Embed Size (px)
Citation preview
Как освободить замороженные средства и
увеличить продажи?
Через снижение излишков и дефицитов запасов
КонсультантГК АРБ КонсалтингАлмаз Турдубаев+996 777 77 66 [email protected]
Для владельцев и генеральных директоров производственных, дистрибьюторских и розничных компаний
Часто компании держат большой объем запасов, чтобы защитить себя от дефицита и таким образом накапливают излишки и неликвиды
Но при этом регулярно на одном складе/магазине не хватает товара А, в то время как в другом он в избытке, а по товару B все ровно наоборот
Почему?
Давайте разберемся…
Во первых, каков реальный размер дефицита?
Эти компании, обеспечив себе большой объем запасов и неликвидов часто считают, что таким образом имеют дефицит лишь в размере 3-5%
Однако, ответив на следующие простые вопросы о том…
Всегда ли клиенты жалуются, когда они не находят то, что ищут?
В тех случаях, когда они жалуются, появляется ли в вашей системе документ, что заказ был упущен?
Всегда ли известна стоимость упущенного заказа?
…как вы измеряете дефицит?
Ходовых позиций не хватает чаще чем неходовых?
Учитывается ли то, что дефицит продукта,
продающегося в 10 раз больше остальных,
в 10 раз больше,
чем дефицит плохо продающегося продукта?
…выясняется, что уровень реального дефицита может составлять до 20-30%
Часто достаточно просто пересчитать скольких товаров нет на полках и складах
А теперь ключевой вопрос…
Каков процент упущенных продаж при отсутствии 10% ассортимента?
Принцип Парето 20/8020% ассортимента дают 80% продаж и
80% ассортимента приносят 20% продаж
Каков процент упущенных продаж при отсутствии 10% ассортимента?
Принцип Парето 20/8020% ассортимента дают 80% продаж и
80% ассортимента приносят 20% продаж
40% упущенных продажпри отсутствии всего 10% ассортимента
А какова величина упущенной прибыли?от 40% упущенных продаж
- 20%- 40%- Больше? Рассчитаем?
Какова доля упущенной прибыли?Ритейлер купил у поставщика 20 продуктов в начале сезона сразу на весь сезон. Он не знал, каким будет спрос на каждый продукт. Поэтому он купил по 10 тысяч штук каждого.
В результате по итогам сезона:• 6 продуктов оказывались «собаками» – только 30% продано по полной цене. • С 8 продуктами все в порядке — 70% продано по полной цене. • Оставшиеся 6 продуктов-«звезд» — распроданы всего за 2,5 месяца.
Дефицит: Можно предположить, что ритейлер мог бы продать больше на 13 тысяч штук каждого из 6 продуктов-«звезд», то есть дополнительно 80 тысяч единиц популярных товаров (~6*13 тыс.) по полной цене.
Излишки: Средняя скидка – 40%. Хотя на самом деле это число будетмежду 100% (продукт не продан) и скидкой в 10% или 20%.
И сколько же в итоге упустили прибыли ритейлер и его поставщик?
Давайте посмотрим теперь на эти упущенные продажи…
Пр
од
ан
о е
ди
ни
ц
Нехватка популярных продуктов Что могло быть при их 99% наличии
Недели
Показатели ритейлераЕд. изм-
нияПлан
продаж
70% продано по полной
цене
30% товаров продано со
скидкой в 40%
Общие реальные продажи
Упущенные продажи
Что могло быть
Объем продаж тыс. шт. 200 140 60 200 80 280
Цена $ за 1 шт. 10 10 6 8,0 10 9
Доход от продаж тыс. $ 2000 1400 360 1760 800 2560
Переменные затраты тыс. $ 900 630 270 900 360 1260
Маржинальная прибыль тыс. $ 1100 770 90 860 440 1300
Постоянные затраты тыс. $ 700 700 0 700
Прибыль тыс. $ 400 160 440 600
Маржа от дополнительных продаж целиком идет в прибыль, т.к. постоянные затраты уже понесены. Это приводит к сотням процентам дополнительной прибыли!
Предположим, что у поставщика переменные затраты составляют 50%, тогда прибыль поставщика от дополнительных продаж составила бы половину от переменных затрат ритейлера!
Показатели ритейлераЕд. изм-
нияПлан
продаж
90% продано по полной
цене
Всего 10% продано со
скидкой в 40%
Общие реальные продажи
Упущенные продажи
Что могло быть
Объем продаж тыс. шт. 200 180 20 200 80 280
Цена $ за 1 шт. 10 10 6 8,0 10 9
Доход от продаж тыс. $ 2000 1800 120 1920 800 2720
Переменные затраты тыс. $ 900 810 90 900 360 1260
Маржинальная прибыль тыс. $ 1100 990 30 1020 440 1460
Постоянные затраты тыс. $ 700 700 0 700
Прибыль тыс. $ 400 320 440 760
А что если обеспечить этот максимальный уровень наличия при гораздо меньшем уровне запасов и соответственно иметь меньше излишков-неликвидов для распродаж?
Это также приведет к кратному увеличению прибылей ритейлера и обеспечит дополнительные продажи поставщику
Эффект рычагаДаже незначительные улучшения в управлении запасами дают
огромные эффекты на прибыль и рентабельность компании
Но почему компаниямне удается улучшить ситуацию
с излишками и дефицитами запасов?
Почему такие инструменты и
подходы дают столь ограниченный эффект?
Реклама, акции, скидкиОбучение продавцов
Планы, KPI
ABC, XYZ-АнализПрогнозирование
и прочее…
Какова корневая проблема с запасами?
Давайте разберемся…
Дело в том, что…
Как правило коммерческий директор, чтобы защитить продажи, старается держать больше запасов
Но в то же время финансовый директор хочет держать под контролем затраты и стремится хранить меньше запасов
В итоге какие бы инструменты и подходы не использовались, руководители постоянно находятся в системном управленческом конфликте, стремясь достигнуть обоих условий прибыльности компании
работать на основе точных прогнозов
значительно уменьшить время пополнения
увеличить надежность поставок
Как найти способ:
- добиться более точного прогноза?
- увеличения затрат на поставки?
- замены или обучения поставщиков?
Без попыток:
И что же делать?
Это вообще реально?
За последние 30 лет тысячи компаний обеспечили уровень наличия в 97-99%, одновременно снизив общий объем запасов на 40-60%
Первые финансовые результаты получают уже через 2-3 месяца преобразований, которые осуществляются без инвестиций
Далее примеры некоторых из них
Состояние компании «Эргис Групп» в январе-феврале 2011 года
1. Существенная нехватка высоко доходных и высоко оборачиваемых товаров на складе.2. Доля низколиквидных товарных запасов составляла 45% (оборачиваемость ниже 4 раз в год).3. Заявки клиентов выполнялись не в полном объеме (на 50-75%).4. Высокие складские запасы (на 4 месяца). Падение продаж. Клиенты уходили к конкурентам.
Решенные задачи при внедрении в срок с февраля по декабрь 2011 года
Сформировано предложение ценности для партнеров. Партнеры отказались от работы по прогнозам и стали пополнять только исходя из реального потребления. Увеличена частота поставок для всех партнеров компании. Снижены в 2-4 раза складские запасы партнеров, а в некоторых случаях, полностью ликвидированы.
1 год. Что изменилось?
30% рост продаж относительно предыдущего периода. Постоянное наличие товара на складе позволило на 100% выполнять заявки клиентов. Оборачиваемость товарных запасов на складе выросла с 1,9 раза до 4,1 раза. Доля низко ликвидных товарных запасов снизились с 45% до 19%. Кредиторская задолженность вошла в договорные рамки.
За первые три года рыночная доля компании выросла в 4 раза, прибыль выросла на 500% и сейчас это один из четырех крупнейших дистрибьюторов России.
Кейс крупного российского дистрибьютора фурнитуры
Ситуация до преобразований• Снижение прибыли в дистрибуции фармавцевтических препаратов.• Неудовлетворительная эффективность собственной аптечной сети (более 130 аптек).• Наличие out-of-stock как в опте, так и в рознице.• Рост товарных запасов как в опте, так и в рознице.• Снижение оборачиваемости запасов во всей цепи поставок компании.
Первые результаты• Сокращение уровня дефицита на 50%.• Упущенная прибыль от продаж сократились в 3 раза.• Сокращение количества отсутствующих позиций в системе до 1-2% по аптечной сети и 4-5% во всей системе.• Рост продаж в опте +10%.• Рост продаж в рознице + 18%.• Резкое падение уровня запасов.• Оборачиваемость товарного запаса во всей цепи поставок компании достигла 13 дней.• Сокращение времени пополнения РЦ по 80% позиций до 1 недели.
Вышеназванные результаты позволили владельцам начать экспансию: расширение аптечной сети за счет покупки других аптечных сетей. Рост продаж на новых купленных аптеках +40% без рекламы и снижения цен (за счет новой модели работы бизнеса и беспрецедентного для отрасли ROI).
Кейс крупного дистрибьютора и аптечной сети
Ситуация до преобразований
• Уровень out-of-stock до 30% при 14 000 позиций
• Неудовлетворительный уровень запасов – 48 дней
• Неудовлетворительный уровень списаний товара в аптеках по причинам истекания сроков годности
• В одной аптеке товар отсутствует, в другой этот же товар в излишках
• В структуре ассортимента 60% товаров аптеки продаются с частотой 1 раз в неделю и реже
• Давление рынка по снижению цены
• Оборотные средства замораживались в неликвидах, а на закупку ходовых позиций денег хронически не хватало.
Первые результаты
• Снижение out-of-stock до уровня 5%
• Средняя выручка выросла в 2,5 раза (с 500-600 тыс. до 1,3-1,6 млн гривен). Теперь план стоит в 2,2 млн гривен.
• Прибыльность сети выросла до 80%
• Снижение запасов аптек до 30 дней
• Снижение количества товаров, которые продаются 1 раз в неделю и реже до 40% от всего ассортимента
• Сокращение ассортимента с 14000 до 7500 позиций
• Значительное сокращение «ценовых войн» с конкурентами
• В три раза выросла сеть аптек за первые два года
Кейс аптечной сети «Космо»
Ситуация в 2008 году
• Четыре последних года до преобразований продажи Liberty были вялыми и прибыль была незначительной.
• Доля рынка составляла менее 2 процентов, несмотря на репутацию ведущего индийского производителя.
• Регулярно накапливались значительные объемы излишков запасов во всей цепи поставок.
• При этом постоянно происходила нехватка ходовых моделей.
Первые шаги
• Частота пополнения для каждой модели в каждой складской точке значительно увеличилась.
• Горизонт прогнозирования теперь составляет менее одного месяца, по сравнению с шестью месяцами ранее.
• Вместо 2 раз в год, Liberty теперь выводит новые продукты 8 раз в год в меньших объемах.
• Это позволило розничным магазинам избавиться от скопления неходового товара и постоянно дозаказывать
популярные модели.
Результаты для партнеров
• Дистрибьюторы и ритейлеры теперь имеют гораздо больший коэффициент возврата инвестиций. Они в три раза
ускорили оборачиваемость запасов и быстрее расширяют бизнес с меньшими рисками.
• Каждую неделю в среднем открывается два новых магазина.
• Теперь Liberty работает в 25 странах и входит в пятерку крупнейших мировых производителей обуви.
Кейс крупного мирового производителя обуви
За 52 года истории После 4 лет преобразований
5000 мультибрендовых точек и эксклюзивных ритейлеров
8000 мультибрендовых точек и эксклюзивных ритейлеров
70 дистрибьюторов 101 дистрибьютор
148 шоу-румов 85 эксклюзивных шоу-румов
54 фирменных магазина 254 фирменных магазина
Были достигнуты следующие показатели• Доступность товара во всех звеньях составляет более 97%.
• При этом общие запасы во всей цепи снизились примерно на 50%.
• Распродажи с целью ликвидации запасов нужны теперь гораздо реже.
• Ежедневное автоматическое пополнение моделей предотвращает огромные потери продаж.
• Эффективность продаж новинок увеличилась в 4 раза с 15% до более чем 60%.
• Продажи в эксклюзивных шоу-румах и фирменных торговых точках выросли на 30%.
• А общие продажи выросли на 20%.
3M
Amazon
Apple
ABB
Alcatel
AMD
American Express
AMGEN
Bell Canada
Boeing
Coca-Cola
Colgate Palmolive
DaimlerChrysler UK
DuPont
Ericsson
ExxonMobil
Ford
General Electric
General Motors
Gillette
GlaxoSmithKline
Halliburton
Heineken
Henkel
Hewlett Packard
Hitachi
Honda
Honeywell
IBM
IKEA
Intuit
Canon
Johnson & Johnson
Kraft Foods
Kreisler
Lucent
Microsoft
Motorola
NASA
Nike
Philip Morris
Philips
Pioneer
Procter & Gamble
Qualcomm
Rolls Royce
SanDisk
Shell
Siemens
Sony Ericsson
Mobil
Sun Microsystems
Symbian
Texaco
Toyota
Unilever
Volvo
Wall-Mart
Xerox
ZARA
Другие известные кейсы преобразований компаний
Как узнать что именно сделали эти компании, чтобы получить рост продаж и вдвое сократить запасы?
Как оценить применимость этих подходов в условиях конкретно Вашей компании?
Мы предлагаем участие в семинаре по управлению запасами
Что дальше?
Часть I
Введение
1. Знакомство
2. План семинара (Что изменить, На что изменить, Как обеспечить перемены)
3. Основные правила работы
Что изменить?
I. Системный анализ
1. Излишки и дефициты запасов
2. Корневой конфликт и его предпосылки
3. Основное ограничение систем распределения
Кофе-брейк
На что изменить?
I. Целевой уровень запасов
1. Сколько хранить запасов?
2. Как снизить запасы, обеспечивая одновременно максимальный уровень наличия?
II. Агрегация запасов
3. Где их хранить?
III. Вытягивающая логистика
4. Как, когда и сколько заказывать?
5. Как обеспечить быстрые поставки без роста затрат?
6. Как договориться с поставщиками?
Кофе-брейк
Часть II
IV. Динамический буфер запасов
7. Как подстраиваться под колебания спроса?
V. Ключевые показатели исполнения (KPI)
8. Как обеспечить мотивацию и исполнение перемен?
Как обеспечить перемены?I. Какие есть подводные камни ?
1. Три основных вида рисков:
a) Знания – фрагментарное внедрение
b) Люди – сопротивление переменам
c) Время – затягивание процесса внедрения и результатов
2. Вероятные итоги внедрения
3. Кейс-стади
Кофе-брейк
II. Как достичь цели?
1. Каким образом:
a) Внедрить целостный подход?
b) Преодолеть сопротивление переменам?
c) Быстро получить первые результаты?
2. Как обеспечить гарантию финансового эффекта?
3. Кейс-стади
Заключение
1. Подведение итогов
2. Следующие шаги
3. Ответы на вопросы
Программа семинара
Команда Группы компаний «АРБ Консалтинг»
20 лет в России, Казахстане и Кыргызстане300 консалтинговых проектов
2 300 корпоративных клиентов10 000 обученных специалистов
О нас
Фармкомпания ТД Радуга
Здравсервис
Медэкспорт
Сеть аптек Классика
Партнерство Шаврин и
Годовалов
Северная Звезда –
Медэкспорт
Линде Уралтехгаз
ПК Ходовые системы
Ашасветотехника
ЮжУралПак
ПТП Урал
РЖД
М.Видео
КАМАЗ
Казанский вертолетный_завод
Челябинский завод коммунального
машиностроения
Злак
Магнезит
ЮжУралпак
СпецГражданСтрой
Milavitsa
Сбербанк
Альфастрахование
ЦФ КАМА
Арома Групп
ЧГУЭС Связьинформ
Заряд
Пир-Пак
СКБ Турбина
МАЗ сервис
Оптик-центр
Лаборатория Катрин
Геотехнология
Казахтелеком
Технобум
ГК Мечел
ГК Муром
Златоустовский часовой
завод
Синтерра
Нефть-Сервис
Нефтепродукт
Эргис Групп
Южноуральская изоляторная компания
Ультроника
Наши последние проекты
