Жизненный цикл организации. Схема1.

1

1 Этап. Выхаживание

2

ИДЕЯ

Компании нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе

свой новый проект и то, что может из него выйти. 

2 этап. Младенчество.

3

Предприятие начинает физическое существование, появляются работники,

клиенты, бизнес-процессы. Усилия направляются на совершенствование

продукта, технологии, решение проблем производства и эффективности.

3 этап. Давай-давай

Продукт пользуется спросом, увеличивается число клиентов, растут продажи. Расходы обеспечиваются собственными доходами.

Зачастую происходит распыление финансов на различные «игрушки» основателя (новые

направления бизнеса).

4

4 этап. Юность

Конфликтность и непоследовательность – типичные черты организации, вступившей в пору

Юности. Это период трансформации бизнеса, когда критически важно осуществить реорганизацию управления с целью

значительного повышения эффективности управления предприятием.

5

5 этап. Расцвет

Период уверенности и прочности организации, может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой

жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно,

бизнес-системы работают без сбоев. Эффективность управления предприятием достигает точки оптимума.

Высший менеджмент занимается стратегическими вопросами.

6

6 этап. Стабильность

7

Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого

развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в

коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7 этап. Аристократизм

На стадии «Аристократия» наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит

спокойствие. Все чинно и степенно. И очень малофункционально. Абсолютный объем продаж

уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической

ценностью бренда. 

8

8 этап. Ранняя бюрократизация

Функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые

решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию

от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9 этап. Бюрократизация

Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов.

Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и

сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не

эффективного труда.

9

Формула изменений

Изменения возможны:

10

ПРИВЛЕКА-ТЕЛЬНОСТЬ

ВИЖН

КОНЦЕП-ЦИЯ

ПЕРВОГО ШАГА

СТРАХ ИЗМЕНЕНИ

Й

Модель категоризации знаний и процесса преобразования

11

артикуляция

интериоризация

априоризация

расширение

Консалтинг в действии.Растущая потребность

• Технический прогресс – всепроникающая тенденция, влияющая на нашу жизнь, на социальную организацию предприятий, на политические и экономические системы общества

• Кризис человеческих ресурсов: постоянный голод квалифицированных специалистов

• «Кризисная» ориентация: серьезные проблемы роста порождают мотивацию к обращению за помощью.

12

Ситуации для консалтинга• Ситуация сокращения. Организации требуется помощь в решении

задач и трудностей, возникающих вследствие уменьшения чего-либо

• Ситуация расширения, быстрого роста. Организация сталкивается со сложностями и «головокружительными» проблемами процесса расширения.

• Ситуация децентрализации. Структура подчинения и коммуникации организации претерпевает серьезные изменения.

• Ситуация слияния.

• Ситуация предотвращения энтропии. Необходимо предотвратить остановку работы и сохранить энергию, вырабатывающуюся в большинстве проектов крупных изменений

• Ситуация демонстрации. Инновации или новая практика апробируется в одной части системы с последующим распространением полученных знаний и самой модели в остальных частях организации

13

Этапы диагностики• Согласование целей консалтинга. Выявление и уточнение

потребности в консультировании

• Анализ стратегии развития, целей компании.

• Анализ организационно-функциональной структуры • Анализ бизнес-процессов

• Анализ персонала

• Анализ каналов коммуникации

• Анализ эффективности системы управления

• Организационная культура в компании

14

Анализ бизнес-процесса продаж (1)

15

КтоГенеральный

директор

Менеджер по продажам

Генеральный директор

Менеджер по продажа

м

Генеральный директо

р

ВХОД

План по новым

клиентам и V

продаж новым

клиентам

Поиск клиентов в Интернет-

справочниках и прозвон

по анкете

Карточки потенциальных клиентов

и этапы работы в

CRM

Составление маршрут

а посещен

ий клиентов

Отчет о результа

тах командировки в

CRM

Как БюджетИнтернет-

поисковики

Контрольная точка отчет о

событиях ежедневно

Планирование команди

ровки

Контрольная точка

ежедневно

РЕЗУЛЬТАТ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ

1. Увеличение БД потенциальных и активных клиентов (отчет CRM)2. Сбор информации о рынке

1. Прирост клиентской базы2. Полнота заполнения карточки клиента3. Увеличение объема продаж за счет новых клиентов

Стратегии, содействующие изменениям

1. Вовлечение сотрудников

2. Внимание к амбивалентности в отношении изменения

3. Формирование временных специальных групп для решения проблем

4. Определение этапов прогресса

5. Поддержка качественных действий

6. Сохранение «энергии движения» и обеспечение способности к изменению 16