聯想、仁寶 合資案

企研碩一 102363001 陳子恩

摘要 聯想、仁寶合資案基本架構

摘要 聯想、仁寶合資案基本架構

時間

產業別

支付形式

2011 年 9 月宣布， 2012 年投產

IT 產業（ PC 、 NB ）

2012 年美金 1 億元 ( 第一階段 ); 美金 2 億元 ( 第二階段 )

併購類型 合資企業 ( 打破 PC 和代工分立型態 )

主要角色 聯想 (51%) 、仁寶 (49%)

分析內容

摘要

外部環境

內部策略

購併

結論

成效

摘要 聯想、仁寶合資案基本架構

外部環境 PEST 分析、產業分析

外部環境 PEST Analysis (2011 年 )

Political

• 中國調整經濟結構內需• 十二五計劃： IT 為重點產業• 兩岸政治氣氛和緩

Social

• 中國大陸資通訊產品需求增加• 娛樂、影視文化等心靈層面

Economic

• 全球經濟成長 3.5%• 中國經濟成長 9% ，出口放緩 • 歐債危機隱憂、低利率環境

Technology

• 行動裝置替代 PC, NB• WINTEL 聯盟優勢下降

外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )

外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )

產業內競爭：高• 已進入產業生命週期

末端，產品商品化• 利潤低，成本為關鍵

顧客議價能力：高• PC/NB 已商品化• 資訊透明• 替代品創造新需求

供應商議價能力：中• 利潤極低，成本為關鍵• 效率與規模經濟• 來自下游的向上整合

新進入者的威脅：低

• 進入障礙高，且利潤率不佳

替代品的威脅：高

• 行動裝置、平板電腦因為運算能力的提升、價格的降低，已正在取代 PC/NB 。

以五力分析檢視產業結構

外部環境 PC 產業分析 (2011 年 )

PC 品牌商

• 產業結構：高度寡占1. C5 ＝ 60%2. HHI ~ 2500

• Op. Margin1. HP ＝ 6.5%2. Lenovo ＝ 2.5%3. Dell ＝ 5%4. Acer ＝ 3%5. Asus ＝ 4.5%

OEM/ODM 廠商

• 產業結構：高度寡占1. C5 ＝ 90%2. HHI ~ 2000

• Op. Margin1. Quanta ＝ 1.5%2. Compal ＝ 0.50%3. Wistron ＝ 1%4. Inventec ＝ 1.5%5. Pegatron ＝ 1.5%

內部策略 聯想、仁寶策略分析＆合資誘因

聯想策略分析 – 簡介內部策略

聯想集團 (Lenovo)

• 1984 年在中國中科院創立• 中國第一，全球第二的 PC 品牌

商• 收購 IBM PC 事業部後，可使

用 IBM 品牌至 2010 年• 產品在 160 個國家銷售

聯想策略分析 – SWOT 內部策略Strength

• 品牌及通路• 中國市佔率

Opportunity

• 中國市場成長

Weakness

• 缺乏製研能力• 整合問題

Threat

• 行動裝置興起• PC 產業停滯

仁寶策略分析 – 簡介內部策略

仁寶電腦工業 (Compal)

• 1984 年由許勝雄創立• 全球第二的 NB 代工廠 (ODM)• 主要客戶包括 Dell, 聯想＆宏碁• 企業規模在 Fortune 500 之列

仁寶策略分析 – SWOT 內部策略Strength

• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單

Opportunity

• 中國市場成長

Weakness

• 訂單穩定風險• 通路掌握能力

Threat

• 行動裝置興起• PC 產業停滯

雙邊策略分析 – SWOT 內部策略聯想的策略思維• PC 產業：邁入成熟期，陷入價格競爭• 目前成長來源：中國＋打擊現有競爭者• 價格戰的子彈：成本控管能力• 聯想本身缺乏研發、製造、設計力

仁寶的策略思維• 同樣面臨 PC 產業陷入價格競爭的困

境• 大就是一切：正在與廣達電腦爭第一• 擁有極強的代工、製造、設計能力• 需要大量的訂單以繼續維持成長動能

雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶

• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單

Opportunity

• 中國市場成長

W- 仁寶

• 訂單穩定風險• 通路掌握能力

Threat

• 行動裝置興起• PC 產業停滯

S- 聯想

• 品牌及通路• 中國市佔率

W- 聯想

• 缺乏製研能力• 整合問題

雙邊策略分析 – SWOT 內部策略S- 仁寶

• 規模優勢• 研製設計強• 聯想訂單

Opportunity

• 中國市場成長

W- 仁寶

• 訂單穩定風險• 通路掌握能力

Threat

• 行動裝置興起• PC 產業停滯

S- 聯想

• 品牌及通路• 中國市佔率

W- 聯想

• 缺乏製研能力• 整合問題

聯想策略分析 – SWOT 內部策略

聯想希望能培養製造能力，未來和其他品牌商競爭時能夠享有成本上的優勢

仁寶希望能有穩定、大量且高成長的訂單，深化規模優勢的同時擊敗最大競爭對手廣達

購併 為何合資、價值因子、交易

聯想＋仁寶＝聯寶

49%

51%

購併

聯想＋仁寶＝聯寶購併

聯寶電子 (LCFC)

• 聯想向製造端垂直整合的答案• 2011 年安徽省合肥市正式成立• 2012 年投產：專門生產聯想高端 NB 和一體機• 定位：負責聯想最先進產品製造• 穩定聯想訂單同時，仁寶亦可藉此掌握消費端需求

購併 為何選擇合資而非其他？

選擇以合資而非其他購併方式的因素

參考：黃碧琴 (2007)

1. 強化關鍵零組件技術能力2. 上下游資源互補3. 降低投資風險

購併 聯想與仁寶合資的價值

控制價值 –

關鍵能力與資源之建立

綜效價值 –

取得策略上的互補性

購併 聯想與仁寶合資的價值

控制價值 –

建立關鍵能力與資源

• 聯想取得培養製造能力的機會，未來可控制供應鏈之成本

• 仁寶鞏固訂單，深化規模優勢• 仁寶可藉此了解消費者需求

• g ：開發新產品與技術• m : 掌握研製能力與成本• T ：雙方營運效率提升• k ：降低跨國購併的風險

綜效價值 – 財務面

取得策略上的互補性

購併 聯想與仁寶合資的價值

購併 交易特性：時程＆支付工具

2011/09/27 聯想與仁寶宣布合資計劃，雙方共出資 1 億美元成立聯寶合肥廠，聯想持股 51% ，仁寶 49% ，由聯想指派執行長，預計 18 個月後進入第二階段，視情況增資 2 億美元。

2011/12 進入試投產階段

2012/04進行量產，預計未來 5 年產能達 2000 萬台

成效 潛在利弊分析

成效 聯想、仁寶合資案潛在利弊

結論 重要性、策略互補、成長動能

結論

策略互補 資源、能力上各取所需，對抗大環境

成長動能 中國市場 ( 現在 ) X 開發創新 ( 未來 )

重要性 PC 品牌廠＆代工廠首宗合資案例

報告結束 謝謝大家！