مؤتمر القيادة في أوقات الكوارث واالزمات

المنظمة العربية للتنمية االدارية

بالتعاون مع

كلية مانشستر إلدارة االعمال

فبراير 71-71

جمهورية مصر العربية -القاهرة

ورقة بحثية بعنوان

القيادة في أوقات االزمات والكوارث وثقافة الخطر

أعداد

االستاذ الدكتور عبدالحميد خليل العمامي

رئيس االكاديمية العربية العليا

مؤتمر القيادة في أوقات الكوارث واالزمات

المنظمة العربية للتنمية االدارية

بالتعاون مع

كلية مانشستر إلدارة االعمال

فبراير 71-71

جمهورية مصر العربية -القاهرة

ورقة بحثية بعنوان

القيادة في أوقات االزمات والكوارث وثقافة الخطر

أعداد

االستاذ الدكتور عبدالحميد خليل العمامي

رئيس االكاديمية العربية العليا

المحاور االساسية للورقة نظرية الخطر. Risk Theory أطار عمل إدارة المخاطر. Risk management Framework إدارة المخاطر كعملية . Risk Management Process

ملخص تأثير ، أو بصيغة أخري هو عبارة عن 1ف الخطر على كونه مكون من احتمالية حدث ما وعواقبهعري

بأنها النشاط اإلداري الذي ، وتعرف إدارة المخاطر 2الشك على األهداف ، سواء كان موجبا أو سالبا وبشكل أدق هي عملية تحديد وقياس . يهدف إلى التحكم بالمخاطر وتخفيضها إلى مستويات مقبولة

.منظمة ماوالسيطرة وتخفيض المخاطر التي تواجه

ولفهم الخطر البد من االطالع على المكونات االساسية للنظام وفهم طبيعة عملها مع بعضها البعض االمر يقودنا الي تجزئة النظام الى ثالث مرتكزات اساسية ال يعمل اال بتداخلها فيما بين بعضها البعض الذي

العمليات ، اآللية التي تنفذ بها ، والمشغلين ، وأن تقاطع هذه المرتكزات أمر وهذه المرتكزات هي إن لم يتم التعامل معها ضروري لتشغيل النظام االمر الذي يحمل في طياته تولد مجموعة من المخاطر التي

.وتؤثر سلبا على االهداف العامة للنظام يمكن أن تتعاظم يتم تعينها بصورة ناجحة بحيث

اتخاذ وبالتالي فأن القيادة في حاالت االزمات والكوارث تتطلب منظومة متكاملة من شأنها دعم عمليات ولكي تتوفر هذه المنظومة وتؤدى عملها بأكمل وجه يجب على في الحاالت الحرجة والطارئة القرار

القيادة االستثمار في ما يعرف بإدارة المخاطر ، وحيث أن االستثمار في إدارة المخاطر يتطلب عمليات باإلضافة لتوطين " System" نشاط يستهدف الفهم الدقيق للنظام إدارة المخاطر في اساسها تأسيسه كون

" . Process" عملية تأسيس و ،" Framework" عمل إطار

ثقافة الخطر ، السياسات المنبثقة عن هذه الثقافة ، : خمس دعائم رئيسية هي ويتكون أطار العمل من المنهاج الذي يتم العمل ضمنه والذي يؤسس ويوجه لكافة االنشطة المتعلقة بإدارة المخاطر ، الهيكلية التي

االنشطة المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر في ضوء المنهاج الذي تم أختياره ، يمكن من خاللها تنفيذ حزم .وأخيرا دعم االدارة العليا للمتطلبات الرئيسية لتفعيل دور إدارة المخاطر داخل المنظمة

: بمراحلها الثالث وبالتالي فأن توطين هذا االطار بدعائمه الخمس يعد كتهيئة لزرع عملية إدارة المخاطر التعيين ، والتحليل ، والتخطيط : لتقييم ، والمعالجة ، والمالحظة ، وما تحتويه هذه المراحل من مستويات ا

وبالتالي فأن التحضير لدمج إدارة تربة خصبة لتنمو وتؤتي ثمارها ، فيوالتنفيذ ، والرصد ، والرقابة ، اهيم التي يتضمنها إطار العمل لضمان المخاطر داخل المنظمة كعملية البد أن يسبقه ترسيخ لمجموعة المف

. نجاح االنشطة المتعلقة بالعملية

1 37أي إي سي دليل / أيزو

2 70333أيزو

مقدمة

االزمات " مما الشك فيه أن إدارة المخاطر تعد بمثابة القلب النابض ألي عملية تتعلق بالتخطيط للطوارئ الدور على فهم أهمية " القيادية " اال أن المشكلة االساسية تكمن في مدى قدرة االدارة العليا " والكوارث إدارة المخاطر في التقليل من االحداث التي قد تقود الي االزمات والكوارث والحد من االثار الذي تلعبه

.بشكل نهائيالتي تخلفها أو منعها هامة العتماد إدارة المخاطر كمرجع اساسي للعمليات في المنظمات في أحد المعوقات ال هذه المشكلة تتمثلو

بالرغم من كونه عائد استثماري هائل يصل إلي ،المختلفة في كون العائد الغير منظور لالستثمار فيها دوالرات 0أي أن كل دوالر يتم صرفه على عمليات التحضير لمواجهة الحاالت الطارئة يوفر ، 033%

.3نتائج المرتبة عن هذه الحالة في حاالت عدم التحضيرالى عملية التعافي من سيتم صرفها عل

بإدارة الطوارئ بشكل المرتبطة المفاهيمتضح أن هناك تداخل في فهم بعض البحث والدراسة أخالل ومن ينعكس على مدى القدرة على التعامل مع الطارئ حسب نوعه ، يزيد من تعقيد الحالة وعام االمر الذي قد

ولحصر قد يربك المتعاملين مع إدارة المخاطر نتيجة سوء فهمهم لطبيعة الحدث الذي سيتعاملون معه ، مما :الطوارئ كالتالي إلدارةالمفاهيم الثالثة االساسية القول بأن تفسير يمكنناهذه المفاهيم

حالة = الطارئ مجموعة متغيرات = االزمة نتائج = الكارثة

الهامة المتغيرات في تحديد مجموعةبأن إدارة المخاطر أداة مهمة يتضح من خالل هذا التصنيف ، لتفادي الظروف ( الكارثة)للتقليل من االثار التي تخلفها النتائج المترتبة عن ذلك ، (االزمة)واتجاهاتها

. التي تعرقل عملية الوصول إلي األهداف( الطارئ)التي قد تسبب في تولد الحالة

3 ISDR "www.isdr.org" االستراتجية الدولية للحد من الكوارث

المحور األول

الخطر نظرية Risk Theory

كان السبب الرئيسي في درجة التعقيد ؛من المهم فهم حقيقة أن التطور الحاصل في أوجه الحياة المختلفة

األمر ؛ التي آلت إليها األنظمة المختلفة من حيث أن تطور األنشطة وتعقيدها تطلب آليات معقدة إلنجازها بتخصصاتهم ضمن هذا النظام المعقد الذي أكد على حتمية تمتع المشغلين سواء منهم العاملين أو المتعاملين

.من التعامل مع هذه التعقيداتتمكنهم ستوى قدراتهم بحيث ترفع من مالمختلفة بثقافة قد ساعد بشكل كبير على أتساع رقعة مساحة التقاطع بين عناصر والحقيقة أن هذا التطور السريع والهائل

على بشكل يسبب قلق للمنظمات هاوتشابكاألخطار التي يمكن أن تتولد عن هذا التقاطع تزايد النظام من هذا المنطلق بدأت تتكون بعض األفكار التي ما لبثت أن تتحول إلي نداءات جهورية ،اختالف أنواعها

.تدعم فكرة الحاجة الملحة للتعامل مع هذه األعداد المتزايدة من المخاطر

تقليل الخسائر اساسية هي ومع هذا القلق المتزايد حول التعامل مع الخطر ، تركز االهتمام حول فكرة . ؛ األمر الذي أدى إلي نمو علم جديد تم التعارف على تسميته بعلم إدارة المخاطر وتعظيم المكاسب

تنتشر بدورها بدأت التي ،وتسارعت وثيرة استعمال هذا العلم وما ترتب عن استعماله من أدوات وتقنيات .المنظماتوتترعرع من خالل تبنيها من قبل اإلدارة لتحسين إنتاجية عملياتها وتقليل فرص انهيار

وتتجسد أهم المهام المنيطة بإدارة المخاطر في تقليل أو على األقل التحكم في وإدارة التأثيرات السلبية التي

رئيسي يحوي مجموعة من نظام ونها ك بأكملها قد تسببها المخاطر المختلفة التي تعترض طريق المنظمةجزء ال يتجزأ من العمليات اإلدارية ألي منظمة األمر الذي يجعل من إدارة المخاطر ، األنظمة الفرعية

وتبنيها بشكل روتيني من قبل اإلدارة وليس التعامل معها على كونها أداة ، بداية من التخطيط حتى التنفيذفي استعمالها القياديين من هنا تظهر مسؤولية المدراء .رد فعل للتعامل في الحاالت التي تظهر فيها مشاكل

. في كافة أوجه النشاط وعلى كافة المستوياتكأداة روتينية

وأن أي نظام ما هو في األساس إال تركيبة متوالفة ،أن كل شيء هو عبارة عن نظام واستنادا إلي حقيقة، (عاملين ومتعاملين)مشغلين ، عملآلية ، أنشطه: االتي مثل في تت( 0شكل رقم )من ثالثة أجزاء رئيسية

يجعل مما قد ، بعضها البعضالثالث الرئيسية أن ضرورة عمل هذا النظام تفرض تقاطع هذه المكونات و؛ أما بوجود الخطر كأمر مسلم به اإلقرارهو والمهم ، من حتمية وجود الخطر حقيقة ال مجال للشك فيها

وتطوير ، وتحليله ، طر الخطر وتجسده كأمر ملموس فيكون مرتبط ارتباط وثيق بمدى قدرتنا على فهم الخوالتخفيف من اآلثار التي ، السبل الكفيلة بالعمل على كبح جماحه من خالل منع وقوعه كلما أمكن ذلك

. يخلفها في حاالت أخري تكون فيها أمكانية منعه متعذرة

(0رقم)شكل 4منطقة الخطر مكونات النظام و

متعددة " األنشطة "ت التي يتم ترجمتها في شكل حزم عمل يقوم النظام في طبيعته على مجموعة العملياومن خالل آلية العمل يمكن " العمل آلية " تنفيذها بها والتي تحتاج في تنفيذها لتوضيح الصورة التي سيتم

.منهم العاملين في النظام أو المتعاملين معهسواء " المشغلين"تحديد

تمكن من . هي عبارة عن حزمة المهام التي تصاغ بشكل متمم لبعضها البعض :األنشطة . خالل تنفيذها بصورة متوافقة من الوصول إلي هدف

األنشطة بصورة الطرق سواء منها النظرية أو التطبيقية الكفيلة بضمان تنفيذ :آلية العمل .صحيحة

من ال يقوم النظام إال بوجودهم سواء منهم العاملين أو المتعاملين :المشغلين .

4 .7333, ، عبدالحميد العمامي " Risk management Roll in disaster reduction" رسالة دكتوره

انشطة ية ــآل

مشغلين

منطقة الخطر

النظام

المحور الثاني

5إطار عمل إدارة المخاطرRisk Management Framework

أطار العمل هو عبارة عن بنية فكرية تستعمل في االغلب لعنونة وحل القضايا المعقدة ، ويتكون في العادة وأهم ما يميز عملية تبني المنظمات .(0.7شكل ) من مجموعة من االدوات ، المواد ، أو المكونات

عمل يرسخ مفاهيم اساسية من إلطارإلدارة المخاطر في صورة ايجابية هو التراتبية التي تبدأ بالتاسيس . شأنها ضمان فاعلية ما يتخذ بعدها من خطوات

تجد أغلبية عظمي منها ،بينما يتواصل الجدل في بعض المنظمات حول حدود استخدام إدارة المخاطر وجه صعوبة بالغة في التبني التام لما تفرضه من قيود إلزامية حول كونها عملية احترازية تتداخل مع كافة أو

حتى أنها قد تصل إلي االكتفاء باستخدام عمليات إدارة المخاطر بشكل حصري عند ، النشاط داخل المنظمةتمثل األسباب الالحقة . بداية أي نشاط أو مشروع و تهمل استخدامها في المراحل والخطوات الالحقة

:تفسير واضح لمسببات تبني هذا النهج

وما يصاحبه من شعور أنه ما من خطوات سوف تتخذ تجاه المخاطر التي يتم ،ضيق الوقت .0 .تعيينها

شعور العاملين بأن تعينهم للمخاطر والكشف عنها سيثير حفيظة اإلدارة العليا األمر الذي قد .7 .يعرضهم للعقوبة

كوين ؛ مما يقود إلي ت القلق من كون التركيز الملموس على المخاطر سوف يظهر عجز المنظمة .7 .انطباع سيء لدى الغير عنها

تكمن الجذور المسببة لهذه المفاهيم في عدم فهم اإلدارة العليا لما تقدمه إدارة المخاطر كعملية من خالل و

الكشف عن األخطار التي تهدد المنظمة من قيمة مضافة تحقق مكاسب بدال من تكبد الخسائر، وأهم ما ينتج لتخصيص الموارد الكافية ألنشطة إدارة المخاطر كعملية ، إن لم تكن في عن سوء الفهم هذا عدم تحمسهم

. أحيان عدة معارضتهم لذلك في حال محدودية الموارد

5 .7333, ، عبدالحميد العمامي " Risk management Roll in disaster reduction" رسالة دكتوره

وقد يصل األمر إلي تجميد وحذف هذه األنشطة في حاالت وقوع الميزانية أو البرنامج الزمني تحت ضغط .معين

(7رقم ) شكل إطار عمل إدارة المخاطر

أوال

ثقافة الخطرRisk Culture

طريقة ونها كمن حيث ، ألهمية إدارة المخاطرالعليا ألي منظمة القيادةمن الضروري التأكيد على فهم باعتبار أن ثقافة الخطر توفر بيئة خصبة لما ، ات على اختالف انواعهامنظماللتدعيم ثقافة الخطر داخل

يشكل تبني المنظمات المختلفة لما تعارف على تسميته و. يعرف بعملية إدارة المخاطر للنمو و االزدهارثقافة الخطر األساس المتين لتدليل الصعاب وتجاوز التحديات التي قد تعترض طريق تكوين عملية متماسكة

ويمثل تبني مفهوم ثقافة الخطر التأكيد على أهمية إدارة ،خل هذه المنظمات وفعالة إلدارة المخاطر داويرتكز هدف تكوين ثقافة . المخاطر كجزء ال يتجزأ من األنشطة التي يمارسها األفراد بشكل يومي

منهاج

هيكلية

دعم

منهاج

ثقافة الخطر

الخطر األساسي داخل أي منظمة في خلق حالة يستطيع العاملون من خاللها بشكل غريزي البحث عن . وتقدير أثرها على نشاطات المنظمة األساسية خاصة عند اتخاذهم قرارات الهامةالمخاطر

:ولعل أحد أهم ما يتمخض عن تبني أي منظمة لما يعرف ببيئة ثقافة الخطر هو تعزيز الممارسات التالية

التعامل مع الخطر جزء ال يتجزأ من نشاطات الفرد اليومية. تمتع األفراد بنظرة غريزية للخطر. إدراك المدراء للقيمة المضافة التي يضيفها اعتماد إدارة المخاطر ضمن العمليات األساسية للمنظمة .

من الجدير بالذكر أن بيئة ثقافة الخطر تمثل المناخ المناسب لتحفيز عمليات تداول التقارير الخاصة بالخطر

مجموعة من المعوقات الجوهرية التي تقيد إال أن ،والتي تعتبر حجر الزاوية لنجاح عمليات إدارة المخاطر :عمليات تداول التقارير الخاصة بعملية إدارة المخاطر وتتمحور هذه المعوقات في النقاط التالية

ضغط الوقت . اإلحساس المسبق بإهمال هذه التقارير. االنطباع السيء الذي يتكون لدى اإلدارة العليا. ايا المتعلقة بالخطرالعقاب كنتيجة لتسليط الضوء على قض. القلق من كون ذلك سيظهر المنظمة في صورة العاجز .

ثانيا السياسات

Risk Policies

مما ال شك فيه أن الجدير بالمالحظة فيما يتعلق بالسياسات التي توجه كل ما يخص إدارة المخاطر من عاليا كافة األفعال المتعلقة بثقافة إجراءات توصف بالناجحة كونها مرتكزة في أساسها على بيئة تثمن

.حيث أن هذه السياسات تدير مجموعة المفاهيم المتعلقة بتنفيذ األنشطة األساسية إلدارة المخاطر ،الخطركما أنه باإلمكان وصف السياسات على أنها خطة مدروسة لمجموعة من األفكار التي تقود عمليات اتخاذ

من خالل ذلك يمكن تحديد السياسات التي تتطلبها إدارة ، ات فعالةالقرار وما يترتب عن ذلك من مخرج :المخاطر في ثالث فئات على سبيل المثال ال الحصر

السياسات الخاصة بتبني إدارة المخاطر ومستويات تطبيقها.

ومسؤوليات مديري المخاطر ومن لهم عالقة ، وواجبات ، السياسات الخاصة بدور. ر القياسية إلدارة المخاطريبالمعياالسياسات الخاصة .

ثالثا

ج إدارة المخاطر امنهRisk Management Approach

ويعبر المنهج عن ، ج الخاص بإدارة المخاطر على ضوء السياسات المعتمدة بالخصوصايبني المنهوهو المسلك أو المقصد للوصول إلي غاية ، الطريقة التي ستتخذ النجاز شيء ما أو طريقة التعامل معه

وهو أيضا كافة األفكار التي من خاللها يمكن رسم الخطوات التي سيتم أتباعها للوصول لهذه ، معينةوهذا ما يجعل من المنهج باعتباره أحد المكونات األساسية إلطار عمل إدارة المخاطر يعمل كقالب ،الغاية

ق األهداف المتعلقة بتقليل مساحة الشك كون الشك هو البيئة الخصبة لنمو يضم التطبيقات األساسية لتحقيوالجدير بالذكر أن كافة مناهج إدارة المخاطر التي يتم تبنيها بالرغم مما قد تبدو عليه من . الخطر وازدهاره

: اختالف مظهري تقوم على مرتكزين هامين في جوهرها ال يختلف عليهما عاقالن وهما

من خالل محاولة أو تقليل قابلية السقوط " Vulnerability"رفع درجة مناعة النظام مرتكز األول هو .0 . تدعيم نقاط الضعف قدر اإلمكان

". " Risk Exposure reduction الثاني هو مرتكز تقليل تعرضيه النظام للخطر .7

؛ والتي في نظام ماعلى كونه نقاط الضعف الموجودة "Vulnerability"ويعرف مصطلح القابلية للسقوط ، أو طريقة انجازه ، أو الخطوات المتبعة فيه ، أو نتيجة لتصميمه ، يكون مردها لطبيعة النظام ومكوناته

. والتي يمكن من خاللها للخطر أن يتجسد ، أو الضوابط الداخلية لهذا النظام

أو أحد مكوناته على كونه مدى تعرض النظام""Risk Exposureكما يعرف مصطلح التعرض للخطر وبالتالي فأن اللبس الناتج من خالل الخلط بين هذين المصلحين يعتبر من األخطاء الشائعة باعتبار . للخطر

. أن مواطن الضعف في أي نظام هي النقاط األكثر تعرضا للخطر فيه

إال أنه في حقيقة األمر أن ، األمر الذي يدعو البعض إلي االعتقاد أن المسميان هما وجهان لعملة واحدة ومدى تعرضيته للخطر والدليل على ذلك ، "درجة المناعة " هناك اختالف بين قابلية سقوط نظام ما

. احتمالية تعرض نقاط أخري نعتبرها مصادر قوة في النظام للخطر

رابعا هيكل إدارة المخاطر

Risk Management Structure

مكن تالمنظور الذي من خالله يأن أهم ما يمكن أن يوصف به الهيكل التنظيمي للمنظمة بشكل عام هو كونه ، بصورة أوضح تمكنهم من معرفة مالمحها ، والبيئة التنظيمية بداخلها ، النظر الي منظماتهمن مألفراد ا

بغية تحقيق ما تصبو ؛ ودهم من خالله منتظمة لتأطير جه هيئةوالعمل بالتالي في ، وفهم توجهاتها الرئيسيةالتي ، أن يتألف الهيكل التنظيمي ألي منظمة من مجموعة من الوحدات االدارية على العادةوجرت ،اليه

في صورة مجموعة ، تترجم في مضمونها حزمة االنشطة التي تستهدف تحقيق ما تصبو المنظمة النجازه .من المهام ، الرقابة و االشراف ،التنسيق ،الهيكل التنظيمي للمنظمة مجموعة من االنشطة كتحديد المهام و يتضمن

6.والتي توجه نحو تحقيق طموحات المنظمة

:في نشاط المنظمة في محورين اساسيين هما يؤثر الهيكل التنظيمي كما أن ".الروتين " التشغيلية و الصيغ االدارية يوفر األساس القاعدي الذي تسند اليه الخطوات : أوال . يحدد المعنيين بعملية اتخاذ القرار كل حسب دوره في المنظمة: ثانيا

لكل منظمة واعتمادا على أهدافها أن تتخذ نمط معين من االنماط المعتمدة المعروفة للهياكل التنظيمية ،

،المنظمة وبالتالي يحدد معدالت االنجاز فيها وحيث أن هيكل المنظمة يحدد االساليب التي ستدار بها تتضح فيها معالم فبالتالي فأن دمج االنشطة المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر يتطلب هيكلية إدارية واضحة ،

هذا القسم من تؤكد على المهام المنيطة بمنتسبىالوحدة االدارية المختصة بإدارة المخاطر داخل المنظمة ، القرار فيما يتعلق اتخاذوالمسؤوليات الملقاة على عاتقهم كما أنها ترسم المالمح االساسية لعملية المنظمة

.بالمخاطر التي يمكن أن تواجه المنظمةوبالتالي يسبب في عرقلة تنفيذ ،يمكن للهيكل التنظيمي الغير مالئم أو الخاطئ أن يعيق التعاون وحيث أنه

بني هيكل يفي بمتطلبات العمليات قد يؤثر على الجودة ، من هنا البد لنا من ت المهام في الزمن المحدد مماهيكلة سياق خاص بإدارة المخاطر داخل أن رى أ فأني .التي تسعي المنظمة من خاللها لتحقيق أهدافها

: الهيكل التنظيمي للمنظمة يجب أن يراعي النقاط التالية

: التاليةايير معالأن يعكس هيكل إدارة المخاطر .0

6 Pugh, D. S., ed. (1990).Organization Theory: Selected Readings.

i. أهداف المنظمة بشكل عام. ii. أهداف المنظمة فيما يتعلق بإدارة المخاطر. iii. السياسات و االجراءات المتعلقة بإدارة المخاطر

.أن يتوافق هيكل إدارة المخاطر مع المعايير االساسية للتنسيق داخل المنظمة .7المخاطر وتوضيح أن يصب هيكل إدارة المخاطر في بوتقة تأكيد مسؤوليات العاملين على .7

.واجباتهم . أن يسهل هيكل إدارة المخاطر عمل المنظمة و أال يكون عائق أمام تدفق االجراءات داخلها .4

تكمن أهمية هيكل إدارة المخاطر في المقام االول من حيث كونه وعاء مهم يتم من خالله تأطير الموارد و :ل إدارة المخاطر في النقاط التالية البشرية والمادية بغرض تحقيق االهداف المؤكدة إلطار عم

يسهل عملية تحقيق وتنسيق األنشطة والعمليات المتعلقة بإدارة المخاطر بغية توليفها للتكامل مع باقي .أنشطة المنظمة وعملياتها وتطبيقاتها

يوضح الطرق التطبيقية للقواعد والمسؤوليات المتعلقة بإدارة المخاطر والتي تمثل أنعكاس لما تم .عنونته بواسطة السياسات و االجراءات

يوفر قاعدة اساسية لمعايير متابعة تطور ونمو البرامج الخاصة بإدارة المخاطر. يعزز آليات التفاعل فيما بين أعضاء فريق إدارة المخاطر وباقي اعضاء المنظمة. اطر لمهامهم يقلل من عمليات التضارب التي قد تنشأ من خالل ممارسة أضاء فريق إدارة المخ

.وتطبيقاتها يدعم ويعزز عمليات تبادل المعلومات ، التوثيق ، والتقارير المتعلقة بعمليات إدارة المخاطر عبر

.مستويات المنظمة المتعددة

خامسا الدعم

Support

حيث أن العناصر االساسية السابقة والمكونة إلطار عمل إدارة المخاطر تعتبر مكملة لبعضها البعض وأن ترتيبها حسب االهمية أمر يعد من الصعوبة بمكان نظرا لتساويها على سلم االولويات إال أن كل منها يمثل

لوالدة ما يعرف بإدارة الخطر حجر زاوية من منظور معين فبينما تعد ثقافة الخطر هي المحرك االساسيإال أن عمليات الدعم تعتبر األهم من منظور المحافظة على استمرارية العمل بإدارة المخاطر داخل المنظمة

:وتشمل عملية الدعم المتولدة عن ثقافة الخطر الدعم في المجاالت التالية كل منها تدريب والتكوين في مجال إدارة المخاطر من خالل الدعم تأهيل وتطوير قدرات الموارد البشرية

دعم السياسات المتعلقة بإدارة المخاطر من خالل أيجاد أجراءات كفيلة بتسهيل مهمة العاملين .بالمخاطر ضمن المنظمة

توفير و تطوير البرامج المتعلقة بأنشطة إدارة الخطر. معلومات حول نشاطات المنظمة التأكيد على وجود قنوات االتصال وتعددها فيما يتعلق بتبادل ال

. ككل و االنشطة المتعلقة بإدارة الخطر على وجه الخصوص بتتبع االخطار ومعالجتهاالتشديد على تنظيم عمليات التوثيق التي لها عالقة.

المحور الثالث

عملية إدارة المخاطر Risk Management Process

7( 7رقم)شكل مخطط عملية إدارة المخاطر

من ، على جوهر إدارة المخاطر كعملية ، بالرغم من اتفاق رواد علم إدارة المخاطر من البحاث والكتاب

بغرض تقنين عمليات التعامل معه حسب ، وتحليل الخطر ، حيث كونها تلك الخطوات التي تستهدف تحديد

7 .7333, ، عبدالحميد العمامي " Risk management Roll in disaster reduction" رسالة دكتوره

في والذي عنون ، إال انهم اختلفوا فيما هو شكلي ، المتابعةإجراءات الرقابة ، و تسهيل ل ، االولويات . " Risk Management Diagram" على أنه الرسم التخطيطي إلدارة المخاطر غالب االحيان

كما أال أنه ومن خالل دراسة كل هذه التوجهات المتعلقة بمخطط عملية المخاطر نرى أنها يمكن تحديدها تنقسم عملية إدارة المخاطر في عمومها من حيث نوع الوظائف بحيث يمكن أن ، ( 7رقم الشكل )ورد في

، ووظائف " Handling"وظائف مباشرة تتعلق بعملية التعامل مع المخاطر : رئيسيين هما إلي قسمين الشكل ما هذا تحليل ونرى من خالل " . Spectatoring"غير مباشرة تتعلق بعمليات الرقابة والمتابعة

:يلي

إلى " Handling" انقسمت هذه الوظائف الرئيسية المباشرة التي اطلق عليها مسمي : الجزء االول جزئين أساسيين ، وردت في اللغة االنجليزية تسميات لهذه األجزاء تختلف في اللفظ لكنها تحمل نفس

: وهي كالتاليالمضمون

التقييم مرحلة أوال Evaluation or Assessment

:أما هما مسميانهذه المرحلة ويطلق على أو ، التخمين أووتترجم إلي العربية على معني التقييم "Assessment"أو مصطلح مسمي - أ . ، أو التثمين ييموتترجم إلي العربية على معني التقدير ، التق" "Evaluationأو مصطلح مسمي - ب

: هما إدارة المخاطر وتتضمن هذه المرحلة مستويان هامان في صلب عملية

تعيين الخطر : المستوى االول "Identify " األخطار التي قد تنتج عن كل مكون حديدتحليل مكونات النظام وتوتستهدف عملية تعيين الخطر

وثيق ما ويكون الهدف تسليط الضوء على األخطار المتعلقة بكل نشاط وت ،من مكوناته الرئيسية : الخطر حول النقاط التالية تعيين محور تييجب أن . تحتويه كل منها وصف للخطر والطريقة المتوقعة لحدوثه. العوامل المساعدة في حدوثه . االفتراضات الرئيسية . قائمة بالمصادر المبدئية للمعلومات .

تحليل الخطر : ستوى الثانيالم "Analysis " الخطوة الثانية والتي تلي تعيين الخطر هي خطوة التحليل وتتمثل في حساب وتقدير كال من مدي

:يتضمن التحليل و . احتمالية ظهور الخطر والعواقب المحتملة جراء حدوثه : تحليل االحتمالية والعواقب .1

:التالي ويتم هذا التحليل بغرض استناج األمر الذي يمكن أن يتم في شكل ،مدي شدة احتمال وقوع كل خطر على حدي - أ

أو استعمال " مؤكد تقريبا " حتى يصل إلي " بعيد االحتمال"مقياس بسيط يبدأ من .التقييم العددي االحتمالي

ممكن أن ،في صورة تعبير سيرة النشاط ،العواقب المترتبة عن كل خطر على حدي - ب ضاري" ينتهي في ’negligible‘"مهمل "يتم مبدئيا في شكل مقياس بسيط يبدأ من

”‘very severe’ أو استعمال المقاييس الكمية لآلثار التي يخلفها.

: استنتاج األهمية .2بمعني آخر غربلة تلك التي ، كون الهدف من هذه العملية تحديد أهمية الخطر ليتم العمل عليه

،للموازنة بين األخطار تستخدم آلية تراتبية. يمكن قبولها ليتم استبعادها من دائرة االهتمام مستقبليابعض األخطار واضحة المعالم يمكن تقديرها نوعيا من خالل التكرارية واألثر الذي يخلفه كل

" معتدلأو " major" متطرفحيث كونه ولتحديد نقاط حسم للفصل فيما يخص الحالة من . خطرmoderate " ثانويأو "minor."

ثانيا مرحلة التعامل Mitigate or Treat

:ويطلق على هذه المرحلة مسميان هما أما

، فاوض أووتترجم إلي العربية على معني عامل ، عالج "Treat " أو مصطلح مسمي - أ . وتترجم إلي العربية على معني سكن ، أو أكبح جماح " "Mitigateمسمي أو مصطلح - ب

:مستويان هماايضا وتتضمن هذه المرحلة التخطيط : المستوى االول "Plan "،

مخطط التجاوب مع الخطر تتجسد في عملية أيجاد الخيارات المختلفة واستنتاج األفعال الكفيلة وتتضمن تحديد ،أن تعترض طريق تحقيق األهدافبتعظيم الفرص وتقليل التهديدات التي يمكن

من خالل التجاوب مع الخطرويتم .مسئوليات األفراد والجماعات فيما يتعلق بالتجاوب مع الخطر : االستراتجيات االربعة الالحقة وهي

.Risk prevention or Avoidance “ اجتناب”اتقاء الخطر .0

.Impact mitigation .تخفيف اآلثار .7

.Risk transfer .التحويل .7

.Acceptances .القبول .4

تنفيذ الخطط : المستوى الثاني "Implement . "

تعد مرحلة التنفيذ أو االنجاز أهم المهام في تطبيقات إدارة المخاطر كونها تتمحور حول ترجمة حيث يتم تخصيص الموارد ،المخططات المعدة إلي مجموعة من المعايير اإلدارية واألفعال الملموسة

تتمثل عمليات تنفيذ مخططات إدارة و .لتفعيل اإلجراءات الناجعة في مواجهة الخطر ، اإلدارية :المخاطر في خطوات رئيسية هي

o تطوير خطوات العمل: أي تغيرات يتم استحداثها أو أي عمليات جديدة يتطلب إضافتها لخطوات العمل لزيادة تأمينها

من المهم جدا . المهام، من شأنها المحافظة على خطوات التحسين بشكل دائم ومستمروتوجيهات .وبصورة مستمرة المحافظة على توثيق العمل بصورة مناسبة

o التبليغ والمحافظة على التواصل: كل العاملين والذين لهم عالقة بالنظام يجب أن يكون لديهم إدارك ووعي من خالل اطالعهم

المخاطر وفهمهم للخطوات التي من خاللها يتم تطبيق هذه الخطط حتى يتسنى على خطط إدارة .لهم المشاركة الفعالة من خالل تواصلهم فيما يخص عمليات إدارة الخطر

o التدريب: ليس من المهم مدى بساطة التغيرات، يجب التعريف بهذه التغيرات عن طريق نشر موجز

لخاصة بإجراء برامج تدريبية بحيث تستهدف كل من يتوقع لتفاصيل التغير أو اتخاذ التدابير اتعرضه للخطر أو تأثره بعواقبه، حتى يتمكن من فهم العمليات أو الخطوات أو األنشطة الخاصة

.بعمليات إدارة الخطر

" Spectatoring " تمثلت الوظائف الرئيسية الغير مباشرة التي اطلق عليها مسمي : الجزء الثاني مسميان هما اصطالحا في جزء واحد أتخذ ،أو التفرج ، والذي يترجم إلي العربية على معني المشاهدة

، الرصد، أو المالحظةأو مشاهدة وتترجم إلي العربية على معني ال" Observation" أول مسمي هذه ضم تو . أو الضبطوتترجم إلي العربية على معني المراقبة أو الرصد " Monitor"ثاني مسمى و

:مستويين هما المرحلة

ولاألمستوى ال "Track "أو الرصد ، أو التعقب ، وتترجم إلي العربية على معني تقفي األثر :تتجسد عملية رصد ورقابة الخطر فيو

,المحافظة على تعقب األخطار التي تم تعينها - أ ,رصد لألخطار المتبقية وتعيين أخطار جديدة - ب ,ترجمة الخطط إلي أفعال ناجعةضمان - ت .تقييم مدي فعاليتها في تقليل األخطار - ث

رصد ورقابة , كما أن عملية الرقابة تحدد المعايير القياسية المقترنة بتطبيق مخططات الطوارئ . الخطر عملية متواصلة تمتد بامتداد عمر النظام نفسه

مستوى ثان : "Control " أو توجيهأو تنظيم ، وتترجم إلي العربية على معني تحكم ،.

إلدارة المخاطر ليست كاملة فمن خالل الممارسة والخبرة وفي كل الحاالت الخطط المبدئية باعتبار أنإلى إحداث تعديالت على الخطط واستخدام ملحة والخسائر التي تظهر على أرض الواقع تظهر حاجة

سواء في حال حياد التطبيق عن ما هو مخطط له أو من خالل . المعرفة المتوفرة التخاذ قرارات مختلفةمن تحديث نتائج عملية تحليل المخاطر اكتشاف تحسينات على ارض الواقع يمكن إدخالها على الخطط بغية

:التاليةعبر االساليب ذلك يمكن تحقيق و , خطط إدارتها بشكل دوري خالل تحديث

باستمرار للتطبيق يتهاقابل و يتهافعال ومدىتقييم وسائل التحكم األمنية المستخدمة .1 للتسارع الحاصل في , مستوى التغييرات المحتملة للمخاطرتنظيم وتوجيه .2 بيئة نظرا

.عملال

خاتمةمن خالل استعراضنا لما سبق نرى أن سؤال هل ستتعرض المنظمة لحالة طارئة سواء اكانت ازمة أو كارثة لم يعد السؤال الصحيح ، و انما تتجه المنظمات في غالبيتها في وقتنا الراهن سواء منها الربحية أو

: الي طرح األسئلة االكثر أهمية إال وهي غير الربحية o ظمة لمثل هذه الحاالت الطارئة ؟ متي ستتعرض المن o وما مدى أحتمالية ذلك ؟ o وكم سيؤثر ذلك على االهداف الرئيسية للمنظمة ؟ o و ماهي التدابير التي يجب أن تتخذ لتفادي هذه التاثيرات ؟

ع ويجسد السؤال الراب, والجدير بالذكر هو أن االسئلة الثالثة االولي تمثل ما يعرف بالمفهوم الشامل للخطر دور إدارة المخاطر ، كونها االداة الوحيدة التي يمكن من خاللها معرفة مدى قوة هذه االخطار وقوة تأثيرها والطريقة التي يمكن أن تؤثر بها وبالتالي يمكن التصدي لهذه المخاطر ومحاولة منعها او على االقل التقليل

تقرير ما وهنا يبرز الدور القيادي لإلدارة في , من آثارها الي الحد الذي يمكن المنظمات من تجاوز المحنة إذا كانت ستتبنى مفهوم نظرية الخطر ، وتعمل على ترسيخ قواعد يمكن من خاللها تفعيل دور اطار عمل إدارة المخاطر بغية التاسيس لتطبيق عملية إدارة مخاطر صحية داخل المنظمة تمكن القيادة من العمل على

.زمات والكوارثاسس سليمة في حاالت اال

التوصياتأصحاب القرار لمدى أهمية التعامل مع المخاطر يمثل أساس متين لخلق و نالقيادييمن هنا يتضح أن فهم

بيئة تميزها ثقافة الخطر لتنمو فيها عملية إدارة المخاطر بقوة وتمثل النقاط التالية مجموعة الخطوات الكفيلة :منظمة بتفعيل دور إدارة المخاطر داخل أي

تأكيد رعاية اإلدارة العليا للبرامج الخاصة بإدارة المخاطر. االستعانة بالمتخصصين من ذوي الخبرة والمعرفة لتسليط الضوء على اإلخفاقات المحتملة للنظام. تثقيف أصحاب القرار حول أهمية استخدام إدارة المخاطر وما تحققه من مكاسب وما قد يترتب عن

.زيادة نفقات و خسائر في حال اإلخفاق عدم استعمالها من تدريب وتأهيل مجموعة من األفراد للعمل كمدراء مخاطر. تنظيم حلقات نقاش بحضور أصحاب القرار الستعراض ومراجعة أهم المخاطر.

الحرص على أن تتضمن التقارير الموقفية التي توزع على اإلدارة العليا وأصحاب القرار عرض . تعترض طريق تحقيق األهداف واضح للمخاطر التي