&

Amélioration Continue

Des faits des effets

Merci à nos sponsors Gold

Silver

Qui Sommes-Nous?Charly LACOSTE

Scrum Master Calendar Management @ LECTRA

Qui Sommes-Nous?Philippe LAUNAY

Manager PLM Web @ LECTRA

LECTRACe que nous faisons

Lectra est le leader mondial dans les solutions technologiques intégrées - logiciels, équipement CAD/CAM, et services associés – conçues pour les industries utilisant des tissus, du cuir, des textiles techniques et des matériaux composites pour fabriquer leurs produits.

LECTRA R&D•I

nvestis lors des 10 dernières années

€ 170 millions

•Ingénieurs à la R&D (software & hardware).

•260 d’ici à fin 2014

240

•Des effectifs de la société

16%

•Du CA Lectra est consacré au budget de la R&D

9%

Software & Hardware

Le contexte

Avec l’aimable contribution dePascal Peidro & l’équipe PLM Web LECTRA

Un processus LEAN

Des équipes projets en SCRUM

Une ingénierie logicielle en cours de mise en œuvre

Une équipe en phase de restructurationUne

Tranche de vie

Des faitsDes effets

Amélioration continue

Nécessite une progression empirique pas à pas

Nécessite une attention aux opportunités rencontrées en chemin

Nécessite une phase d’observation et de mesuresLa v

oix

du S

ense

i

Principes LEAN - Optimiser le tout dans son ensembleEliminer les gaspillages

PDCA

Les Mots Clés du Scrum Master

Mes

ures

Amélioration continue

Objectifs

Interactions RéactivitéTra

nspa

renc

e

Objectivité

CommunicationPerformance

Retour d’expérience

Décisions

Observations

Échange

Indices

Factuel

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Histoire sans finLa

voi

x du

Sen

sei

« L’amélioration ce n’est pas la révolution à chaque fois, mais faire des petits pas »Romain Couturier, Rupture Douces Saison 2, 2013

PDCA

PDSARoue de Deming

Poka-Yoke

DMAIC

TQM

5s

Management Visuel

Arrivée de l’écran

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Philippe est arrivé à Lectra, et a commencé à poser plein de questions. « J’entends parler de problèmes d’intégration continue… quel est l’état des builds ? »

Besoin de visibilité

Et la lumière fut …La

voi

x du

Scr

um M

aste

r

Radiator : état des builds

Pas d’ambiguïtéPas d’implicite

Information factuelle, connue et partagée

Vous avez vu qu’il y a un build failed depuis 8 semaines?

Ok, on met en place une backlog technique et on met cette action en haut de celle-ci.

Oui, mais c’est normal.

Les temps de build sont trop longs, on n’a pas le feedback rapidement du coup il y a une trop grande inertie à la correction; par conséquent nous n’arrivons pas à stabiliser les builds.

De la constatation au plan d’actionLa

voi

x du

Scr

um M

aste

rLa prise de conscience

JanvierBuild

IC = 4h

Parallélisation des tests

Tests IC en

erreur

Réécriture des classes de test

mal isolées

InitBuild

LOCAL=

30 min

Testsdata.dmp

Build IC plus lent

que LOCAL

Problèmes réseau […]- 50 %

temps total

2 minutes

3h15

35 min

Import

Injection

Serveur physiqueLa v

oix

du S

crum

Mas

ter

Action :Amélioration des temps de build

&

La v

oix

du S

ense

iDes faits, rien que des faits!

Mesure

Contre Mesure

Pas d’amélioration qui ne puisse être mesurée, ou

confrontée à une vérification par une

méthode scientifique

MarsLa

voi

x du

Sen

sei

Exemple de fiche de suivi d’action d’amélioration continue

Mars4h

1h

4h

1

1

1

1

2

1h 1h 1h 1h 1h 1h 1h

2

2

2 3

3

Avant

Après

La v

oix

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crum

Mas

ter

La v

oix

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ense

iPrincipe LEAN - Eliminer les gaspillages

Mura : Irrégularité : variations inutiles, inégalités, inconsistances dans le système.

Muri : Excès : la surproduction

Muda : Le Gâchis : gaspillage, inutile, sans valeur ou improductif.

Modèle des 3M de Toyota

Mary & Tom Poppendieck, Lean Software Development : An Agile Toolkit for Software Development Managers, 2003 - 2006

Mars

Maîtrise des informations

Transparence12

Appréhension de l’équipe face au « possible culprit »

Visibilité des problèmesLa v

oix

du S

crum

Mas

ter

MarsLa

voi

x du

Scr

um M

aste

r

Task Force Radiator

Intégration aux systèmes existants.

Actions en parallèle des activités quotidiennes

Expérimentation et Capitalisation

1

2

3

Kai : changement

Zen : bon (pour mieux)

La v

oix

du S

ense

iAmélioration durable

Avril

Nouvelles questions : « combien de bugs a-t-on dans nos applications ? Pour notre version ? Au niveau de nos versions courantes ? »

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Lisibilité

Beaucoup d’informations sur un même écran

Choix Technologiques Avril

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Roulette d’affichage

Zone d’alertes

DétailMai

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Radiator

JuinLa

voi

x du

Scr

um M

aste

rExpérimentation sur composant graphique

Vision d’ensemble

Capitalisation ExtJS 4

Juillet

Itérations & Améliorations successives

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

La v

oix

du S

ense

iAmélioration durable – ADN de l’équipe

Rythme soutenu et soutenable

L’équipe doit voir les bénéfices des travaux engagés.

L’équipe doit pouvoir livrer plus fréquemment aux clients avec une meilleure qualité.

Les actions d’améliorations doivent être pérennisées dans les processus internes

1

2

3

PortailJuillet

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Capitalisation WebComponents

Diffusion de l’information dans l’équipe

Le radiateur, je ne le regarde pas, il est trop loin et je ne suis pas en face.

Enrichissement du Radiator + changement des pratiques de développementSept

La v

oix

du S

crum

Mas

ter

Actions ciblées et efficaces vs dispersion

Saturation d’information

Besoin de se recentrer sur les fondamentaux

La v

oix

du S

ense

iObserver les effets

DécouvertesOpportunités

La v

oix

du S

ense

iL’arbre des

découvertes

Management Visuel

Intégration Continue

Radiator

Migration testNg

Best practices

Parallelisations

Agent Intégration

Expérience / Echecs

Expérience UX

Expérience Technique

(Node Js, Ext Js 4.0)

Travail en groupe

Projet dans le projet

{{

Des FaitsMesures

Le besoin Des EffetsContre mesure

QU

IZZ

Sensei

DMAIC

Kaizen

RCA

1234

En LEAN, le coach ou le guide expérimenté.

LEAN Six Sigma : Define – Mesure – Analyze – Improve - Control.LEAN : Plan – Do – Check - Act

LEAN : Kai – Changement, Zen – bon, pour le mieux

LEAN : Root Cause Analysis – ishikawa LEAN Six Sigma : Root Cause Analysis – 5 Whys

A suivre …La v

oix

du S

ense

i

MerciDe votre attention

Questions