Интервью с топ-менеджеромДайджест рубрики 2011-2012

1

Генеральный директор портала rabota.ua Николай Михайлов.

«Топ-менеджерам часто задают самые разные вопросы. Однако, что же помогло им построить столь успешную карьеру, на что стоит обращать внимание, какие качества в себе развивать, а от каких избавляться, – об этом их спрашивают редко. Этот дайджест в краткой и емкой форме передает мнения успешных людей по карьерно важным вопросам. Из этого концентрированного сборника мыслей, советов и уроков опыта, при желании, можно почерпнуть действительно много. Взвесьте, обдумайте и примените полученное к своей ситуации. Вы наверняка получите еще более выдающиеся результаты, которыми вам вот так же захочется делиться. Успехов!»

Вступительное словоВ настоящем издании собраны лучшие интервью, опубликованные в эксклюзивной авторской рубрике «Интервью с топ-менеджером» на портале top.rabota.ua.

Дайджест адресован, в первую очередь, будущим руководителям – он поможет им понять, как мыслят успешные топ-менеджеры, что их заботит, на что нужно обращать внимание и к чему стремиться. Также издание будет интересно уже состоявшимся топ-менеджерам, которые всегда имеют собственное видение проблемы, но, как мудрые руководители, следят за тем, что думают другие эксперты.

Полезным дайджест может оказаться и для руководителей и менеджеров по персоналу. Он раскрывает мысли и суждения, высказанные топ-менеджерами относительно персонала, развития талантов, управления, необходимых управленческих и личных качеств лидера.

Алексей Долгих, Директор Киевского офиса компании Pedersen & Partners Execu-tive Search, автор рубрики “Интервью с топ-менеджером”.

«Я уверен, что всем успешным профессионалам есть чем поделиться, как с коллегами топ-менеджерами, так и с молодыми специалистами, которые только начинают строить свою карьеру. Рубрика “Интервью с топ-менеджером” для тех, кто хочет знать секреты карьерного успеха, профессиональные и жизненные советы топ-менеджеров. Мы будем говорить о бизнесе, работе, команде, балансе работы и жизни, семье, отдыхе, о радостях и сложностях. И еще будет масса интересных историй. Надеюсь, Вы станете постоянным читателем нашей рубрики “Интервью с топ-менеджером”. А еще больше надеюсь, что в будущем Вы станете ее гостем!»

Об автореВ рекрутинговом бизнесе Алексей Долгих 9 лет, за это время он создал успешную репутацию среди клиентов, как в Украине, так и России в таких отраслях, как потребительские товары и розничная торговля (FMCG&Retail), фармацевтика и здравоохранение (Pharmaceuticals & Healthcare), агробизнес. Ключевой опыт Алексея — это поиск профессионалов уровня совета директоров, финансовых директоров, директоров по маркетингу и продажам. Алексей успешно выполнил множество международных проектов по поиску иностранных топ-менеджеров для украинских компаний. Он выступает на профессиональных и специализированных конференциях и семинарах, является признанным экспертом в вопросах подбора персонала, рынка труда и развития карьеры, имеет большое количество публикаций, интервью и экспертных комментариев в ведущих деловых изданиях. Алексей имеет высшее юридическое образование (Донецкий Государственный Университет) и в настоящее время учится в бизнес-школе по программе International MBA.

Pedersen & Partners Executive Search — международная компания по подбору управленческого персонала, на сегодняшний день имеет офисы в 47 странах.

3

Национальный олимпийский комитет (НОК) воплощает идеологию и философию Между-народного олимпийского коми-тета, олимпийские идеалы и принципы, развивает олимпий-ское движение в Украине. Кроме собственно, участия украин-ских спортсменов в Олимпий-ских играх, организация выпол-няет широкий спектр работы по популяризации спорта, здо-рового образа жизни, привле-чению детей, молодежи, обще-ства к олимпийским ценно-стям, к занятию спортом. Кроме президента НОК, Сер-гей Бубка также является чле-ном исполнительного коми-тета Международного олим-пийского комитета, первым вице-президентом Междуна-родной ассоциации легкоатле-тических федераций.

«Управление общественной организацией, такой как НОК, при правильном подходе должно быть построено как в бизнес-компании. Но отличать его должны дух, фило-софия, цели и задачи. Для НОК — это олимпийские идеалы и принципы. Для федерации — это популяризация того или иного вида спорта. Однако, подход при этом должен быть четко бизнесовый: цели, задачи, результат, анализ, чего доби-лись и что упустили, как усовершенствовать, профессиональ-ный подбор кадров, правильно организованная структура и бизнес-процессы. По большому счету, мы должны работать, как серьезная компания, как швейцарские часы.

Fair play (честная игра), как в бизнесе, так и в жизни, – очень важный аргумент, который несет спорт. И в спорте, и в биз-несе всегда нужно стремиться улучшать свой результат, а достигнув его, никогда не останавливаться: делать анализ, ставить новые задачи. Сегодня ты — олимпийский чемпион, а завтра — сошел с пьедестала и должен забыть, что ты олим-пийский чемпион, и начинать все с нуля. Так же и в бизнесе. Останавливаться нельзя, потому что как только ты это сдела-ешь, тебя «съедят». Жизнь отбросит тебя назад.

Я все время хочу идти вперед, учиться, совершенство-ваться и ставить новые цели. Думаю, что на это влияют вос-питание и характер. Я никогда не думал, что буду прыгать на 6 метров. Но так сложилось, что я покорил эту высоту. В про-шлом столетии этот результат был для многих недосягаемым. Все считали, что это произойдет в XXI веке. Для меня это тоже было очень высоко, но я постоянно продолжал работать и ста-вил новые цели и задачи. Сначала 6 метров, потом добился высоты в 20 футов (6 м 10 см), потом — 6 м 15 см. Мне хотелось закончить карьеру на высоте 6 м 20 см. Наверное, это еще и стиль жизни. Сократ в 70 лет заявлял: «Я знаю, что ничего не знаю». Это говорит о том, что нужно все время идти вперед.

Часто бывает, что большому спортсмену кажется, что он уже всего добился. За выдающиеся результаты на этапе своей активной спортивной жизни спортсмен получает славу, награду, оценку общества, вознаграждение. Это тот плюс, который открывает двери. Но как ты им воспользуешься?

Если ты не будешь работать так, как ты работал в спорте, то потеряешься по жизни. Существует достаточно примеров, когда люди потерялись. Они остановились в своем росте и не добились успеха после окончания спортивной карьеры. Поэтому очень важно сегодня для спортсмена думать о своем завтрашнем дне, о своем образовании еще в процессе спортивной карьеры. Совмещать спорт и образование на высоком уровне — это реальность сегодня. Было бы желание. Не нужно лениться.

Прекрасный пример совмещения спортивной карьеры и бизнеса - братья Кличко. Возьмем другой пример - прези-дента Международного олимпийского комитета, господина Жака Роге. Он был чемпионом мира по парусному спорту, чемпионом Бельгии в регби, при этом он очень сильный хирург-ортопед. Возможно, это и не столь яркий, но четкий пример совмещения спорта и бизнеса. Быть медиком и одно-временно большим спортсменом очень сложно, но это пока-затель того, что можно достигать вершин в спорте и доби-ваться успехов в своей профессии. Майкл Джордан, Тайгер Вудс, по моему мнению, тоже отличные примеры успешных спортсменов и бизнесменов.

В людях в целом и в своей команде в частности я ценю энергичность, инициативность, целеустремленность, любовь к спорту, хорошие организаторские способности. Конечно, многое зависит от направления и фронта работы, который на человека возлагается. Но надо знать, что должна быть инициатива, должен быть профессионализм, должна быть любовь к спорту, к олимпийскому движению. Жела-тельно, чтобы человек занимался спортом.

Топ-менеджер — это человек, умеющий организовать работу своей компании, подобрать достойных професси-ональных специалистов по направлениям и запустить тот механизм, о котором я говорил и называл его швейцарскими часами. Это человек, который имеет видение, хороший орга-низатор, профессионал своего дела.

Тому, кто стремится стать успешным топ-менеджером я бы посоветовал проявлять инициативу в работе, не бояться, быть хорошим аналитиком, постоянно совер-шенствоваться и работать над собой. Важно иметь силь-ный характер, потому что не бывает на жизненном пути все гладко, нужно уметь держать удар, уметь переносить пора-жение. Но самое главное, всегда будет успех, если будут хорошие знания. В бизнесе никто никогда не может тебе дать никаких гарантий. Тебя может ждать взлет, а может — и паде-ние. В США у меня был очень интересный собеседник, кото-рый сказал: «Иногда ты можешь получить наследство, но если у тебя не будет на плечах головы, то на следующий день ты его можешь спустить. И ты не сможешь подняться. А если у тебя будут знания, ты можешь взлететь, можешь упасть, но ты всегда сможешь подняться, создать все заново и снова быть на высоте. Самое большое богатство — это твои знания»

Никогда не останавливайтесь на достигнутомСергей Бубка, президент Национального олимпийского комитета Украины, шесть раз завоевывал звание чемпиона мира, установил 35 мировых рекордов. Правила, так хорошо работающие в большом спорте, он предлагает пере-нять и большому бизнесу. Как минимум, правило честной игры.

4

ЕБРР был создан в 1991 году по инициативе ряда европей-ских стран, также акционе-рами выступили США, Австра-лия, Новая Зеландия и страны СНГ. Сегодня банк работает в 30 с т р а н а х , к о л и ч е -с т в о а к ц и о н е р о в в н а с т о я щ и й м о м е н т — 61, среди них — и Европей-ский Союз. Целью деятельно-сти ЕБРР является облегчение перехода стран к открытой рыночной экономике, в том числе и стран бывшего СССР. В Украине история ЕБРР нача-лась в 1993 году, когда в Киеве был открыт офис Банка. За это время в Украину было инвестировано более 7 мил-лиардов евро. Из них поло -вина была вложена в течение последних трех лет. В киевском офисе Банка работает более

50 сотрудников. Ежегодно реализуется около 30-40 проектов. Всего за время работы в стране проектов было около 300.

«Если говорить об отдаленном будущем, то ЕБРР в нем места, скорее всего, нет. Ведь если все предприятия будут успешно развиваться, а местные банки будут предоставлять услуги, сопоставимые с нашими, то нам не над чем будет работать и не во что инвестировать. В Чехии, к примеру, мы больше не работаем. Но в Украине этого в ближайшие 10 лет точно не произойдет.

Свой диплом я защитил в 1990 году, и совсем вскоре СССР перестал существовать. Тогда я взял рюкзак и поехал путе-шествовать по Европе, мне хотелось посмотреть, как там живут люди. За 3 месяца я в одиночку объехал 17 стран и понял, что хочу сделать нечто важное для настоящего и будущего своей страны. Учился я на инженера, а инженерия тогда была сложным бизнесом, и я решил с несколькими своими друзьями открыть банк! Я свободно владею пятью языками, и потому моей первой должностью была должность главы интер-национального бизнеса. Представления о том, как это все делается, у меня не было, но я продолжал работать и учиться на практике. В 1992 году меня пригласил один из немецких банков для работы в Гамбурге, куда я и перее-хал. Через какое-то время я вернулся, затем снова уехал в Германию, уже во Франкфурт. Так рос мой опыт в бан-ковском деле, и в какой-то момент его стало достаточно для открытия нового банка в Эстонии. Этот предприниматель-ский этап моей работы длился до 1996 года, когда мне сделал предложение ЕБРР. К Европейскому банку реконструкции и развития я присоединился на самую стартовую должность в местном отделении, а через год получил предложение перейти в лондонский офис. В 2004 году я стал первым директором в ЕБРР из Восточной Европы и СНГ. С 2008 года я в Украине, недавно продлил свой контракт и пробуду в стране до лета 2012 года. Возможно, останусь еще, но не исключено, что, все-таки, вернусь в Лондон.

Мое утро начинается с того, что я выполняю те задачи, которые считаю важными и нужными, без указаний и направлений. Я просто знаю, что мне нужно делать, и мне

нужен прогресс. На самом деле необходимо получать удо-вольствие от того, чем ты занимаешься. Можно, конечно, попробовать работать так, как будто ты играешь в игру, но вскоре эта игра надоест.

Когда мы начинали работать в Украине, то столкнулись с тем, что здесь очень много иностранного бизнеса, а нам хотелось работать с местными компаниями. Дело в том, что местные и зарубежные компании очень отличаются по модели управления. Иностранный бизнес работает на основе зарубежного опыта, с определенными стан-дартами, регулированием, и многое необходимо согла-совывать с головными офисами в других странах. С мест-ным бизнесом по -другому — ну жно работать с вла-дельцем, который принимает все решения, тогда все процессы проходят намного быстрее. В работе с мест-ными компаниями ес ть другая проблема — бизнес и политика тесно между собою связаны. Политические перемены зачастую оказывают непосредственное влияние на бизнес, и влияние это — не всегда положительное.

Управление - это то, на что я прежде всего обращаю вни-мание, начиная работать с новой компанией. Банковскоедело должно быть в руках хорошего банкира, а логистика —в руках профессионального логиста. Очень важно то, насколько хорошо управленцы справлялись со своими предыдущими проектами. Имеет значение и то, как струк-турирован сам проект, сколько денег необходимо для его реализации, сколько компания может вложить сама, и какие инвестиции ей нужны дополнительно.

Одна из черт украинского бизнеса, которая мне не нра-вится, — в том, что люди не доверяют друг другу. Сотруд-ник не верит своему непосредственному руководителю, руководитель не верит владельцу, владелец не верит инвестору, и так — по кругу. Все это очень развивает инстинкт выживания, притом выжить каждый стремится самостоятельно.

В Германии «нет» — это «нет», и никаких вопросов ни у кого не возникает. А украинские управленцы гибкие. Если украинскому менеджеру сказать «нет», он это не воспримет буквально, а начнет думать, где же найти какой-то другой выход. Он снова придет к вам, предложит другие варианты, и так будет повторяться снова и снова.

Когда я провожу собеседование, то стремлюсь узнать личность и понять внутренний мир человека, и потому всегда спрашиваю о семье, о родителях, о том, где человек вырос. С моей точки зрения, воспитание формирует личность. Далее я стараюсь испытать человека, так как обычно кан-дидаты готовятся к собеседованию, начитавшись фактов в Интернете, а меня фактами не удивить. Задавая вопросы, слежу не только за тем, что он отвечает, но и как он это делает, как реагирует.

Начинающим менеджерам могу посоветовать следую-щее: старайтесь вселять в ваших сотрудников позитив, пытай-тесь понять, что их мотивирует, что беспокоит, стремитесь объединить людей в группы. Вам нужны идейные и креатив-ные люди, которые понимают, какие идеи работают, а какие нет. Будьте лидером, который говорит «Давайте попробуем! Почему бы и нет?»

Инвестирую в будущееАндре Куусвек, директор Европейского банка реконструкции и развития в Украине (ЕБРР), создал свой первый банк буквально сразу после студенческой скамьи. Присоединившись к ЕБРР, он довольно быстро стал одним из самых молодых региональных директоров.

5

Европейская Бизнес Ассоциа-ция (ЕБА) является организа-цией, объединяющей инте-ресы международных и наци-ональных компаний, рабо-тающих в Украине для того, чтобы улучшить инвести-ционный климат в стране. Цель ее деятельности — во внедрении практики веде-ния бизнеса по европейским стандартам. ЕБА как неза-висимая общественная орга-низация была создана в 2000 году, но тому предшество-вали еще полгода проект-ной работы, потому что грант на самоорганиза-цию европейского бизнеса в Украине Европейская комис-сия дала еще в 1999 году.

С е й ч а с о р г а н и з а ц и я направляет свои усилия на устранение барьеров для

инвестирования в Украине, участвует в переговорном про-цессе Украины и ЕС, работает над формированием информа-ционного пространства вокруг этого процесса. Делает свой вклад в создание имиджа страны, в которую можно вклады-вать деньги. Головной офис организации расположен в Киеве, еще 6 филиалов находятся в регионах, есть также офис в Брюсселе. Компаний, входящих в ассоциацию, — более 800, в самой же организации работают 40 человек.

«Так получилось, что я стояла у истоков создания ЕБА в Украине, а карьера у меня достаточно скромная. Записей в трудовой книжке немного — до ЕБА я работала в строи-тельной компании, сначала — экономистом, затем — финан-совым директором. С этого поста я и перешла в 2000 году в Европейскую Бизнес Ассоциацию. Нас тогда всего двое в организации было. В ЕБА я, по сути, тогда стала вторым чело-веком. Первым был исполнительный директор Тим Голд - британец, очень живой и интересный руководитель. Я же занимала должность его заместителя. Тим Голд в организа-ции проработал немногим больше полугода, затем на его позицию пришел Юрий Петрусь, сделавший много для ЕБА, несмотря на то, что проработал в ней всего несколько лет. Я у него, кстати, многому научилась, так как опыта работы в общественной организации у меня ранее не было, а Юрий, участвовавший до этого во многих подобных проектах, хорошо понимал, как нужно работать. Училась у него я с удо-вольствием. После Юрия, ЕБА возглавлял Михаил Кващук, а затем, в 2004, исполнительным директором стала я.

Сейчас у директоров компаний стало больше понимания того, что лоббировать свои интересы необходимо на про-зрачной профессиональной платформе. Потому, навер-ное, ЕБА сегодня так стремительно набирает обороты. Еще несколько лет назад считалось, что руководителю эффек-тивнее просто самому зайти в кабинет к чиновнику и решить свой вопрос. Возможно, это приносило сиюминутную выгоду, но ходить в кабинет к чиновнику приходилось очень часто и, в конечном итоге, стоить могло очень дорого. Теперь же, когда мы объединяемся при решении тех или иных вопросов, связанных с контролирующими органами или вообще с госу-

дарственной властью, мы становимся серьезной силой, не услышать которую невозможно.

Топ-менеджер — это профессионал, досконально знаю-щий объект, которым управляет. Он может грамотно соз-дать команду, способную воплотить самые амбициозные планы. Этот человек — доброжелателен по отношению к дру-гим, ценит своих людей. Успешный топ-менеджер вместе со своей командой способен воплотить в реальность самые амбициозные цели.

У лучших СЕО всегда есть чему поучиться, и они готовы передавать свои знания. Им присущи такие качества, как динамичность, целеустремленность, амбициозность, под-крепляемая реальными возможностями и действительно реализованными проектами, работоспособность, прогрес-сивность, открытость к новым свершениям и новой инфор-мации. Еще важно умение быстро мыслить.

Для совершенствования украинцам совсем не обязательно перенимать что-либо у иностранных топ-менеджеров, про-сто у последних иногда больше понимания роли базовых ценностей, важности процедурных моментов. Дело в том, что иностранцы зачастую не готовы идти на какие-то компро-миссы и коррупционные сделки. Личные ценности, собствен-ная репутация, ценности компании, ее авторитет для них —превыше всего. Украинцы это уже тоже перенимают, в осо-бенности те, которые руководят иностранными компаниями или имеют международный опыт.

Для менеджера по работе с государственными органами (GR Manager), помимо стандартных качеств, важны дипло-матичность, гибкость, коммуникабельность, умение разби-раться в предмете, который лоббируешь.

ЕБА нужны люди, у которых, как говорится, горят глаза, нужны энтузиасты своего дела, не боящиеся сложностей. Люди, разделяющие наши ценности, способные быстро мыслить и быстро переключаться с одной задачи на дру-гую, иными словами, способные к работе в режиме multi-tasking. Нам нужны профессионалы, в совершенстве владею-щие английским языком, а возможно, и несколькими другими иностранными языками. Я, кроме всего прочего, еще обра-щаю внимание на способность формулировать свои мысли —человеку, ею не обладающему, в ЕБА работать будет очень сложно.

Начинающим топ-менеджерам необходимо стремиться приобщаться к процессу принятия решений, не требуя взамен каких-то благ или поощрений со стороны выше-стоящего руководства. Я бы порекомендовала предлагать как можно больше идей и реализовывать их, идти не просто в ногу со временем, а иногда его опережать. Важно думать о том, что принесет завтрашний день, следующий год или даже несколько. Это помогает определиться с тем, куда же дви-гаться дальше. Желание стать топ-менеджером необходимо подкреплять серьезной работоспособностью и готовностью учиться. »

Ценность лидерстваАнна Деревянко, исполнительный директор Европейской Бизнес Ассоциации, придерживается точки зрения, что объединение интеллектуального потенциала руководителей различных компаний дает возможность достичь большего, чем работа над общими проблемами в одиночку.

6

Со б ственником компании Carlsberg Ukraine яв ляется Ca rlsb erg — к рупнейша я в С е в е р н о й и В о с т о ч н о й Европе и четвертая в мире п и в о в а р е н н а я г р у п п а . В состав группы Carlsberg в Укра-и н е в х о д я т: З а п о р о ж с к и й пиво-безалкогольный комби-нат, Киевский пивоваренный завод и Львовская пивоварня. В Ук р а ин е ко мпа н и я пр е д -ставляет следующие бренды: « С л а в у т и ч » , « Л ь в і в с ь к е » , Tuborg, «Балтика», Carlsberg, Holsten, Corona, « Арсенал», «Хмільне», «Квас Тарас», «Top Tea», Negra Modelo, Somersby, G u i n n e s s , K i l k e n n y , H a r p , Warsteiner.

«СЕО должен играть в ком-пании три роли. Первая –

«арбитр». В компании всегда существуют проблемы и конфликты, которые не могут быть разрешены на уровне ниже, потому что, как бы мы ни говорили о хороших менеджерах, всегда есть вопросы, в которых люди просто не могут договориться. Роль арбитра необходима тогда, когда два топ-менеджера не могу т прийти к общему знаменателю, — тогда я должен вмешиваться, выяснять, что произошло, и решать, где «правда». И это необязательно должна быть правда, это должно быть то, что на сегодняшний момент компании выгодно. Вторая роль называется «коммуникатор». По сути, это способность излагать слож-ные цели компании на таком языке, чтобы они были понятны менеджерам более низкого уровня. Легко сказать директору завода: «Мы должны увеличить EBITDA на 3%». Но ведь это, на самом деле, достаточно сложные показатели, и нужно уметь объяснить ему, что он должен делать для того, чтобы EBITDA компании увеличилась на эти 3%. Даже если он знает, что это вообще такое, он не всегда понимает, какие шаги необходимо предпринимать именно ему, чтобы добиться результата. Кроме того, надо объяснить ему все таким образом, чтобы не возникла локальная оптимизация. Поясню: директор завода старается, чтобы у завода все было хорошо. А компания — это же сложный механизм: может быть все хорошо у этого завода, но при этом все обрушится у логистики, которая с этого завода вывозит продукцию, или у продаж, которые зависят от этого завода. Потому локальной опти-миз ации быть не должно. Третья роль назыв аетс я «мессенджер». Подразумевает она общение с совершенно разными людьми: советом директоров, акционерами, внешними аналитиками, обществом. Мессенджер — чело-век, который представляет компанию во внешней среде. Здесь не обязательно коммуницировать, достаточно посылать сооб-щения, но такие, которые были бы правильными с точки зре-ния бизнеса компании. Если СЕО выполняет все три роли — отлично!

СЕО должен адаптироваться к культуре той страны, где он находится. В Украине есть своя культура, которая, что бы ни говорили, до сих пор еще во многом «советская». Не будем говорить «к сожалению». Культура, в которой мы работаем, —данность, и мы должны пользоваться ее плюсами и знать ее

минусы. В советской культуре, если человеку приказываешь, даже в очень жесткой форме, он не обидится, — он, скорее всего, пойдет и сделает.

Наемные менеджеры — это вообще специальная про-фессия, изобретенная в Америке. Чтобы воспитать хороших наемных менеджеров, придуманы бизнес-школы. Это очень серьезная профессия, и овладеть ею не так-то просто. Ведь если ты - менеджер, ты должен отвечать за своих подчиненных. За всю их жизнь, по сути, должен отвечать. Мне вот пришлось работать несколько раз в компаниях, в которых все было «на грани», компания готова была развалиться. Когда ты не можешь заплатить людям зарплату (и даже не ты, а компания, где ты - один из топ-менеджеров), — это же ужасное ощущение.

Я хочу, чтобы на своем рабочем месте каждый менеджер принимал такие же решения, которые бы принял я, находясь на его рабочем месте. При этом я ни в коем случае не хочу принимать эти решения вместо него. Множество людей стремится контролировать все-все-все. Я ж е с т а р а ю с ь с л ю д ь м и р а з б и р а т ь д а ж е о ч е н ь п р о с т ы е с и т у а ц и и , хоч у, ч т о б ы ч е л о в е к в ы л о ж и л мне свои мыс ли, возражения… Я бы его поправил, мы бы пришли к выводу и научились эту ситуацию решать —все для того, чтобы потом тысячи подобных ситуаций он решал так же, как их решал бы я на его месте. С людьми надо общаться. Чем больше ты с ними общаешься, тем больше у тебя шансов их переделать. Переделать не приказом, а логическим объяснением. Я считаю, что логика — это самое главное. В бизнесе, по крайней мере.

На интервью с кандидатами я, по возможности, стараюсь поставить человека в неудобное положение. Наверное,это не слишком гуманно, но очень действенно. В неудоб-ной ситуации человек раскрывается гораздо быстрее. Интервью — максимум полтора часа, за это время тебе надо человека понять. Если ты ошибешься, то потом компа-нию ожидают большие финансовые и культурные проблемы. Если ты принял человека, а он оказался «не тем», доверие теряешь ты. Так вот, лучше я его очень сильно напрягу за эти полтора часа, чтобы он раскрылся, чем потом компания будет страдать, что будет гораздо хуже.

Тем, кто начинает управленческую карьеру, могу дать три совета. Первый — учите разговорный английский, потому что без этого сейчас никуда. Второй — выпишите и читайте журнал The Economist. Это не только про экономику, этот журнал пишет обо всем. Я его читаю уже 16 лет и считаю, что значительной частью того, что я знаю, обязан этому жур-налу. Это серьезный совет, между прочим. И третье — навер-ное, очень важный вопрос, — надо заботиться о своем здо-ровье, заниматься физкультурой. Лучше быть просто здоро-вым! »

Учите английский, читайте The Economist и занимайтесь физкультурой…Петр Чернышов, генеральный директор компании «Славутич», Carlsberg Group, руководит бизнесом, поставившим перед собою цель стать очень быстрым. Быстрым - значит оперативно реагирующим на все «раздражители», при-ходящие с рынка. Управление на высокой скорости имеет свои секреты.

7

Platinum Bank был осно-ван в 20 05 году Horizon Capital — самым крупным фондом в Украине, инсти-т у ц и о н а л ь н ы е з а п а д -ные деньги которого ухо-дят корнями к программе Enterprise Funds. Послед-нюю основало американ-ско е п р ав и т е л ь ств о в 90-е годы. После основа-ния в 2005 году, финучреж-дение первое время рабо-тало под разными брен-дами, Platinum Bank ком-па ни я ста ла то л ько в 2008 году. На сегодня банк является лидером в несе-тевом сегменте потре-бительского кредитова-ния в стране. У него более 1 200 пунктов выдачи по всей территории Украины, национальная сеть. Сей-

час работают около 70 отделений, в основном, в крупных городах страны.

«Топ-менеджером я стал немного случайно. Всегда хотел заниматься финансовым бизнесом. Долгое время не знал, куда пойду, определился уже в университете, где пер-вые пару лет был айтишником. Когда я уехал в США, там у меня несколько лет был свой бизнес: писал софт, чинил ком-пьютеры и т.д. Думал, что, может быть, пойду этой дорогой. Но постепенно мигрировал сначала в бухгалтерское направ-ление, потом — в финансы, потом — в международные отно-шения. Закончил Кембридж по международным отноше-ниям и пошел работать в финансовый сектор. 10 лет я зани-мался бизнесом прямых инвестиций. Сначала попал в Bank of America, в их группу в Варшаве и в Лондоне, которая зани-малась прямыми инвестициями в Европе, и проработал там 6 лет. Очень интересная работа, очень разноплановая, нау-чила меня смотреть на бизнес сверху — широкая перспек-тива, стратегический горизонт. Это очень важно, ведь для того, чтобы быть эффективным топ-менеджером, не доста-точно разбираться детально в бизнесе, надо уметь видеть «большую картинку». В 2005 году, после долгого отсутствия — почти 15 лет, — я вернулся в Украину, стал во главе Platinum Bank и с тех пор его развиваю.

Топ-менеджер — это человек, обладающий «большой картинкой», чтобы видеть возможности для захвата опре-деленной рыночной позиции или для удовлетворения кли-ентского спроса необычным образом. Топ-менеджерами не рождаются, ими становятся. Для этого важно развивать лидерские навыки, навыки управления людьми и командами, навыки стратегического планирования. СЕО также должен разбираться в финансах: если топ-менеджер не в состоянии читать баланс и анализировать PNL, то он не сможет четко определять стратегическое направление развития компании. Всему этому можно и нужно учиться.

Я бы сказал, что в банковской сфере вообще, в том числе и в Украине, мало стратегов. Тем банкирам, которые хотели бы стать топ-менеджерами, в первую очередь нужно обладать навыками стратегического мышления. Банковский бизнес —

очень детальный. В Украине, где существует большое коли-чество правил, в банковском секторе работает много людей, очень внимательных к деталям, но они не способны под-няться на следующий уровень абстракции. Общаясь и под-бирая персонал для нашего банка, мы всегда стараемся нахо-дить людей, которые могут подняться на следующий уровень и абстрагироваться от ежедневных деталей.

Сейчас очень не хватает людей, обладающих качествен-ными навыками в риск-менеджменте. Мы видели, что произошло с кредитными портфелями во время кризиса — их качество резко упало. Произошло так не только потому, что упала экономика, а потому что до кризиса навыков было не достаточно для правильной оценки кредитов во время их выдачи. Это проблема всего сектора. Когда сектор стреми-тельно растет, проблема риск-менеджмента возникает везде, во всех странах. Но в Украине масштаб проблемы оказался слишком большим, потому несколько системообразующих банков просто обанкротились.

Я провожу интервью как топ-менеджеров, так и всех их прямых репортеров. Если топ-менеджеров оцениваю по навыкам, то в общении со следющим уровнем вниз делаю допущение, что пройдя через своего непосредственного руководителя, они обладают нужными навыками. Потому меня интересуют уже их ценности и то, насколько они совпа-дают с нашими ценностями. Тип вопросов, которые я задаю, это: какие вещи для вас важны при работе с коллегами, при работе в какой-то организации? Дайте мне пример ситуа-ции, в которой у вас был конфликт с каким-то вашим колле-гой. Я пробую такими вопросами вытянуть то, что их цепляет в позитивную или в негативную сторону. Ведь если просто спросить человека, каковы его ценности, он озвучит стан-дартный набор.

Молодым менеджерам, стремящимся сделать карьеру, я могу дать два совета. Совет №1 — не старайтесь макси-мизировать свою зарплату. Первые 10 лет своей карьеры, если человек хочет чего-то достичь, он должен смотреть на то, что ему дает компания, смотреть на свою работу с точки зрения возможностей научиться, развить свои навыки и раз-вить свою карьеру. Например, очень важно, в какой компа-нии ты работаешь, какая ассоциация с брендом этой компа-нии на рынке труда, насколько эта работа сделает тебя более маркетабельным (рыночным), насколько те навыки, кото-рые ты приобретешь, повысят твою ценность в долгосроч-ной перспективе. Совет №2 — оценивай себя трезво. Очень полезное задание было бы для каждого менеджера, кото-рый хочет развиваться, — трезво себя оценить по всем тра-диционно необходимым для управленца навыкам. Исходя из этого, составить свой личный план развития. Без развития достичь цели невозможно. Так что я бы советовал развивать себя и не переживать по поводу денег. Они придут, если пра-вильно себя выстроишь. »

Учитесь видеть «большую картинку»Грег Краснов, генеральный директор Platinum Bank, на одном из этапов своей карьеры освоил взгляд на бизнес сверху. Это умение, по мнению руководителя, — одно из ключевых для топ-менеджера.

8

История Microsoft в Украине, по сути, началась в 2003 году, когда в стране открылось представительство, бывшее частью «Майкрософт Рос-сия». В качестве независимого офиса «Майкрософт Украина» состоялся в 2005 году. Дми-трий Шимкив в организацию пришел в 2007 году на долж-ность директора по прода-жам в корпоративном сег -менте, а в мае 2009 года воз-главил компанию.

Сегодня Microsoft — лидер во многих направлениях IT-рынка. Украина яв ляетс я второй страной в Восточной Европе, где у компании есть б оль -шое количество разработчи-ков, создающих инновацион-ные продукты. Задача, кото-рую Дмитрий нынче ставит

перед своей командой, — работать не только на благо ком-пании, но и для того, чтобы показать возможности и потен-циал страны.

«Моя первая встреча с компьютером состоялась у отца на работе — в Академии наук. Конечно, то устройство сей-час компьютером уже и не назовут – это было в 1989 году, но его реально использовали для решения вычислительных задач. Другим важным моментом в моей истории стал 1995 год, я тогда попал в США. Летом подрабатывал там перевод-чиком, и американские студенты пригласили меня поуча-ствовать в программе технологического предприниматель-ства, я согласился. Что меня поразило в США, кроме возмож-ностей, открывающихся перед студентами, так это Интернет. В 1995 году Украины на карте Интернета не было, тогда как в других странах уже строилось оптоволокно, компьютерные сети и т.д. После возвращения из Америки я пришел к про-ректору и сказал, что хочу построить Интернет в нашем уни-верситете, и за год мы это сделали. Данный проект стал моим первым бизнесом, ведь чтобы хранить почту пользователей, необходимы жесткие диски, которые стоили немалых денег. Потому мы брали плату за пользование сетью, которая шла на покупку «железа». С каждым месяцем мы понижали стои-мость услуг, пока в какой-то момент все не свелось к бесплат-ному пользованию, так как нам уже хватало возможностей.

Очень часто топ-менеджеры не могут закатать рукава, взять и сделать сложную работу внутри своего бизнеса. Это не означает, что руководитель сам должен постоянно все делать, иначе это уже не топ-менеджер. Но иногда погру-зиться в такую работу полезно.

Умение широко мыслить — одно из очень важных для Украины качеств. Акционеры по природе своей осторожны и консервативны. От акционеров редко можно услышать: «А побежали, там увидим!». Роль менеджера при этом — думать глобально, а затем действовать таким образом, чтобы дости-гать результатов. Еще один важный элемент, который в Укра-ине редко встречается, — это ценности и бизнес-этика. В бизнесе, как и в спорте, есть своя этика, и чем она здоровее, тем более здоров рынок.

Информационные ресурсы сегодня — это ключевой аспект жизни бизнеса, точно так же, как финансы и люди. IT-директор должен сидеть на равных за столом с директо-ром по продажам. При этом, руководителю IT-департамента важно понимать не только то, какой сервер установят, под-ключат, как он будет работать, и сколько он стоит, но и какой дополнительный результат принесет этот сервер компании.

Бренд работодателя Microsoft привлекает потенциаль-ных соискателей внутренней корпоративной культурой. Она во многом основана на ценностях. На открытости, уваже-нии к людям и уважении чужого мнения, на ответственности за принятые решения, на предпринимательстве и страсти к технологиям. Компания сконцентрирована на партнерских отношениях, построении win-win стратегии.

На рынке труда сейчас сложно найти креативность, предприимчивость, готовность закатать рукава и тяжело работать. Люди часто хотят быстрого результата или быстрого продвижения по карьерной лестнице. Лично я никогда не ставил перед собою цель любой ценой стать гене-ральным директором, хотя, признаюсь, всегда хотел занять эту должность. Мне просто очень интересно делать то, что я делаю. Когда я утром прихожу в компанию, то вижу лица людей, чувствую их энергетику, и ни один день у меня не повторяется. «Дня сурка» у меня не бывает, и у многих моих коллег также. Каждый день происходит что-то новое.

Специальность, которая будет востребована в Украине в ближайшие 5 лет, — это Business Development Manager. Другими словами, в цене будут люди, способные развивать бизнес. Сюда входят и продажи, и управление затратами, и построение каналов сбыта, и создание продукта. А пока рынку Украины не хватает и будет не хватать инженерных специальностей. Это касается не только IT, но и промышлен-ных отраслей. Люди, занимающиеся маркетингом и юриспру-денцией, — отличные ребята, но завод должен производить продукцию. Не хватает также хороших менеджеров по про-дажам, людей, понимающих, как продавать ценность.

People Management — это «ахиллесова пята» многих менеджеров. Мой любимый вопрос, который я задаю на собеседованиях: кем вы хотите быть через 5 лет? У всех успешных людей есть ответ. Или другой важный вопрос: сколько вам нужно денег для счастья? Ответ определяет сте-пень понимания себя человеком. Любая работа в компании —это один из этапов саморазвития, и если единственной целью человека является заработать много денег, то это не к нам. Если же человеку интересно совершенствоваться как личности, находить новые возможности и, конечно же, зара-батывать деньги, тогда он нам подходит.

Я не люблю иерархию погон и лампасов. Я люблю иерар-хию ответственности. Эту фразу я уже довольно давно говорю людям, принимая их на работу. »

Развитие как призваниеДмитрий Шимкив, генеральный директор «Майкрософт Украина» ассоциирует управление с ответственностью. Для него топ-менеджер — это человек, который берет на себя больше ответственности, чем другие, понимает, как ею управлять, умеет распределять роли и видеть возможности.

9

« Р а й ф ф а й з е н Б а н к Аваль» — один из крупней-ш и х ин о ст р а н н ы х б а н ко в в Украине. Его историю можно разбить на два периода: «Аваль» и «Райффайзен Банк Аваль». У «Аваля» —своя собственная история, с которой Влади-мир Лавренчук соприкоснулся в 20 05 г о д у. Б а н к н а т о т м о м е н т б ы л и з в е с т е н успешным менеджментом и не менее удачными, часто —пер-выми, реализованными в Укра-ине, инициативами. Вторая часть истории началась в 1997 году с регистрации в нашей стране представительства «Райффайзен ЦентральБанка». В 1998 году оно преобразова-лось в операционный банк. Про-ект был очень успешным. Объ-единение двух историй и полу-чило название «Райффайзен Банк Аваль».

«История моей карьеры включает две части — безнадежную и стремительную. Безнадежный период длился 8 лет, это были годы застоя. Во время бывшего социалистического режима для построения карьеры нужно было стать членом партии, иметь послужные достижения и прочее. Я не вписывался в эти пра-вила. Другая часть моей карьеры началась в период так назы-ваемых горбачевских реформ, затем Украина обрела неза-висимость, и это создало спрос на инициативных людей, тех, кто может рискнуть и что-то начать «с нуля». Мне повезло —я принадлежал как раз к тому поколению, которому уже за 30, но еще не 50. Я был среди тех, кто принял вызов.

Если человеку везет с наставником, мир перед ним рас-пахивается. Очень важно, чтобы это произошло вовремя. Один очень важный в моей жизни наставник был немцем, довольно известным человеком в банковском секторе, про-фессором, членом правления одного из банков. Я лет 7 под-держивал с ним связь. Как правило, меня учили профессио-налы старше меня, с опытом и умением работать на разных рынках и с разными людьми. Мне важны были советы о кри-териях «успеха» и «не успеха», о стратегии и тактике. То есть о вещах, связанных с видением работы организации на пер-спективу.

Роль СЕО в банковской сфере очень изменилась. Раньше СЕО был «главой банка». В глазах персонала или общества он был человеком, решающим в этом банке все. Сейчас ситуа-ция другая – в банках уже нет доминирования одного чело-века. Роль СЕО заключается в координации работы правле-ния и в определении приоритетов организации. Его слово не доминирует, а координирует, тогда как роль высшего менедж- мента заметно возросла. У членов правления сегодня доста-точно функций, в том числе — и право принимать решения по многим направлениям самостоятельно. Из-за этого боль-шинству «первых лиц» сейчас не хватает полномочий для успеха дела. Правильно ли это?

Вкладчикам не нужны финансовые отчеты, они «голо-суют гривной» по настроению: по тому, как ведет себя кас-сир или начальник отделения, они понимают, нужно заби-

рать деньги или, наоборот, можно вложить. Все это во мно-гом зависит от репутации, а завоевать ее за один день нельзя. Я не верю, что можно очень быстро, с помощью рекламы, сформировать репутацию надежного банка или надежного человека.

Есть авторитетные мнения, что эффективность нашего управления — это 25% американского. Это значит, что я произвожу в четыре раза меньше управленческих реше-ний, чем банкир в Америке. Неприятно слышать, правда? Но почему так? Мы же работаем по 10-12 часов в день. Вопрос не во времени, а в умении правильно определить приоритеты. Важно также уметь привлекать на свою сторону привержен-цев своего решения или идеи, потому что любая инициатива что-то создает, но при этом что-то и разрушает. Необходи-мо уметь хорошо коммуницировать, а для этого нужно гово-рить честно

Целостность — это базовое качество человека, опреде-ляющее в моем понимании, «наш» он или нет. Если чело-век целостен, это означает, что его склад мышления, дей-ствия, замыслы и ответственность между собою связаны. Целостные люди достигают или же стремятся достичь осо-бенных результатов в обычных условиях. Я также ценю жела-ние брать на себя риск что-то инициировать и ответствен-ность за какой-либо проект. При этом, я не беру на работу «разрушителей», тех, кто в конкуренции видит только уничто-жение конкурента, а не поиск кооперации.

Во время интервью с соискателем я работаю одновре-менно в двух направлениях. В формальном — передо мной лежит листок, на котором написано все то, что я должен спросить, а это 7-8 пунктов, связанных с лидерскими каче-ствами, опытом управления, планирования и т.д. В нефор-мальном направлении я, как правило, стараюсь без обид спровоцировать какие-то нестыковки или поставить под сомнение то, что говорится. Интересно, как люди реагируют на конфликт. Я сложный собеседник, потому что я — работо-датель. Я создаю 2-3 конфликта - не персональных, а темати-ческих. Затем смотрю, как человек из них выходит — легко или сложно, есть привычка решать конфликты или оби-жаться. Мы, украинцы, весьма обидчивые, а с обидчивыми людьми очень сложно работать. Я сам таким был длительное время, надеюсь, что сейчас изменился.

Чтобы научиться банковскому делу, учиться 5 лет в институте не обязательно. Попав в хорошую организа-цию, где есть коучинг, где рядом профессионал, можно очень быстро стать хорошим специалистом. Потому главное — спо-собность учиться и открытость.

Для хорошей карьеры очень важно демонстрировать свою проактивную позицию относительно знаний и их внедрения. А это делать очень сложно. Во-первых, у нас ментально есть какая-то скромность, а во-вторых, опасно демонстрировать слабые знания или хвалиться «искусствен-ной активностью». Нужно учиться лучше узнавать других и заявлять о своей готовности эти знания реализовывать на практике. Если это получается — карьера гарантирована. Чего не нужно делать, так это ждать, что знания придут сами, или у тебя будет шанс себя проявить, а пока думать, что ты умный, просто тебя не замечают. Никто не предложит, пока сам не заявишь. Любое предложение, бизнес или карьеру надо в хорошем смысле этого слова «выцарапывать».»

Целостный подходВладимир Лавренчук, председатель правления «Райффайзен Банк Аваль», уже более 19 лет занимает руководя-щие посты в банковском секторе. Опыт позволяет ему уверенно утверждать: роль СЕО в банке за последнее время очень изменилась.

10

IDS Group Ukraine в этом г о д у о т м е т и л а с в о е 15-летие. Ее история нача-лась с дистрибуции про-дуктов питания, в том числе и воды. Сегодня она является частью между-народной компании IDS Borjomi International и веду-щим национальным про-изводителем. IDS Group Ukraine производит и про-двигает на рынок сбалан-си р о в а н н ы й п о р т ф е л ь п о пул я р н ы х м и н е р а л ь -ных вод («Миргородская», «Моршинская», «Труска -вецкая», «Старый Мирго-род», «Сорочинская», «Аля-ска», «Аква Няня»), а также является эксклюзивным импортером легендарной минеральной воды Borjomi в Украине.

Мощности компании представлены Миргородским, Мор-шинским и Трускавецким заводами минеральных вод. В ее состав также входит IDS Aqua Service - HOD-подразделение, специализирующeeся на доставке природной воды из источ-ников в больших объемах (18,9 литров) в дома и офисы.

«Нынешний рынок не гарантирует того, что решения, принятые сегодня, ты не отменишь завтра. Способность работать в условиях, которые быстро меняются, свойственна не всем людям. Многие просто не умеют этого. Все мы хотим какой-то стабильности, такова наша природа.

Топ-менеджер — это человек, перегруженный инфор-мацией и ответственностью, но умеющий выбирать нуж-ную на текущий момент информацию, работать с ней и не давать перегружать себя ненужными данными. К примеру, моя основная задача как топ-менеджера — сделать так, чтобы все мои профессионалы работали на пределе эффек-тивности, были мотивированы и довольны. Я не разбира-юсь лучше моих заместителей в тех сферах, за которые они ответственны. Если я разбираюсь лучше, значит, этот заме-ститель недостаточно профессионален, и мне нужен другой. Топ-менеджер — это тот, кто объединяет вокруг себя про-фессионалов, знающих свое дело. Для этого он должен обла-дать образованием, амбициозностью, высокой моралью и опытом. Плюс быть профессионалом. Кроме всего прочего, СЕО нужно хорошее чувство юмора — без него будет очень сложно.

Во время интервью с соискателями я интересуюсь хобби человека, причинами тех или иных перемен в его жизни, семейным положением. Мне интересны мечты людей, ведь мечта должна быть. А вообще, у нас есть очень опытный директор по персоналу, которая притом еще и хороший пси-холог. Она вытягивает из человека все, что касается его пове-денческих привычек, или профессиональную информацию. Меня же интересует то, как этот человек способен работать: что его мотивирует, что интересует и прочее.

У меня как у топ-менеджера есть один небольшой минус:

мне хотелось бы больше говорить с людьми об их лич-ных делах. Я иногда стесняюсь и не хочу поднимать неко-торые вопросы, потому иногда не понимаю причины пло-хого настроения некоторых своих сотрудников, а это очень плохо. Ты сразу же начинаешь думать о том, что что-то не так в работе.

Работа не должна стать рутиной. Чтобы этого не произо-шло, нужно каждый раз искать что-то «новенькое». Если еже-дневно делать одно и то же, в конце концов, начинаешь рабо-тать на автомате — просто знаешь алгоритм действий и пере-стаешь думать. Потому я убежден, что одним из существен-ных драйверов развития являются инновации. Они очень позитивно влияют на команду, ведь новое всегда зажигает. Они нужны и в целом, чтобы бизнес не стагнировал.

Энергию невозможно возобновить, если ты делаешь то, что тебе неинтересно. В таком случае, чем бы ты ни заряжался, это будет неэффективно, потому что интересная работа сама дает энергию. Конечно, каждый человек имеет свой запас жизненных сил — у кого-то он больший, у кого-то меньший. Я сам настаиваю на том, что питание должно быть правильным. И основной составляющей этого питания должна быть вода. Я пью много воды.

Нет пути в топ-менеджеры для человека, который отбрасывает все, что ему говорят делать. Классный не тот, кто постоянно дискутирует, а тот, кто принимает задачу и начинает работать. Именно от чрезмерных дискуссий хотел бы предостеречь тех, кто сейчас строит свою карьеру. Если есть задача, нужно подумать, как ее решить, а не как ее обсудить. Нужно брать и делать. Понимать, где находятся резервы для ее выполнения, и уметь их находить, если их, на первый взгляд, нет. Мы стремимся придерживаться правила: если есть проблема, ты приходишь со своим решением этой проблемы. Для карьеры не менее важны общение с людьми, умение слушать и учиться, самоотверженно работать. Но при этом не браться за то, что неинтересно. »

Прозрачная ответственностьМарко Ткачук, генеральный директор IDS Group Ukraine, главным капиталом своей компании считает людей. По его мнению, топ-менеджер для сотрудников в каком-то плане всегда должен быть «добрым отцом».

11

G l o b a l L o g i c — с о ф т в е р -н а я I T- ко м п а н и я , р а б о т а -ю щ а я п о м о д е л и а у т с о р -синга. Создана она была в 2 0 0 0 г о д у , в к а ч е с т в е и н в е с т о р о в в ы с т у п и л и а м е р и к а н с к и е в е н ч у р н ы е ф о н д ы. К ру п н е й ш и м и н в е -стор ом яв ляетс я Se qu o ia C a p i t a l . В 2 0 0 0 г о д у б ы л нанят нынешний СЕО органи-зации, который и определил направление развития компа-нии.

В Восточную Европу компания решила выйти в 2006 году — после длительного выбора м е ж д у с т р а н а м и р е г и -о н а , в к о н ц е к о н ц о в , п р и -шла в Украину, к упив здесь к о м п а н и ю , о с н о в а т е л е м которой был Роман Хмиль,

— S o u r c eVa l l e y, п о т о м — Bonus Technology. В 2008 году были приобретены еще две ком-пании в нашей стране, таким образом, рост бизнеса шел как органически, так и путем слияний и поглощений. Темпы орга-нического роста компании —порядка 30-40% ежегодно. В 2010 году компания приобрела организацию в Индии, где работает 1500 инженеров.

«С менеджерами в IT-индустрии большая проблема, потому что управленцев из других индустрий брать сложно. Необходимо, чтобы у человека было или соответствующее образование, или опыт, или хотя бы глубокий интерес к IT. На уровне топ-менеджмента можно, наверное, управлять без опыта работы в данной индустрии, но средний менеджмент без технических знаний не способен управлять проектами. Потому основная задача – найти среди инженеров тех, кто бы справился с управленческой функцией. Традиционный путь, —это взять лучшего инженера и сделать из него менеджера. Но у этого пути — печальный финиш, так как если инженер действительно талантлив в своем деле, то часто бывает, что таланта управления и общения с людьми у него нет. Сейчас мы подходим к этому более осознанно и ищем среди тех, у кого, все же, есть склонность к управлению, развиваем этих ребят.

Разносторонности очень не хватает топ-менеджменту IT-индустрии. Технические знания накладывают свой отпечаток, и люди больше ценят технологическое совершен-ство и интересность проекта в ущерб маркетингу, стратегии и продажам, что со временем превращается в проблему. Именно поэтому я пошел учиться в бизнес-школу. Вся моя карьера прошла в IT, и мне очень интересно было получить опыт из смежных индустрий, пополнить свои знания.

Проблема «утечки мозгов» все еще актуальна для Укра-ины. С 1991 по 2001 год из страны уехали практически все программисты, так как работа за рубежом была для всех. В нашей компании сегодня сложно найти программиста старше 40 лет – их просто нет на рынке. После того злополучного периода утечка мозгов приостановилась, поскольку начал

развиваться аутсорсинг, и в Украине для программистов появилась возможность самореализовываться. Сейчас, правда, люди снова стали уезжать из-за разочарованности в переменах в своей стране, но выезд не носит массового характера. Около 20% тех, кто сейчас уходит из компании, уезжают за рубеж.

Топ-менеджер для меня — это, в первую очередь, лидер, способный определить направление развития, прини-мать стратегические решения, брать на себя ответствен-ность, вести за собой компанию. Человек, успешно реализую-щий стратегию и указания других, — это менеджер среднего звена, не более. Высший уровень менеджмента — это ответ-ственность за судьбу компании, за ее будущее.

Компания мечты — это лучший работодатель, кото-рый не пользуется тем, что он классный, а помогает своим сотрудникам найти баланс рабочего и личного времени, осознанно инвестирует в их личностное развитие и именно таким образом зарабатывает деньги, а не эксплуатирует, выжимает сотрудников, при этом пропагандируя, что все они счастливы. На рынке есть много примеров организа-ций, которые ставят очень интересные и сложные задачи и создают суперусловия для работы. В результате люди туда приходят и живут на работе. У нас баланс между личным и рабочим временем также не развит, как и на Западе. В творческих профессиях, а программирование, как это странно ни звучало бы, тоже к ним относится, генерируемый результат очень зависит от энергетического состояния и разносторонности жизни людей. Часто за гениальными продуктами стоят люди с широким кругозором, способные увидеть новое на рынке и технически это реализовать. А для развития нужно время. Компаний, которые это понимают, в Украине мало.

Я не понимаю, как можно брать человека на работу по результатам формальных тестов. На самом деле многиеталантливые люди могут легко провалить любой тест, но отлично ответить при непосредс твенном общении. У меня нет традиционных вопросов для проведения интервью с соискателями, с разными людьми я говорю о разных вещах. Мне важно, как человек мыслит, как реагирует и общается. Вопросы при этом - только вспомогательная вещь.

В жизни самое важное — это разобраться в себе, так как жизнь коротка. Мы быстро бежим, а потом оглядываемся назад и понимаем, что не всегда были счастливы. Особенно, если бежим неосознанно. Очень важно, прежде, чем что-то делать в жизни, разобраться в том, твоя это цель, или же она тебе кем-то навязана, продиктована стереотипами обще-ства. Важно не растрачивать свое время по мелочам, а инве-стировать себя в достижение мечты, хотя это бывает очень сложно. Важно ставить перед собой сверхцели, потому что невозможное — возможно. Когда ты этого достигаешь, ты по-настоящему счастлив. И даже в процессе, несмотря на тяжелый путь, ты тоже счастлив. Найти свою мечту — это пол-дела. Достичь ее сложно, но настолько же сложно и понять, куда потом двигаться. Вот над этим нужно задуматься в пер-вуюочередь. Все остальное – это уже технические действия по достижению. »

Технология мечтанийРоман Хмиль, генеральный директор GlobalLogic Ukrainе* руководит «компанией мечты» многих. Отличают ее не только лидерские позиции на локальном рынке и стремление к глобальному лидерству, но также уникальная корпо-ративная культура.

*на момент интервью

12

Миссия GlaxoSmithKline — в ул у ч ш е н и и к ач е с т в а жизни людей, предостав-лении им возможности де лать больше и жить дольше. Эта фармацевти-ческая компания основы-вает свою деятельность на научных исследованиях. Она обязалась бороться с тремя заболеваниями «наибольшей приоритет-ности», которые опреде-лила Всемирная Организа-ция Охраны Здоровья: ВИЧ/СПИД, туберкулез и маля-рия. В компании работает более 99 тысяч сотрудни-ков в более чем 100 стра-нах мира. Ежегодно произ-водится почти 4 милли-арда упаковок лекарствен-ных средств и продукции медицинского назначения.

В исследовательских группах над разработкой новых лекар-ственных средств работает более 15 тысяч человек.

Nycomed была основана в Норвегии более 135 лет назад. Nycomed – фарма-цевтическа я компания с оборотом более 3 мил-лиардов евро. Она фок у-си руе т св о и уси л и я н а гастроэнтерологии, пуль-монологии и некоторых других специализирован-ных областях. В частно-сти, это неврология, кар-диология, борьба с осте-опорозом, менеджмент хирургических ран и т.д. В мире в компании рабо-тает более 12 тысяч чело-век . N yco m e d яв ляетс я одновременно и иннова-ционной компанией (зани-мается исследованиями и разработками принципи-ально новых лекарствен-ных средств), и мощным

маркетинговым инструментом продвижения партнер-ских продуктов. Лицензирование лекарственных средств у компаний-партнеров, которые по тем или иным причинам не могут вывести на рынок свои продукты, является одним из краеугольных камней глобальной стратегии Nycomed. В Украине компания работает уже 17 лет, входит в Топ-5 миро-вых фармацевтических производителей, включая украинских. В организации занято около двухсот человек. За последние 5 лет компания увеличила свой оборот в Украине в 10 раз. В 2010 году Nycomed была признана Лучшим работодателем Укра-ины в категории средних/малых компаний согласно исследова-нию компании Hewitt.

О том, кто такой топ-менеджер

«Евгений: Понятие «топ-менеджмент» достаточно условно. Я бы не делал больших различий между топ-менеджером, руководителем компании или большого ее подразделе-ния. Глобально топ-менеджер — это руководитель, который управляет достаточно большим количеством людей и отве-чает за значимый сегмент бизнеса той или иной компании в количественном и качественном выражении. Если чело-век занял позицию начальника отдела продаж, руководителя отдела маркетинга, я бы тоже назвал его топ-менеджером. Если посмотреть на жизнь топ-менеджера, то это, с одной стороны, достойная заработная плата, определенный соци-альный статус, частые командировки (порой за границу) – те вещи, которые для посторонних кажутся пределом меч-таний. С другой стороны — колоссальная ответственность. Ведь чем выше уровень менеджера, тем выше ответствен-ность, тем выше цена неправильных решений, которые он потенциально может принять. С каждым уровнем менед-жмента до самого верха цена ошибки растет. Поэтому не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы представить, что жизнь человека, который относит себя к этой категории, сопрово-ждается порой колоссальным уровнем стресса.

Андрей: Согласен с Евгением в том плане, что значение слова «топ-менеджер» может зависеть от страны, реги-она, корпорации. Мне кажется, топ-менеджер — это тот, кто несет ответственность за результат в каком-то направлении или в какой-то функции. Когда он принимает на себя ответ-ственность за достижение этого результата и возглавляет какую-то функцию или направление, он может считаться топ-менеджером. Сейчас все большее количество сотруд-ников становятся топ-менеджерами, потому что возрас-тает как их ответственность, так и их влияние на принятие решений. Так же, как возрастает позитивный или негативный эффект от их решений. Мне кажется, очень важно понимать для себя, в каких зонах ты можешь и хочешь брать на себя ответственность, и развиваться в этом направлении. Успеш-ный топ-менеджер — тот, который для успеха бизнеса делает больше, чем для себя. Он возглавляет команду и должен думать больше о ней, чем о себе, потому что успеха дости-гает не он лично, а команда. Еще хотел бы добавить, что будет неправильным находить только недостатки в работе топ-менеджмента, потому что работа очень интересная. Это не только трудности. Есть и очень приятная часть, потому что ты всегда имеешь возможность предлагать что-то новое, прини-маешь решения, которые оказывают значимое положитель-ное влияние, и ты можешь видеть положительные резуль-таты своего труда.

О балансе работы и жизни

Андрей: Есть базовые вещи, которые, мне кажется, важны для любого сотрудника. Первое: на работе надо быть с рабо-той, а дома — с семьей. Это очень важный принцип, потому что если ты начинаешь и в семье жить только работой, то шансы на успех невелики. Второе — это обратная связь. Это важно и в бизнесе, и в семейной жизни: если ты чем-то не очень доволен, то обязательно надо говорить об этом, и вме-сте искать способы улучшения. И третье — надо сразу же понимать, какие плюсы и какие ограничения будут сопрово-ждать карьеру топ-менеджера. Семья должна это понимать, разделять и поддерживать.

Быть топ-менеджером: две стороны медалиЕвгений Заика, генеральный директор компании Nycomed, и Андрей Стогний, генеральный директор компании GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Ukraine, единодушны в том, что понятие «топ-менеджер» довольно условно. Но не условны требования, которым должны отвечать люди, стремящиеся сделать карьеру.

13

Евгений: Могу привести пример. Наша компания — не такая уж большая, поэтому я достаточно хорошо знаю своих кол-лег, в том числе иностранных. Так вот, если ты являешься топ-менеджером на быстрорастущем рынке, к тебе будут повышенные требования. Соответственно, у тебя остается меньше возможностей и времени для того, чтобы сбалан-сировать работу и семью. Могу откровенно сказать: у меня этого баланса так и нет. Я пытаюсь его создать… Есть вещи на наших рынках, которые требуют твоего участия если не 24, то 18 часов в сутки точно. Сразу хочу сказать, что в таких бизнесах и на таких агрессивно растущих рынках, связанных с колоссальной ответственностью, я думаю, редкие умельцы могут создать себе этот баланс. Может, ко всему нужно отно-ситься проще и говорить: «Это тоже пройдет». А может, изме-нить свое представление о балансе. Тогда ты начнешь пони-мать, что уделять час-два в день семье — это нормально. Что видеть детей, когда они еще не спят или уже не спят, — это большая удача…

На что обращают внимание в интервью с кандидатами

Евгений: Это — вопрос настолько сложный, что каких-то стандартных секретов нет. Все зависит от того, на какую пози-цию мы ищем человека. Я очень люблю предложить соиска-телю открыть мобильный телефон и посмотреть, сколько у него записано контактов. Для меня это имеет колоссальное значение, потому что количество людей, с которыми человек знаком, говорит о его способности к установлению связей. Это большой плюс. Это так, из маленьких секретов. Еще очень рекомендую тем, кто собирается чего-то достичь в жизни, прочитать одну книгу, называется «Никогда не обедайте в одиночку» Кейта Ферраци. Я ее сейчас читаю и получаю море удовольствия. У автора книги было где-то пять тысяч контак-тов. У меня — 1200-1300, может быть, активных из них около тысячи. Во время интервью для меня очень важно, что я чув-ствую: подходит ли этот человек для команды. Смотрю на то, как он ведет себя в процессе интервью. Если вижу, что чело-век, будь он даже семи пядей во лбу, ведет себя ненатурально, где-то пытается сфальшивить — однозначно не возьму его в команду. До сегодняшнего момента я не слишком часто оши-бался, поэтому команда достаточно стабильна. Нельзя ска-зать, что из 100% всегда 100% попадания. Нет, все мы люди.

Андрей: В отношении интуиции: если ты понимаешь, что человек чем-то отличается от стандартов, которые у тебя есть, ты не всегда можешь сказать, чем именно. Если во время интервью я вижу что-то необычное, то пытаюсь понять, что меня зацепило. Что касается интервью, то для меня есть четыре направления: навыки, опыт, ценности и мотивация. Знания и навыки сейчас становятся все слож-нее. Если ты — генеральный директор, тебе подчиняются люди по тем направлениям, где у тебя знания очень поверх-ностные. К примеру, я должен интервьюировать финансо-вого директора, но я ведь не финансист. Поэтому, если нет возможности проверить знания, надо привлекать сотрудни-ков, которые могут это сделать. Второй вопрос — это цен-ности. Они не меняются. Если человек не соответствует цен-ностям компании, то будет плохо и для человека, и для ком-пании. Я люблю, когда люди могут сказать, что они сделали, поделиться своим опытом проектов – успешных, не успеш-ных. И мотивация очень важна. Вдруг человек идет на эту работу только потому, что у него больше не было вакансий? Бывает, на вопрос, какие препараты производит компания, кандидат отвечает: «Да я еще пока не смотрел», такое бывает. Или еще хуже, когда называют препараты других компаний. Мне кажется, что человек должен понимать, почему он хочет работать именно в этой компании и на этой должности.

Каких топ-менеджеров не будет хватать в 2012 – 2013 годах.

Андрей: Не будет хватать хороших. Их всегда не будет хва-тать. Если более серьезно, наше окружение — очень дина-мично, и очень важно, чтобы топ-менеджеры могли быть эффективными в изменяющейся среде.

Евгений: Мне кажется, нам и сейчас не хватает, и не будет хватать в будущем людей, которые гармонично развиты в продажах и в маркетинге, поэтому хочу призвать всех читате-лей не бояться коренным образом изменить траекторию сво-его карьерного развития. Опыт в продажах, в маркетинге и хотя бы поверхностное понимание финансов важны для того, чтобы занять позицию руководителя структурного подраз-деления, где нужно заниматься и тем, и другим.

Пожелания тем, кто стремится сделать карьеру топ-менеджера

Евгений: Желаю ставить самые амбициозные цели, каза-лось бы нереальные, и идти, ничего не бояться. Порой самые безумные вещи, если имеется четкий план их достижения и есть желание, становятся по плечу тому, кто за это взялся. И не стоит забывать, что в иностранных компаниях без знания языков — никуда. Два языка — это «железобетонное» пра-вило для успешного менеджера, который хочет сделать меж-дународную карьеру.

Андрей: Мне кажется, основное для менеджера - понять, что карьера зависит от него самого. Нельзя построить карьеру, ничего не делая, поэтому надо стараться быть активным. Позиция «лучше не высовываться» абсолютно не поможет построению карьеры. Очень важно получать обратную связь и использовать ее. Вокруг нас — не вакуум. Любой человек может, опросив сотрудников, понять, чего ему не хватает, или, наоборот, какие у него есть факторы для успеха. Еще очень хорошо, когда у тебя есть наставник, который помогает тво-ему развитию в компании. Хорошо и когда до всего доходишь сам, но это — гораздо более длительный процесс.»

14

Group M – управляющая компания холдинга, в кото-рый на сегодня входит 5 агентств: три медийных и два креативных. Из них наиболее известное на рынке медиа-агентство M i n d s h a r e . В м е д и а -н а п р а в л е н и и х о л д и н г а трудится около 110 чело-век, примерно столько же

— в креативе.

Ко м п а н и я A D V G r o u p в Украине является дочер-ней компанией ADV Group Россия.

ADV — это крупнейший частный коммуникацион-ный холдинг в Восточной Европе, работающий на рынках почти всех стран СНГ. Занято в нем около двух тысяч человек. Укра-ина для холдинга — вто-рой по значимости рынок. Б и з н е с п р и н ц и п и а л ь н о разделен на три направ-ления: медиа, маркетин-говые сервисы и PR, и эта структура дублируется на каждом рынке. Елена Кустова отвечает за нон-медиа бизнес на террито-рии Украины и, соответ-ственно, за агентства

Adventa Lowe, Think!McCann Erickson, TMA Ukraine, Momentum, Impacto, Promostudio. В ее части холдинга работает двести пятьдесят человек. Всего в группе — порядка четырехсот.

О том, кто такой топ-менеджер

«Александр: В моем понимании — это человек, который несет ответственность. Я это воспринимаю так. Есть группа людей, которые заинтересованы в результате бизнеса, соот-ветственно, основной человек, который перед ними отве-чает за результат, — это топ-менеджер.

Елена: Топ-менеджера можно сравнить с сороконожкой. Сороконожка никогда не думает о том, как она ходит. Если будет думать, какую ножку когда ставить, она запутается и упадет. Точно так же и жонглер. Когда ты бросаешь один мяч человеку и получаешь его назад — это самое простое звено

в цепи. Но есть виртуозы, которые жонглируют большим количеством мячиков и в процессе перебрасывают некото-рые из них кому-то другому.

О том, легко ли управлять креативными людьми

Александр: Да. По крайней мере, у меня с этим никогда осо-бых проблем не было, потому что достаточно понимать, что у этих людей есть определенная специфика – они ищут само-реализацию. Соответственно, надо дать им эту возможность. Нельзя их зажать, урезать, обделить. То, что я всегда старался давать, — это тяжелый труд, помноженный на хорошую атмосферу и возможность реализации. Если убрать что-то одно из этого, все разваливается. Этим нельзя заниматься формально. Это в меньшей степени — менеджмент процес-сов, а в большей степени — менеджмент атмосферы, кон-кретного индивидуума, понимание его цели и задачи.

О том, каких специалистов рынку не хватает

Елена: С точки зрения креатива всегда был голод на талант. Я по-прежнему испытываю чувство дефицита талантливых управленцев. Это проектные менеджеры, которые могут оперировать сразу несколькими составляющими: взаимоот-ношениями с клиентами, финансовыми параметрами, про-цессами, эффективностью. Это определенного рода талант. Таких людей немного, на них есть спрос и, по большому счету, они — «на вес золота». Существует также дефицит талантли-вых арт-директоров и копирайтеров. Специалист, спрос на которого сейчас я ощущаю особенно остро, – это так называ-емый Channel Planner. Для этой позиции нужен опыт работы в медийном агентстве, очень хорошее понимание расчета эффективности в стандартных медиа, понимание consumer insight и опыт работы в нестандартных медиа. Человек, кото-рый сочетает в себе все эти знания и навыки, может получить большое поле для деятельности в наших структурах. Еще пол-тора года назад ни о каком Channel Planner даже не слышали. Все быстро меняется... Следующий, кого будем искать, — Social Network Moderator.

Каким будет рынок через 5 лет.

Александр: Принципиально — индустрия перестала быть настолько «секси», как была. Я пришел в этот бизнес 8 лет назад. Это был микробизнес, и обстановка была очень семейной. Есть принципиальная разница между агентством в 20 и в 50-60 человек. Системы эти управляемы немного по-разному. Никто раньше вообще не думал о новых медиа. Все было традиционно до потери пульса: три составляю-щих — креатив, медиа и BTL (Below-The-Line). На сегодняш-ний день этого явно недостаточно. У меня не очень радужная перспектива относительно индустрии рекламы. Мир меня-ется ужасно быстро, и мы истерично ищем свое место в этом Digital мире, а насколько успешно его находим — это субъ-ективно, потому что весь глобальный рекламный «пирожок» поделен между пятью-шестью игроками, которые стригут эту полянку по чуть-чуть, давая внизу место конкурентной борьбе, но аккумулируя 80% глобальных доходов. Digital мир совсем другой. Одна яркая идея может изменить парадигму достаточно серьезно. Циклы жизненные крайне короткие. То, что было успешно вчера, сегодня уже неинтересно: коли-чество блогов начало уменьшаться, все ушли в социальные сети, а они, в свою очередь, переродятся еще во что-то. Гипе-

Топ-менеджер — сороконожка и жонглерАлександр Комаров, глава рекламно-коммуникационной группы Group M по Украине, Беларуси и Молдове, и Елена Кустова, вице-президент группы компаний ADV Украина, творческими людьми управляют по-разному. Несмотря на разницу в подходах, оба топ-менеджера считают в карьере важным: найти себя, быть трудолюбивым и созда-вать ценности.

15

руспешный Google, возможно, умрет, но не с точки зрения поиска, а с точки зрения, например, Gmail-а, потому что все начнут писать в свои «фейсбуки». Скорость изменения такая, что невозможно сказать, что будет через пять лет. Готова ли рекламная индустрия к этому? Скорее нет, в моем понима-нии. Мне кажется, у нас за 5 лет мало что изменится, мы, все-таки, отстаем от технического прогресса немножко, но за 10-15 лет многое изменится, даже в Украине.

Елена: Я пришла в эту индустрию 15 лет назад. Мне повезло, что я оказалась в этом бизнесе именно в период структу-рирования рынка. Самые кардинальные изменения каса-ются «стоимости бизнеса» и прибыльности. Деньги стали доставаться очень тяжело. И, к сожалению, мы (вся реклам-ная индустрия) разрушили очень многое своими собствен-ными руками: мы разрушили магию творческого процесса, за которую нам и платили деньги. Поясню: когда клиент при-ходил с брифом в агентство, он имел бюджет и некое жела-ние «хочу, чтобы мое пиво покупали». И тогда задача агент-ства была переформулировать это все в понятной и выпол-нимой форме, докопаться до мозгов потребителя, предло-жить идею, реализовать, и этот процесс стоил определенных денег. Мы разрушили магию процесса, мы согласились рабо-тать за минимальные комиссии, понизили свои гонорары до невозможности, и теперь мы сами жалуемся, что деньги стали доставаться очень тяжело. Мы стремились не к тому, чтобы позиционировать себя, как уникальную часть цепочки создания дополнительной ценности для бренда, а к тому, чтобы стать максимально сервисным звеном, которое на дан-ном этапе выполняет конкретную функцию и может быть, при своей строптивости, легко заменено. И я считаю, что это —самое худшее, что мы сделали, чтобы подорвать собствен-ное же будущее.

Что будет через 5 лет с рынком маркетинговых коммуника-ций, в общих чертах могут рассказать все, а в деталях не знает никто. В новых реалиях роль агентств будет меняться. Так что у нас есть шанс вернуть свои позиции, имея в своих руках компетенцию, связанную с пониманием потребителя, эффек-тивности, процессов, управления талантами.

О том, как проводятся интервью с кандида-тами

Елена: Для меня самое главное — понять, чем человек дышит. Важно, насколько в нем есть баланс рационального и эмоционального интеллекта, потому что в нашем бизнесе важна и первая, и вторая составляющие. Причем вторая — в области эмоционального интеллекта — иногда перевеши-вает первую. Важно, почему он пришел ко мне? Что он хочет поменять в жизни? От чего он устал? И к чему стремится? После этого мне будет понятно, на какой стадии своего про-фессионального и личностного развития находится чело-век, и как это сочетается с тем, что я ищу. Мне будут инте-ресны его навыки, знания, успехи, эффективность, взгляд на менеджмент-процесс.

Советы и предостережения стремящимся к карьере топ-менеджера

Александр: Я считаю, что человек должен, приходя куда-либо, приносить / создавать ценность. Мой совет очень про-стой: если вы хорошо работаете, и компания подходит вам по климату, то вы, скорее всего, преуспеете в рамках этой среды. То есть — трудитесь.

Елена: Если давать совет начинающим менеджерам, самое главное — найти себе правильного учителя. Потому что важна не только та среда, в которую ты попадешь, но еще и то, кто у тебя будет учителем. Насколько этот человек будет воспринимать тебя, как свою правую руку, своего преем-ника, будет заинтересован в твоем личностном и професси-ональном развитии, будет видеть в тебе не только исполни-

теля. Очень важно, чтобы был в компании кто-то, кто тебя развивает.

Для менеджеров крайне важно найти свой стиль управления. Мы всегда, так или иначе, стремимся копировать тех людей, которые были на этом месте до нас. Выбирайте свой соб-ственный стиль, выбирайте свой темп. Топ-менеджер — это человек, который жонглирует большим количеством мячи-ков, и есть очень короткий промежуток времени для того, чтобы держать каждый из них в фокусе. Иначе возникает дис-баланс во всех остальных сферах жизни – личной, творче-ской. Нужно достаточно эффективно отслеживать каждый из мячиков, который попадает тебе в руки или в поле зре-ния. Найти свой темп, свой стиль, который заставит всю твою команду синхронизироваться. Топ-менеджер — это гене-ратор тактовой частоты. Этот генератор должен генериро-вать определенную частоту, понятную для всех тех, кто внизу, и тех, кто вверху. Так, чтобы «машина» компании работала в оптимальном режиме, с минимальным износом и макси-мально эффективно. »

16

На рынке «Верес» 20 лет. Компания была создана сту-дентами Киевского поли-технического института, которые занимались аль-пинизмом и горным туриз-мом. Это была команда еди-номышленников, которые в 1991 году пришли к тому, что необходимо создать компанию, которая будет заниматься промышлен-ным альпинизмом. Позднее дело переросло в крупный импортерский бизнес. Еще не было «Вереса», но суще-ствовала компания, кото-рая занималась ввозом про-дуктов питания, сигарет. В середине 90-х возникла идея заниматься чем-то, что могло бы приносить хоро-шие дивиденды в долгосроч-ной перспективе, помимо

импорта. Выбрали вариант производства продуктов питания, консервации. В 1997 году купили первый завод в Каневе и на протя-жении нескольких лет покупали заводы, базы, бизнес развивался. В 2002 году построили «Укршампиньон» — крупнейший в Восточ-ной Европе комплекс по выращиванию грибов. В 2001 году вышли в Россию. Сейчас «Верес» в Украине — это оператор №1 в овощной консервации, лидер рынка с огромным отрывом от всех осталь-ных конкурентов, включая транснациональных. В России — №2 (после «Бондюэль») на рынке овощной консервации. Опять же —лидер на рынке салатов, закусок, икры. В компании работает более четырех тысяч людей.

« Ук раина — парадоксальная с трана: з десь все почему-то хотят быть топ-менеджерами. Это ненор-мально, это, я бы сказал, издержки рынка. Во многих дру-гих странах я наблюдал картину, когда люди предпочитают расти по горизонтали, совершенствовать свои навыки, раз-виваться как профессионалы. В Украине все почему-то хотят быть руководителями, не задумываясь о том, какой это груз. Нервы, работа по 12-16 часов в сутки, ответственность за людей, вопросы безопасности бизнеса — оборотная сторона, в общем-то, непростая.

Рано или поздно собственники в Украине поймут, что они должны управлять своим капиталом, а не своим бизне-сом. Управление капиталом и управление бизнесом – это две разные вещи, и как только большая часть собственников нач-нет управлять капиталом, это даст толчок к развитию бизнеса в стране. Только тогда собственники начнут искать новые идеи, более прорывные решения. А управлять дадут тем, кто умеет это делать профессионально.

Украинские топ-менеджеры, научившись управлять гиб-ким и динамичным бизнесом, заболели своеобразной «болезнью роста». Она и у нас в какой-то части проявля-ется. Дело в том, что бизнесы росли настолько быстро, среда менялась настолько динамично, что было очень сложно все это структурировать. Структурирование бизнес-процессов, правильная их организация — это основной момент. Пере-ход от ручного управления к корпоративному. Кроме того, быстрый рост бизнеса, в свое время, размывал фокус целе-полагания. У многих, и у нас в какой-то момент, это было. Это

чувствовалось в 2008 году, сейчас же успешными будут биз-несы, которые смогут сфокусироваться на ключевых компе-тенциях и хорошо развиваться. Смысл в том, что нужно не пытаться заниматься всем одновременно, а учиться фокуси-роваться, ставить четкие, конкретные задачи.

Приходя в украинскую компанию из международного биз-неса, менеджер должен понимать, что здесь надо работать без шаблонов. Что степень структуризации бизнес-процессов в украинской компании будет намного ниже, и зачастую даже некому будет позвонить, чтобы спросить о чем-то. Он должен в этом случае поступать, руководствуясь своим пониманием, своим осознанием, что есть правильно и что согласуется с его целями. Соответственно, одной из его ключевых компетенций должна быть решительность. С другой стороны, ему нужна гиб-кость и нешаблонность мышления. Потому что человек, кото-рый привык работать в очень жестких стандартах, в украинской компании не выживет.

Как только количество публичных компаний в Украине вырастет, потребуются менеджеры, которые смогут обе-спечить необходимые процессы. Понадобится умение рабо-тать с международными стандартами, работать по прави-лам, которые приняты во всем мире. В перспективе также будут востребованы специалисты, умеющие внедрять слож-ные информационные решения. Многие украинские биз-несы терпят крах из-за того, что информационный обмен построен неправильно. Недостаточно глубоко анализиру-ются аспекты информационной деятельности. Мы за два года очень много сделали вручную. Сейчас у нас есть гло-бальный проект внедрения корпоративной информацион-ной системы. Кроме того, украинский рынок труда ощущает жесткий дефицит функциональных специалистов, напри-мер хороших маркетологов. Это относится и к финансистам, и к айтишникам, и к специалистам по персоналу. Отдельная головная боль для нас — это сельское хозяйство. Очевидно, что отрасль будет бурно развиваться, но специалистов ката-строфически не хватает.

Специалистам, делающим первые шаги в менеджменте я бы посоветовал еще раз взвесить груз ответственности и спросить себя: «А мое ли это?» Это очень важно, потому что когда человек входит в не свою колею, ему в жизни очень тяжело. Второй момент: каждый менеджер, двигаясь вверх по служебной лестнице, рано или поздно сталкивается с дефицитом знаний по тем или иным специализированным вопросам. Очень важно не бояться сказать не только себе, но и окружающим: «А вот этого я не знаю». И очень важно в этом случае не бояться подобрать «под себя» людей, кото-рые будут сильнее тебя по тем или другим вопросам, потому что у этих людей можно научиться. Это один из моих рабочих принципов. Если твой заместитель в чем-то не является сильнее тебя, наверное, ему очень сложно быть твоим заместителем, потому что непонятно, в чем его функция. И третий момент: если перед тобой стоит задача, очень важно правильно коммуницировать и вверх, и вниз все то, что к ней относится. Зачастую у украинских менеджеров есть такая болезнь: собственник ставит задачу, менеджеру не хватает ресурсов, он боится об этом сказать. Очень важно не бояться и сказать правду, высказать свое мнение по поводу этой задачи, оценить, насколько ты способен с ней справиться, потому что это может предотвратить намного более серьезные последствия. Ты один раз промолчал, а компания потеряла миллионы долларов. Лучше не молчать. »

Нельзя управлять через голову Павел Иванов, генеральный директор группы компаний «Верес»*, предпочитает теории практику. В такой парадок-сальной стране, как Украина, руководитель не советует обращаться за знанием и пониманием только лишь к учеб-никам.

*на момент интервью

ООО «Работа Интернешнл»

04071, г. Киев, ул. Константиновская, 15

Тел./факс: +38 044 495 28 10

info@rabota.ua

www.rabota.ua

Подпишитесь на новые Интервью с топ-менеджером

http://top.rabota.ua/info/interview-top-manager