Департамент Продаж. Проблемы и возможности

Киев, 2014

Департамент Продаж.

Проблемы и возможности

Григорий Хмельницкий

Киев

2015

Цель: совместно определить возможности преобразующих изменений

отдела развития Продаж в общей структуре бизнеса компании

■ Задачи:

• Определить трудности отдела развития Продаж;

• Определить возможности дальнейшей трансформации отдела в бизнес

2Григорий Хмельницкий, Киев, 2015

Программа встречи


Отдел развития Продаж. Проблемы и возможности

1.Проблемы.1.1. Пирамида достижений.1.2. Трудности с высоты «птичьего полета».1.3. Куда придем, если не изменим ситуацию.1.4. Стратегическая роль отдела. Интеграция в бизнес.

2. Возможности.2.1 Трансформация в бизнес. Какие преобразующие изменения нужны отделу.2.2. Измерения преобразований: организационные и личностные.2.3. Факторы успеха.2.4. Фазы преобразования: организационные и личностные акценты. Хронология.2.5. День Изменений для раскручивания «маховика перемен».2.6. Детализация изменений.


Проблемы

■ Где мы находимся ?

■ Куда мы идем(если не изменим ситуацию)?

■ Где мы хотим быть?

■ Как мы туда придем?

■ Как узнаем, что пришли именно туда?

■ Как не наступать на «одни и те же грабли»?

5

Возможности Отдела развития

Продаж

Григорий Хмельницкий, Киев, 2015

Проект Трансформация.

Преобразующие изменения

отдела


Трансформация – определение(Оксфордский словарь)

10

Действие по изменению формы, очертания, характера или природы:

метаморфоза


11

Трансформация это постоянное усовершенствование

Инцидент - Мы знаем, что существует проблема и осознаем, что можно ее решить

Действие – мы начинаем действовать, с целью решения проблемы

Решения – мы просматриваем идеи и выбираем лучшие из них

Мы начинаем применять новые

решения Внедрение –

Новая программа или идея становится

основой ведения бизнеса -Интеграция

Проект затихает. В любое время может возникнуть новый произвольный

инцидент –Спад активности

Григорий Хмельницкий, Киев, 2015 8

Методологические принципы

проекта■ Оптимизация функционирования Отдела Развития Продаж, стандартов и процедур.

■ Систематичность и последовательность организационных изменений в соответствием с этапом развития компании.

■ Вовлечённость сотрудников отдела развития Продаж, директоров региональных центров, руководителей отделов, главных специалистов в программу преобразования.

■ Профессиональное самосовершенствование участников проекта.

■ Опора на профессиональный опыт участников.

■ Наглядность и доступность для понимания.

■ Простота и практичность.

■ Ориентация на результат.


Измерения преобразований

Организационное измерение Личностное измерениеПроцесс внедрения изменений

Требует:

• Четких стратегических целей.• Поддержки высшего

руководства.• Структуры управления

проектом. • Решение структурных, кадровых

и вопросов организационной культуры

Процесс приспособления к изменившимся условиям, принятие нового поведения

Требует:

• Ясности в том, почему изменения должно произойти.

• Понимание личного отношения к изменениям.

• Изменения личного поведения


Преобразование


Путь от изменения к преобразованию лежит через четкий последовательный процесс, включающий в себя организационные и личностные аспекты управления переменами

Изменения Преобразование

Факторы успеха преобразования


■ Поддержка топ менеджмента

■ Понимание бизнес факторов и текущей культуры

■ Активная коммуникация

■ Генеральный план поведенческих изменений

■ Проектный подход

Логика преобразования. Фазы

акцентов

1.Осознание изменений

3. Планирование

2. Диагностическое исследование

4. Разработка генерального

плана преобразований.

5. День изменений- 1.


Фазы преобразований. Организационные

аспекты. Хронология

Осознание изменений-1 день

Диагностика 1день +7

Комплексный план преобразований

1 день+20


День Изменений

1 день +30

Ожидаемые результаты для

изменений

«День изменений устанавливает четкую границу между прошлым и будущим. Теперь мы понимаем, что наше руководство стремиться воплотить это в реальность»

Из высказываний участников


� День Изменений – это инструментарий для раскачивания «маховика перемен».

� Проводит четкую грань между прошлым и будущим.

� Доносит до всех заинтересованных план преобразований и необходимости участия в переменах.

� Четко формулирует, какие изменения необходимы. И когда это произойдет.

� Фиксирует топ менеджмент в ограниченной по времени программе.

Фазы преобразований.

Личностные акценты. Хронология

Детализация изменений 30-40 день

День изменений 21 день+40

Семинары, форумы по внедрению

40 й и 50 й дни


Сопровождение

продолжения 50 день+


Детализация Изменений

Этапы проекта.

1. Диагностика


Основные цели этапа:Понимание задач для дальнейшей трансформации/интеграции в бизнес отдела Продаж. Уточнение и согласование программы проекта.

Виды работ• Сбор и анализ информации:• Презентация результатов полевой диагностики, опроса участников и анализа

Стандартов и процедур.

Результаты:Документальные:

1. Презентация, содержащая анализ функционирования отдела, перечень выявленных проблем и предложения по их оптимизации.2. Уточненная программа трансформации

Организационный:Понимание ключевых проблем в развитии отдела и наиболее эффективных путей их решения.

Продолжительность этапа: 7 дней


2. Стартовая сессия. Трансформация


Основные цели этапа:Разработка комплексного плана преобразующих изменений отдела Продаж. Разработка ключевого бизнес-процесса отдела по дальнейшей интеграции в бизнес и дальнейшая оптимизация стандартов.

Виды работ• Рабочая сессия


1. Комплексный план дальнейшей интеграции отдела в бизнес..2. Формализованный ключевой бизнес-процесс и шаги оптимизации стандартов

Организационный:Понимание, разделение и принятие, участниками комплексного плана развития отдела, своей роли в преобразующих изменениях..

Продолжительность этапа: 2 дня


3. Перезагрузка ведущих специалистов отдела


Основные цели этапа:Дальнейшее специалистов Продаж в условиях изменений

Виды работ1. Проведение полевый коучингов, тренингов

2. Передача тренинга внутренним трененрам/специалистам.

3. Супервизия тренеров при проведении блока тренинга.

4. Супервизия тренеров при проведении полевого коучинга.


1.Мануал проведения тренинга с сотрудниками.2.Рабочая тетрадь для участников3.Презентация для тренера4.Инструкции для поведения кейсов, игр, упражнений, обсуждения видеосюжетов.

Содержательные:Развитие руководителей и сотрудники и передача им бизнес - инструментов дальнейшего развития Продаж

Командные:1.Развитие необходимых компетенций участников для выполнения целей и задач программы изменений. формирование команды Агентов Изменений.2.Включение личностной мотивации и ответственности участников за практическую реализацию Проекта Развития ГС, понимание вклада каждого в Результат.Продолжительность этапа: 8 дней


4. Внедрение изменений


Основные цели этапа:Запуск «маховика изменений»

Виды работ• Супервизия внутренних коучей в поле. • Дальнейшее развитие коучей в установлении бизнес-партнерства

на местах для развития ключевых показателей деятельности


1. Работающие бизнес-инструменты отдела развития Продаж, способствующие развития ключевых показателей бизнеса

Организационный:Понимание, разделение и принятие, участниками обновленных стандартов, процедур, и других разработанных бизнес-интрументов

Продолжительность этапа: 8 дней


Ожидаемые результаты

Сбалансированная система показателей

эффективности Отдела Продаж

Факторы

Успеха

Цели Измерение

действий

Ключевые

задачи

Действия поулучшению

23

Внутреняя


Сбалансированная система

показателей эффективности Отдела

Продаж

Факторы

Успеха

Цели Измерение

действий

Ключевые

задачи

Действия поулучшению

24

Внешняя



Григорий Хмельницкий[email protected]

+38 050-331-27-96

Business

Департамент Продаж. Проблемы и возможности