«Бережливые» методы в ритейле: новые источники повышения рентабельности

Олег ДАВИДОВИЧ, Директор по маркетингу

Опыт в розничной торговле с 1996 г.

Кораблик сегодня: 55 детских магазинов с ассортиментом товаров для детей от 0 до 7 лет

4

Бережливое производство – культура устранения потерь

Многие компании определяют цену своей продукции на основе

применения основного ценового принципа:

Затраты + Прибыль = Продажная цена

Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов.

Поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок

(потребитель), компания Тойота применяет «беззатратный» (non-cost)

принцип:

Продажная цена – Затраты = Прибыль

По этой формуле единственный путь повышения прибыли — снижать

затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока

она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия,

скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат

становится средством для поддержания прибыли, компания будет

полностью мотивирована для устранения потерь.

5

Исторические корни «Бережливого производства»(Lean Production)

James Womack(в чем секрет японских

автопроизводителей -

на сборку авто в Японии

требовалось 16 ч. В США-30 ч.)

W. Edwards Deming(встроенное качество – не бери,

не делай, не передавай)

Henry Ford(непрерывное производство,

снижение отходов, постоянные

Улучшения 1930гг.)Супермаркеты(тянущая система - PULL)

Taiichi Ohno(Основы производственной

системы TOYOTA –

just-in-time,

автономизация,

устранение всех видов потерь,

1950-1960 гг.)

Sakichi Toyoda(автоматическая

остановка станков

при обрыве нити – один человек

обслуживает несколько станков,

1940гг. )

6

Тойота : анализ производства

При выполнении последовательности операций можно выявить несколько

элементов процесса:

Элементыпроцесса

Контроль

Обработка

Транспортировка

Хранение

Добавляет

ценность

Не добавляют

ценность

Потери!

7

Муда (MUDA) «потери»

Любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения

ценности продукта.

Мура (MURA) «неравномерность»

Изменчивость в методах работы или

результатах процесса.

Мури (MURI): «излишек»

Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа)

человека или оборудования, неразумность.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕРЕЗ СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ

«ИЗБЕГАЙТЕ MUDA, MURA, MURI»

8

Основные виды потерь на предприятиях:

« – Что сейчас делает Toyota?

– Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда

потребитель делает заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем

этот промежуток, избегая лишних затрат”

Тайити Оно “Производственная система Тойоты»

ВРЕМЯ = ДЕНЬГИ!

9

Основные виды потерь на предприятиях:

Перепроизводство

Избыток запасов

Транспортировка

Задержки/простои

Дополнительная обработка

Перемещения

Дефекты

Незадействованный потенциал персонала

Основы бережливого производства

PULL – вытягивающее производство (JIT):переход от систем «толкать» к системам «тянуть»– по возможности производить только по запросупотребителей.

10

«Вытягивание означает, что никто выше по потоку не должен ничего

делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по

течению, этого не потребует»

Дж.П.Вумек, Д.Т.Джонс «Бережливое производство»

Проблема взаимодействия между подразделениями.

Движение процессов по компании.

Единый процесс

Операция 1Вход Операция 2 Операция 3 Выход

Отдел 1Отдел 2

Команда по процессу – Владелец процесса

Менеджер потока создания ценностиКруг обязанностей

• Отвечает за процесс внедрения бережливого производства передвысшим руководством

• Имеет полномочия осуществлять изменения в структурныхподразделениях

• Возглавляет разработку карт текущего и будущего состояний потокасоздания ценности и плана внедрения для перехода из настоящего вбудущее состояние.

• Ведет мониторинг всех аспектов внедрения

• Ежедневно или еженедельно осматривает и уточняет поток созданияценности

• Действует так, чтобы внедрение было высшим приоритетом

• Реализует и периодически пересматривает план внедрения

13

14

Реальная карта текущего потока процессов

Выполн.заказа = 36 дней

Чист.время = ~5 ч.

Эфф.цикла = <2%

123 days of purchased parts

80 days of machined parts

16 days of machined parts

+ 5 days of de-burring

=21 days

104 days

Raw Mat’l

(castings / Bar Stock)

ABC Analysis

(price x quantity used)

Variability of Demand Analysis

(std dev / avg usage)

8 days (does not include

De-burr)

Assy to Ready to Ship5 days of

Machined

Parts ahead

of Assy

Выполнение заказов в срок - 84%

1.5 days

Weld

0.5 days

Assy

Key Business Drivers

Customers

and Value Drivers

АНАЛИЗ КАРТЫ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ

Непрерывный поток везде, где это возможно

15

ПРОЦЕССC

ПРОЦЕССB

ПРОЦЕССA

Производственный потокМатериалы Готовая

продукция

16

Карта будущего потока процессов

Balance Assembly through Ready to Ship To TAKT

61% improvement in PLT

Targeted PLT = 2.5 days

Su

perm

ark

et

Red

uc

e in

ve

nto

ry

by 5

0%

Ta

rge

ted

PLT

= 2

.5 d

ays

Reduce PLT in Cells

By 50% - includes

De-burring – actually

could be reduced by

another 5 days

Targeted PLT could

Range 8 to 13 days

Weld – establish

A generic pull

from Cells – no change

in PLT – But, it reduces

potential for over-production

103 days

Raw mat’l

80 days overproduction

Reduced via Supermarket

Pull Connection

Цель (срок вып.заказа) = 17-12 дней ( с 36 дней

1.5 days

Weld

1 day to receive

and enter the order

Шаги построения карты текущего состояния потока создания ценности

17

1. Выберите семейство продуктов (продуктовый

поток, который будет анализироваться)

2. Определите потребителя выбранного

продуктового потока и его требования (список

параметров)

3. Определите основные производственные

процессы и их основные параметры

4. Определите поставщиков и виды материалов,

необходимые для выбранного продуктового

потока и список параметров

Процессы и оборудование1 2 3 4 5 6 7 8X X X X XX X X X X XX X X X X XX X X X XX X X X X

X X X X XX X X X X

АBCDEFGП

ро

дукты

Категорийные бизнес-группы – типичные команды потока

Создание единого центра ответственности за результаты категорий

Фокусировка на потребности покупателя

Эффективная коммуникация бизнес-группы с розницей и другими подразделениями компании

Аналитический подход к управлению запасами

Принципы работы Категорийной бизнес-группы

Принятие решений, исходя из потребностей клиента и экономического обоснования

Командная работа, управляемая лидером КБГ

Оперативный обмен информацией через размещение людей по категориям, а не по функциям

Открытая коммуникация со всеми подразделениями и эффективная обратная связь

Следование единым стандартным процессам и процедурам

Направления работы категорийной бизнес-группы

Повышение и нтернет-продаж

Кластеризация в соответствии с особенностями товарооборота категории, а не площади магазина

Работа с «мертвыми остатками»

Еженедельная расстановка акцентов и приоритетов для розницы

Продвижение в компании идеи КБГ и результатов работы

Повышение качества поставок

Сократить время от момента поступления на склад до момента поступления на полку магазина

Сократить время обработки складских комплексов

Во время низкого сезона подготовиться к высокому

Направления работы

Своевременность и точность доставки

Корректность транспортной документации и соответствие заказам

Точность мастер-данных и соответствие технической документации

Правила перевозки товара

Брак, излишки, недостачи

Шаги в повышении качества поставок

Шаг 1. Создание «Руководства для поставщика» с описанием всех процессов (ввод в ассортимент, формирование заказа, поступление товара на склад, правила загрузки, требования к документации, маркировке и упаковке).

Шаг 2. Введение точек контроля с измерением динамики по всем 5 направлениям. Предоставление поставщиками обратной связи по качеству поставок, отправка мини-отчетов по некорректным поставкам с фотографиями несоответствий.

Шаг 3. Сбор данных по кратности групповых упаковок (мастер-боксов). Закупка товара только цельными мастер-боксами.

Шаг 4. Внедрение паллетной поставки. Приемка товара только монопаллетами и в строгом соответствии заказа документам.

Шаг 5. Приемка товара в строгом соответствии с манипуляционными знаками.

До начала проекта

Более 1 суток

3 фуры с аксессуарами 6 контроллеров

Через 3 месяца

6 часов!

3 фуры с аксессуарами 1 контроллер

ПРЕИМУЩЕСТВА 5S

Это может быть сделано сегодня

Небольшие затраты

Каждый может принять в этом участие

Быстрые и наглядные результаты

Потери становятся видимыми

Не требует широкомасштабных

действий по обучению

5SНазвание Действия Ключевая фраза

1 Сортировка Убрать ненужные вещи с рабочего места

(оставить только то, что необходимо и в том

количестве, сколько необходимо)

«Если сомневаешься,

выбрасывай»

2 Самоорганизация

(упорядочивание)

Положить каждый предмет туда, где он

используется (все находится на своих

местах, в чистоте и готовности к

применению)

«Свое место для

каждой вещи, и

каждая вещь на своем

месте»

3 Систематическая

уборка

Убирать и исключать причину загрязнения

(регулярная проверка рабочего места для

поддержания порядка)

«Лучшая уборка, когда

не нужно убираться;

не создавай грязь»

4 Стандартизация Создать инструкцию и стандарт того, каким

должно быть изделие (инструкция включает

пошаговое описание действий и методы

выполнения работ)

«Смотри и знай, что

должно быть сделано»

5 Совершенство-

вание

(улучшение)

Поддержания порядка с помощью того, что

проведение 5S станет постоянным, второй

натурой (сохранение достижений и

постоянный поиск улучшений)

«Чем меньше

самодисциплины Вам

нужно, тем лучше»

5S в действии: заказ бумаги

5S в действии: факс-принтер

5S в действии: канцелярия

5S в офисе

5S в офисе

Легко понять, какого инструмента не хватает

Визуализация обязательна!

Визуализация обязательна!

Даже в уборке мусора есть место для 5S

Бережливый путь – процесс непрерывных улучшений

Полный вперед!