Ennuca 2007 Oferta

© 2005 Juan Carlos Lucas

Diseño Diseño de la oferta de la oferta

Emprendimiento de Nuevos NegociosEmprendimiento de Nuevos Negocios

Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar


Tres desafíos del emprendedorTres desafíos del emprendedor

Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar

identidadEncarnar identidad

Declarar identidad

Superar anomalías

Innovar!


Conjunto de prácticas que utilizamos para

enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y a las cosas

(MUNDOS y SUBMUNDOS)

Ejemplo de las culturas

Espacio de prácticas sociales

(espacio de apertura)

Organización•Propósito (Preocupaciones)

•Equipamiento (Tecnología)

•Identidad (Rol) CoordinaciónAquello que da sentido a la organización mediante una particular integración de las prácticas (ESTILO) develando un espacio

Preocupaciones y prácticas Preocupaciones y prácticas socialessociales


Mediante la coordinación de acciones

Determinando la manera en que las personas y las cosas nos importan

Formas en que el estilo

devela un espacio

Transformándonos a nosotros mismos en algo que se transfiere de una situación a otra

El estilo

Expresión del estilo en diversas situaciones. Ejemplo de cocinero, deportista, artista

Apertura de mundos

cotidiana


Acción emprendedora

En el trasfondo de las prácticas emprendedoras está lo que

llamamos hacer historia

Hacemos historia cuando cambiamos el modo en que nos

entendemos a nosotros mismos y nuestro vínculo con las cosas, producimos una inflexión en el

estilo


El estilo hace que ciertas prácticas sean

dominantes sobre otras

El Estil

o

Los cambios en un espacio de prácticas

surgen a partir del estilo que este posee

Las personas particularmente sensibles al

estilo son especialmente aptas para traer cambio histórico a un espacio de

apertura y esto nos hace ver maestría en dichas personas


Cambio histórico y estilo

Apertura de mundos histórica

Cambio de estilo en un espacio de apertura

Destrezas involucradas en el cambio histórico:•Intuir y concentrarnos en anomalías•Cambiar el espacio a partir de las anomalías•Construir en base a las anomalías

Identificar Identificar EjemplosEjemplos


Dentro del espacio de preocupaciones del que su proyecto se hace cargo:

¿Está en condiciones de declarar una anomalía?

ConversacióConversaciónn



Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar


Declarar identidad

Formas de innovación !


Formas de Cambio Histórico

Apropiación cruzada

Cambio de estilo incorporando prácticas provenientes de otros espacios de apertura

Identificar ejemplos

¿Qué prácticas se tomaron y de dónde?

¿Qué anomalía se superó?


Cambio de estilo mediante la concentración en ciertas prácticas que se vuelven dominantes (hacen explícito lo implícito): concentración desde la dispersión y recuperación

Articulación







Reconfiguración

Cambio de estilo haciendo que ciertas prácticas marginales se vuelvan dominantes.





Entre 1989 y 1999: Red Lake Mine operaba con muy bajos rendimientos

Caso Caso GoldCorpGoldCorp

Objetivo: atraer al mejor talento a nivel mundial para que colaboren en la búsqueda de oroParticiparon más de 1.400 ingenieros, geólogos y científicos de más de 50 países

Año 2000, adopción de prácticas Open-Source:

GoldCorp Challenge

Desde el Challenge se han encontrado más de 8 millones de onzas (más de US$ 3 Bl)


Caso Caso GoldCorpGoldCorp


El desafío de una oferta seductora

SENSATEZ MISTERIO+Mi oferta tiene que sintonizar con el estilo del cliente

Mi oferta tiene que cultivar la rareza de mi estilo como valor para el cliente


Dentro del espacio de preocupaciones del que su proyecto se hace cargo:

¿Podría identificar formas de cambio histórico que puedan contribuir a superar la anomalía que ha declarado?

ConversacióConversaciónn



Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar


Declarar identidad

Ajuste oferta-cliente !


El proceso emprendedor Como un viaje

OBJETIVOS

•Producir el ajuste cliente-oferta (preocupaciones-atributos)

•Conocer la competencia / diferenciar la oferta

•Diseñar el detalle de la propuesta de valor

Diseñar el itinerario del viaje

22¿Cuál es el diseño de mi

oferta?


Cómo

Cómo diseño el modelo de mi negocio y la cadena de valor, para concretar el delivery de mi oferta

Qué

Cuál será el producto /servicio que considero le otorgará un valor único a mi cliente

Qué oferta singular inventoCreando una posición competitiva

Quién

Quiénes son los clientes que considero que puedo servir mejor que cualquier otro competidor


Definición de mi alcance de producto y mercado

Quién

Qué

Preocupaciones

Anomalías en sus prácticas actuales

Atributos

¿Cómo creo una oferta singular?

INNOVACIÓN


Definición de mi alcance de producto y mercado

Quién

Qué

M1

M2

M3

P3P2P1


Selección de mercados meta

M1

M2

M3

P3P2P1

Concentración

M1

M2

M3

P3P2P1

Cobertura amplia

M1

M2

M3

P3P2P1Especialización

selectiva

M1

M2

M3

P3P2P1Especialización en

mercado

M1

M2

M3

P3P2P1Especialización en

producto


MERCADO FUTURO

PRONÓSTICO PARA EL

MERCADO

¿Cuántos son mis clientes?Mercado potencial y actual

Q=n*q*p

todos los potenciales

consumidores

MERCADO POTENCIAL

TOTAL

PRONÓSTICO PARA MI EMPRESA

MERCADO POTENCIAL ATENDIBLE

Fracción clientes

atendibles (filtro duro: geografía y demografía)

MERCADO POTENCIAL FACTIBLE

Fracción clientes factibles

(filtro blando: psicografía y

conducta)

MERCADO META

Fracción clientes

meta (segmentos prioritarios)

MERCADO ACTUAL

Fracción clientes

atendidos


¿Cuántos son mis clientes? Mercado potencial y actual

PRONÓSTICO PARA EL MERCADO

•Pronóstico Macroeconómico: PBI

•Pronóstico del sector

PRONÓSTICO PARA MI EMPRESA

•Hay que tener en cuenta la capacidad de producción de la empresa

MERCADO META

MERCADO ACTUAL

MERCADO FUTURO

Fracción clientes

atendidos

PRONÓSTICOS

•Lo que la gente dice (opiniones de clientes, vendedores y expertos)

•Lo que la gente hace (prueba de mercado)

•Lo que la gente hizo (datos estadísticos históricos)



Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar


Declarar identidad

Competencia!


Herramientas para análsis de la competencia

Business system

Tecnología Diseño Manufac-tura

Marketing ServicioDistribu- ción



Cadena de valor

Logística de entrada Operaciones

Logística de salida

MarketingVentas y Serv. Post-venta

ACTIVIDADES DE APOYO

Gestión de RRHH

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Infraestructura de la empresa


Dow

OPP

Ipiranga

Politeno

Logística de entrada

Operaciones Logística de salida

Marketing Ventas y Serv. Post-venta

Integración con industria del gas

9

Integración con industria del petróleo

8


8


8

Promedio

7,6

7,4

7,4

6

Aumento de capacidad, líder en nuevos PE’s (28%)

7

Aumento de capacidad, líder en PEAD (18%)

7

Aumento de capacidad (28%) plantas dispersas

7

Menor capacidad (12%)

6

Lejos del mercado mas grande, prod. concentrada

7

Presencia en mercado mas grande, plantas dispersas

8

Presencia en mercado mas grande, prod. concentrada

7

Presencia en mercado mas grande, prod. Concent. NEs.

5

Imgen de empresa global con liderazgo tecnológico

8

Imagen de empresa brasilera

6

Imagen de empresa de calidad

7

Poca presencia en el mercado local

5

Solida relación con clientes y flecibilidad (Alta Plástica)

8

Poca presencia en el mercado local

5

Fortaleciendo su relación con clientes

7

Solida relación con clientes y flecibilidad (Alta Plástica)

8

Ejemplo: Business system Identificando fortalezas y debilidades


PRECIO

VA

LO

R P

ER

CIB

IDO DOW

POLITENO

OPPIPIRANGA

Ejemplo: Posicionamiento de DOW


Dimensiones estratégicas usualmente utilizadas:

•Amplitud de gama de productos

•Alcance geográfico

•Canales de distribución utilizados

•Nivel de calidad de producto

•Nivel de inegración vertical

•Tipo de tecnología

“Un grupo estratégico es un grupo de empresas en una industria que siguen estrategias similares a lo largo de las dimensiones estratégicas”


Análisis de grupos estratégicos


Análisis de grupos estratégicos Ejemplo: Industria mundial de

automóviles

ALCANCE GEOGRÁFICO

RA

NG

O D

E P

RO

DU

CTO

S

Nacional Global

Restr

ing

ido

Am

plio

Productores nacionales pequeños especializados (e.g. Morgan -UK-)

Productores nacionales de línea intermedia (e.g. Kia)

Productores regionales de línea amplia (e.g. Fiat, Renault, Rover)

Productores de autos de performance (e.g. Porsche, Maserati)

Productores de autos de lujo (e.g. Jaguar, Roll Royce, BMW)

Proveedores globales de rango angosto de modelos (e.g. Volvo, Saab, Subaru, Hyundai)

Proveedores globales de amplia gama (e.g. Ford, Toyota, VW, Honda)


¿Cómo exploto la Ventaja Competitiva?

Potencial de Beneficio de mi Ventaja

Extención

•Escasez

•Relevancia

Sustentabilidad

•Durabilidad

•Transferibilidad

•Replicabilidad

Apropiabilidad

•Propiedad

•Poder de negociación

•Recursos embebidos


Palancas de diferenciación

•Características y performance del producto

•Servicios Complementarios (p/e: crédito, delivery, reparación)

•Tecnología incorporada en diseño y manufactura

•Intensidad de actividades de marketing (p/e: tasa de gasto de gasto en publicidad

•Calidad de materias primas

•Procedimientos que influyen sobre los procesos operativos (p/e: rigor del control de calidad, procedimientos de servicio, frecuencia de visitas de ventas a un cliente)

•Habilidad y experiencia de los empleados

•Ubicación (p/e: ubicación de tiendas minoristas)

•Grado de integración vertical (que influye en la habilidad de la empresa para controlar insumos y procesos intermedios)


SOFWARE (SERVICIO)

Diferenciado No-diferenciadoH

AR

DW

AR

E (

PR

OD

UC

TO

)

Dif

ere

ncia

do

No-d

ifere

ncia

do

Formas de diferenciación

SISTEMA PRODUCTO

SERVICIO COMMODITY


Ciclo de vida de productosCategoría, forma, marca

TIEMPO

VO

LU

MEN

Crecimiento (generación de escala, innovación de proceso)

Madurez (eficiencia en costos)

Declinación (guerra de precios, echar a los rivales)

Introducción (Innovación en producto o concepto)



Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar


Declarar identidad

Propuesta de valor !


¿Cómo llegaré a mis clientes? Propuesta de valor

Novedad (originalidad, reformulación o reposicionamiento)

-Características físicas

-Packaging

-Servicio

-Marca

Portafolio

-Amplitud

-Longitud

-Profundidad

-Consistencia

PRODUCTO COMUNICACION PRECIOCANAL

Estructura del canal de distribución

-Ancho

-Largo

-Nivel de integración

Estrategia de comunicación

-Segmento objetivo

-Promesa

-Argumento

-Estilo

Instrumentos de comunicación

-Publicidad

-Promoción

-RRPP

-Marketing directo

Enfoques

Demanda

Costos/Márgenes

Competencia

Decisiones básicas de precio


ProductoAdministración de la línea

AMPLITUD

Cantidad de líneas de productos en la empresa

LONGITUD

Número total de artículos en una línea de productos

PROFUNDIDAD

Cantidad total de ítems en una línea de productos

CONSISTENCIA

Grado de relación entre las líneas de productos


Canal Estructura de canales de distribución

Largo• ¿Cuántos niveles de integración entre productor y consumidor?

Ancho

• ¿Cuántos canales?

• ¿Cuántos puntos de venta por canal?

Nivel de integración• ¿Qué funciones debe

controlar el productor?

• ¿Qué nivel de exclusividad debe existir en la relación?


Canal Largo del canal

•Equipo médico

•Componentes industriales

Productor

Corto (directo)

Largo (indirecto)

CO

NS

UM

IDO

R

Productor Punto de venta

•Automóviles

•Electrónicos

Productor Mayorista Distribuidor

Punto de venta

•Cigarrillos

•Cerveza

•Vinos


Canal Largo del canal

Necesid

ad

es

Log

ísti

cas

Necesid

ad

es d

e

info

rmació

n

Corto generalmente cuando:

Largo generalmente cuando:

ALTAS

•Lotes pequeños

•Rápido aprovisionamiento

•Muchos puntos de venta

•Alta variedad de producto

BAJAS

•Producto común

•Usuario familiarizado

•Uso estándar

ALTAS

•Producto complejo

•Usuario no familiarizado

•Múltiples usos

BAJAS

•Grandes lotes

•Ciclo de aprovisionamiento largo

•Pocos puntos de venta

•Variedad de producto limitada

Las economías de escala en distribución determinan la elección del flujo físico

La complejidad determina el flujo de información


Canal Ancho del canal

Ancho del canal

Múltiples Único Intensivo Selectivo ExclusivoPocos PDV en una zona

•Permite atacar mejor a diferentes segmentos de consumidor

•Aumenta el control del producto

•Evita complejidad de coordinación entre canales

La mayor cantidad de PDV posibles

•Aumenta volumen -cobertura -conveniencia

PDV único en cada zona

•Aumenta márgenes por menor competencia

•Facilita el control

¿Cuantos canales?

Multiplicidad Intensidad

¿Cuantos puntos de venta?


Canal Nivel de integración del canal

•Alto nivel de inversión

•Baja flexibilidad

•Complejidad de gestión

•Alto control del canal

•Asegura distribución

•Protección de la marca

Propio

TIPO DE RELACIÓN DESVENTAJASVENTAJAS

Alt

a

inte

gra

ció

nB

aja

in

teg

ració

n

Contractual/exclusivo

Transaccional

•Alto control con menor inversión

•Entrepreneur controla eficientemente el día a día del negocio

•Mayor flexibilidad para negocios nuevos

•Requiere capacidad de gestión de intermediarios

•Vulnerable a termino contractual y conflictos sobre autonomía

•Potencial poder del canal sobre el proveedor

•Bajo costo de atención

•Eficiente por economía de escala (múltiples categorías)

•Inversión nula

•Bajas barreras

•Baja lealtad

•Buscan alta rotación

•Enfocados en buena compra mas que en buena venta

•Bajo control de calidad del producto


ComunicaciónInstrumentos

Anuncios (gráficos, orales o visuales)

Empaque (interior o exterior)

Folletos y manuales

Material de punto de venta

PUBLICIDAD RRPP MKTG. DIRECTOPROMOCIÓN

Concurso

Muestreo

Exposiciones

Demostraciones

Rebajas

Cupones

Ofertas conjuntas

Financiamiento a bajo interés

Gacetillas

Seminarios

Discursos

Memorias

Donaciones

Patrocinios

Eventos

Catálogos

Telemarketing

Internet

Mailings

Venta por Correo


PrecioEquilibrio permanente tridimensional

Demanda

Competencia

Costos/márgenesPrecios


PreciosPercepción de valor

Calidad percibida

Concepto Sacrificio percibidoBeneficio percibido

Depende de

Influenciadores

Precio

-Precio

-Marca

-Características del producto

-Conocimiento del producto

-Empresa

-Servicios asociados

-Precio de compra

-Costo de puesta en marcha

-Costo de mantenimiento

Los consumidores no son capaces de evaluar perfectamente la calidad real.

Lo relevante es la calidad percibida.

El precio influye en ambos sentidos. Es de naturaleza

dual y conflictiva.

La percepción de valor de los compradores depende de la relación entre el beneficio percibido

y el sacrificio percibido.


PrecioPercepción de valor

Precio

0

A mayor valor percibido, mayor precio posible.

Umbral inferior

Precios debajo del umbral inferior afectan la calidad percibida

Umbral superior

Precios por encima del umbral superior se perciben como un sacrificio demasiado elevado

El rango de precios baja cuando los ingresos de los

consumidores bajan


Decisiones básicas de precios

•Cuánto cobrar por diferentes productos/servicios

•Fijar precios individualmente o en conjunto para cada línea

•Cuánto cobrar a cada segmento de consumidores

•Qué precio fijar para cada localización geográfica

•Cuánto cobrar en cada etapa del canal de distribución

•Qué plazo de pago y descuento por pago anticipado otorgar

•Qué precio determinar para cada nivel de volumen