La visión La visión del negocio del negocio

Emprendimiento de Nuevos NegociosEmprendimiento de Nuevos Negocios

Dr. Juan Calos Lucas | juancarloslucas.com.ar

Tres desafíos del emprendedorTres desafíos del emprendedor

Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar

identidadEncarnar identidad

Declarar identidad

Construir mapas Declarar

posibilidades!

¿Con qué mapas nos movemos

en el mundo?

Solemos mirar el futuro con el espejo retrovisor

…las prácticas sociales actuales y las insatisfacciones que producen (cultivar sensibilidad a las anomalías)

…las grandes olas de cambio tecnológico y sus regularidades históricas

…la evolución histórica del mercado para pronosticar tendencias

…las preocupaciones humanas emergentes y su evolución (cultivar la escucha)

Para ser competitivo no alcanza con mapear…

Hoy el desafío es sensibilizarse Hoy el desafío es sensibilizarse para mapear…para mapear…

“La escucha es la habilidad central del

emprendedor”

Deseos

y

Necesidades

Deseos, necesidades y preocupaciones

Expresiones articuladas de nuestra motivación para satisfacer preocupaciones, basadas en prácticas actuales.No son expresiones articuladas y comúnmente se encuentran en el trasfondo desde el cual actuamos, expresando nuestra forma de hacernos cargo del futuro.

Preocupaciones

La dimensión histórica del ser La dimensión histórica del ser humanohumano

FuturoPasado

Presente

Predisposiciones culturales (prácticas, estados de ánimo, narrativas, etc.)

Preocupaciones (que surgen de nuestras predisposiciones culturales)

Conversaciones

Prácticas Prácticas sociales sociales

e e innovacióinnovació

nn

Estructurado en torno a: Propósito, Equipamiento y Roles que configuran un espacio de posibilidades abiertas para las personas

Espacio de prácticas sociales

Propósitos

Espacio de preocupaciones

La innovación puede surgir de cambios en las preocupaciones de las personas o cambios en las prácticas con que las personas se hacen cargo de sus preocupaciones

De una visión Producto-Céntrica… …a otra Cliente-Céntrica

•Seleccionar sus tres clientes mas importantes.

•Describir tres preocupaciones de cada uno.

•Indicar el mecanismo por el que conoce dichas preocupaciones.

Cliente Preocupaciones

Mecanismo

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

¿Cuáles son las preocupaciones de mis clientes?

PrácticPrácticaa

¿Cómo puedo definir mi oferta en función de las preocupaciones y los dolores humanos de los que se hace cargo, en lugar de hacerlo en función de mis productos, servicios o saberes

actuales?•Reflexión en

grupos

Diseñando identidad

PrácticaPráctica

“Me dedico a

cuidar.................................................

......, y eso, hoy lo estoy haciendo

mediante la oferta

de…...............................”

[preocupaciones de mis clientes]

[producto/servicio]

Diseñando identidad

PrácticaPráctica

Tres desafíos del emprendedorTres desafíos del emprendedor

Visión emprended

ora

1

Creación de valor

2Gestión de

compromiso

s

3Diseñar

identidadEncarnar identidad

Declarar identidad

Atractivo del sector!

¿A donde me lleva mi visión?Algunas preguntas clave son

1.¿En qué cadena de valor voy a entrar? ¿En qué eslabón de la cadena estará mi negocio? ¿Mi negocios cambia la cadena de valor existente?

2.¿Cuáles son las características de su sector?: tamaño, crecimiento, rentabilidad, atomización, barreras, poder de negociación, potencial global. ¿Es un sector atractivo para mi? (o sea que podré sobrevivir la competencia).

3.¿Cómo son los resultados de la pregunta dos para los principales segmentos del sector?

Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio

Un industria o sector es un grupo de empresas compitiendo en un mercado, cuyos límites vienen dados

por la posibilidad de sustitución tanto de la demanda como de la oferta.

Análisis del atractivo de las industrias/sectores/negocios: evaluar los distintos sectores de acuerdo a su tamaño,

crecimiento, rentabilidad, concentración, barreras, poder de negociación, etc., para poder priorizarlos.

En líneas generales se considerará mas atractivo un sector cuando su tamaño es grande, sus tasa de

crecimiento y rentabilidad elevadas, las barreras y el poder de negociación de los proveedores y clientes bajo.

Competidor

Competidor

Análisis del atractivo de una industria/sector/negocio

ClientesEmpresaProveedores

Entender a los proveedores y construir una relación con ellos

(poder de negociación)

Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor

(transformación o arbitraje)

Entender la competencia y

defender mi ventaja (mayor competencia, menor

valor para la empresa)

Análisis de Sectores Industriales

INTENSIDAD COMPETITIVA

Si los competidores están muy bien posicionados, hay frecuentes guerras de precios y abundante publicidad , la idea será menos atractiva.

PODER DE LOS PROVEEDORES

¿Cuántos y cuáles son mis proveedores? ¿Cuál es su poder de negociación? Fuerte organización, idea menos atractiva.

PODER DE LOS

CLIENTES¿Qué poder de compra tienen los consumidores? Mucho poder, idea menos atractiva.

¿Qué productos podrían llegar a sustituir al mío? Muchos sustitutos, idea menos atractiva.

BARRERAS DE SUSTITUCIÓN

BARRERAS DE ENTRADA

¿Cuál es la capacidad de otros jugadores de entrar en mi industria y competir contra mí? Entrada mas fácil, idea menos atractiva.

Análisis de Sectores Industriales

INTENSIDAD COMPETITIVA

Concentración, Diversidad de competidores, Diferenciación de productos, Exceso de capacidad y barreras de salida, Condiciones de costo.

PODER DE LOS PROVEEDORES

Poder de negociación: tamaño y concentración del proveedor, Costos de cambio, Información del cliente, Habilidad para integrarse hacia atrás. Sensibilidad a precio: Costo del producto sobre costo total, Diferenciación del producto, Competencia entre proveedores.

PODER DE LOS

CLIENTESPoder de negociación: tamaño y concentración del comprador, Costos de cambio, Información del cliente, Habilidad para integrarse hacia atrás. Sensibilidad a precio: Costo del producto sobre costo total, diferenciación del producto, Competencia entre clientes.

Propensión del cliente a la sustitución, Performance relativa de los sustitutos en precio.

BARRERAS DE SUSTITUCIÓN

BARRERAS DE ENTRADA

Economías de escala, Ventajas absolutas de costo, Requerimientos de capital, Diferenciación de producto, Acceso a distribución, Barreras gubernamentales y legales, Retailiation por productos establecidos.

TIEMPO

VO

LU

MEN

Evolución de los sectores industriales y factores críticos

Crecimiento (generación de escala)

Madurez (eficiencia en costos)

Declinación (guerra de precios, echar a los rivales)

Introducción (innovación en producto)

Intensidad Competitiva

Oligopolio

Competencia perfecta

Monopolio

Construir ventaja

competitiva

Analizar una industria implica ver que comportamiento competitivo emerge y

como se determina el nivel de rentabilidad

¿Qué industria es mas atractiva?

Neg. A

ATRIBUTOS

Tamaño

Crecimiento

Rentabilidad

Barreras

Poder de negociación

Intensidad competitiva

Potencial Global

Neg. B

Neg. C

EMPRENDEDOR S.A.

Neg. A

Neg. B

Neg. C

Factores clave de éxito en la industria

¿Que quieren los

clientes?

¿Cómo sobrevivo la

competencia?

FACTORES CLAVE DE

ÉXITO EN LA INDUSTRIA

Factores clave de éxito en la industria

¿Que quieren los clientes?

Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales.

Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro.

Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.

ACERO

ROPA-MODA

SUPER- MERCADOS

INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo la competencia?

Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.

Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación.

Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad.

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra.

Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad.

Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.

•¿Qué oportunidades de negocio veo?

(beneficio mayor al costo de capital)

¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva?

•¿Cómo puedo ser mejor que la competencia?

(ofrecer un valor único para el cliente)

¿Cómo emerge la Ventaja Competitiva?

Ventaja Competitiva

Mayor Disponibilidad de Recursos

Frente a cambios externos, cuento con mas recursos (tangibles, intangibles o humanos) que mis competidores

Mayor Capacidad de Adaptación

Frente a cambios externos, cuento con una mayor capacidad de respuesta que mis competidores, para explotar dicho cambio

Mayor Capacidad de

InnovaciónTengo una capacidad creativa e innovativa mayor que mis competidores, que me permite generar cambios en el mercado

Análisis del atractivo de segmentos

Análisis del atractivo de los segmentos: segmentar el mercado y evaluar los distintos segmentos de acuerdo a

su tamaño, crecimiento, rentabilidad, concentración, barreras, poder de negociación, etc., para priorizarlos.

Segmentar es dividir un mercado en grupos relativamente homogéneos de clientes de acuerdo a algún criterio arbitrario, tendrán sentido para mí si puedo generar

acciones específicas para c/u de ellos.

En líneas generales se considerará mas atractivo un segmento cuando su tamaño es grande, sus tasa de crecimiento y rentabilidad elevadas, las barreras y el

poder de negociación de los proveedores y clientes bajo.

Pasos para el análisis de segmentos

2. Construir una matriz de segmentación

1. Identificar las variables clave de segmentación

4. Identificar los factores clave de éxito de cada segmento

3. Analizar el atractivo intrínseco de cada segmento

5. Priorizar los segmentos de acuerdo a las fuentes de ventaja con que yo pueda contar

Oportunidad de segmentar

Características del comprador

Tamaño, Precio, Características, Tecnología y diseño, Materias primas, Características de performance, Servicios pre y post-venta

Características del Producto

Industria (tamaño, sofisticación técnica)

Consumidor final (demografía, psicografía, conducta)

Canal de distribución (distribuidor/broker, exclusivo/no-exclusivo, general/especialista)

Ubicación geográfica

¿Qué segmentos distingo en mi industria?

A B C

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

D

Región 2

Segmentación de una industria

A

I

II

III

IV

V

VI

B C

CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

D

CA

RA

CTER

ISTIC

AS

DEL C

LIE

NTE

Región 1

¿Qué segmentos son más atractivos?

Seg. A

ATRIBUTOS

Tamaño

Crecimiento

Rentabilidad

Barreras

Poder de negociación

Intensidad competitiva

Potencial Global

Seg. B

Seg. C

EMPRENDEDOR S.A.

Seg. A Seg.

B Seg. C

Factores clave de éxito en los segmentos

Ejemplo: industria de bicicletas en USA

Bicicletas de bajo precio vendidas en tiendas de departamentos bajo la marca del retailer.

FACTORES CLAVE DE ÉXITOSEGMENTO

•Bajo costo a través de la cadena de abastecimiento de componentes y ensamblando de bajo costo.

•Contrato con retailer importante.

Bicicletas de precio medio vendidas en tiendas de especializadas bajo la marca del fabricante.

•Eficiencia de costo mediante operación de gran escala o una producción automatizada de bajo costo.

•Reputación de calidad a través de marketing efectivo sobre vendedores y/o consumidores.

•Marketing y distribución internacional.

Bicicletas de alto precio para fanáticos.

•Calidad e innovación en diseño.

•Reputación (logros deportivos, manejo de marca).

•Fuertes relaciones con el vendedor.

Bicicletas para niños vendidas a través de tiendas de juguetes.

•Similar al segmento de bicicletas de bajo costo.

Las tres disciplinas de valor de los líderes del mercado

(Treacy y Wiersema)

1.- Excelencia operativaEstas empresas ofrecen desde el punto de vista operativo una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra empresa puede igualar. Su proposición es precios bajos y/o servicio confiable.

2.- Liderazgo en productoEstas empresas ofrecen productos que van mas allá de las fronteras existentes. Su proposición es darle al cliente el mejor producto.

3.- Intimidad con los clientesEstas empresas no ofrecen lo que quiere el mercado, sino lo que un cliente particular necesita. Estas empresas adaptan permanentemente sus productos/servicios a las necesidades de sus clientes. No buscan transacciones sino cultivo de relaciones.

Las tres disciplinas de valor de los líderes del mercado

(Treacy y Wiersema)

El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características:

•Procesos integrales de suministro optimizados para minimizar costos y tropiezos.

•Operación estandarizada y simplificada, que se controla y planifica en forma centralizada.

•Sistemas gerenciales encaminados a generar transacciones integradas, confiables y ágiles, y a garantizar el cumplimiento de las normas.

•Una cultura que aborrece el desperdicio y premia la eficiencia.

Liderazgo en producto

Excelencia operativa

Intimidad con los clientes

El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características:

•Atención a los procesos de invención, desarrollo del producto y explotación del mercado.

•Operación flexible, que permite adaptación a las iniciativas y cambios de dirección característicos del trabajo innovador.

•Sistemas gerenciales orientados a los resultados, que evalúan y premian los éxitos y no castigan la necesaria experimentación.

•Una cultura que estimula la creatividad, y el deseo de forjar el futuro.

El modelo operativo de esta estrategia se basa en cuatro características:

•Obseción por los procesos centrales para el desarrollo de soluciones para el cliente, gestión de resultados y manejo de realciones.

•Operación comercial que delegn en los empleados de la primera linea la facultad de tomar decisiones.

•Sistemas gerenciales orientados a crear resultados para los clientes.

•Una cultura que estimula soluciones específicas y que prospere gracias a relaciones profundas y duraderas con los clientes.