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ÍNDICE
ÍNDICE .................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 2
1.-ASPECTOS GENERALES............................................................................... 2
Breve Reseña Histórica............................................................................... 4
Ubicación.......................................................................................................... 5
Visión ................................................................................................................ 5
Misión................................................................................................................ 6
Objetivos Institucionales................................................................................ 6
Estructura Orgánica ........................................................................................ 6
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................... 8
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .....................................................10
1.3 OBJETIVOS ..........................................................................................10
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................10
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................11
1.4 HIPÓTESIS............................................................................................11
1.5 VARIABLES (OPCIONAL) ...................................................................12
1.6 JUSTIFICACIÓN ...................................................................................12
1.7 METODOLOGÍA ...................................................................................13
2.- MARCO TEÓRICO DE LA TESIS .................................................................15
2.1 ANTECEDENTES DE LA TESIS ..............................................................15
3.- CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS .....................................................30
4.- PLAN DE ACTIVIDADES...............................................................................31
5.- RECURSOS Y PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN..........................32
6.- REFERENCIAS ..............................................................................................36
7.- ANEXOS .........................................................................................................38
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INTRODUCCIÓN
Las demandas actuales y futuras de búsqueda de la información alrededor del mundo, ocupan la atención de los organismos que tienen como una de sus responsabilidades
el hallar soluciones adecuadas a la satisfacción de esas demandas. En lo que respecta a las Bibliotecas y Centros de Documentación e Información, están en desarrollo diversas investigaciones orientadas a la utilización más provechosa de los recursos
disponibles.
Las bibliotecas y sistemas de información se han visto sometidas a la influencia del rápido desarrollo de los sistemas de comunicación y la creciente posibilidad de
presentación de los contenidos en forma digital, adecuando para ello sistemas automatizados en la gestión de dichas bibliotecas.
Avances de importancia se han logrado para el establecimiento de técnicas de
optimización y mejor aprovechamiento de estos recursos, partiendo siempre de las demandas de cada usuario.
En un sentido amplio, las bibliotecas son espacios de desarrollo de conocimiento, en el
que los usuarios tienen acceso a extensas colecciones de información y a una gama de servicios que les permiten colaborar con otros usuarios y aprovecharlas para realizar actividades de investigación, enseñanza y aprendizaje. Su propósito es poner
la información y sus recursos automatizados disponibles para todos en la forma en que cada quien la necesite. Como apoyo a la educación, estas actividades de generación y difusión de conocimientos pueden llegar a tener un impacto determinante sobre el nivel
de información obtenida por los estudiantes que como usuarios se benefician de los servicios bibliotecarios.
Este trabajo se usará como base conceptual para la automatización de las bibliotecas
que comienza con el propósito de promover mayor dinamismo en aquellos procesos que inciden en el tiempo del usuario en el momento de búsqueda de la información así como en los procesos internos de la administración, persiguiendo con esto, dar mayor
fluidez al aspecto administrativo, otorgándole a la Biblioteca un carácter moderno, funcional, dinámico y novedoso. Podemos decir que este proceso fortalecerá el crecimiento tecnológico de las instituciones.
El cambio en la forma que se percibe la realidad, se hace palpable al considerar fundamentales para la vida diaria, herramientas de trabajo tales como la Internet. Igualmente, a quienes les ha tocado vivir este tiempo les corresponde ser testigos y
actores de los cambios en la forma en que se representa, almacena y aprovecha el conocimiento.
El propósito fundamental de este trabajo de investigación es brindar en forma gratuita herramientas imprescindibles en el apoyo automatizado que las bibliotecas de hoy en día necesitan de manera urgente, aprovechando el uso de software libre disponible en
la Internet. Así mismo esperando de los usuarios de este sistema sus aportes y mejoras para el fortalecimiento de este sistema.
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1.-ASPECTOS GENERALES
Descripción del Sector
De acuerdo a la Resolución Directoral Nº 209-DRS-GR-MDD/DG de fecha 15
de agosto del 2005, se otorga la categoría II-2 al Hospital Santa Rosa de
Puerto Maldonado.
El Hospital es a nivel nacional la Unidad Ejecutora Nº 401 del Pliego 454
Gobierno Regional de Madre de Dios y pertenece a la Red de Servicios de
Salud de la Dirección Regional de Salud de Madre de Dios.
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El Hospital Santa Rosa es un órgano desconcentrado de la Dirección Regional
de Salud de Madre de Dios, de segundo nivel de atención, que brinda servicios
de salud de alta complejidad, siendo responsable de lograr el desarrollo de la
persona a través de la protección, recuperación y rehabilitación de su salud,
con pleno respeto de los derechos fundamentales de persona, desde su
concepción hasta su muerte natural. Forma parte del Gobierno Regional de
Madre de Dios y constituye una Unidad Ejecutora con autonomía presupuestal,
de acuerdo a Ley.
Breve Reseña Histórica
Con la llegada de las Misioneras Dominicas a Madre de Dios en el año 1947, y
con el servicio de vocación que las caracteriza, se instalan en el Jr. Billinghurts
lo que hoy es el puente
Continental, allí construyen su
convento y al mismo tiempo se
crea el centro de salud “Santa
Rosa”. Esta misión es
acompañada por los Médicos
Españoles; Rossy y Gonzáles del
Río, junto al Doctor Herrera del
ejército; son ellos los que toman la
responsabilidad de brindar la atención médica a la población.
Las Misioneras Dominicas luego de un tiempo se instalan en lo que en la
actualidad es el colegio “Santa Rosa”; Este cambio trae como consecuencia la
autonomía del centro de salud “Santa Rosa”, permaneciendo allí hasta el año
1968, en la que se le denomina Unidad De Salud y se reubica en el local de la
beneficencia pública.
La unidad de salud extiende la atención por las márgenes de los ríos Madre De
Dios y Tambopata, usando como medio de transporte la lancha “Fitzcarrald”
que luego es llevada al fundo Concepción, donde permanece hasta la
actualidad.
En 1960 la parte asistencial se traslada al Jr. Puno cuadra dos, continuando de
jefe el Dr. González Del Río en compañía de los doctores Termistocles
Sánchez y Víctor Valenzuela.
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En 1968 se trasladó al jirón Cajamarca, hoy sede del “Hospital Santa Rosa”,
desligándose definitivamente de la beneficencia pública; desde sus inicios
hasta la actualidad mantiene este nombre debido a la gran devoción de las
madres por la Santa Patrona De América SANTA ROSA DE LIMA.
En 1974 estando como Director el Doctor Víctor Valenzuela Mendoza, se
denomina al “Hospital Santa Rosa” como área hospitalaria N. -05 Madre De
Dios, con 25 camas para hospitalización, llega un radio para comunicaciones,
se instala el laboratorio con el Biólogo Teodoro Cruz Turo, como personal de
malaria los Señores Felipe Jordán Gonzáles y Alipio Lezama Ballón.
El 01 de enero del año 2000 el “Hospital Santa Rosa” se descentraliza de la
Dirección Regional de Salud (DIRESA) y pasa a ser Unidad Ejecutora.
Actualmente el Hospital Santa Rosa esta cargo de la Dra. Emperatriz Morales
Valdivia
Ubicación
Región:
MADRE DE DIOS
Provincia:
TAMBOPATA
Distrito:
TAMBOPATA
Jr. Cajamarca Nº 181-Puerto Maldonado
Visión
Al año 2017 el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado “Será un hospital
modelo acreditado según su nivel que garantice la atención de salud
especializada con equidad, calidad, eficiencia y acceso a la población más
vulnerable y excluida, basado en evidencias con el desarrollo de su potencial
humano, trabajo en equipo y una fuerte cultura organizacional con principios de
universalidad, participación y contribuyendo al logro de una comunidad
saludable”.
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Misión
El Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado de nivel II-2 tiene como misión
“Brindar atención con calidad y calidez para prevenir los riesgos, proteger del
daño, recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los usuarios en
condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su
concepción hasta su muerte natural”.
Objetivos Institucionales
a) Lograr la recuperación de la salud y la rehabilitación de las capacidades de
los pacientes, en condiciones de oportunidad, equidad, calidad y plena
accesibilidad en Consulta Externa, Hospitalización y Emergencia.
b) Defender la vida y proteger la salud de la persona desde su concepción
hasta su muerte natural.
c) Lograr la prevención y disminución de los riesgos y daños a la salud.
d) Apoyar la formación y especialización de los recursos humanos, asignando
el campo clínico y el personal para la docencia e investigación, a cargo de
las Universidades e Instituciones educativas, según los convenios
respectivos.
e) Administrar los recursos humanos, materiales, económicos y financieros
para el logro de la misión y sus objetivos en cumplimiento a las normas
vigentes.
f) Mejorar continuamente la calidad, productividad, eficiencia y eficacia de la
atención a la salud, estableciendo las normas y los parámetros necesarios,
así como generando una cultura organizacional con valores y actitudes
hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del paciente y su
entorno familiar.
Estructura Orgánica Según la Ordenanza Regional Nº 035-2012-GRMDD/CR, que aprueba el
Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Santa Rosa, la actual
Estructura Orgánica del Hospital está conformado por (01) Órgano de
Dirección, (01) Órgano de Control, (03) Órganos de Asesoramiento, (04)
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Órganos de Apoyo y (12) Órganos de Línea en los cuales se tiene (24)
Servicios Finales.
ÓRGANO DE ALTA DIRECCIÓN
1.1 Dirección Ejecutiva
Órgano de Control
2.1 Órgano de Control Institucional
Órganos de Asesoramiento
3.1 Oficina de Planeamiento Estratégico 3.2 Unidad de Epidemiología y Salud Ambiental
3.3 Unidad de Gestión de la Calidad
ÓRGANOS DE APOYO
4.1 Oficina de Administración 4.1.1 Unidad de Personal
4.1.2 Unidad de Economía 4.1.3 Unidad de Logística 4.1.4 Unidad de Servicios Generales y Mantenimiento
4.2 Unidad de Estadística e Informática 4.3 Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación 4.4 Unidad de Seguros
ÓRGANOS DE LÍNEA
5.1 Departamento de Consulta Externa y Hospitalización 5.2 Departamento de Medicina
5.2.1 Servicio de Medicina Interna
5.2.2 Servicio de Medicina Especializada 5.3 Departamento de Cirugía
5.3.1 Servicio de Cirugía General
5.3.2 Servicio de Cirugía Especializada 5.4 Departamento de Gíneco-Obstetricia
5.4.1 Servicio de Ginecología
5.4.2 Servicio de Obstetricia 5.5 Departamento de Pediatría
5.5.1 Servicio de Pediatría
5.5.2 Servicio de Neonatología 5.6 Departamento de Odontoestomatología 5.7 Departamento de Emergencia y Cuidados Críticos
5.7.1 Servicio de Emergencia 5.7.2 Servicio de Cuidados Críticos
5.8 Departamento de Enfermería
5.8.1 Servicio de Enfermería en Consulta Externa 5.8.2 Servicio de Enfermería en Hospitalización 5.8.3 Servicio de Enfermería en Centro Quirúrgico y Central de
Esterilización 5.8.4 Servicio de Enfermería en Emergencia y Cuidados Críticos
5.9 Departamento de Anestesiología y Centro Quirúrgico
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5.10 Departamento de Patología Clínica y Anatomía Patológica
5.10.1. Servicio de Laboratorio 5.10.2. Servicio de Anatomía Patológica 5.10.3. Servicio de Banco de Sangre
5.11 Departamento de Diagnóstico por Imágenes 5.11.1. Servicio de Rayos X 5.11.2. Servicio de Ecografía
5.12 Departamento de Apoyo al Tratamiento 5.12.1. Servicio de Nutrición y Dietética 5.12.2. Servicio Social
5.12.3. Servicio de Psicología 5.12.4. Servicio de Farmacia
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Actualmente el Ministerio de Salud, ha iniciado la implementación del
Presupuesto por Resultado en atención a lo dispuesto en la Ley del
Presupuesto de cada año para el Sector Público, y el Hospital Santa Rosa
de Puerto Maldonado, como establecimiento conformante del sistema de
salud regional, viene ejecutando su gastos con un enfoque de Programas
Presupuestales, siendo sus Órganos de Línea los que requieren
estandarizar la definición y criterios de programación de las actividades que
se entregan al ciudadano de acuerdo a cada programa, así como también,
la forma en que estos se miden con sus respectivos indicadores.
Para ello el Ministerio de Salud en coordinación con el Ministerio de
Economía y Finanzas (Entidad el cual otorga el presupuesto en base a la
programación de cada Unidad Productora), hace llegar a cada unidad
ejecutora a nivel nacional, unos formatos denominados (Matrices de
Trabajo, los cuales son: Programación de Metas. (PM), Ejecución de
Metas. (EM), Programación de Indicadores. (PI), Ejecución de Indicadores.
(EI), Reporte de Informes con respecto a: Instrumentos de los Objetivos
Generales (Programación de Indicadores). (M2), Planificación de
Productos/Acciones Operativas y Actividad. (M3a), Producto/Proyecto y
Actividades. (M4a), Seguimiento/Evaluación a las Actividades Operativas.
(M8), Evaluación de los Objetivos Generales y Resultados a través de
Indicadores de Cumplimiento. (M9)),en los cuales se encuentran plasmada
el formato de programación y ejecución de las actividades, la Unidad de
Planeamiento de la Oficina de Planeamiento Estratégico del Hospital Santa
Rosa de Puerto Maldonado, hace llegar estos documentos a los
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responsables de cada Unidad Productora de Servicio (UPS), con la
finalidad que realicen su respectiva programación de metas y programación
de indicadores, otorgándole un plazo determinado para la presentación de
los mismos, todo ello, en base al documento denominado Definiciones
Operacionales, en dicho documento se encuentran descritas todas las
actividades con sus respectivos productos y sub productos de acuerdo a
cada programa presupuestal. Sin embargo, muchos de los responsables,
también denominados coordinadores de Programas Presupuestales,
incumplen la presentación en el plazo otorgado, más aún, algunos de los
documentos donde se encuentra dicha programación de actividades,
productos y subproductos están mal planteados, pese a que cuentan con el
documento antes mencionado (Definiciones Operacionales), ya sea en la
denominación de productos y subproductos o en las metas que se fija
como objetivo cada uno de estas Unidades Productoras de Servicio, es
más, muchos de estos productos no tienen una adecuada articulación con
los objetivos generales y específicos de acuerdo a cada Programa
Presupuestal y otros lo traspapelan, todo este proceso solamente en la
Programación de las actividades, lo mismo ocurre cuando también las UPS
tienen que presentar la Ejecución de los mismos (actividades), el cual, se
refiere, al control de las cantidades realizadas o ejecutadas versus las
cantidades programadas por cada producto y subproducto, ello origina que
se retrase el trabajo de la Oficina responsable, en este caso la Unidad de
Planeamiento, y por ende el envío de dichos documentos al ente
supervisor.
Entonces podemos preguntarnos, ¿Cuál es el problema para que los
coordinadores no realicen de forma adecuada y eficiente su trabajo? Cada
año el Hospital Santa de Puerto Maldonado, viene implementando más
servicios y por ende, también se habilita más programas estratégicos, todo
ello con la finalidad de brindar una atención de calidad a la población de
Madre de Dios y si se continúa con este problema, la institución no podrá
cumplir con la visión y misión que tiene planificado de acuerdo a la
Planificación Estratégica Institucional.
Entonces la Oficina de Planeamiento Estratégico en coordinación con la
Unidad de Planeamiento, busca optimizar y estandarizar dichos procesos,
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con la finalidad de mejorar la calidad de información y los documentos
respectivos, para que, con ello lograr la entrega oportuna de los mismos y
el monitoreo en cuanto a los avances que realiza cada uno de los
Programas Estratégicos de acuerdo a la meta establecida, dicho monitoreo
se realiza trimestralmente, por este motivo, se cuenta con reuniones en
donde se evalúa dichos avances. Sin embargo debido a los retrasos,
muchas de estas reuniones de coordinación no se realizan en el tiempo
establecido y/o planificado.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo a lo descrito anteriormente, entonces se puede definir el
problema actual que enfrenta el Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado
de la siguiente manera:
¿De qué manera la implementación de un sistema de información
automatizado optimizará la forma de administrar, monitorear y evaluar las
actividades e indicadores de salud 2014, en la Oficina de Planeamiento
Estratégico - Unidad de Planeamiento del Hospital Santa Rosa de Puerto
Maldonado?
1.3 OBJETIVOS
Los objetivos se encuentran enmarcados en mejorar constantemente las
buenas prácticas de administración de la información con respecto a las
actividades de salud del Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Optimizar el sistema de información para administrar, monitorear y
evaluar las actividades e indicadores de salud 2014, en la Oficina de
Planeamiento Estratégico - Unidad de Planeamiento del Hospital Santa
Rosa de Puerto Maldonado.
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1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Integrar la información (las metas, productos y subproductos),
con orden, coherencia y solidez con los objetivos generales y
específicos de las actividades e indicadores de salud 2014.
Obtener de manera oportuna y en tiempo real, la información (de
las metas, productos y subproductos) en el desarrollo de
ejecución del avance de las actividades e indicadores 2014 de
los diferentes Programa Presupuestales.
Determinar en forma inmediata, la información (de las metas,
productos y subproductos de la ejecución desarrollada de las
actividades e indicadores 2014 de los diferentes Programas
Presupuestales.
1.4 HIPÓTESIS
Con la optimización del Sistema a través de la implementación del software, se
va a contar con una información objetiva, veraz y oportuna, que permitirá a la
Unidad de Planeamiento, sin tener que recurrir a reuniones con los
coordinadores responsables, realizar el respectivo diagnóstico de la
programación de metas e indicadores, así como también la de medir y evaluar
dichas actividades con la finalidad de obtener y tomar decisiones adecuadas,
referentes a las comparaciones entre las metas programadas versus las metas
ejecutadas de cada actividad, producto y subproducto, así como también, la
debida articulación de los mismos con los objetivos específicos y generales que
se encuentran enmarcados y planificados en el documento denominado
“Planificación Estratégica Institucional”, cabe mencionar también, que los
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coordinadores responsables de cada Programa Presupuestal, tendrán acceso a
su información desde cada estación de trabajo que pertenecen a la red LAN de
la institución, el cual podrán acceder con su respectivo usuario y contraseña y
de esta manera disminuir el porcentaje de error a un 90% con respecto a la
programación y la entrega de los mismos plasmados en documentos y podrán
contar también con su información histórica para futuras proyecciones, tanto
estadísticas como programáticas.
1.5 VARIABLES (OPCIONAL)
1.5.1 Variable Dependiente
Las actividades e indicadores de salud 2014
1.5.2 Variable Independiente
Sistema de información automatizado.
1.6 JUSTIFICACIÓN
Hoy en día, muchas organizaciones tanto privadas como los del gobierno a
nivel mundial cuentan con sistemas de información automatizadas, el cual, les
permite contar con información de primera mano y por ende pueden tomar las
decisiones adecuadas frente a situaciones inesperadas, y el Hospital Santa
Rosa de Puerto Maldonado no puede ser la excepción, desde luego si nos
enfocamos en mejorar la manera de cómo poder optimizar el sistema de
información con respecto al registro de actividades, productos, sub productos e
indicadores, todo ello con la finalidad de que la Unidad de Planeamiento de la
Oficina de Planeamiento Estratégico de la institución mencionada, pueda
realizar los diagnósticos respectivos frente a situaciones en las cuales un
determinado Programa Presupuestal no alcanza con algunas de sus metas
programadas.
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De otro lado, cabe mencionar que con el mejoramiento de la manera actual de
cómo se viene realizando el trabajo, a través del sistema de información
automatizado, se va a lograr que los funcionarios de la institución, interesados
e inmersos con los Presupuestos por Resultados (PpR) puedan acceder y
supervisar a toda información de sus dirigidos, sobre todo la Unidad de
Planeamiento, es decir monitorear el avance de las metas establecidas y por
ende realizar ajustes cuando no se logra alcanzar con algunos productos y sub
productos, ya que el Ministerio de Economía y Finanzas viene supervisando
mensualmente con respecto al presupuesto de cómo la unidad ejecutora viene
realizando el gasto de presupuesto asignado para cada Programa Presupuestal
y su respectivo Producto. Como es el caso del Programa Presupuestal de
Articulado Nutricional, el cual, su Presupuesto Institucional Modificado (PIM)
ha sido en el año fiscal 2012 de S/. 1, 540,582.00 sin embargo en el año fiscal
2013 el MEF le asigno en su PIM la suma de S/. 1, 226,397.00 siendo la
disminución de un 20.4% del presupuesto, comparado entre estos dos años
fiscales. Todo ello debido, que no se alcanzaron las metas programadas ni se
establecieron los mecanismos de supervisión, es decir, no se controlaba ni se
media de manera adecuada los avances respectivos de los Programas
Presupuestales.
Es por ello que con la optimización de los diferentes registros ya mencionados
anteriormente, a través del sistema de información automatizado, se logrará
supervisar los avances de las metas programadas y con ello ejecutar los
presupuestos asignados, de tal manera que se evite el recorte que asigna el
Ministerio de Economía y Finanzas con la finalidad de lograr una atención
oportuna, de calidad y con el instrumental adecuado a la población que acude
al Hospital Santa Rosa de Puerto Maldonado.
1.7 METODOLOGÍA La metodología que se usa en el presente proyecto es la investigación
descriptiva y aplicada, ya que se va determinar cuáles son las ventajas con la
implementación del sistema de información automatizado frente a la forma de
trabajo con lo que la institución está trabajando actualmente, para ello vamos a
emplear los siguientes técnicas de investigación.
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1.7.1 Recolección de la Información
Tal como se ha manifestado en uno de los objetivos
específicos, se tiene que tener en cuenta de cómo se
encuentra estructurado las actividades con sus respectivos
productos y sub productos, todo ello en base al documento
denominado Definiciones Operacionales.
Así mismo, cabe mencionar que se tiene que saber las áreas
y/o unidades que se encuentran involucradas en el desarrollo
de la programación y ejecución de las metas presupuestales de
acuerdo a cada Programa Estratégico y que objetivos
generales y específicos se articulan en base al documento
denominado Programación Estratégica Institucional.
1.7.2 Reuniones y Entrevistas
Las reuniones se llevarán a cabo con los interesados y
responsables de cada Programa Presupuestal, así como
también con el responsable de la Unidad de Planeamiento,
con la finalidad de ajustar sus requerimientos y conlleve a la
realización de producto el cual les brinde todas las facilidades
de uso, frente al desarrollo de la programación y ejecución de
las metas e indicadores.
1.7.3 Encuestas a los usuarios finales
Las encuestas serán aplicadas a todos los usuarios finales y
con ello poder determinar lo descrito también en uno de los
objetivos específicos, el cual es la de: “Determinar las ventajas
del sistema de información en la automatización de los
formatos de las diversas matrices antes descritas” y de esta
manera poder evaluar los aspectos de mejora que se tiene una
vez optimizada el sistema de información a través del software.
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2.- MARCO TEÓRICO DE LA TESIS
2.1 ANTECEDENTES DE LA TESIS
Actualmente el presente proyecto se fundamenta en un trabajo similar
denominado “Planeamiento Estratégico del Servicio de Gestión Informática
para el Sector Salud en el Perú”, tesis presentada en noviembre de 2012,
para obtener el grado de magister en Administración de Negocios Globales de
la Universidad Católica del Perú y Master in Business Management otorgado
por Tulane University, proyecto en el cual se enmarca de acuerdo a la cita: “El
servicio de gestión informática en el sector salud del Perú puede
contribuir decisivamente en la mejora de la atención médica de los
ciudadanos en general, lo cual constituye un derecho fundamental de
todos los peruanos.” [Pág. 5 ]
Tesis realizada por Luis Alberto Cabrera Rioja en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos en el año 2007, denominada: “Lineamientos de un
Plan Estratégico para el mejoramiento de la calidad de Servicio brindado
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en el Hospital Militar Central de Lima .”, tesis en el cual se encuentra dirigido
al diseño de los lineamientos de un plan estratégico que permita formular la
visión y misión de la institución en mención, así como también la de analizar el
entorno e intorno organizacional y formular objetivos estratégicos orientados al
mejoramiento continuo de la calidad del servicio.
Tesis denominada: "Las Estrategias Organizacionales y la Administración
de recursos en los Hospitales de la Policía Nacional del Perú"; presentada
por Juan Alberto Ramírez Gonzáles para optar el grado de Doctor en
Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
documento el autor menciona el gran interés institucional por tratar de conocer,
comprender y aplicar las estrategias organizacionales más adecuadas para que
el Hospital de Policía, se convierta en líder en la obtención y utilización
eficiente, eficaz y económica de los recursos humanos, materiales y
financieros.
Tesis denominada: "Gestión estratégica para el mejoramiento continuo de
los Pliegos Presupuestarios del Sector Público ", presentado por María
Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad
de San Martín de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la
gestión estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para administrar
eficiente y económicamente los recursos humanos, materiales y financieros
hasta alcanzar las metas, objetivos y misión de cada pliego presupuestario.
2.2 BASES TEÓRICO CIENTIFICAS
Toda organización ya sea gubernamental o privada busca siempre tener
información de primera, para que pueda tomar decisiones pertinentes frente a
circunstancias que se presentan, y de ello depende para que se pueda asignar
presupuestos para el mejoramiento de bienes y servicios con la finalidad de
proporcionar a los clientes, usuarios y/o pacientes, una atención de calidad y
más aún cuando se trata de una institución pública que tiene como misión de
brindar atenciones en salud a toda la población a nivel Regional.
La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más
apropiado para el logro de los mismos antes de aprender la acción. Como
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manifiesta Russel Ackoff, destacado consultor en planeación estratégica: “la
planeación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir antes
de que se requiere la acción”.
(Pág. 91 Definiciones del Diplomado en Gerencia Estratégica de
los Servicios de Salud-Universidad Nacional San Luis Gonzaga)
En contraste, la definición de planeación estratégica es como: “El proceso por
el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlos.” Esta visión del estado futuro de la empresa señala la dirección
en que se deben desplazar las empresas y la energía para comenzar ese
desplazamiento.
(Definiciones del Diplomado en Gerencia Estratégica de los
Servicios de Salud-Universidad Nacional San Luis Gonzaga)
La planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinamos con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los
peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
(pág. 23-24-Tesis-Modelo de Planeación Estratégica y
Organización de los Hospitales en Morelia -Autor: CP. Bernardo
Ponce de León y Feliz-Enero 2006-Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo-Facultad de Contaduría y Ciencias
Administrativas)
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados.
18
La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida. También
debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que
la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte
integral de la dirección.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a medianos
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía
con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan
de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en
las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas unidades las
estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de
tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de
pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas
mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles
son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos
actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas
revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.
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La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el
conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad no consiste en la
preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas
compañías grandes y descentralizadas si los produce.
La naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, abarca una
amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta
el más complejo. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de
planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
El sistema de planeación estratégica debe ser diseñado para satisfacer
las características únicas de cada compañía. Un propósito principal de la
planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros
futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.
(pág. 24-Tesis-Modelo de Planeación Estratégica y Organización
de los Hospitales en Morelia-Autor: CP. Bernardo Ponce de León y
Feliz-Enero 2006-Universidad Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo-Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas)
Premisas para la planeación Estratégica
Un sistema de planeación estratégico permitirá tener más tiempo para
reflexionar, ya que trata con el porvenir de las decisiones actuales. Es un
proceso que se inicia con el establecimiento de las metas organizacionales
hospitalarias, define las estrategias y las políticas para lograr esas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias a
fin de obtener los fines buscados.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático más o menos formal que
realiza un hospital para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las directrices y así lograr el simple propósito de proporcionar atención
a la salud a la población.
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El proceso de planeación estratégica hospitalaria no es un mecanismo que
trate de tomar decisiones futuras; no pronostica la aceptación o éxito de un
servicio de atención médica o la mejoría de la morbilidad hospitalaria, sino que
permite formular diferentes preguntas como:
¿Se tiene el hospital adecuado?, ¿A qué población sirve el Hospital Santa
Rosa de Puerto Maldonado?, ¿Cuáles son sus características principales?,
¿Cuáles son las necesidades básicas de la población en materia de salud?,
¿Estas necesidades están siendo resueltas por todas las micro redes
existentes? ¿Cuáles son los servicios específicos que el Hospital ofrece a la
población?, ¿Cuál es la calidad y el volumen de cada uno de los servicios
otorgados?, ¿El volumen de pacientes que se manejan en algunas de las áreas
y servicios es suficiente para lograr las economías de escala?
La planeación estratégica es un enfoque de sistemas. No es una programación
del futuro; no es el desarrollo de un molde para elaborar planes y utilizarlo sin
realizar cambios y tampoco en un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio
de los directivos.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan y
se relacionan entre si los planes funcionales específicos para mostrar los
detalles de cómo se llevará a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones
y propósitos del Hospital a largo plazo.
(pág. 24-29 Tesis-Modelo de Planeación Estratégica y
Organización de los Hospitales en Morelia -Autor: CP. Bernardo
Ponce de León y Feliz-Enero 2006-Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo-Facultad de Contaduría y Ciencias
Administrativas)
Tomando en cuenta las consideraciones antes mencionadas y basándonos en
documentos que se encuentran enmarcados en directivas y reglamentos que
otorga el Ministerio de Salud como el Ministerio de Economía y Finanzas se
considera:
21
Según el reglamento de ley Nº 27657, en su artículo 14º: Proceso de
Planeación, Ley del Ministerio de Salud, la funciones y objetivos que tiene que
cumplir la Oficina de Planeamiento Estratégico son los siguientes:
El Proceso Planeamiento tiene como objetivo funcional general lograr la
priorización del uso de recursos en concordancia con los lineamientos de
política del sector, para el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias. El
Director General de Planeamiento Estratégico debe diseñarlo, rediseñarlo y
mejorarlo continuamente. Está conformado por los siguientes Subprocesos:
a. Subproceso Diagnóstico Situacional, cuyo objetivo funcional es identificar
las causas de problemas y establecer las prioridades y alternativas de solución.
Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestión Institucional en
coordinación con la Oficina Ejecutiva de Análisis de Situación de Salud y de las
Oficinas de Planificación en los Organismos Públicos Descentralizados y
Direcciones de Salud.
b. Subproceso Planeamiento Estratégico, cuyo objetivo funcional es
comprometer la participación de los integrantes del sector en el logro de la
visión, misión y objetivos estratégicos. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de
Planeamiento y Gestión Institucional y de las que hagan sus veces en los
Organismos Públicos Descentralizados y Dependencias del Sector Salud.
c. Subproceso Planeamiento Operativo, cuyo objetivo funcional es lograr la
identificación y asignación de objetivos, metas y actividades, así como lograr la
programación de las necesidades de corto plazo a nivel sectorial. Está a cargo
de la Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestión Institucional y de las que
hagan sus veces en los Organismos Públicos Descentralizados y dependencias
del Sector Salud.
d. Subproceso Evaluación del Planeamiento, cuyo objetivo funcional es
evaluar el logro de objetivos y metas y la eficacia de las estrategias sectoriales
y de la gestión. Está a cargo de la Oficina Ejecutiva de Planeamiento y Gestión
Institucional y de las que hagan sus veces en los Organismos Públicos
Descentralizados y Dependencias del Sector Salud.
22
DIRECTIVA N° 002-2013-EF/50.01
DIRECTIVA PARA LA PROGRAMACIÓN Y FORMULACIÓN ANUAL DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO, CON UNA PERSPECTIVA DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
La presente Directiva tiene por objeto establecer las disposiciones técnicas
para que las entidades del nivel de Gobierno Nacional, así como los Gobiernos
Regionales y Gobiernos Locales, sus organismos públicos y empresas no
financieras (en adelante entidades) programen y formulen sus presupuestos
institucionales anuales con una perspectiva de programación multianual de los
objetivos y metas institucionales y de los recursos necesarios para alcanzarlos.
Ejercicio de Programación Multianual.- La programación multianual es un
proceso colectivo de análisis técnico y toma de decisiones sobre las prioridades
que se otorgarán a los objetivos y metas que la entidad prevé realizar para el
logro de resultados esperados a favor de la población.
Categorías presupuestarias.- Las categorías presupuestarias, como parte de
la estructura programática, son Programas Presupuestales, Acciones Centrales
y Asignaciones Presupuestarias que no Resultan en Productos (APNOP), las
mismas que están establecidas como:
Programas Presupuestales (PP).- Constituye un instrumento del Presupuesto
por Resultados, y es una unidad de programación de las acciones de las
entidades públicas, las que integradas y articuladas se orientan a proveer
Productos para lograr un Resultado Específico en la población y así contribuir
al logro de un Resultado Final asociado a un objetivo de política pública.
Acciones Centrales.- Comprende las actividades orientadas a la gestión de
los recursos humanos, materiales y financieros de la entidad, que contribuyen
de manera transversal e indivisible al logro de los resultados de los PP (a los
que se encuentre articulada la entidad) y de otras actividades de la entidad que
no conforman el PP. Las Acciones Centrales implican actividades que no
resultan en Productos y, además, esta categoría podrá incluir proyectos no
vinculados a los resultados del PP.
Asignaciones Presupuestarias que no resultan en Productos (APNOP).-
Comprende las actividades para la atención de una finalidad específica de la
entidad, que no resulta en la entrega de un Producto a una población
determinada. En el marco de la progresividad de la implementación de los PP,
23
esta categoría también podrá incluir proyectos e intervenciones sobre la
población que aún no haya sido identificada como parte de un PP.
Estas categorías tienen la siguiente estructura programática:
Gráfico N° 1-Estructura programática
Meta
Es el valor numérico proyectado de los indicadores. Existen dos tipos de metas:
i) meta física, y ii) meta del indicador de desempeño.
i) Meta física: Es el valor numérico proyectado del indicador de
producción física (para productos/proyectos, y
actividades/acciones de inversión y/u obra). La meta física tiene
dos dimensiones:
• Dimensión física: Es el valor proyectado del indicador de
producción física definido en la unidad de medida establecida.
Corresponde a productos/proyectos, y actividades/acciones de
inversión y/u obras.
La dimensión física tiene hasta tres elementos:
a) Unidad de medida: la unidad en la que se medirá físicamente
el producto, actividad/acciones de inversión y/u obras.
24
b) Valor proyectado: el número de unidades de medida que se
espera alcanzar.
c) UBIGEO: la identificación del lugar –departamento, provincia,
distrito–donde se realiza la actividad/acciones de inversión y/u
obras.
Los productos tendrán necesariamente los elementos, unidad
de medida y valor proyectado, mientras que las actividades,
acciones de inversión y/u obras deberán incluir además el
ubigeo.
• Dimensión financiera : Es el valor monetario de la dimensión
física que corresponde a la meta física. En el caso de actividad
/acciones de inversión y/u obras, se obtiene a partir de la
cuantificación y valorización de los insumos necesarios para su
realización. Para los productos y proyectos, la dimensión
financiera se obtiene por agregación del valor de la dimensión
financiera de las actividades, acciones de inversión y/u obras
que los componen.
ii) Meta del indicador de desempeño: Es el valor numérico
proyectado de los indicadores de desempeño (resultados y productos
del PP).
Las metas se muestran en el siguiente gráfico:
25
Gráfico N° 2-Cuadro de Meta-Indicador
Para efectos de elaborar la programación y formulación anual, con una
perspectiva multianual, el Titular de la entidad conforma una “Comisión
de Programación y Formulación”, en adelante la Comisión, que se
encarga de coordinar dichos procesos.
Dicha comisión es aprobada mediante resolución del Titular del Pliego.
La Comisión es presidida por el Jefe de la Oficina de Planificación y
Presupuesto de la entidad o el que haga sus veces y está integrada por
los responsables técnicos y/o coordinadores de los equipos técnicos de
los PP, los Jefes de la Oficina General de Administración, de
Abastecimiento, de Personal, de Infraestructura, de la Oficina de
Programación e Inversiones, así como de las oficinas de Investigación,
Seguimiento, Evaluación y/o Estadística, o los que hagan sus veces,
con la participación de los representantes de las unidades ejecutoras,
según corresponda.
26
Los integrantes de la Comisión son responsables, en el marco de sus
competencias, del resultado de los trabajos de dicha Comisión.
La Comisión, bajo la supervisión del Titular de la entidad, desarrolla los
siguientes trabajos:
a. Revisa la información sobre los resultados logrados por la
entidad en los años fiscales anteriores, así como los costos
para alcanzar dichos resultados.
b. Revisa y prioriza los objetivos de la entidad, guardando
consistencia con las políticas sectoriales y nacionales, según
corresponda.
c. Determina las metas a nivel de PP, Productos y otras de
carácter relevante que proponen cumplir para los años de
programación multianual.
d. Evalúa si la capacidad institucional (recursos humanos,
tecnología, organización), es capaz de brindar la producción
de los bienes y servicios para el logro de las metas
proyectadas para los años futuros. Si la entidad no contara
con dicha capacidad, determinará los cambios que deberán
implementarse, su periodo de realización y la estimación de
los costos que ellos impliquen.
e. Prioriza los PP y/o productos, según corresponda, en función
de la información sobre resultados, costos y las prioridades
de política sectorial y nacional, sobre la base de los
resultados de la Comisión de los PP.
f. Optimiza las Acciones Centrales de la entidad que permitan
un apoyo más eficiente en la ejecución de los PP, así como
para alcanzar los objetivos de la entidad.
g. Optimiza las APNOP de la entidad, que implique su revisión
con el fin de alcanzar los objetivos de la entidad.
h. Determina las metas.
i. Determina los gastos.
j. Define la Estructura Programática y su vinculación con la
Estructura Funcional.
27
k. Presenta al Titular de la entidad un Resumen Ejecutivo de la
Programación y Formulación, que contenga los PP, las
Acciones Centrales y/o las APNOP, los productos,
actividades y proyectos identificados en dichas categorías,
según corresponda, así como las metas a alcanzar y su forma
de financiamiento.
EJERCICIO DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
Artículo 5°.- Objetivos de la programación multianual
Los objetivos de la programación multianual son:
a) Revisar la Escala de Prioridades de los Objetivos de la entidad, de
corto y mediano plazo.
b) Determinar los gastos multianuales, a partir de la cuantificación de la
meta física de los PP, Acciones Centrales y APNOP.
c) Estimar los recursos públicos que administra la entidad.
d) Determinar la Estructura Funcional y la Estructura Programática, para
las categorías presupuestarias Acciones Centrales y APNOP. En el
caso de los Programas Presupuestales, la Estructura Funcional y la
Estructura Programática está establecida en el diseño de dichos
Programas.
e) Revisar que la vinculación de los proyectos de inversión a las
categorías presupuestarias, esté de acuerdo a la establecida en la
Directiva para los PP.
f) Registrar la programación física y financiera de las
actividades/acciones de inversión y/u obras de las categorías
presupuestarias
TUO de la Ley General.- Texto Único Ordenado de la Ley N° 28411, Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto, aprobado por el Decreto
Supremo N° 304-2012-EF.
28
Directiva para los PP.- Directiva N° 001-2013-EF/50.01, Directiva para los
Programas Presupuestales en el Marco de la Programación y Formulación del
Presupuesto del Sector Público para el Año Fiscal 2014.
En este punto del proyecto se va abordar los conceptos en los cuales se
encuentra fundamentada nuestra tesis, el cual se va a ir describiendo cada uno
de ellos y la importancia que tiene para lograr el entendimiento de los mismos.
Programación de Metas (PM).- La programación de metas es la actividad por
medio del cual los órganos de línea de la institución tienen que realizar, para
proyectar el número de informes, actividades, eventos, pacientes, etc. que van
a recibir atención o realizar durante un determinado año fiscal.
Ejecución de metas (EM).- La ejecución de metas es la actividad donde se
realiza un seguimiento, monitoreo y evaluación a las actividades programadas,
en ella se evalúa como es que se están realizando lo planeado y de cuanto se
está avanzando.
Programación de Indicadores (PI).- La programación de indicadores es el
proceso mediante el cual, los órganos de línea registran sus indicadores para
que ellos puedan medir sus avances correspondientes.
Ejecución de Indicadores (EI).- Es la actividad mediante el cual, los órganos
de línea registran los valores numéricos en cada una de los indicadores
registrados en el proceso de Programación. Es en ese proceso donde las UPS,
Oficinas, etc., pueden analizar a través de los indicadores como se encuentran
en el grado de avance o cumplimiento de un determinado objetivo.
De los registros realizados anteriormente se desprende la siguiente información
para la toma de decisión:
Matriz de Instrumentos de los Objetivos Generales (Programación de
Indicadores).
Matriz en el cual se muestra los indicadores con los cuales cada UPS, Oficina y
Servicios están asociados, así como también, describe datos de años
29
anteriores con la finalidad de que el responsable tenga conocimiento de la
variación que cada uno de los indicadores ha tenido durante un determinado
periodo.
Matriz de Planificación de Productos/Acciones Operativas y Actividad.
Esta matriz, es la que brinda información con respecto a actividades
relacionadas con el producto y describe la relación que tiene con cada uno de
los resultados esperados que busca obtener cada oficina. Así mismo, muestra
las cantidades que se han programado por cada actividad de manera trimestral.
Matriz Producto/Proyecto y Actividades.
Dicha matriz muestra información más detallada con respecto a la matriz
descrita anteriormente, como son: La categoría presupuestal, el programa, el
producto, la actividad, la función, la división funcional y el grupo funcional, así
como también la unidad de medida que tiene cada una de ellas y su respectiva
programación de metas plasmadas de manera trimestral.
Matriz de Seguimiento/Evaluación a las Actividades Operativas.
Compara las metas programadas con las ejecutadas y su respectiva unidad de
medida, en ella se encuentra plasmada el resultado esperado, el producto, la
unidad de medida, la meta las cantidades de la programación y ejecución por
trimestre y desde luego un indicador en el cual se muestra el grado de
cumplimiento que tienen cada una de las actividades.
Matriz de Evaluación de los Objetivos Generales y Resultados a través de
Indicadores de Cumplimiento.
Esta matriz, evalúa el valor alcanzado por cada indicador programado, muestra
el objetivo general, el indicador, los valores y el grado de cumplimiento de cada
uno de ellos.
Cabe mencionar que todos estos procesos e informes es responsabilidad de la
Oficina de Planeamiento Estratégico, específicamente de la Unidad de
Planeamiento, que tiene como objetivo funcional general, lograr la priorización
del uso de recursos en concordancia con los lineamientos de política del sector,
para el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias.
30
3.- CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS
De acuerdo a lo establecido según el reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Andina del Cusco, el contenido tentativo de la tesis a presentar, sería de la siguiente
manera:
DEDICATORIA
31
AGRADECIMIENTOS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRÁFICOS CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 1.3.2. OBJETIVOS ESPEÍFICOS
1.4. HIPÓTESIS 1.5. VARIABLES (OPCIONAL) 1.6. JUSTIFICACIÓN 1.7. METODOLOGÍA 1.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA
2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. ASPECTOS TEÓRICOS PERTINENTES 2.2. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
3. CAPITULO III: METODOLOGÍA 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN (OPCIONAL) 3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 3.4. INSTRUMENTOS 3.5. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
4. CAPITULO IV: RESULTADOS 5. CAPITULO V: DISCUSIÓN 6. GLOSARIO 7. CONCLUSIONES 8. RECOMENDACIONES 9. REFERENCIAS ANEXOS
4.- PLAN DE ACTIVIDADES
El plan de actividades estará planificado de acuerdo al siguiente cronograma de actividades:
32
5.- RECU
RSOS Y
PRESUP
UESTO
DE LA INV
ESTIGACI
ÓN
Par
a
est
e
pun
to
de
la
inve
stig
ació
n,
se
va
a
con
side
rar
tres
asp
ect
33
os fundamentales con los cuales vamos a tomar en cuenta a la hora de realizar la tesis,
para ello mencionamos a los siguientes recursos, los cuales van a estar ligados con su
presupuesto:
a) Recursos Humanos
b) Bienes
c) Servicios
a) Recursos Humanos
En este punto se considera a los dos responsables de la elaboración del
proyecto, a quienes mencionaremos según cuadro:
N° Integrante Sueldo Tentativo en S/.
1 JARAMILLO PERALTA, Denys Alberto S/. 0
2 CARRIÓN DÍAZ, Adelfio S/. 0
Tabla N°1-Recursos Humanos
Cabe mencionar que en este tipo de recurso, no se está considerando ninguna
retribución económica para los dos primeros, ya que son los responsables de la
elaboración del trabajo de investigación, sin embargo para el Asesor
Responsable, hay un sueldo tentativo de S/. 1000.00
b) Bienes
34
En los que se refiere a este recurso, es importante citar, que pese, a que la
institución nos va a brindar las facilidades del caso para realizar el estudio
correspondiente, se va a presentar la tabla con los bienes que vamos a
emplear con su respectivo presupuesto en nuevos soles (S/.)
N° Bien Cantidad Precio Unitario
en S/. Total en S/.
1 Millar de Papel Bond A4 2 S/. 24.00 S/. 48.00
2 Cartucho de Impresora HP Desjekt 1400
2
S/. 60.00
S/.120.00
3 Memoria Kingston de 8 Gb 2 S/. 30.00 S/. 60.00
4 Toner de Impresora HP nf 2727
2 S/. 110.00
S/.220.00
5 Copias 400 S/.0.10 S/. 40.00
6 Lapicero 10 S/. 0.50 S/.5.00
7 Anillado 5 S/. 3.00 S/. 15.00
8 Tapa de anillado 5 S/.1.00 S/. 5.00
9 Licencia de PowerBuilder 2 S/. 8396.00 S/. 16,772.00
10 PC de escritorio 2 S/.2,500.00 S/. 5,000.00
11 Silla 2 S/. 250.00 S/. 500.00
12 Escritorio 2 S/. 700.00 S/. 1,400.00
Total presupuesto en Bienes S/. 24,185.00
Tabla N°2-Cuadro de Bienes
c) Servicios
35
En este rubro se va a considerar los principales servicios, véase el cuadro
siguiente:
N° Servicio Monto en S/.
1 Agua y desagüe S/. 35.00
2 Energía Eléctrica S/. 100.00
3 Teléfonos S/. 44.90
4 Transporte S/. 90.00
Total S/. 269.90
Tabla N°3-Cuadro de Servicios
Cuadro Resumen
Rubro Monto en S/.
Recursos Humanos S/. 1,000.00
Bienes S/. 24,185.00
Servicios S/. 269.00
Total S/. 25,454.00
Tabla N°4-Cuadro Resumen
Se hace necesario mencionar, que debido al interés por parte de la institución
de que se realice la tesis propuesta, va a cubrir en casi la mayoría de los costos
a excepción de recurso humano denominado asesor.
Así mismo, por ese motivo es que se ha obviado en el rubro del bien, la
adquisición de un servidor, ya que la institución, cuenta con un Servidor de
Datos y Aplicaciones, en el cual consta de las siguientes características:
a) Servidor HP Proliant 350
b) Sistema Operativo Windows Server 2008
c) Manejador de Base de Datos Microsoft SQL Server 2008
d) Cuenta con un dominio denominado SANTAROSA
¿Porque mencionamos dicho Servidor? Porque para lograr la optimización del
Sistema de Información, se va a tener que centralizar la Base de Datos, y con
ello configurar a todos los usuarios para que los coordinadores de los
diferentes Programas Presupuestales accedan a su información.
36
6.- REFERENCIAS
(pág. 24-Tesis-Modelo de Planeación Estratégica y Organización de los
Hospitales en Morelia-Autor: CP. Bernardo Ponce de León y Feliz-Enero
2006-Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo-Facultad de
Contaduría y Ciencias Administrativas)
Planeamiento Estratégico del Servicio de Gestión Informática para el
Sector Salud en el Perú”, tesis presentada en noviembre de 2012
Definiciones Operacionales y Criterios De Programación-Documento de
Trabajo Preliminar-Elaborada por el Ministerio de Salud del Perú
Tesis realizada por Luis Alberto Cabrera Rioja en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos en el años 2007, denominada: “Lineamientos de un
Plan Estratégico para el mejoramiento de la calidad de Servicio brindado
en el Hospital Militar Central de Lima .”
DIRECTIVA N° 002-2013-EF/50.01
DIRECTIVA PARA LA PROGRAMACIÓN Y FORMULACIÓN ANUAL DEL
PRESUPUESTO DEL SECTOR PÚBLICO, CON UNAPERSPECTIVA DE
PROGRAMACIÓN MULTIANUAL
"Las Estrategias Organizacionales y la Administración de recursos en los
Hospitales de la Policía Nacional del Perú"; presentada por Juan Alberto
Ramírez Gonzáles
Introducción a la Gestión de Proyectos-Meri Williams-Ediciones Anaya
Multimedia.
Guía para desarrollar proyecto de tesis-Universidad Nacional de Loja-Programa
de Investigación Pág. 9 y 10.
Proyecto de Tesis de Maestría-“Resoluciones Contradictorias del tribunal Fiscal
sobre operaciones no reales y su efecto en la Jurisprudencia Tributaria”
http://bvs.per.paho.org/videosdigitales/matedu/2012investigacionsalud/2012062
7CronogramaPresupuesto_AnaSobarzo.pdf
37
http://fec.uh.cu/CUGIO/1%20acciones/Memoria%20de%20tesis/Gu%C3%ADa
%20%20metodol%C3%B3gica%20Proyecto.pdf
http://dominiooscar.over-blog.com/article-28724870.html
38
7.- ANEXOS
39
