ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

ПЕРСОНАЛА

Олег Афанасьев,

Управляющий партнёр

Profiles International Ukraine

Проблема

20% персонала - «на своём месте»

80% персонала – «не на своём месте»

Проблема

20% персонала - «на своём месте»• Совпадают по талантам с деятельностью

• Самомотивированы

• Высоко-производительны

80% персонала – «не на своём месте»• Работают, потому что нужно на что-то жить

• Требуют внешней мотивации

• Средне- и низко- производительны

Люди и Цели

ПЯТЬ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ

(с т.з. внутреннего уровня ответственности)

Молодец

(100%)

Резерв

(до 110%)

Нытик

(< 100%)

Бэтмен

(от 110%)

Лидер

(все – 100%)

Мировая статистика

.

Hunter & Schmidt

‘Низко-производительные’

16%

‘Средне-производительные’

68%Неквалифицированные:

производят на 19% меньше, чем средне-производительные

Квалифицированые:

производят на 32% меньше чем, средне-производительные

Профессионалы и Руководство:

производят на 48% меньше, чем средне-производительные

‘Сверх-производительные’

16%

Неквалифицированные:

производят на 19% больше, чем

средне-производительные

Квалифицированые:

производят на 32% больше чем,

средне-производительные

Профессионалы и Руководство:

производят на 48% больше, чем

средне-производительные

Нытики МолодцыРезерв

Бэтмены

Лидеры

Модель расчётаэффективности персонала

• Принципы построения модели

1/ Каждый сотрудник – минимальныйэкономический эффект - 150% затрат на его содержание

2/ Высоко производительные производят больше, чем средне производительные: • неквалифицированные рабочие - на 19%• квалифицированные - на 32% • топ менеджеры - на 48%

Пример

• Представьте себе, что у Вас работает

– 45 неквалифицированных сотрудников

– 25 квалифицированных сотрудников

– 10 руководителей и высоких профессионалов

• Все они «средне-производительны»

Потери

МОДЕЛЬ РАСЧЕТА ПОТЕРЬ ПРИ СРЕДНЕЙ ПРОДУКТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Рабочие (неквалифицированные/малоквалифицированные)

Всего 45

Среднегодовая зарплата 3 600

Потери (при среднем КПД неквалифицированных рабочих) 30 780

Рабочие (квалифицированные)

Всего 25

Среднегодовая зарплата 7 000

Потери (при среднем КПД квалифицированных рабочих) 56 000

Специалисты/менеджеры

Всего 10

Среднегодовая зарплата 12 000

Потери (при среднем КПД специалистов/менеджеров) 57600

Потери (при среднем КПД всех сотрудников) 144 380

Процент риска (%) 32

Точка выбора HR-стратегии

• Терпеть средне- и низко-производительных?

или• Отбирать и выращивать

сверх- производителей?=

ВЛИЯТЬ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ

ОТДАЧУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА

Проблема

• «Низко-» и «средне-производительные» сотрудники

– Приносят компании прямые убытки

– Снижают её конкурентоспособность

– Не способны выполнять более амбициозные цели

– Всё время не довольны своим доходом

– Не лояльны компании

– Сопротивляются изменениям

– Требуют ротации или замены при реализации новых стратегийразвития бизнеса

Цена ошибки

Последствия

Главная задача менеджмента компании

• Найти и адаптировать «сверх-производителей», которые…

– Принесут компании дополнительный доход

– Повысят её конкурентоспособность

– Будут готовы выполнять более амбициозные цели

– При адекватной привязке дохода к результату будут довольны своим доходом

– Будут абсолютно лояльны компании

– Будут поддерживать изменения и инициировать их

– Будут расти и развиваться вместе с компанией

Как это делается большинством компаний?

• Традиционный подход

–Резюме

–Рекомендации

–Собеседование

–Субъективное мнение рекрутера

–Субъективное мнение будущего руководителя

–Сочетание субъективных мнений рекрутера и нескольких человек, влияющих на принятие решения о найме

Мало эффективно

Почему?

Мало эффективно

Потому что…

Риск кадрового решения

• Вероятность отбора будущего «сверх-производителя» традиционным способом не велика

– Мы подбираем нового работника субъективно-интуитивным способом или на основе той внешней информации, которую можем собрать о нём

– Человек проявляет себя полностью в течение 3-6 месяцев

– В случае ошибки – компания несёт прямые убытки (не выполняются цели, требуется следующий отрезок времени и средства на поиск следующего кандидата)

“Если бы я только знал, что Джо…”

…прогнозирование «сверх-производительности»– это наличие точной информации при принятии

кадровых решений

Что предлагаем МЫ?

• Инновационный подход

1. Снять «мерку» со «сверх-производителей» в своей компании или в лучших предприятиях отрасли

2. Провести аттестацию имеющихся специалистов относительно «мерки» как образца должности

3. Построить программы личного развития для способных

4. Заменить неспособных стать «сверх-производителями» на способных

5. Довести способных до уровня «сверх-производителей»

6. Сравнить экономические показатели «старой» команды с результатами «обновлённой»

Три ключевых вопроса

Может ли человек справиться с

психологическими требованиями

должности?

Комфортно ли он будет

чувствовать в рабочей среде?

Насколько ему будет интересна

сама деятельность?

Profiles International

Повышает вероятность подбора «сверх-производителей»

14%

26%

38%

54%

66%75%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

= Соответствие

должности

+ Интересы

и мотивацияСобеседование + Проверка

Анкетных

данных

+ Личные

качества и

поведение

+ Умственные

способности

Образецсоответствия должности™

Затенённые области

указывают на Oбразец

cоответствия должности

Образец соответствия

должности показывает

требования

к вакансиям в компании

Соответствие профилю «сверх-производителя»

Хорошее

соответствие

Соответствие профилю «сверх-производителя»

Недостаточное

соответствие

Рекомендации по развитию

Фрагмент отчёта

для руководителя

Решение

Кейс 1

27

Увеличение продаж

Снижение текучести персонала

Кейс 2

28

Повышение качества подбора

Кейс 3

29

•120 тыс.$ - стоимость подбора 1-го сотрудника

•17 собеседований проходит кандидат

•Первые наборы - выпускники Стэнфордского университета

•Выпуски Стэнфорда не успевают за темпами роста компании

•Придумывали инструмент оценки (потребность – измерить 200

параметров личности)

•Попытка не удалась

•Выбрали Profiles International

•Подтверждают качество и надёжность

Причина нашей встречи с Вами

Проблема

31

«Сверх-

производители»

уходят!

Причина №1

• Рейтинг ключевых мотивов лояльности

(по исследованиям американских психологов)

1. Уважение со стороны непосредственного руководителя – 76%

2. Интерес к самой деятельности – 65%

3. Хорошие взаимоотношения с коллегами – 58%

4. Справедливая оплата труда – 53%

5. Достаточно хорошие условия труда – 44%

6. Хороший компенсационный пакет – 38%

7. Возможность развиваться и делать карьеру – 18%

32

• Рейтинг факторов лояльности в небольшой компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)

Причина №2

33

Причина №3

34

• Рейтинг факторов лояльности в крупной компании(по исследованиям украинских психологов, Ирина Грабская, 2010)

Главная задача Руководителя

• Обеспечить…

35

1.

Уважение

2.

Рабочая атмосфера

ЛИДЕРСТВО

3.

Организация

Что делают Лидеры?

36

• Profiles International помогает решить Три самые важные задачи …

1 2

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ

3

Харизма Лидера

37

• Харизматичность поведения выдающихся Лидеров

1. Коммуникация• Умеет слушать• Эффективен в общении

2. Развитие других• Ценит индивидуальные таланты• Мотивирует на личный успех

3. Продуктивность• Берёт и делает

4. Отношения• Строит личные отношения• Способствует командному успеху

5. Адаптивность• Мыслит творчески

6. Личное развитие• Демонстрирует приверженность• Ищет улучшений

Дерек МакКейн

* Bad Haney & Jim Sirbasku with Dieric McCann

“Leadership Charisma”, 2011, p. 290-291

Результаты ХаризматичныхЛидеров

38

Результаты ХаризматичныхЛидеров

39

Результаты ХаризматичныхЛидеров

40

Результаты ХаризматичныхЛидеров

41

Измерьте Харизму Лидера

42

• Только Profiles International владеет методикой определения уровня Харизматичности Лидера

Лидеру нужен Компас

43

• Компас – методика «Check Point – 360»

8 универсальных Квалификационных категорий‘Hard’ и ‘Soft Skills’

• Коммуникация

• Лидерство

• Приспосабливаемость

• Взаимоотношения

• Управление задачами

• Производительность

• Развитие Других

• Личное Развитие

Check Point 360

44

• Диагностика личностной

компетентности

Данный отчет суммируетрезультаты анкет, которые

• Вы• Ваш руководитель• Ваши подчиненные и• Ваши коллеги

заполнили в рамкахАнализа 360°.

Компетенции менеджеров

45

• Диагностика личностной

компетентности

Зоны развития

46

Программы развития

47

Анализ Менеджмента Организации

48

• Диагностика

компетентности

Команды

Зоны роста Команды

49

Программа развития организации

50

Кто мы?

Как нас найти?

www.profilesinternational.com

www.profilesinternational.com.ua

Олег АфанасьевУправляющий партнер

Profiles International в Украине

oleg@profilesinternational.com.ua

Моб. тел. 8 067 401 31 71

52