Конференция TOCPA, октябрь 2013, Москва

Динамический буфер в управлении запасами - ошибки

одного внедрения

Антон Лопатин, «Негоциант-стандарт», РоссияОктябрь 2013

www.ngst.ru

8 Международная Конференция Ассоциации Практиков ТОС – TOCPA


Антон Лопатин

• «Негоциант-стандарт», Владивосток, менеджер проектов

• Дистрибьюция, складская логистика, логистика закупа, бизнес-анализ, ИТ

alopatin.ru


Картина дистрибьюции


Ошибка №1. Недооценили последствия политики выталкивания

крупных поставщиков

• Планы закупа• Недельные нормы стоков• Товар под акции и прочее


Невыполнение означает угрозу лишения контракта


Планы закупа

• За квартал вы должны закупить Х в деньгах (тоннах, контейнерах). Мы считаем, что суммарно столько наших товаров вы должны продать за период (обычно квартал).


Планы закупа всегда завышены, так как исходят из планов продаж

Эффект клюшки


Планы закупа увеличивают горизонт прогнозирования

• Менеджер вынужден «угадывать» спрос на товары далеко в будущем


Планы увеличивают упущенные продажи


Планы: надежность поставщика

• Когда доходит до выполнения плана, нужного товара у поставщика всегда не хватает. Приходится добирать тем, что есть. Это многократно увеличивает вредный эффект явления.


На практике по отдельным артикулам ситуация выглядит так


Остаток выше буфера выводит из строя весь механизм


Нормы стока

Продажи Остаток

«Поддерживайте остаток на Х недель продаж»


Решение?


Нет


Что делать?

• На первом этапе сконцентрироваться на других контрактах

• По выталкивающим контрактам начать замерять уровень надежности поставщика, не меняя схемы заказа

• Переориентировать диалог с норм остатков на «уровень наличия»


Ошибка №2. Откуда начинать внедрение?

РЦ

Филиал Филиал Филиал Филиал


РЦ

• Наиболее быстрый финансовый эффект• Проще, так как один объект управления• Улучшается снабжение филиалов


Но

• Больше влияние транспортных ограничений и оптимизаций

• Больше время пополнения


• Прямое влияние политик выталкивания от поставщиков


Филиалы вносят значительные колебания в исходящем потоке товара с РЦ


Люди вынуждены выполнять много трудоемких задач в обход системы

Поставщик увеличил норму стока – нужно пересчитать буферы

Как привезти товар под новогодний план поставщика?


По выталкивающим группам не достигается видимого улучшения


Снижается мотивация и вера в технологию


Лучше начинать внедрение с филиалов

• Меньше влияние выталкивания от поставщика• Меньше транспортных ограничений• Возможность отработать технологию без

компромиссов , на меньшем объеме и с меньшей ценой ошибок

• Устраняем искусственные колебания вносимые филиалами в исходящий поток товара с центрального склада

• Люди видят быстрый эффект, и их мотивация улучшается


Ошибка №3. Сохранение менталитета затрат при подходе к транспортным оптимизациям


Менеджеры пытались работать с текущими ограничениями, вместо того, чтобы активно их

пересматривать

• Минимальная партия• Отгрузки полными контейнерами• Отдельные отгрузки по каждой группе


Довольно поздно выяснилось, что многие ограничения надуманы

• Стали возить сборные контейнеры с несколькими заказами по разным группам

• Провели переговоры с поставщиками и выяснили, что многие из минимальных партий по артикулам не актуальны

• Некоторые товары стали возить более дорогими перевозчиками


Почему так поздно?

Сокращение времени пополнения не воспринималось, как фокусная задача


Сокращать время пополнения выгодно не всегда

ROI = T-OE/I


Ошибка №4. Непонимание границ применения метода динамического

управления буфером


Решений вне системы не избежать

• Со следующего месяца цена на стабильно продающийся товар поднимается на 8 процентов. Полезно закупить все имеющееся сейчас количество разово впрок по старой (еще низкой) цене


Внедрение ДБ не означает избавления от необходимости прогнозировать

• Сезоны, тренды• Планы поставщиков• Разовые решения, использующие

информацию, о которой система не знает– Акции– Конкуренты– Прочее


ДБ слишком медленно реагирует на резкие изменения спроса

• Пример: продажи в прошлом месяце были 10, в этом – уже 100.– Средние продажи покажут 55– Алгоритмы, учитывающие тренды (например

Холта Винтерса) покажут больше– ДБ увеличит буфер до 13


ДБ не успевает реагировать, если спрос подвержен колебаниям более 33 процентов за период пополнения

Впрочем, мы часто сами вносим колебания в уровень спроса своими методами работы


Не стоит слишком сильно полагаться на решения системы, нужны регулярные процедуры контроля


Ошибка №5. Недооценка сопротивления со стороны

менеджеров и важности работы с людьми


Множество нестандартных задач, противоречащих логике инструмента

• Закупить объем перед повышением цен• Выполнить планы• Рассчитать профили сезонности• Поставщик просит закупить фокусный товар под

акцию• Закупить товар подороже на местном рынке, чтобы

быстрее закрыть дефицит


Недоверие к технологии. Скрытое сопротивление


Упорство в применении старых практик

Загляну в старый инструмент заказа на

всякий случай. Ну их эти графики – ничего в них

не понимаю


Изменение привычного способа мышления требует особенного внимания к работе с

людьми

• Уделить особенное внимание обучению, удостовериться, что все понимают идею правильно

• Играть в beer game• Обеспечить приверженность идее со стороны ключевых

сотрудников• Выбрать для первоначального внедрения филиалы,

чтобы получить быстрый мотивирующий результат• Контролировать, чтобы решения принимались по

системе, деактивировать старый инструмент заказа для групп, где нет ограничений от поставщика


Эффект от изменения мышления

• Вредное влияние партий• Маржа против ROI• Фокус на показателях оборачиваемости и

упущенных продаж• Измерение надежности поставщика• Осознание важности времени пополнения


Результаты: в целом по компании


Результаты

• Рост оборачиваемости на 30 процентов• Уменьшение упущенных продаж на 20

процентов


Это несмотря на то, что

• Выполнение планов поставщиков• Выполнение рекомендованных норм

остатков поставщиков• Большие минимальные партии и долгая

поставка• Низкая надежность поставщика


Результаты: отдельно филиалы


Результаты: выталкивающая группа (планы)


Результаты: выталкивающая группа (нормы стока)


Результаты: «хорошая» группа



Наибольший эффект – от изменения мышления


Спасибо!

alopatin.ruwww.ngst.ru

Business

Конференция TOCPA, октябрь 2013, Москва