Maturidade Corporativa: com ou sem o OPM3 · 7º EGP-DF SUMÁRIO • A Evolução das Prática de GP • Resultados Reconhecidos • Por que? • Resposta do PMI: O OPM3 • Universos

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Maturidade Corporativa: com ou sem o OPM3

Aloysio Vianna Jr., PMP

VII Encontro sobre Gerenciamento de Projetos do Distrito Federal e

III Fórum Latino Americano de GovernoBrasília, 21 e 22 de setembro de 2006.

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Resumo• Nos últimos 50 anos, inúmeras abordagens para auxiliar as

organizações em sua busca pela excelência organizacional foram desenvolvidas. Cada uma oferece um conjunto diferente de conceitos, metodologias e ferramentas práticas.

• Dentre todas as abordagens, o “movimento para a qualidade” –talvez - tenha sido o mais bem sucedido, particularmente no Brasil no final da década de 80, até meados dos anos 90.

• Na última década, o “movimento” para gerenciamento de projetos tem crescido espetacularmente, guardando alguma proporção com o da “Qualidade”

• As iniciativas do PMI, ocorridas nos últimos 12 meses, nos convidam a uma reflexão.– NOVO PMBoK, traduzido em 8 idiomas;– NOVO processo de certificação, que foi imediatamente alterado;– Lançamento do OPM3 depois de 8 anos de desenvolvimento;– Lançamento dos Padrões de Gerenciamento de Portfolio e Programas

• Em 12 meses, o PMI deu grandes passos. Mas, em que direção?

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SUMÁRIO

• A Evolução das Prática de GP

• Resultados Reconhecidos

• Por que?

• Resposta do PMI: O OPM3

• Universos Paralelos

• Qualidade como Modelo de Excelência

• Oportunidade e Ameaças

• Considerações Finais

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SUMÁRIO

•• A EvoluA Evoluçção das Prão das Práática de GPtica de GP


• Por que?






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“Primeira” Grande Mudança no Exame PMP®1999 - PMP Role Delineation Study

Identificou os papéis e responsabilidades dos PMPs

Definiu os critérios para o exame de certificação

Desenvolveu e validou questões

Definiu nota mínima (que vigorou entre 2000 e Set/2005)

Várias abordagens para o GP se consolidaram

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2004 – PMBoK 3a. Edição...

“Política”“Política”

Humanas

Administração Geral

Familiaridade com Área Técnica

específica

GP

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PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE CONCLUSÃO

12.4Seleção

de Fornecedores

P

10.2Distribuição

das Informações

C 9.3Desenvolvimento

da Equipe

H 8.2Garantia

da Qualidade

Q

4.4Direção Geral

do Projeto

I

ExecuçãoIS

T

4. Integraçãon

5. Escopo6. TTempo

$

H

Q7. Custos

8. Qualidade9. Recursos Humanos

C

RP

10. Comunicação

11. Riscos12. Aquisição

Legenda

4.3Desenvolvimento

do Planodo Projeto

I

7.2Orçamentação

$

5.1Planejamento

do Escopo

S

6.1Definição

das Atividades

T

6.3Planejamentodos Recursos

T

7.1Estimativados Custos

$

6.2Sequenciamentodas Atividades

T

6.4Estimativa daDuração das

Atividades

T

11.1Planejamento daGerência de Risco

R

6.5Desenvolvimentodo Cronograma

T

10.1Planejamento dasComunicações

C 11.2Identificaçãodos Riscos

R

8.1Planejamentoda Qualidade

Q 9.1PlanejamentoOrganizacional

H 12.1Planejamento

Das Aquisições

P 12.2Preparação

das Aquisições

P9.2Montagemda Equipe

H

11.5Planejamentode Respostas

aos Riscos

R11.4Análise

Quantitativados Riscos

R11.3

AnáliseQualitativados Riscos

R

12.3Pedido dePropostas

P

Planejamento

5.2Definição

do Escopo

S

5.3Desenvolvimento

Da WBS

S

11.4Controle

das Respostasaos Riscos

R8.3Controle

Da Qualidade

Q

7.4Controle

dos Custos

$

6.5Controle

do Cronograma

T

5.5Controle

de Mudançasdo Escopo

10.3Relato de

Desempenho

C

4.6ControleIntegrado

de Mudanças

I

Controle

5.4Verificaçãodo Escopo

S

4.5Monitoação da

Execuçãodo Projeto

I

9.4Dgerenciamento dos

“ ïnterveniente”

C

12.5Administraçãodos Contratos

P

S

9.4Gestão do Time

Do Projeto

H

12.6Encerramentodo Contrato

P 4.7EncerramentoAdministrativo

I

Encerramento

4.2

DesenvolvimentoDo Charter do Projeto

I

Iniciação

4.1I

Definição Preliminar do Escopo

Desenvolvm.to do Charter do Projeto

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SUMÁRIO


•• Resultados ReconhecidosResultados Reconhecidos

• Por que?






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Você é o presidente eleito.

Quem você procuraria? ...

O PMI?

O gerente desse projeto?

ou...

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Desse?

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SUMÁRIO



•• Por que?Por que?






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Conclusão aparentemente apressada...

RESULTADOS

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Parece que ninguém deu bola...

Resultados

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Project Management Competency DevelopmentFramework by PMI™, 2000

ω1ω1

ω2ω2

ω3ω3

ω4ω4

ω5ω5

ω6ω6 ω7ω7

ω8ω8

Resultados

(*) Edilson Fontenele

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SUMÁRIO



• Por que?

•• Resposta do PMI: O OPM3Resposta do PMI: O OPM3





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Lançamento do ano (2005)!

Resultados

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Fundamentos do OPM3

PortfolioPortfolio

ProjetosProjetos ProgramasProgramas

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Fundamentos do OPM3

Aumento da M

aturidade

Portifolio

Programa

Projeto

Padronização Medição Controle Melhoria Contínua

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Como “medir” Maturidade

BPs

586 Melhores Práticas em GP

Repositório de Competências

(Evidências/KPI/Métrica)

…

1) Para cada BPSomam-se pontos em PPP e SMCI

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Como “medir” Maturidade

Melhoria Contínua

Controle

Medição

Padronização

Projeto Programa Portifolio

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Qual a minha Maturidade?

1) Para cada BPSomam-se pontos em PPP e SMCI

2) A pontuação em cada quesito éo módulo da sua “coordenada”

0

10

20

30S

M

C

IProjetoProgramaPortfolio

O que isso significa?

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Os Modelos RELEVANTES

• MBNQA – 20 BP (24 anos)• CMM / CMMI – 21 BP (13 anos)• BSC (Portfolio) (12 anos)• COBIT – 40 BP (10 anos)• PMBoK – 44 BP (10 anos)• OPM3 – 586 BP (1 ano)

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SUMÁRIO



• Por que?


•• Universos ParalelosUniversos Paralelos




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Universos Paralelos ...• 1987 – “Decretado”o movimento para qualidade nos EUA. Nasce o MBNQA

• 1987 – Editado o primeiro PMBoK

• 1987 – Editada primeira versão das ISO 9000

• 1991 – Brasil “adota” conceito do MBNQA e lança o PNQ e depois o PQGF

• 1998 – Primeira Seção do PMI no Brasil (São Paulo)

• 2000 – Segunda edição do PMBoK Guide

• 2000 – Revisão das ISO 9000 (Série 2000)

• 2000 – PMBoK é - de certa forma - incorporado às práticas nacionais através da NBR-ISO 10.006

• 2004 – Terceira edição do PMBoK Guide

• 2004 – Lançado o OPM3

• 2005 – Vários estudos comprovam que as empresas pontuadas no MBNQA possuem desempenham-se melhor do que as demais...

• 2005 – No Brasil o PNQ comemora 14 anos tendo treinado mais de 8000 profissionais e possuindo mais de 3000 examinadores voluntários

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SUMÁRIO



• Por que?



•• Qualidade como Modelo de ExcelênciaQualidade como Modelo de Excelência



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Qualidade vencendo os problemas de qualidade

O tema da “qualidade” vem se reposicionando no mercado nacional e mundial.

De um processo ligado à produção (little q) a um processo ligado à excelência corporativa (big Q)

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• A Best Practices Database – Featured Practices• Comparative Data via the CQIN Dashboard Project• Access to Training and Consulting Services at Reduced Rates• Networking with State and National Quality Award Recipients

SUMMER BENCHMARKING INSTITUTES• The Ritz Carleton Hotel Company• Pacific Bell • Motorola University• Saturn Corporation• The Walt Disney Company• Fortune 100 "Best Places to Work in America" companies• Dallas MBNQA Winners• Starbucks Coffee• 3M Corporation• St. Luke's Healthcare System – Kansas City – MBNQA Winner• The Boeing Company, Aerospace Division – MBNQA Winner

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Origem dos Critérios de ExcelênciaEstudo do NIST no final da década de 80: O que as melhores empresas

têm em comum ?

Modelo para avaliar a

aplicação dos fundamentos,

visando conceder o

prêmio MBNQA às empresas “world class”americanas

C om pu ConsultMAX

Estrutura dos Critérios

Estratégias e planos de açãoEstratégias e planos de ação

3Foco no

cliente e no mercado

1Liderança

2 Planejamento

estra tégico

66Gestão deGestão deprocessosprocessos

55Gestão deGestão de p essoas p essoas

7 Resu ltados

da organização

44 In formação e análise In formação e análise

PNQ 1992-2000

PNQ 2001 - ...

Resultados

( 460 )

Princípios/Valores comuns =

Fundamentos

Modelos Estrangeiros e InternacionaisModelos Estrangeiros e Internacionais10

910

8

EspecialistasEspecialistas

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7. Resultados

(460)

3. Clientes eSociedade

(90)

6. Processos

(90)

5. Pessoas

(90)

4. Informações e Conhecimento

(90)

2. Estratégias e Planos

(90)

1.Lide-rança(90)

Uma visão sistêmica da organização

Modelo de Excelência do PNQ®

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SUMÁRIO



• Por que?




•• Oportunidade e AmeaOportunidade e Ameaççasas


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OPM3 é uma ”oportunidade fantástica”que embute grandes riscos

• É um modelo de fundamental importância, que o PMCF (1999) já tinha indicado a necessidade;

• Edilson Fontenele (Politec/PMI-DF) identificou inequivocamente seu significado prático;

• Nemer Zagur (ORACLE/PMI-SP) identificou inadequada redundância dos questionários do OPM3 (bastam 41 questões estruturadas e não 151);

• Aloysio Vianna (PMI-DF) – nesta palestra – está indicando uma falta marcante de alinhamento do OPM3 com metodologias consagradas (MBNQA/CQC/PNQ);

• É uma idéia muito boa mas que foi, pelo menos, insuficientemente testada;

• Disputará espaço com outras tecnologias que estão há mais de uma década ganhando espaço (BSC, 1992); e

• Representa uma mudança de estratégia do PMI, saindo de seu nicho e indo “cutucar onça braba”...

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Macro Processos PNQ

PMBoK

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Proposta de um OPM3 diferente

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SUMÁRIO



• Por que?





•• ConsideraConsideraçções Finaisões Finais

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Considerações Finais

• O OPM3 se baseia em uma abordagem vitoriosa (PMBoK) e em duas propostas não consolidadas (Portfolio / Programa)

• Gerenciamento de Portfolio é fortemente dependente dos processos estratégicos e de inteligência competitiva. Disputaráespaço com metodologias como o BSC

• Gerenciamento de Programa é fortemente dependente dos processos de negócio e disputará espaço com teorias de posicionamento no mercado (Marketing, Eng.Simultânea...)

• O PMBoK se orienta para resolver os problemas do “little p”• O modelo de excelência para a qualidade possui larga base,

sobretudo no Brasil, e está se reposicionando de forma importante mundialmente

• Ou reavaliamos nosso “isolacionismo” e posicionamos o GP no “big P”, ou teremos que começar a pensar no título do próximo livro sobre GP...

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Muito [email protected]

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