Njeriu merr vendime personale (shkollim, biznes, falimentim, punësim në administratën shtetrore etj)

128

1. Modeli i vendimmarrjes klasike

2. Modeli i sjelljes (modeli administrativ)

Menaxherët ballafaqohen me një problem të përcaktuar qartë për të cilin njihen të gjitha alternativat e mundshme dhe pasojat eventuale të tyre

Menaxherët marrin vendime për të optimizuar (ofron zgjidhjen më të mirë të mundshme të problemit)

Model racional duke presupozuar që i gjithë informacioni i domosdoshëm të jetë i pranishëm

129

H.Simon thekson një njohje e kufizuar/limituar tëaftësive njerëzore në përpunimin e informacionit

Këto kufizime e bëjnë të vështirë që të jemi plotësishttë informuar dhe të marrin vendime racionale nëmënyrë ideale

Simon (Nobeli) e ka quajtur këtë formë zgjedhjes sëalternativave si tendencë e kënaqjes (model në rastetë problemeve të paqarta, risku dhe pasigurie)

130

Vendimarrja analitike-sistematike(shkencore)

Vendimarrja intuitive

131

1. Kërkojë për një metode, plan për zgjedhjen e problemit

2. Të jetë i ndërgjegjshëm

3. Mbrojë cilësinë e zgjedhjes sipas metodës

4. Kufizimet specifike të problemit

5. Të eleminoj alternativat shpejtë

6. Lëvizja nëpërmjet procesit duke rritur analizën

7. Orientim kah një kërkim i rregullt132

Të mbaj problemin e përgjithshem në mendje

Ripërcaktimi i problemit

Mbështetje në intuitë, parashikim

Mbron zgjedhjen në bazë të përshtatshmërisë

Shqyrton alternativa në të njejtën kohë

Kapërcen nga një hap në tjetrin

Eksploron altrenatrivat shumë shpejt

133

Mungesa e kohës së mjaftueshme

Mospërcaktimi i saktë i objektivave

Përdorimi jo i besueshëm të informacioneve

Frika nga pasojat

Fokusimi tek siptomet më shumë se te shkaqet

Mbështetje në ndjenjen dhe intuitën

Dështimi për të zbatuar vendimet

134

Racinaliteti i kufizuar (vendos kufizimie në njëvendim)

Suboptimizimi (veprimi në interes tëdepartamentit të tij) dhe

Ndryshimet e paparashikuara në mjedisin e biznesit

135

Klasifikimi i vendimeve sipas Drucker-it:

o Taktike (rutinë, pak alternativa lidhen me përdorimin ekonomik të burimeve), dhe

o Strategjike (vendime për objektiva themelore -produktivitetin,organizimin dhe operacionet e biznesit në përgjithësi)

136

Vendimet bazë (unike, merren një herë përafate të gjata) vendimi ku ndërtohet: fabrika, struktura organizative,

Vendimet rutinë (në mënyrë të vazhdueshme , gjykim i vogël i menaxherëve, impakt të vogël , mund të delegohen)

137

a. Vendime të programuara, ku ekzistojnëprocedura të gatshme në bazë të eksperiencës; aktivitete operacianale dhe administrative (reziqet e vogla , delegimi i lehtë,menaxherët e mesëm dhe të ulët të drejtimit)

b. vendime të pa programuara, me eendime nësituata të reja,të papërsërtishme te vendimetstrategjike (me shpenzime të mëdha tëburimeve); risku i madh, mundësia e gabimeve-nuk delegohen

138

Vendimet e marra në kushtet e sigurisë

Vendimet e marra në kushtet e riskut

Vendimet e marra në kushtet e pasigurisë

139

Menaxherët janë të sigurtë se çka do të ndodhë , informata është e plotë (alternativat, probabiliteti i ndodhjes i sigurtë)

Boing, Mc Donell Fdouglas dhe Airbus

Banka (interesi)

140

Info mund të ekzistojë por mund të mos jetë iplotë

Probabiliteti i pasigurtë (elemente riskushoqëron çdo zgjedhje)

Depërtimi në tregun ndërkombëtar

Probabailiteti i ndodhjës së tyre përcaktohet

Objektivisht ( në të dhënat e kaluara)dhe

Subjektivisht (njohuritë që kanë menaxherët e çështjes që analizohet)

141

Informata të pamjaftueshme (nuk dihet shkalla e besueshmërisë)

Pasiguria është situatë tipike në:

Situata politike

Legjislacioni qeveritar

Konkurrenca dhe fuqia blerëse e konsumatorëve

Kultura, zakonet , mjedisi ekonomik

142

143

Gjetja e altrenativave të mundshme

që zgjidhin problemin e dhënë

Identifikimi i problemit

Vlersimi i alternativave të mundshme

Zgjedhja e alternativave më të mira

Zbatimi i alternatives së zgjedhur

Vlerësimi i rezultateve të arritura

Dallime në mes gjendjes faktike dhe asaj të parashikuar

Ramja e shitjve,produkt i ri në treg,

Mjedisi ofron shanse të caktuara

Gjetja e altrenativave të mundshme që zgjidhin problemin e dhënë

Përcaktimi i tërësisë së zgjedhjeve të mundshme alternative ▪ i rëndsishëm, ▪ identifikohen alternativat që janë më të lehta për zgjedhje

(brainstorming) ▪ nxit kreativitetin

144

Vlersimin e avantazheve dhe diavantazheve Shkalla e mundësisë së realizimit të alternativës

(kufizimet kohë ,buxhet,teknologji,burime njerzore)

Kënaqesia, alternativa në zgjedhjen e problemit të caktuar

Investimet në fabrikën e re 70% kapitali vetanak Pranueshmëria(shkalla e pranimit nga të ndikuarit e

vendimit) Kostoja e nevojshme për zbatimin e vendimeve

145

Procesi i vlerësimit të alternativave eliminimi

Në këtë menaxheri mbështet në eksperiencën e tij, kolegëve, analizat kërkimore-shkencore ose kombinim

Eksperineca e kaluar, sukseset dhe dështimet

Metoda e kërkimeve operacionale (raporti në mes faktorëve më të rëndsishëm, kufizimet dhe premisat për arritjen e qëllimit)

Eksperimentet e ndryshme (zgjidhja të jetë reale, hulumtimi i tregut)

Disa alternativa në të njejtën kohë (dy kandidatura)

146

Alternativa e zgjedhur vihet në zbatim nëpërmjet planifikimit

Vendimet e mëdha duhet zbatuar me një plan efektiv,koordinim si dhe fondet që mbështesin

Ndëtimi i fabrikës në një vend (reagimi i mjedisit,pasojat negative të produkteve)

147

Ka raste kur vendimet merren me nxitim (shiqohen avantazhet dhe disavantazhet e altrenativës së zgjedhur)

Zbatimi i vendimeve të marra

Vendimet merren për të ardhmën nevojitet kontrolli (mundësia e korrektimit)

Kushtet dhe feedbacku mbi ecuritë e zbatimit të tyre

148

Problemet

Situatat në praktikë

Prioriteti i zgjidhjes së problemeve

Shkaktarët e problemeve

Shkaktarët më të mëdhenjë

Marrja e vendimit

Alternativat

1

2

3

4

5

6

Determinantat e nevojës për vendim-marrje 149

Kush merr vendim?

Menaxheri merr vendim.

Menaxheri u përcjell të tjerëve vendimin.

Menaxheri shtron pyetje dhe jap ide për vendimmarrje

Menaxheri prezenton vendimmarrjen tentative si subjekt i ndryshimeve.

Menaxheri prezenton problemet, sygjerimet dhe merr vendime

Menaxheri përcakton limitet ndaj ekipit për vendimmarrje-kohën.

150

Çështje të tjera të rëndësishme në procesin e vendimmarrjes që duhet të mirren parasysh:

Cilësia e qështjes për të cilën mirret vendimi

Koha brenda së cilës duhet të mirret vendimi

Përkushtimi

Kontrolla

151

MOS HARRONI: Testi javën e ardhshme

Delegimi i vendimmarrjes

Kriteret e delegimit dhe të marrjes së vendimeve

Metodat ndihmëse në marrjen e vendimeve Vendim- marrja në grup

154

Duhët të dimë se kush i merr vendimet dhe cilat janë kriteret e delegimit tek vartësit

Kur vendimmarrja ka rëndësi të madhe , në rast gabimi kostoja e korigjimit është e lartë, atëherë vendimmarrja centralizohet,

Vendimet të cilat kërkojnë investime të mëdha , kohë të gjatë- me to mirren nivelet e larta drejtuese,

Vendimet mund të delegohen nëse kanë shkallë të sigurisë së lartë,rreziqet e pakya dhe kostoja e korigjimit e ulët- zakonisht janë vendime rutinë.

155

Çfarë informatash janë të nevojshme për marrjen e vendimeve, kush i ka marrë ato informacione,

Çfarë njohurish duhet për tu marrë vendimet?Kush i ka ato njohuri?

Sa shpejt dhe saktë dhe lirë mund të transferohen informacionet tek ata që i kanë njohuritë e nevojshme për vendimmarrje,

Cilat janë pasojat e marrjes së vendimit të gabuar ?

Sa urgjent është vendimi?Cilat janë pasojat nëse marrja e vendimit vonohet?

156

Menaxheret i marrin vetë vendime

Me rritje shtohet gadishmëria e delegimit të marrjes së vendimeve

Rastet kur nuk bëhet delegimi i vendim-marrjes-Pasojat?

157

Analiza e pikës kritikeMatrica e rezultateve Pema e vendimeve

158

Metodë e vlefshme për menaxherët jo vetëm gjatë marrjes së vendimeve por edhe për planifikimin dhe kontrollin e rezultateve faktike ndaj rezultatve të vendosura.

J.Sculller,Apple Computers

159

I ndihmon menaxherët që të kuptojnë marrdhëniet që ekzistojnë në mes të volumit të shitjeve,kostove dhe të ardhurave në mënyrë që ta përcaktojnë drejtë pikën në të cilën të ardhurat nga shitja mbulojne shpenzimet e kryera (të ardhurat dhe shpenzimet të barabarta)

160

161

Ndihmon menaxherët për çmimin (fitimi i dëshiruar)

Ndihmon për përcaktimin e volumit të shitjeve të nevojshme

Llogaritjen e kostos dhe të ardhurave(Kostos variable për njësi)

Mjet ndihmës në procesin e planifikimit dhe kontrollit

Ndihmon në marrjen e vendimit për prodhimin ose jo të një produkti të caktuar

162

Së pari SHV nuk ndryshojnë proporcinalisht me ndryshimin e vëllimit të prodhimit,kurbat e kostove nuk do të ishte një vijë e drejtë

Analiza presupozon që çdo produkt të ketë çmimin e tij të shitjes dhe paraqitje të veqantë grafike

Mbështetet në të dhënat e kalura(gabime të rastit)

163

Matrica e vendimeve paraqet alternativat e ndryshme,zhvillimet e mundshme të ngjarjeve ,vlerat e pritshme të saj

Përcaktimi i probabilitetit ështe i vështirë,bazohet në ekspierienca e kaluara

164

Metodë ndihmëse në kushtet e riskut është zgjerim i konceptit bazë të matricës së rezultateveModel grafik(rezultatet e nivelit të dytë

dhe tretë) që janë rrjedhojë e rezultateve fillestare

165

Ky rregull presupozon se do të kemi gjithmonë përfundime negative. Në këto kushte menaxheri duhet të zgjedhë rezultatin më të madh,

Projektimi i dy produkteve nga firma A dhe B. Mirëpo ka burime vetëm për prodhimin e njërit prej produkteve

Konkurenca:a) neutrale b)prezenton nje produkt te ngjashem dhe c)prezenton nje produkt superioir

166

alternativat konkurruese

Strategjitë Nuk bëjnë asgjë

prezentojnë produkte

krahasuese

prezentojnë produkte

superiore

Strategjia A 40,000 30,000 20,000

Strategjia B 70,000 20,000 0

Në tabelën e mësipërme rasti më i keq për strategjinë A 20000, ndërkaq për

strategjinë B është 0.

Sipas këtij kriteri duhet të zgjidhet maksimumi I minimumeve, pra strategjia

A, sepse kemi maksimum minimumin ( maksmin). Kjo lloj vendimmarrje qon

në drejtim të fitimit

167

Bazohet në supozimin se ka një rezultat më të mirë të mundshëm

Për A rezultati më i lartë është 40 000 për strategjinë B 70 000

168

,,keqardhja’’eshte humbja qe peson menaxheri nga mosnjohja e sakte e zhvillimeve te ardhme ne kohen kur ai merr vendimin

,,keqardhja’’ eshte kostoja e oportunitetit pao shansi te humbur

169

Konkurrenca e madhe rritet rëndësia e krativitetit

Është formë për zgjedhjen novatore tëproblemeve organizative

a) Të menduarit konvergjentb) Të menduarit divergjent

170

171

Së pari delegoni visionin e pastaj detyrat. Detyrat janë të rëndsishme ,fokusohuni nëçka të bëni e jo në si ta bëni.

George P Seatton thotë: “kur mos ju thuajnjerëzve si ti bëjnë gjërat.Tregoju se çka tëbëjnë, do të befasoheni se si do t’i bëjnëgjërat

Liderët e mirë i bejnë njerzitë të ndjejne se janë pjesë thelbore e gjërave e jo periferike.

172

Së dyti në fund të procesit të delegimit pajtohuni lidhur me rendësin dhe afatet. Asgjë nuk e bënë më vitale përmbylljen e një projekti se afatazimi.

Së treti lere derën e hapur për feedbackun në vijim,arritjet dhe përkrahjen

Së katërti nëpërmjet procesit tregoni besimin në aftësit e personit që ti përmbush pritjet

Përfundimisht ju mund të delegoni autoritetin për të përmbushur visionin por liderët kur nuk mund ta delegojn përgjegjësin

173

174

Avantazhet: Informacinet që disponon grupi është më i madh

se info që disponon individi Prania e shumë anëtarve gjeneron numër të

madh alternativash Ekzistenca e specialitëve të ndryshëm të grupit

(shkëmbim ekspirience) Shkalla e pranueshmëris së madhe Gadishmëria për të marr riskun

175

Disavantazhet: Është i gjatë në apektin kohor (të gjithë duhet të

diskutojnë) koha për kompromise Persona të caktuar mund të dominojnë grupin Ruajtja e madhënjeve të mira midis tyre (evitojnë

konfliktin apo debatin) Përbërja dhe numri i anëtrave lihet në plan të dytë

176

Marrja e riskut personal dhe në punë Dilni nga ,,guaska’’juaj kontaktoni njerëz Merrni në dorë disa projekte Kur ju paraqitet një ide së pari mendoni anët

pozitive të saj Merrni vendim në të tashmën

177

Teknikat e grupit nominal Brainstorming Sinektika Strategjia e ,,ngacmimit’’ Teknika e rrethit

178

Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot

Motivimi

Pas përfundimit të kësaj ligjerate do të mësoni:

Natyra e motivimit dhe evoluimi historik i tij

Procesi i motivimit

Teoritë e nevojave të motivimit

Teoritë e proceseve të motivimit

Strategjitë menaxheriale për rritjen e motivimit

181

183

Profesorëthapin dyert

Ju hyni vetë

Proverbë kineze

184

Rritjen e kreativitetit

Të punuarit mençur dhe qasje adaptuese në organizatë

Përkushtimi i shtuar në punë

Rritjen e shfrytëzimit të taktikave negocuese fitues-fitues

185

Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe orientimin e sjelljes së njerëzve në mënyrën e dëshiruar

Arritjen e qëllimeve të organizatës duke plotësuar nevojat vetanake të individit

Kjo nënkupton intergrimin e qëllimeve dhe motiveve si dhe realizimin e interesave personale

Njerëzit janë qenie shoqërore (me nevoja, dëshira, aspirata ) të cilat i marrin me veti ne punë

Esenca e motivimit është njohja dhe orientimi i motiveve të tyre për të realizuar objektivat e organizatës

Motivet mund të jenë konfliktuoze Dëshira për të mira ekonomike (shtëpi, automobil, kohë të lirë…)

Dëshira për pozitë më të mirë në organizatë

Dallimi në mes: Motivimit, Motivuesve dhe Kënaqësisë

186

Motivimi ka të bëjë me mënyrën se si shtytjet, aspiratat, nxitjet dhe nevojat e qenjeve njerëzore drejtojnë

kontrollojnë, sjelljen njerëzore

Natyra e motivimit

Pikëpamja tradicionale

F.Taylor njerëzit në punë motivohen vetëm me arsyeekonomike,puna nuk është kënaqësi por atë e bëjnë për para

Motivi kryesorë është kompensimi material

Shpërblim ose dënim varësisht nga perceptimi I menaxheritpër punëtorët

Teoria X:

Njerëzëve nuk u pëlqen puna;

duhet mbikqyrur, kontrolluar, kërcnuar;

kanë pak ambicie,i shmangën përgjegjësisë

D.McGregory – njerëzve që nuk ju pëlqen puna, as shpërbliminuk është I mjaftueshëm

Pikëpamja marrëdhënieve njerëzore

Forcat sociale janë përcaktuesit kryesor për motovimin e njerëzëve

Ndjenja që punëtorët të ndiheshin më të rëndësishëm

Moralin e punëtorëve,komunikimin e përshtatshëm dhekënaqësin në punë

Rëndësia e individit në punë kërkoi edhe kualifikimi imenaxherëve

Pikëpamja e burimeve njerëzore

Pasqyrimi bashkëkohor mbi motivimin e punonjësve

Njeriu është burimi kryesor dhe më i çmueshëm iorganizatës

Motivimi nga një mori faktorësh (nevojat sociale,njohjanga të tjerët zhvillimi i aftësive potenciale)

1. Harxhimi i energjisë fizike/mendore në punë është e natyrshme

2. Kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi jo i duhur (vetëdijësim dhe vetëkontroll)

3. Objektivat varen nga shpërblimet4. Pranojnë dhe kërkojnë përgjegjësi 5. Imagjinata dhe kreativiteti6. Në kushte moderne Potenciali intelektual , shfrytëzohet

pjesërisht Tri elementet kryesore të qasjes së burimeve njerëzore

Mvaret nga menaxhmenti se sa shfrytëzohen aftësitë intelektuale

Duke plotësuar nevojat arrihen objektivat

Pjesëmarrja në procesin e vendimmarjes

191

Strategjjia e komunikimit

Strategjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të punësuarve

Strategjia e pasurimit të punës

Strategjia e modifikimit të sjelljeve

192

1. Anketimi i punëtorëve-kërkimi i mendimit mbi atë se çka i motivon ata për punë

2. Vlersimi i sjelljeve të punëtorve në situata të ndryshme të punës

3. Matja e përpjekjeve-elementeve të efekteve (përfomancat e punëtorëve)

193

Procesi i motivimit fillon nga pakënaqësia (nevojat e pa-plotësuara)

Nevoja e pakënaqura

Veprimet e njerëzvepër kënaqjen e nevojës

Kënaqja a nevojës

Menaxherët, teoriticentë, psikoilogët thonë se nuk ka teori universale për motivimin

Teoritë e nevojave (teoria e përmbajtës-tëspjegon gjerat specifike që motivojnënjerëzit për punë.

Teoritë e proceseve të motivimit (procesifaktik i motivimit) Objekt i kësaj teorie ështëzbulimi i marrëdhënieve midis variablave tëmotivimit

A.Maslow,psikolog 1940-50, punoi në rritjen e vemendjes për motivimin në vendin e punës

Hierarkia e nevojave, teoria më e përhapur sot

Nevojat e njerëzve sipas Maslow-it janë:

1. Nevojat fiziologjike (ushqimi, uji, etj)

2. Nevojat e sigurimit (nga rreziqet fizike, etj)

3. Nevojat shoqërore (dashuria, shoqerimi, etj)

4. Nevojat e vlerësimit (vlerësimi nga të tjerët)

5. Nevojat e vetaktualizimit (dëshira pë pozitë)

Nevojat fiziologjike

Nevojat e sigurimit

Nevojat shoqërore

Nevojat e vlerësimit

Nevojat e vetaktualizimit

Sfidim i plotë i punës, marrja e detyrave më të rëndsishme, zgjërim i plotë i njohurive, rritje kreative.

Arritjet, respektimi, pranimi, përgjegjsia, prestigji, pamvarsia, kujdesi

Përkatsia, të pranuarit, dashuria, shoqëria,familja.

Siguria në punë, stabiliteti, mbrojtja,rregulli,ligji,sigurime shëndetësore.

Uria, etja, reprodukimi, ngohja, strehimi, veshmbathja, ajri etj.

Principet themelore të teorisë së Maslow-it

Së pari kënaqëja e nevojave të njeriut realizohet sipashierarhisë

Së dyti nevojat varen nga ajo se çka ai zotëron (një nevojëe plotësuar nuk është më një motivues,nevoja e rradhës)

Shumë kanë kritikuar teorinë e Maslow-it

Kritikat për vlefshmërin e nivelit të hierarhisë së nevojave-mbështetje të pjesshme në praktikë (M.Appley dheC.Cofer 1964)

E Lawler dhe J.Suttle studijuan 187 menaxher për 6-12muaj dhe thanë se kjo hierarki nuk qëndron. Propozuannevoja biologjike dhe nevoja tjera

F.Hertzberg vazhdoi punën e Maslow-it Pakënaqësia dhe kënaqësia kanë kahje të

kundërta dhë në mes një neutralitet

Kënaqësia dhe pakënaqësia janë më komplekse

Pakënaqësia Kënaqësia

Sipas Hertzberg-ut janë dy grupe faktorësh të cilën ndikojnë në njeri tjetrin

Faktorët që sjellin pakënaqësinë (faktorët e higjenës)

Faktorët që sjellin kënaqësinë (motivuesit)

Hertzberg thotë se ekziston Pika neutrale, ku menaxherët marrin frymë

Hapi i parë eliminimi i pakënaqësisë duke u orientuar kah pika neutrale

Hapi i dytë motivimi duke ju ofruar punë që i kënaqin punëtorët (niveli i lartë i kënaqesisë)

201

Teoria e Hertzberg-ut

Përparsitë Dobësit

• Zgjeroi konceptin e hierahisë së

nevojave të Maslow-it (i bëri të

aplikueshme në vendin e punës)

• Hertzbergu tërheqi vërejtjen mbi

faktorët e brenshme të punës

• Teknikat e pasurimit të

përmbajtjes së punës

(rikonstrukturuar punët për të

rritur kënaqësin)

• Opinioni i menaxherëve dhe

kontabilistëve(punëtorët

konsiderojnë se paga dhe siguria e

punës janë faktor motivues)

• Thjeshtëzon më shumë se sa duhet

kompleksitetin e motivimit në punë

• Ndarja strikte e faktorëve në dy

grupe nuk është shumë e

përshtatshme

C.Alderfer –Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth)

Në Shqip: nevojat e ekzistencës , lidhjës dhe e rritjës)

a. Nevojat e ekzistencës (nevojat fiziologjike-paga e mjaftueshme,bonuset etj)

b. Nevojat e lidhjeve me të tjerët (lidhje ndërpersonale dheshoqërore)

c. Nevojat e rritjes dëshirat për zhvillimin individual, ndikim nëmjedisin

Është teori më fleksibile se e Maslow-it-ofrimi i shansevesa më të mëdha për të kënaqur nevojat e rritjes

Psikolog i Harvardit, përceptimi për të studiuar tri kategori nevojash:

Motivi i arritjes (dëshira për një punë sfiduese, arritja e rezultateve të shkëlqyeshëm)

Nevojat e përkatësisë (dëshira për një klimë të ngrohëtdhe marrdhënje miqësore)

Nevoja për pushtet (dëshira për të ushtruar autoritetdhe influencë)

Nevojat njerëzit i fitojnë nga eksperienca , zhvillohet më shumë nga eksperienca

Nevojat fiziologjike

Nevojat e sigurimit

Nevojat shoqërore

Nevojat e vlerësimit

Nevojat e vetaktualizimit

Faktorëtmotivues

Faktorëte

higjienës

Faktorëte rritjes

Faktorëte

ekzistenc-ës

Faktorëte lidhjes

me tëtjerët

Alderfer Maslow Hertzberg

Shtrohet pyetja: “Pse njerëz të ndryshëm kanë nevoja tëndryshme dhe cilat janë shkaqet që ata të gjejnë rrugë tëndryshme?”

Shumë teori mundohen me shpjegu këtë dukuri

Teoria e shpresës (parashikimit) ose teoria VIE (valenca, instrumentalitet, shpresë)

“Valenca-madhësia në të cilën një individ dëshiron një rezultat tëcaktuar”

Bonuset, promocioni dhe mbështetja valenca pozitive

Instrumentaliteti (valenca produkt i saj) sa shumë besonnjë individ në arritjen e një objektivi të organizatës

Kënaqësia është më tepër pasojë se sa shkak iperfomancësa. Vlera e shpërblimeveb. Përfitimi i parashikuar-shpërblimc. Përpjekjetd. Aftësit dhe cilësite. Përceptimi dhe cilësitëf. Përceptimi i roleveg. Perfomancah. Shpërblimeti. Shpërblimi i parashikuarj. Kënaqësia

Barazia në shpërndarjen e shpërblimeve faktor irëndsishëm motivues (J.Adamas GE 1965)

Çdo individ gjykon për shpërblimin e tij lidhur me inputet(përpjekjet,eksperienca,arsimimi) krahasimme shpërblimin që u jepet të tjerëve

Punonjësi mendon se shpërblimi i tij më i vogël se ikolegëve

Punonjësi mendon se paguhet më shumë se koleget e tij

Njerëzit shpërblehen sipas punës,barazia e shpërblimit ndikimi te vartësit)

Paraja si faktor për rritjen e motivimit Komunikimi menaxherial Modifkimi i sjelljes Stimujt jo monetarë Pjesëmarrja e punonjësve Ristrukturimi i punës Ndryshimi i orarit të punësa. Shkurtimi i javës së punësb. Fleksibiliteti i orarit ditorc. Puna në dy turne të njëpasnjëshmed. Ndarja e punës

UDHËHEQJA

Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të: Natyra dhe rëndësia e udhëheqjes Dallimet në mes liderit dhe menaxherit Stilet e udhëheqjes Rrjeta menaxherile Zëvendsuesit menaxherial Udhëheqja sot

211

Lidershipi ka ndikim të ndjeshëm në suksesin apo dështimine kompanisë.

I rëndsishëm për menaxherët dhe hallkat drejtuese të saj(Mark&Spenser),përceptimi i lidershipit elementet e tij:

Që liderët janë të dukshëm Ofrojnë nje mision të qartë (besojnë dhe nxisin të tjerët) Lidershipi lulëzon atje ku njerëzit kanë objektiva të qarta dhe

burime për t’i arritur ato

212

Udhëheqja /lidershipi është art ose proces i influencimit mbinjerëzit me qëllim që përpjekjet e tyre të orientohen kundrejtarritjes së objektivave të organizatës

Lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash tëndryshme

Së pari duhet njohur mirë njerëzit dhe motivet e tyre Se dyti të krijoj një mjedis të tillë me ndikim pozitiv në rritjen

e motivimit dhe përkushtimit për punë Së treti ndjekja me kujdes e situatës me qëllim që ti marr

vendimet në momentin e përshtatshëm Së katërti lideri duhet të jetë shembull për të tjerët

213

Burimi i fuqisë së liderit është pushteti,e përdorin për të motivuarnjerëzit në arritjen e perfomancës maksimale

Menaxheri shihet si i lidhur me njerëzit të cilët punojnë në organizatë me role të përcaktuara

Lidershipi nuk realizohet patjetër brenda strukturës hierarhike të një organizate

Menaxherët i drejtojnë njerëzit i mbështetur tek pushteti që u jep pozita

BALANCA LIDER – MENAXHER

LIDERSHIPI MENAXHMENTI

ADDRESON “SI”ADRESON “PSE”

INSPIRUES SQARUES

I FOKUSUAR NË SHËRBIME I FOKUSUAR NË FITIM

STRATEGJIK OPERACIONAL

NOVATOR PËRMISUES

PËRMBUSHJE PERFORMANCE

MENQURI PËRPUTHJE

RRESHTIM PËRGJEGJËSI

LIDERSHIPI & MENAXHMENTI

LIDERSHIPI:

KRIJON AMBIENTIN PËR PËRMBUSHJEN E QËLLIMEVE

INKURAJON NJERËZIT NË ZHVILLIMIN E RRITJES TË POTENCIALIT VETANAKNDIHMON NJERËZIT NË TË KUPTUARIT E ROLIT DHE KONTRIBUTIN E TYRE

INSPIRON NJERËZIT TË SHOFIN MUNDËSIT DHE SHANSET QË VIJNË ME NDRYSHIME

MANAXHMENTI:

KRIJON AMBIENTIN PËR EFEKTSHMËRI

KRIJON PROCESIN DHE SISTEMIN QË E BËNË PUNËN MË TË LEHTË

OFRON DREJTIMET E SIGURTA QË REZULTATET TË JENË TË ARRITSHME

SHPËRNDAN BURIMET NË MËNYRËN MË TË PËRSHTATSHME

2014/9/13 218

7 S-të e Watsonit

Menaxherët Liderët

• Strategjia

• Struktura

• Sistemet

• Stili

• Stafi

• Aftësit

• Synimet e përbashkëta

• Strategjia

• Struktura

• Sistemet

• Stili

• Stafi

• Aftësit

• Synimet e përbashkëta

Nr. Karakteristikat e menaxherëve Nr. Karakteristikat e liderëve

1 Administrator 1 Novator

2 Kopjues 2 Origjinal

3 Mban 3 Zhvillon

4 Përqendrohet në sistem & struktura 4 Përqendrohet tek njerëz

5 Mbështetet tek kontrolli 5 Inspiron besim

6 Vizion afatshkurtë 6 Perspektivë afatgjatë

7 Pyet si dhe kur 7 Pyet çfarë dhe pse

8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont

9 Imiton 9 Shpik

10 Pranon staus quo-n 10 Sfidon status quo-n

11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues

12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhen

1. Stili autokratik i udhëheqjes- teoria ,,X’’ McGregory-mbikqyrja e reptë e vartësve (konflikti& kreativiteti-)

2. Stili demokratik i udhëheqjes- teoria ,,Y’’ McGregory ose teorin e ,,Z’’ W.Ouchit (idetë dhemendimet me vartësit

3. Stili liberal,,laissez-fair’’

Krijimi i klimës së ngrohtë si dhe eliminimi i monotonisë në punë,zgjeron mundësin për karrierë

Punësim afatgjatë Proces i ngadaltë i vlersimit dhe promocionit Zhvillimi i mjeshtrive Pjesmarrja në vendim-marrjen me konsensus (VM

kolektive përgjegjësi individuale) Mekanizma informale kontrolli Preokopim i madh i mirëqenjes së vartësve

Sistemi 1: Shfrytëzues-autokratik (motivimibazohet në frikë dhe denimet)-servilizmi ivartësve

Sistemi 2: Dashamirës-autokratik (në bindjeduke pasur në konsideratë interesat e tyre

Sistemi 3: Konsultativ (besim jo i plotë) shpërblim,dënime të vogla

Sistemi 4: Pjesëmarrës (besim te vartësit e tyre-shpërblimet)

Teoria e njeriut të madh Shkolla psikologjike e sjelljes ka bërë

rishqyrtimin e kësaj teorie Teoria e sjelljes së lidershipitLidershipi i orientuar nga detyra (përqendrohet

tek prodhimi)Lidershipi i orientuar nga punonjësit (njerëzit)

Cilësit fizike Personaliteti1. Intelegjenca (verbale dhe simbolike)2. Niciativa gadishmëria për të vepruar në drejtime të reja3. Aftësi mbikqyrëse :mbikqyrë dhe orientuar të tjerët4. Vetësiguria ;vlerësimi favorizues i vehtës5. Afiniteti me klasën punëtore6. Vendosmëria7. Maskiliteti/feminiteti8. Maturiteti

KONSIDERATA E LARTË

KONSIDERATA E ULËT

PERFORMANCE E LARTËPERFORMANCE E ULËT

2

4

3

1

INICIMI I LARTE I STRUKTURES

KONSIDERATE E LARTE

INICIMI I ULET I STRUKTURES

KONSIDERATE E LARTE

INICIMI I LARTE I STRUKTURES

KONSIDERATE E LARTE

INICIMI I ULET I STRUKTURES

KONSIDERATE E LARTE

NJERËZIT NË KUADRANTIN 3 JANË MË TË MIRËT POR MË TË VËSHTIRË PËR TU UDHËHEQUR DHE MENAXHUAR

Kontinutiteti i sjelljes së udhëheqjes

Tannebaum,W.Shmidt sjellje të liderit variron nga ekstremi i majtë-autokratike deri te ekstremi i djathtë sjellje demokratike (1973)

Efektiviteti i liderit varet prej faktorëve situacionale;karakteristikat e vartësve,natyra e punës që do të kryhet,klima në

mjedisin e punës,konceptimi i pushtetit nga ana eliderit,madhësia ku vartësit besojnë dhe preferojnë liderin etyre

R.Blake&J.Mouton -1966Dimensioni vertikal paraqet stilin e orientuar nga

punonjësit ( përgjegjësia në besim,vetëvlersimi i punonjësve ,mardhënjet

ndërnjerëzore)Dimesioni horizontal stili i orientuar nga

prodhimi (efiçienca në punë,procedurat,vëllimi i prodhimit,cilësia e shërbimit të stafit)Nr i komb 81(9x9)

1.1 Menaxhimi i varfër1.9 Menaxhimi i përqëndruar tërsisht tek njerëzit9.1 Menaxhimi autoritar-bindës5.5 Menaxhimi me preokupim të njejtë për

njerëzit dhe për detyrën9.9 Menaxhimi i ekipit

1. Seminaret2. Puna në ekipSë pari përvetësimin e një shkalle të lartë të

teorisë së rrjetës menaxherialeSë dyti aftësimi i njerëzve për të vlerësuar

objektivisht dhe saktë stilin e tyre tëlidershipit

Së treti duke punuar në një grup të vogëlhomogjen njerëzit krijojn lidhje të forta

3. Ndërveprimi midis grupeve4. Përcaktimi i synimeve të organizatës5. Arritja e synimeve6. Stabilizimi dhe vlerësimi

Arritja e stili 9.9 të lidershipit (Blake dhe Mourton) jep kënaqësin më të madhe punonjësve dhe përmison efiqiencën

Për stilin e lidershipit të orientuar nga detyra (zëvën trajnimi dhe aftësia e punonjësve,puna e strukturuar dhe rutinë,marrja e feedbackut nga puna

Pë stilin e lidershipit të orientuar nga marrdhënja njerëzore zëv.orientimi profesional i punonjësve , punët që ofrojnë kënaqësi të brenshme etj

Ekzistimi i disa zëvendsuesve e bëjnë sjelljen e lidershipit tëpanevojshëm dhe të tepërt si dhe neutralizues që pengojnëliderin të sillet në një mënyrë të caktuar

Druckeri: ’’Detyra kryesore e liderit është të jetë violina e parë e që nxjerr një tingull të qartë’’

Metodat tradicionale Udhëheqja transformuese Së pari fillon me përceptimin e një vizioni Së dyti ,,shet’’vizionin e tij te të tjerët duke

frymëzuar pasuesit potencial të tij Së treti paraleisht bindjës lideri kërkon rrugën e

transformimit Së katërti të qëndruarit përherë në krye gjatë

veprimit,nuk ,,fshehen’’pas të tjerëve (karizmatik)

Pasioni dhe besimi ngatrohen me realitein ,të vërtetën Veprimet e mëdha janë bërë nga lidershipi entuziast (ka

edhe dështime) Liderët transformues kanë dozë entuziazmi (pasuesit

lodhen ,heqin dorë) Liderët transformues shofin tablon e përgjithshme (jo

detalet që fshihen si pengesa) Kur lideri do transformim ,organizata nuk do lideri ngel i

pashpresë ,i dështuar Influencimi mbi integritetin (ndershmëria e liderit,

kredibiliteti,integriteti,standarde të larta etike)

Kontrolli

Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të: Natyra dhe rëndësia e funksionit menaxherial të

kontrollit Llojet e kontrollit Procesi i kontrollit dhe parimet e tij Menaxhimi i kontrollit Teknikat e kontrollit Teknikat tradicionale dhe bashkohore të kontrollit Kontrolli i burimeve njerzore dhe i marketingut

239

Sipas Fayolit ai ka si objekt të zbuloje dobësitë dhe gabimetme qëllim që ti korrigjoj dhe parandaloj përsëritjen e tyre(mbi njerëzit,gjërat,veprimet)

Valkmar kontrolli bënë që gjërat të ndodhin siq ato janëplanifikuar (2003)

Së pari organizatat e biznesit rrallë veprojnë në përputhje meplanet e hartuara

Së dyti mjedisi ku vepron biznesi ndryshon me shpejtësi (ulshkallën e cilësisë dhe sigurisë së planeve)

Së treti janë sisteme të ndërlikuara (një menaxher nuk mund tëndjek tërë aktivitetin)

9/13/2014 240

FM i kontrollit eshte procesi iverifikimit te aktiviteteve me qellimqe perfomanca faktike te jete ne perputhje me standardert dheobjektivat e percaktuara

FM i kontrollit është procesi i verifikimit të aktiviteteve me qëllimqë perfomanca faktike të jetë në përputhje me standardet dheobjektivat e përcaktuara

Së katërti realizimi i kontrollit menaxherëtzbulojnë devijimet e vogla (kohë dhe para)

Së pesti edhe kur perfomanca e tejkalon sensinpozitiv të parashikimeve të bëra

Së gjashti sistem kontrolli i projektuar mundësonmenaxherëve decentralizimin e marrjes sëvendimeve

Pa objektiva dhe plane kontrolli nuk mund tëekzistojë (është funksion i çdo menaxheri)

1. Kontrolli strategjik (menaxherët e lartë fushae tij janë planet strategjike)

2. Kontrolli taktik (niveli i mesëm zbatimi iplaneve taktike)

3. Kontrolli operacional (niveli i ulët të drejtimitbëhet çdo ditë planet taktike)

Në varësi të kohës apo të stadeve të ciklit tëprodhimit kontrolli klasifikohet:

1. Kontrolli paraprak Kontroli i burimeve fizike ( rezervave, cilësisë, paisjeve) Kontrolli i burimeve njerzore (zgjedhja, seleksionimi,

përshtatshmëria,kualifikimi,përfomancat dhe shpërblimi) Kontrolli i informacionit ( info i mjaftueshëm në kohë dhe

cilësi) Kontrolli financiar Kontrolli i marketingut

2.Kontrolli i ndërmjetëm –procesi i transformimit(shëndrimi i materialeve në produkte tëgatshme) inspektime gjatë fazave të procesit tëprodhimit;kontrolli financiar-auditimi

3.Kontrolli përfundimtar -merret me sasin dhecilësin e produkteve të prodhuara(kontrollfeedeback),nuk ndryshohet e kaluara

Faza e parë -Vendosja e standardeve Faza e dytë - Matja e përfomancës Faza e tretë -Krahasimi i përfomancës me

standardet Faza e katërt -Vlersimi dhe rregullimi i gjendjës

Standardet si kritere të përfomancës-janë disa pika të zgjedhura të një programi (tërë plani)

Si njësi monetare (volumi i shitjës për një shitës; sasia e prodhimit të një punëtori)

Standardet sasiore (shënimet e kaluara)Studimi i kohës së punës -kronometri

Menaxherët duhet të përcaktojnë se si duhetta masin dhe cila duhet të jetë frekuenca ematjës

Sasitë e prodhimit maten me njësi fizike tëprodukteve, fitimi apo shitjet maten me vlerë

Intervalet kohore gjatë së cilave matetpërfomanca

Sjellja ndaj konsumatorëve, kërkim zhvillimi(gjykimi i menxherëve)

Krahasimi i përfomancës faktike me standardet

a. Menaxhimi me anën e përjashtimitMenaxheri informohet vetëm nëse ka devijim

të ndjeshëm nga standardetb. Menaxhimi me anën e kontaktitBiseda me punonjësit /klientët në vendin e tyre

të punës

Cilat janë veprimet e nevojshme për situatatpërkatëse

a. Të lihen gjërat të pandryshueshme(Kur standardet janë realizuar,shmangjet

konsiderohen normale)b.Korrektimi i devijimeve nga standardet korrektimi

ka të bëje me uljen e nivelit të realizuar deri nëkufirin e paracaktuar

c.Ndryshimi i standardeve nëse standardet nuk janëreale ato ndryshohen-ndyshimi teknologjik , konkurrenca (stimuj e shpërblime)

1. Sistemi i kontrollit duhet të ndërtohet në përshtatje me natyrën e punës dhe të organizimit

2. Harminizimi i kontrollit me planifikim3. Sistemi i kontrollit duhet të jetë kosto-efektiv4. Objektiviteti5. Saktësia6. Koha7. Fleksibiliteti8. Sistemi i kontrollit duhet të jetë i kuptueshëm dhe i

thjeshtë

Kontrolli i tepërt Sistemi i kontrollit mat përfomancën në një

apo disa fusha të reja Përgjegjësia Vendosja e standardeve pa pjesmarrjen e

punonjësve Shpërblimi i inefiçencës

Ndërtimi i një sistemi kontrolli efektiv Pjesëmarrja e punonjësve Menaxhimi me anën e objektivave Fleksibiliteti i sistemit të kontrollit

Së pari teknikat nuk duhet të jenë tejet strikte(fleksibileiteti/ndryshimeve kur situata ka evoluar

në interes të arritjes së objektivave) Së dyti teknikat nuk duhet të keqpërdorin

informacionet Së treti teknikat nuk mund të zëvendsojnë

arsyen dhe gjykimin intelektual të menaxherëve

Teknikat e kontrollit:tradicionale dhe moderne

Në formë financiare dhe treguesve natyrorë Së pari buxhetet ndihmojnë në koordinimin e

burimeve me projekte Së dyti buxhetet ofrojn standardet bazë të

kontrollit-përfomancën e menaxherëve Së treti i lejon menaxherët të delegojnë

autoritetin tek vartësit pa humbur kontrollin

Buxhetet (plan i periudhës së ardhshme i shprehur në pikëpamjenumerike); Buxhetimi është procesi i hartimit të buxhetit

Sa më e gjatë koha për të cilën ndërtohet buxheti mundësit e gabimeve rriten

Mbivlerësimi i objektivave të buxheteveNxitja e inefiqiencësKoha e pregaditjes së buxheteve

1. Auditimi i jashtëm2. Auditimi i brenshëm3. Auditimi i menaxhimit

Analizë financiare ,vlerësim i pavarur i sistemeve kontabiliste, financiare dhe operacionale të organizatës

Teknika PERT Kontrolli i cilisisë (TQM) Kontrolli i rezervave Diagramin e Gantti-it

a. Zgjedhja e temave të studimitb. Puna kërkimore shkencorec. Diskutimi i materialit të grumbulluard. Shkëputja e studimit dhe printimie. Dorëzimi i studimitf. Organizmi i seminarit

Teknika PERT (teknika e vlersimit dhe e rishikimit të programit ) 1958 Polaris & Lockheed

Metoda e rrugës kritike (CPM) Du Pont

a2

k1j3i2

h1g1f10

e1

d5c2b3

Lidhjet që ekzistojnë midis aktiviteteve të ndryshme Së pari përcaktohen aktivitetet për realizimin e projektit Së dyti rradha e kryerjes së aktiviteteve Së treti ndërtohet diagrama rrjetore Së katërti identifikohet rruga kritike

Punët Përshkrimi i punëve Zgjatja në kohë e punës(ditë)

Punët direkt paraardhëse

ABCDEFGH

Preg. e listës së mat. me çmimetPreg. e dokumentacionit(skica)Porosia dhe sjellja e materialeveOrganizmi i linjes së prodhimitSpecifikimi i proced. të kontrollitNgritja e stacioneve të kontrollitTrainimi i punëtorëveProcesi i montimit dhe përf i prod

13421237

AABC,D,EC,D

E,G

a. Rezervat e lëndëve të parab. Rezervat e prodhimit në procesc. Rezervat e produkteve të gatshmeSë pari për t’ju ofruar konsumatorëve një mundësi më të madhe

zgjedhjejeSë dyti për të garantuar ecurin normale të prodhimit (rez.optimale)Së treti blerja në sasi është më e leverdishmeKostoja: çmimi i blerjës; kostoja e blerjës;e mirëmbajtjes ; mbarimit të

rezervave

Rezervat janë stoku i materialeve të depozituara për vazhdimësinnormale të prodhimit ose për shitje

a. Metoda ABCb. Metoda e madhësisë ekonomike të porosisë (madhësia e

kërkesës për një produkt të caktuar,kostoja e porosisë,kostoja e mirëmbajtjes)

c. Metoda ,,just in time’’Dallimi në mes kompanive amerikane dhe japoneze (1970

Toyota);filozofi menaxherile ndikon në tërë sistemin e menaxhimit të prodhimit dhe operacioneve

Elemente që i duhën në vendin e duhur dhe në kohën e duhur

Segmentimi i tregut mallra me cilësi të larta

Kontrolli i cilësisë vlerësimi i produkteve/shërbimeveme anë të standardeve cilësore të përcaktuara mëparë, synim zbulim i defekteve e mundshme

Cilësia,si tërësi e tipareve dhe karakteristikave të një produkti aposhërbimi që përcaktojnë aftësinë për të kënaqur nevojat ek0nsumatorëve,e lidhur me strategjinë e saj

MTQ arritjen e kuotës zero të defekteve në cilësi (pr/sh ekzakt sipas standardeve)

Objektiv strategjik për orgnizatat e biznesit Kostoja e cilësisë Së pari shkalla e kënaqjes së kërkesave të konsumatorëve Së dyti trajnimi i njerëzve për të zbatuar teknika-kontrolli

statestikor i cilësis Së treti kontrolli i vazhdueshëm i ecurisë së këtij procesi (Deming &

Juran)

Cilësia–madhësia e devijimit të lejueshëm të produkteve /shërbimeve nga standardet e vendosura

a. Grupet e cilësisë (<10 vetë,vullnetarisht-gjatë javës, Japoni-teoria e motivimit,rritjen e përgjegjësisë së punonjësve për punën e tyre) gjetja e metodave për zbulimin e defekteve,ulja e kostos,përmisimi i sigurise ne punë, rritjës së moralit

b. Metodat statistikore1. Metoda e zgjedhjes së rastit (kontroll përfundimtar-lëndë e parë-

kontroll paraprak)2. Metoda e procesit statistikor të kontrollit (i ndërmjetëm ) zgjedhja

e rastit të grupeve të produkteve në stade të caktuara të prodhimit (varacion i caktuar)

Kontrolli i burimeve njerzore Vlersimi i përfomancës Treguesit e burimeve njerezorea. Treguesit e qarkullimit( % e fuqisë punëtore që largohet

nga organizata gjatë një periudhe kohore, McDonald’s,Pizza Hut 100%-GM

b. Mungesat ( % e fuqisë punëtore në organizatë që mungon në një ditë)

c. Përbërja e fuqisë punëtore (struktura e fuqisë punëtore,gjinisë, grupmoshave,vjetërsisë në punë

Testimi i marketingut -paraqitja e produktit të rinë sasi të kufizuar-minimizon riskun e humbjes,përmisimet e duhura,-largim nga kjoformë,ngadalësi në veprime,konkurrenca

Treguesit e marketingut1. Pjesa e tregut (madhësia e tregut të kontrolluar

nga produktet e firmës)2. Fitimi marxhinal nga shitja (raporti të ardhurat

neto me shitjet)