- 1 -

LỜI MỞ ĐẦU

1/ Lý do chọn đề tài

Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công

nghiệp với tống giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về

giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mở đế trở thành hàng hoá được đầu

cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương

mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê...

Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương

hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản

xuất nhở tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước.

Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong

lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.

Nhưng đế biến mình tù' “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực

Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất

cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí khách hàng.

Cho nên, khi nhận được đề tài này từ Thầy hướng dẫn, nhóm rất phấn khởi

và mong muốn hoàn thành bài tiếu luận với tất cả kiến thức và kỹ năng của nhóm

đế làm rõ vấn đề: Chiến lược phân phối của cà phê Trung Nguyên như thế nào, đế

trong vòng 5 năm đã có mặt tại mọi miền đất nước. Và đâu là thành công và thất

bại trong chiến lược phân phối của Trung Nguyên. Nhóm mong muốn đóng góp

kiến nghị của mình.

2/ Đối tưọng nghiên cứu và phạm vi nghiên cửu

Đối tượng nghiên cún của nhóm là hệ thống kênh phân phối và cách thức

Trung Nguyên quản lý kênh như thế nào. Chiến lược phân phối ấy đã làm được

và chưa làm được gì?

Còn phạm vi nghiên cứu, mặc dù chiến lược dài hạn của Trung Nguyên là

vươn ra và phủ khắp toàn cầu, song, nhóm sẽ cô động nghiên cứu chiến lược phân

- 2 -

phối của Trung Nguyên trên thị trường Việt Nam và đề xuất một số kiến nghị đế

hoàn thiện kênh phân phối nội địa cho Trung Nguyên.

3/ Phưong pháp nghiên cún

Nhóm tìm hiếu vấn đề qua sự hướng dẫn của Thầy và tư duy suy luận của

cả nhóm, thông qua việc tìm hiểu và phân tích số liệu, tư liệu thứ cấp và nền tảng

là kiến thức, kỹ năng của nhóm được trau dồi ở trường lớp. 4/ Ket quả nghiên

cửu

Bài tiếu luận hoàn thành tuy có những sai sót trong cách trình bày, cách

suy luận và những hạn chế của kiến thức, song, các thành viên vẫn vui vẻ tự hào

vì đã hoàn thành bài theo mục tiêu đề ra, cùng với việc có cơ hội học tập lẫn

nhau, hoạt động nhóm.

Nhóm xin chân thành cám ơn Thầy giáo đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp

chúng em hoàn thành bài đúng hạn và đạt hiệu quả.

Tập thể nhómNHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN

MUC LUC • •

Lời mở đầu ................................................................................................................. 1

Nhận xét của giáo viên................................................................................................ 3

CHƯƠNG 1................................................................................................................ 7

CO SỎ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHÓI

1.1. Khái................................................................ quát về chiến lược phân phối 7

1.1.1. Các định nghĩa .............................................................................................. 7

1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối ......................................................................... 7

1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ...................................................................... 8

1.2. Kênh phân phối ................................................................................................ 9

1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phổi ................................................................................ 9

- 3 -

1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối........................................................................... 10

1.2.3 Các loại kênh phân phối .................................................................................... 11

1.2.3.1 ........................................................................................................................... C

ấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) ................................... 11

1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing

system HMS) ............................................................................................................. 12

1.2.3.3 ........................................................................................................................... C

ấu trúc kênh phân phối đa kênh ................................................................................... 13

1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh ....................................................................... 13

1.3. Hê thống bán lẻ ............................................................................................... 16

1.4. Hệ thống bán sỉ ............................................................................................... 18

CHƯƠNG 2.............................................................................................................. 20

PHÂN TÍCH CHIÉN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHỀ TRUNG

NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong

ngành cà phê ở Việt Nam ......................................................................................... 20

2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng ........................................ 20

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam ................ 21

2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên............................................................ 22

2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin .................................................................. 22

2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên.................... 24

2.2.3. Cơ sở vật chất ................................................................................................ 25

2.2.4. Nguồn nhân lực .............................................................................................. 26

2.2.5. Nguồnvốn kinh doanh

26

2.2.6. Mặt hàng ............................................................................................... 27

2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên ............................................... 29

2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing

- 4 -

của công ty Trung Nguyên ......................................................................................... 29

2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối.............................................................................. 29

2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối ........................................................................ 29

2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên ............................................................................ 30

2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên ................................................. 32

2.3.2.1 .Sơ đồ hệ thống .............................................................................................. 32

2.3.2.2. Hoạt động kênh .............................................................................................. 33

2.3.3. Dòng lưu chuyên trong kênh phân phối........................................................... 35

2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phoi của cà phê

Trung Nguyên ........................................................................................................... 35

2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên ............................................. 35

2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền ................................................................... 36

2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên .......................... 38

2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên .................................... 38

2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung

nguyên....................................................................................................................... 39

2.3.5. Hê thống G 7................................................................................................. 40

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời ............................................................................................ 40

2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh

doanh của G7 Mart ..................................................................................................... 41

2.3.5.3. Mô hình G7 ................................................................................................... 42

2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart .............................................................. 42

2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart......................................................................... 43

2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart ....................................................................................... 43

Thành công ..................................................................................................... 43

Thất bại ......................................................................................................... 44

2.4. Đối thủ cạnh tranh............................................................................................46

2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên .............................47

- 5 -

2.5.1. Thành công ....................................................................................................... 47

2.5.2. Thất bại ............................................................................................................. 49

CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................51

MỘT SÓ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

CỦA TRUNG NGUYÊN

3.1. về phía Trung Nguyên ........................................................................................ 51

3.2. về phía Chính Phủ .............................................................................................. 55

KÉT LUẬN ..............................................................................................................58

TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................59

CHƯƠNG 1

Cơ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIÉN Lược PHÂN PHỐI

1.1. Khái quát về chiến lưọc phân phối

1.1.1. Các định nghĩa

Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyến một sản phấm, một

dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm

nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay

người tiêu dùng cuối cùng.

Kênh phân phổi là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới

tay người tiêu dùng.

Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp

có thế đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.

1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối

Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản

phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi đế đi vào tiêu dùng.

Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung

gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản phẩm

mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi...

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp

tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.

Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing- mix thực hiện

đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.

1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối

- Kênh phân phổi chuyến sản phấm tù' nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng,

nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa những người

sử dụng chúng.

- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường,

khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh .............. giúp cho việc

ra quyết định thích hợp.

- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến

tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.

- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm,

thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm

- Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối

sẽ điều chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại, đóng

gói .........................

- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các

điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyến nhượng sở hữu sản phẩm

và dịch vụ.

- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyến, lưu kho sản

phâm.

- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của

kênh .

- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phấm như

sự thay đối thị hiếu của người tiêu dùng, sản phấm hư hỏng trong khâu vận chuyến và

dự trữ...

1.2. Kênh phân phối

1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối

Kênh trực tiếp Kênh 1 cằp Kênh 2 câp Kênh 3 cằp

Hình 1.1. Các loại kênh phân phối

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho

người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa

hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng Kênh 1 cấp

chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là người bán

lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán

hàng.

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân

phối của công ty và các nhà buôn.

- 9 -

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu

bia có thế có thêm tống đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối

Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.

Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Ví dụ như các

nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford đế có được những chiếc xe thiết kế và

chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà

phân phối đế thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch

vụ sau khi họ đã mua. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò

riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất

ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng

rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trung bày máy tại

những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ

và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên

được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.

Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả

đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiếu vào chấp nhận phần việc

riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động

của các thành viên khác và phổi hợp đế hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự

hợp tác, họ có thế nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.

Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của

từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải quyết hữu

hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được

với một cấp lãnh đạo vũng mạnh. Đường

- 10-

dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia

lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột

một cách khoa học.

1.2.3 Các kênh phân phối

1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System- VMS)

Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các

nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên

khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên

kia phải hợp tác. Một VMS có thế do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà

bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải

xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.

So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được trình

bày trong hình 1.2

Kênh marketing thống thườna

Hệ thồng

marketing dọc

- 11 -

Hình 1.2

Các loại kênh phân phối dọc:

* Hệ thong kênh phân phổi công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản xuất và

phân phổi sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị

trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.

* Hệ thong kênh phân phổi có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình sản

xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh độc

lập với nhau, không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng, nhưng chịu ảnh hưởng

điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối với các

thành viên còn lại trong kênh

* Hệ thong phân phối theo họp đồng (VMS họp đồng): Trong đó các công ty độc lập

ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các khế

ước họp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn

lẻ một mình.

* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bủn sỉ bảo trợ (Wholesaaler- sponsored

voluntary chains): Là những hệ thong trong đó người bán sỉ tố chức các chuồi tự

nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuồi lớn.

* Hợp tác của những người bản lẻ (Retailer coop - eratives): Là những hệ thống

trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới,

đồng sở hữu đế tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.

* Tô chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối

dọc, trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền kinh

doanh sản phấm.

- 12-

1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing

system HMS)

Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều doanh

nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện trên thị

trường. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thế huy động được nguồn lực về

vốn, năng lực sản xuất khả năng khai thác...

1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh đế vươn tới

cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chang hạn, ở Mỹ công ty

General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập, vừa bán thẳng

cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ớ Việt Nam, công ty nước giải khát IBC vừa phân

phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân phối cho các điếm HOREKA (Hotel,

Restaurant, Karaoke).

1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh

Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thế trong chiếm

lược phân phổi. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn các trung

gian phân phối.

Li do lựa chọn trung gian:

Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thong phân phổi có sẵn trên thị trường đế tạo

thành kênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng của mình, doanh nghiệp có

thế sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác, những người

phân phối độc quyền, những người bán

lẻ ...... Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy

mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc

nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại

những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3)

Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất

- 13 -

KH: Khách hàng

Hình 1.3

Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing đế phân

phổi cho bổn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung

gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.

Xác định số lưọng trung gian:

Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần

thiết cho mỗi cấp theo tùng chính sách phân phối

- Phân phối đôc quvền: Phân phổi độc quyền là chính sách được người sản

xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì

kiếm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phâm và mức

độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.

-Phân phối chon loc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những

người phân phổi theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc

quyền về lãnh thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ốn định

hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách

bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.

- 14-

-Phân phối đai trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận

dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt.Chính sách

này được áp dụng phố biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường...

Tuyến chọn thành viên trung gian của kênh phân phối:

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.

Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ

tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy

tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát

triển trong tương lai.

Tiếp cận các trung gian:

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích đế làm việc tốt hơn. Công

ty cần phải hiếu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiếu tiếp cận với giới trung

gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo,

trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Sự hùn hạp thế hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân

phối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng

vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại.

Công ty đã biến các nhà phân phối tù’ cách nghĩ ở phía người mua chuyến sang cách

nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS

của công ty.

tì ánh giá về trung gian phân phổi:

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những

tiêu chuấn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho

- 15-

trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc

hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và

những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã

đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng

như một tiêu chuẩn để đánh giá.

1.3. Hệ thống bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho người tiêu dùng đế họ sử dụng cho bản thân chứ không phải đế kinh

doanh.

Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông

gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.

Các hình thức bán lẽ :

❖ Theo mức độ phục vụ, gồm có:

- Bán lẻ tụ’ phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn

- Bán lẻ phục vụ toàn phần

❖ Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh

- Cửa hàng bách hóa

- Các siêu thị và đại siêu thị

- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

❖ Theo giá bán, người ta phân biệt

- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuấn với giá thấp. Họ

chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).

❖ Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

-Bán qua bưu điện -Bán qua catalog

- 16 -

- Bán qua điện thoại

- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động

- Bán lẻ tận nhà

❖ Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuồi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt

động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung

một sở hữu và kiếm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính

chất tập quyền và có thế có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuồi công ty có cùng

chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất đế làm nối bật mỗi

cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các

cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn

hàng hóa.

❖ Hợp tác xã tiêu thụ

Là tố chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một

cộng đồng có thế lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa

phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn.

Những người dân này góp tiền lại đế mở ra cửa hàng riêng của họ và biếu quyết về

mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán

giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức

mua hàng của

♦> Tô chức độc quyền kỉnh tiêu

Một tố chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký

phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những

thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn

vị thuộc hệ thống đặc quyền.

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia

nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một

phần lớn. Ví dụ: Hãng Me. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người

- 17 -

được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là

8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở

Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.

1.4. Hệ thống bán sỉ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người

mua và đế bán lại hoặc đế kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với

khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trục tiếp. Họ chủ yếu mua hàng tù’ nhà

sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác.

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,

mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho,

chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch

vụ về quản trị và làm tư vấn. Các hình thức bán sỉ:

Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:

❖ Nhà bán sỉ íhưong nghiệp

Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần

(thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ

giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà

bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).

❖ Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi

cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng tù’ 2 - 6% trên giá bán. Điển

hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiếm và chứng khoán.

Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà

- 18-

sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa

hồng.

❖ Chi nhánh và văn phòng của nhà săn xuất

♦♦♦ Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập

để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho.

Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong

nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.

**** Các nhà bán sỉ tạp loại

Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý

đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá...

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng

các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp

giảm chi phí của việc giao dịch.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIÉN Lược PHÂN PHÓI CỦA

CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM • • •

2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu, mức cung và bửc tranh cạnh

tranh trong ngành cà phê ỏ’Việt Nam

2.1.1. Tống quan nhu cầu, thị hiếu và mức cung về cà phê

Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở

London và New York. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với sản

lượng trên 1,7 triệu tấn hàng năm, chiếm 25% thị trường quốc tế. Người Phần Lan

uống nhiều cà phê nhất thế giới. Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế giới là Hoa

Kỳ.

Ớ Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. Mỗi người

Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê, bằng một phần mười các

nước châu Âu. Dự báo, niên vụ cà phê 2009-2010 có thể giảm 15-20% về sản

- 19 -

lượng tùy vào tùng vùng trồng.

Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới, nhưng việc tiêu

thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài, trong khi đó, thị trường

trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. Bình quân các nước thành viên của Tố chức

cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25,16% sản lượng, trong khi

Việt Nam (là thành viên của Tố chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu

hoạch.

Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm sơ

với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để

tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khấu; cà phê vẫn chỉ là

cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu tư, tài

chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,... là những ngành, những lĩnh

vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.

Thực tế, trong mấy năm qua, cả nước hầu như không có một hoạt động xúc

tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước.

Tuy nhiên, sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7, Đắc Lắc mở Festival cà

phê Buôn Ma Thuột, tuy thực chất chỉ là một hoạt động triến lãm hơn là tính chất

thương mại, nhưng cũng từ đó, mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10.000 tấn cà phê

nhân. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của nhiều

người từ thành thị đến nông thôn.

Mức cầu cà phê liên tục tăng tù’ 1,7-2,5% tù’ năm 2000-2008 và tiếp tục

trong năm nay. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê đang

tăng có thế sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả. Mức tiêu thụ cà phê

làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Thời gian qua, châu Á đã trở thành

khu vực tiêu thụ cà phê chính.

Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết, Việt Nam đang là quốc

gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm.

- 20-

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam

Đổi với nước trồng cà phê như Việt Nam, người trong ngành cà phê khi đề

cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khấu cà

phê nhân, thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của các

nhà chế biến cà phê rang xay.

❖ Thương hiệu cà phê nhân xuất khâu

Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa), cả nước hiện có hơn 140 doanh

nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo tóp dần theo

thời gian, loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất

vài container.

Neu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì

dẫn đầu là Tống công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe), một doanh nghiệp nhà

nước.

♦♦♦ Thương hiệu cà phê hòa tan

Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú, ngoài

chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng

thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là:

- Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước tù’

lâu, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, thâm nhập thị trường và có thế

xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của Việt Nam.

- Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu thế

của một tập đoàn đa quốc gia.

- G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã tùng trải trong lĩnh vực cà phê

rang xay và hệ thống quán nhượng quyền.

- Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamỉlk : Với hệ thống chân rết

phân phối rộng khắp cả nước.

Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn và mới

phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc

liệt.

- 21 -

♦♦♦ Thương hiệu cà phê rang xay

Nối lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán

cà phê nhượng quyền trong nước, kế cả ở nước ngoài.

Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ

thống quán mang cùng thương hiệu. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang

xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương hiệu Chateau hay

một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê.

Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời

gian qua, đóng góp một cách đáng kể vào sự ốn định và phát triển chung của Đăk

Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn còn chứa đựng đầy những

yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân, cà phê chế biến và thương hiệu

còn vô cùng thấp; giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp, không chú trọng

đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm, tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn

ở mức rất thấp (0,5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung

bình là 3kg/người/năm) không đủ đế tạo ra sự tự’ chủ của sản lượng tiêu dùng nội

địa so với xuất khấu.

Cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa,

du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri thức,... là những

ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.

Sau khi đối mới nền kinh tế, xuất hiện những doanh nghiệp có những bước

phát triến được coi là thần kỳ, có những ý tưởng đột phá. Tất cả những điều đó

chính là những tiền đề đế chúng ta có thế hoạch định và phát triến ngành cà phê

như một ngành mũi nhọn của quốc gia.

2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên

2.2.1. Sử mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin

> Sứ mạng:

Ket nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới.

> Giả trị cốt lõi:

- 22-

• Khát vọng lớn • Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế

• Không ngừng sáng tạo, đột phá

- 23-

• Thực thi tốt

• Tạo giá trị và phát trien bền vững

> Giả trị niềm tin:

• Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn

• Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức

• Cà phê đem lại sự sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững cho nhân

loại.

2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên

- Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.

- 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khấu hiệu “Mang

lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”.

- 2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến

Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng

quyền thương hiệu trong nước và quốc tế.

- 2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, có mặt tại tất cả các

tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Thái Lan,

Campuchia...

- 2003: Ra đời sản phấm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống

Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11%

chọn Nescafe).

Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay

tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với

công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là

3,0 tấn/năm.

- 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng

cà phê ngon) của thế giới.

Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên

thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.

- 24-

Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt,

Vietnam Global Gate Way.

- 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột

- Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ

văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM.

- 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.

Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên 40

triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới

tại Buôn Ma Thuột.

- 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh

phục thị trường thế giới:

+ Dịch chuyến tù' chiều rộng sang chiều sâu +

Đầu tư về ngành

+ Phát triến hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế

2.2.3. Co’ sỏ’ yật chất

Cửa hàng G7mart chuấn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng hơn

200 mét vuông) được công ty cố phần thương mại và dịch vụ G7 đầu tư tài chính

(từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng); đầu tư hệ thống nhận diện, huấn luyện phương

thức bán hàng hiện đại, cung cấp giải pháp chuấn hóa trong trưng bày hàng, hệ

thống phần mềm quản lý bán lẻ, hệ thống bảng quảng cáo...

Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuấn và hàng nghìn các cửa hàng G7Mart

thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc.

Trong năm 2006, ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn, có 9.500 cửa hàng

G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động.

Đen năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp

hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây dựng được 200

trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại

siêu thị.

- 25 -

2.2.4. Nguồn nhân lực

Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc

cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP.HCM), công ty cổ phần cà phê Trung

Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà phê Trung Nguyên

(Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi nhánh

Trung Nguyên cần Thơ, Buôn Ma Thuột, Đà Nằng, Hà Nội, Chi nhánh Trung

Nguyên tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm

cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.

Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ,

được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc

trong các tập đoàn nước ngoài.Một đội ngũ các chuyên gia, tư vấn chiến lược hàng

đầu thế giới, đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị

trường thế giới.

2.2.5. Nguồn vốn kinh doanh

Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến cà phê

rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD. Việc liên tục

đấy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phấm cà phê Trung Nguyên

có mặt trên thị trường của 43 quốc gia, trong đó cà phê hoà tan G7 cũng đã xuất

hiện tại 20 nước như Mỹ, Nhật, Nga...

Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hoà tan

G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A - Bình Dương. Đây là nhà máy có công suất sản

xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với tổng chi phí đầu tư

trên 10 triệu USD. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được sản

xuất, chuyến giao trực tiếp tù' FEA s.r.l, công ty hàng đầu trong ngành chế tạo

thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý.

Ngày 9/6/2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản

xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk.

Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tống số vốn đầu tư hơn 40

- 26-

triệu usd, xây dựng trên diện tích 27.000m2 và được chia làm 2 giai đoạn.

- Giai đoạn 1, đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở hạ

tầng, các hệ thống vận hành cơ bản.

- Giai đoạn 2, sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguổn vốn đầu tư còn lại cho việc

mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành, máy móc công nghệ theo tiêu chuẩn

hiện đại nhất thế giới, đồng thời xây dựng mở rộng nhà máy thêm 50.000m2.

Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60.000 tấn cà phê chế biến mỗi

năm và theo kế hoạch, sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất, đưa vào hoạt động

vận hành chính thức.

Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy, Trung Nguyên cũng đang

tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát triển

cây cà phê bền vững”, (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun), với

nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm.

2.2.6. Mặt hàng

Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phấm: Sản pham cao cấp, trung

cấp và thông thường.

> Sản phẩm cao cap, với các loại:

- Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng

200kg/năm, vì thế, cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế

- 27 -

giới.

- Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau.

- Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo

- Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ, nước pha màu nâu nhạt.

> Sản phâm trung cấp:

- Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng, thành phần caffeine thấp.

- Cà gourmet blent (250g - 500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh

- House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng, vị đậm đà hơn với nước pha

màu nâu sánh.

- Cà phê chế phin

- Hạt rang xay (11 loại)

> Sản phâm phô thông:

Từ những hạt cà phê Arabica, Robusta, Catimor, Excelsa, các loại: Nâu

- Sức sống (Loại 1), I - Khát vọng (Loại 2), s - Chinh phục (Loại 3).

Cà phê hòa tan G7 3 in 1 :

Khâu vị và hương thơm đậm đà ,G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ

những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết họp bột kem và các nguyên liệu

cao cấp khác, hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng của vùng đất Buôn

Ma Thuột. Có 3 hương vị: Hazelnut, Irish Cream và Mocha.

Cà phê hòa tan G7 2 inl;(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero, Win,

Victory.

2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên

2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing

của công ty Trung Nguyên

2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối

❖ Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty.

❖ Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn

❖ Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước.

❖ Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm.

- 28-

❖ Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp phần

thúc đẩy mục tiêu của tổ chức.

2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối

Chức năng của kênh phân phối cafe Trung Nguyên nói riêng cũng là chức

năng của một kênh phân phổi nói chung.

❖ Phải tiếp nhận sản phẩm mới nhanh chóng và đưa ra những chiến lược phù

họp cho việc phân phối.

❖ Dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận sổ lượng khách hàng mới

❖ Chức năng hậu cần bao gồm hoạt động phân phối vật lý như hoạt động vận

chuyển, kiếm kê, tích trữ hàng hoá, và hậu cần còn thực hiện chức năng tập

hợp các hàng hoá có cùng tính năng, lợi ích từ nhiều nhà cung cấp đế giúp

cho khách hàng có nhiều lựa chọn cho các sản phâm mà họ cần hơn

♦♦♦ Chức năng đơn giản và thuận tiện hoá hoạt động phân phổi (faciliating

function). Chức năng giúp cho hoạt động phân phối trở nên dễ dàng và

thuận tiện hơn được thực hiện bởi các thành viên kênh bao gồm việc nghiên

cứu thị trường và hoạt động thanh toán.

• Hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là một trong

những chức năng chính của kênh phân phối. Lợi ích thu được từ hoạt động

nghiên cứu thị trường chính là sự đánh giá một cách chính xác về thói quen,

tính cách, và tâm lý của khách hàng mục tiêu.

Những thông tin thu thập được từ các trung gian phân phối giúp cho nhà sản

xuất có được kế hoạch phát trien sản phấm và hoạt động truyền thông

Marketing hợp lý.

• Hoạt động thanh toán: Thanh toán đơn giản, thuận tiện được coi là một

chức năng quan trọng trong cả thị trường người bán lẫn người mua. Các nhà

trung gian thì muốn hoạt động thanh toán trở nên ngày càng dễ dàng cho

khách hàng đế họ có thể nhanh chóng kết thúc lần bán hàng và thu được tiền

về

♦♦♦ Chức năng giao dịch trong phân phổi : Tạo ra các mối liên hệ với khách

- 29-

hàng và sử dụng các chiến lược truyền thông Marketing đế tạo ra sự nhận

biết trong khách hàng về sản phẩm cafe của Trung Nguyên

• Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi

cho sự trao đôi.

• Triển khai và phố biến những thông tin có sức thuyết phục cao về

những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.

• Tìm ra thông tin được với khách hàng tương lai.

• Cổ gắng đi tới các thỏa thuận về giá cả các vấn đề quanh sản phẩm mà

khách hàng định mua.

• Chấp nhận các rủi ro liên quan tới các hoạt động điều hành của kênh.

2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ

thống các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt

và trở thành hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân

phối nước ngoài.”, Cụ thế là:

❖ Thong lĩnh thị trường nội địa

♦♦♦ Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điếm bán.:

- 30 -

+ Đen năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa hàng tạp

hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây dựng được 200

trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phổi, 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại

siêu thị

+ Xây dựng 6 trung tâm thương mại G7 cho tới năm 2010 theo tiêu chuẩn

quốc tế của người Việt Nam

♦> Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng đế mở rộng thị trường

mạnh mẽ.

♦> Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm, thương hiệu của Trung

Nguyên hiện diện ở khắp các nơi.

♦♦♦ Xây dựng Thủ phù cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về

phát triến bền vũng. Một mô hình phát triến đế đạt tới năng lực bền vững sẽ phải

do chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển. Đen nay, dự án đã

nhận được nhiều ý kiến đóng góp sâu sắc tù’ nhiều nhà khoa học, kinh tế, văn

hóa,....đặc biệt được lãnh đạo tỉnh Đắk Lắk coi là một dự án trọng điếm trong

chương trình phát triến cà phê bền vũng của tỉnh, cũng như sự khích lệ, quan tâm

của một số lãnh đạo cấp cao của Đảng, Quốc hội, Chính phủ. Đây là minh chứng

cho sự đồng thuận tư tưởng về ý tưởng của dự án cũng như cơ sở đế tin tưởng hiện

thực hóa dự án.

♦♦♦ Thành lập tập đoàn, và mở rộng sang lĩnh vực phân phổi nham cạnh tranh với

các đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa .Trung Nguyên sẽ trở thành một tập

đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng, chế biến, xuất

khâu cà phê, kinh doanh bất động sản. Bên cạnh đó Trung Nguyên sẽ phát triến

kênh phân phối nội địa trên cơ sở liên kết các nhà bán buôn và bán lẻ ở các địa

phương trên toàn quốc, tập đoàn này có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh

phân phối nội địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu

trên 64 tỉnh thành tù' nay đến năm 2010

❖ Khoảng 10.000 cửa hiệu bán lẻ sẽ được tố chức với cùng một hình thức và

có quy mô chuấn đế phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng.

- 31-

Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bủn lẻ: gia tăng các

dịch vụ như:

+ Mua sắm bằng thẻ tiện lợi.

+ Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian.

+ Bán hàng qua cataloge

❖ Thành lập “Hội quán Sảng tạo Trung NguyênNơi giao lưu văn ho á, nghệ

thuật.

❖ Trung Nguyên làm hệ thống quán nhượng quyền. Từ nay đến 2010, sẽ phát

triển 20 quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và 18 quán ở Singapore.

2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên

2.3.2.I. Sơ đồ hệ thống

Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trờ thành

nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung

Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt

được kết quả lớn nhât.

- 32-

Khách hàng

tiêu dùng

Sơ đồ hệ thống phân phổi của Trung Nguyên Coffee

Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên, ta thấy hiên tại TN đã sử dụng 1

hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sp của mình đến tay người tiêu dùng.

Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối trên còn thể

hiện được tầm nhìn chiến lược của TN trong ngành phân phối.

Để duy trì hệ thống phân phổi trên, cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt

động của toàn bộ cty hiệu quả, TN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điếm sau: Hà

Nội, Đà Nằng, TP Hồ Chí Minh (headquarter), Lâm Đồng, Cần Thơ.

2.3.2.2. Hoạt động kênh Đối

với hệ thống franchise:

- Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998, chỉ hai năm sau

khi xuất hiện trên thị trường.

Franchise Trung Nguyên

Coffee

Truyền thống

Quán cà nhÂ

Đại lý bán

sỹ

Khách hàng tiêu

dùng

Siêu thị (3) Đại lý bán

lẻ

- 33 -

- Hiện tại, Cty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.000 quán cà phê trên

khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan,

Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina.

- Đây là kênh phân phối dọc.

Trung gian phân phối truyền thống:

- Trong kênh có 3 cấp đế đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ (

nhà phân phối), nhà bán lẻ ( điếm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và

người tiêu dùng

- Kênh phân phối truyền thống

Con số được cập nhật đến năm 2006, TN hiện 3 nhà máy sx cà phê trên

toàn VN, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và

59.0 cửa hàng bán lẻ sản phâm.

- Nhà máy SX:

Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương. +Công suất:

công suất 3.000 tấn cà phê hòa tan/năm +Tổng vốn đầu tư trên 10

triệu USD.

Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk

+Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).

+Công suất 60.000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê rang say tại

Buôn Ma Thuột, Đak Lăk +Công suất 10.000 tấn/năm.

+Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành

cho XK.

Trung gian phân phối hiện đại:

Hê thống G7 Mart

- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN

- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.

- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng

thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người VN và thường mua gần nhà.

- Chính vì vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa

- 34-

hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục

được nhược điếm của hình thức phân phổi truyền thống là các cửa hàng tạp hóa

khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT

trong quá trình quản lý.

- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn

giành thế vũng trên hệ thống phân phối của VN.

Hê thống siêu thi

—> Qua phân tích trên, chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phổi dọc cho hệ

thống phân phối của mình.

2.3.3. Dòng lưu chuyến trong kênh phân phối

Việc phân phổi hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Neu như trước kia mỗi nhà

sản xuất lại có các kênh phân phổi riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phổi G7

sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm

các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm

bớt chi phí tốn kém, bót đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng

được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm, về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản

phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự

chuyên nghiệp hóa cao.

2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê

Trung Nguyên

2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên

Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh

doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên

đã xây dựng được một hệ thong quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại

các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và Campuchia với một phong cách

thưởng thức cà phê rất riêng. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được

sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết

hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người

- 35 -

tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung

Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất

riêng, mang bản sắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong không

gian Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những

nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam, chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị

triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo, hài

hòa và phát triển bền vững.

Ngày nay, với khoảng 1,000 quán cà phê nhượng quyền, Trung Nguyên

luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất

kì địa điếm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào.

2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhưọng quyền

♦ Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền

Khi tham gia hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên, bên nhận nhượng quyền

sẽ được hưởng một sổ quyền lợi trong hoạt động kinh doanh của mình:

a. Được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên đế xúc tiến hoạt động kinh

doanh tại địa điểm duy nhất, trên nền tảng uy tín của thương hiệu.

- 36 -

b. Khai thác những lợi ích hữu hình - vô hình trên nền tảng uy tín của thương hiệu

Trung Nguyên đế:

- Có khách hàng nhanh.

- Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

- Tiết kiệm thời gian và công sức quảng bá cửa hàng, từ đó có thể tập

trung vào hoạt động kinh doanh.

- Đại lý được tài trợ một số vật phấm liên quan trục tiếp đến sản phâm.

- Được giảm giá khi mua những vật phẩm do Trung Nguyên sản xuất.

- Được ưu đãi về giá từ các nhà cung cấp trang thiết bị, vật dụng, dịch

vụ... uy tín mà Trung Nguyên ký hợp đồng liên kết.

c. Huấn luyện các kiến thức cần thiết cho việc vận hành quán, bao gồm:

- Cách thức pha chế cà phê và trà

- Hướng dẫn định hướng phục vụ nhạc theo từng thể lọai phù hợp cho quán.

d. Tư vấn mô hình kinh doanh phù họp với quán. Hồ trợ lập kế hoạch kinh doanh

ngay từ bước đầu.

e. Tư vấn giải pháp kinh doanh nhằm giúp quán kinh doanh hiệu quả.

f. Tư vấn mô hình thiết kế, trang trí nội ngoại thất quán theo phong cách Trung

Nguyên. Giới thiệu đơn vị thi công, nhà cung có chất lượng.

♦ Trách nhiệm của bên nhận nhượng quyền

Đồng thời, đế đảm bảo quá trình hợp tác thuận lợi cùng Trung Nguyên, bên

nhận nhượng quyền có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các qui định:

a. Đại lý tự thực hiện các thủ tục cần thiết đế được cấp phép kinh doanh

b. Tự vận hành các hoạt động quán

c. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện đào tạo của Trung Nguyên trước và sau

khi khai trương quán.

d. Cam kết kinh doanh theo định hướng của thương hiệu Trung Nguyên.

e. Tuân thủ thiết kế theo phong cách Trung Nguyên

f. Đóng các khoản phí theo qui định:

- Phí nhượng quyền: Là một khoản phí không hoàn lại mà đại lý phải trả

- 37 -

cho Trung Nguyên để được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên kinh doanh

theo phạm vi được quy định.

- Phí hoạt động: Là một khoản phí mà đại lý phải nộp cho Trung Nguyên

vào hằng tháng, căn cứ theo tỷ lệ tổng doanh thu hằng tháng từ tất cả thức uống

được bán tại đại lý. Khoản phí này cùng với ngân sách marketing hằng năm của

Công ty sẽ được dùng để tổ chức các hoạt động quảng bá chung, nhằm tạo sự thu

hút cho chuỗi quán cà phê Trung Nguyên như: tố chức khuyến mãi, mở các lớp

đào tạo, thực hiện các vật phấm mới hỗ trợ cho đại lý...

- Tiền ký quỹ: Khoản tiền này sẽ được Trung Nguyên hòan trả trong trường

hợp hai bên tiến hành thanh lý hợp đồng.

g. Không cung cấp các thông tin liên quan đến Trung Nguyên cho bất kỳ bên thứ

ba nào khác ngoài mục đích cần thiết cho việc thực hiện hợp đồng này, hoặc do

yêu cầu của luật pháp và cơ quan chức năng.

2.3.4.3. Sự phát triến của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên Năm

2008, đánh dấu một bước phát triến mới, quan trọng đổi với hệ thống quán

Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương

hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp

hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu

cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời

mô hình cà phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa

những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã

nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn

lớn của Trung Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê

theo

- 38-

mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền

Trung Nguyên.

2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên

Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể

hiện qua rất nhiều yếu tổ tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn

- Am hiểu, đam mê cà phê

+ Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặcbiệt nhất

+ Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc

biệt.

+ Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiếu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh

thần cà phê mới.

- Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm húng cho sáng tạo

Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian

quán cà phê sẽ được thiết kế đế mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện

dụng đế khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những

thăng hoa, thành công trong cuộc sống.

- Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê

Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp

gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người

đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu

hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái

chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia,

sự chân thành đế hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn.

2.3.4.5. Ưu và nhược điếm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung

nguyên

s Ưu điểm

- Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên

.Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng

- 39 -

mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa

hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện tù’ Bắc vào Nam

- Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.

S Nhược điểm

- Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do chất

lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách

hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu

của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải

ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần

đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê

Trung Nguyên giả mà không thế xử lý và kiếm soát triệt đế được.

- Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điếm khác nhau nhưng chỉ cần

phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách

nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên

- Khó quản lý toàn bộ hệ thống, tù' phong cách trang trí cho tới cung cách

phục vụ

- Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu

bản sắc thương hiệu không được củng cổ và bảo vệ.

Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương

hiệu tại Việt Nam, và có thế nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những

giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triến mô hình mới mẻ này. Nhưng cũng khó

có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung

Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một

cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn. Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung

Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triến khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo”

đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng

như mong đợi trong tâm trí khách hàng

-40-

2.3.5. Hệ thống G7 Mart

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời

Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước

khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa. Các

doanh nghiệp (DN) trong nước còn rất hạn chế cả về kinh nghiệm, quản trị, khả

năng tài chính sẽ phải đổi đầu với những đại gia hàng đầu thế giới như Walmart,

Carrefour; Seven - Eleven... với doanh số hằng năm lên đến hàng chục tỷ USD. Và

kênh phân phối truyền thống như chợ, các tiệm tạp hóa, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ...

chiếm tới 90% mạng lưới phân phối tại VN sẽ đi về đâu khi các tập đoàn bán lẻ

nước ngoài nhảy vào thị trường nội địa. Trong bối cảnh đó, dự án G7 được triến

khai.

2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh

doanh của G 7 Mart

Sú' mans của G 7 Mart

Sứ mạng của G7 Mart là xây dựng hệ thống phân phổi số 1 Việt Nam, góp phần

đưa được hàng Việt Nam ra toàn cầu. Đây là một hệ thống phân phối của Việt

Nam nhằm giữ vững hệ thống phân phối hàng hoá tiêu dùng tại Việt Nam, xây

dựng công lý phân phối; hồ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triến thương hiệu Việt;

trở thành sự đối trọng với các hệ thống phân phối của tập đoàn nước ngoài.

Muc đích và phuơns châm hoat đôns cúa G7 Mart Liên kết, nâng cấp

mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại tạo nên

một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.

-41-

Chiến lươc kinh doanh của G7 Marí Chính là phát triển mạnh mạng lưới

phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước, xây dự hệ thống

quản lý và hậu cần mạnh mẽ; hợp sức với nhà sản xuất...

2.3.5.3. Mô hình G7Mart

Được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối

với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa

(hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương

hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung

phân phối hàng vào một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một

hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng toàn

quốc, vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. Từ ý

tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triến khai rầm rộ và 0 ạt trong thời

gian ngắn trên diện rộng. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức

sống, sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối, kết họp quản lý kinh doanh

hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” tù' bao lâu nay tại Việt Nam

Ngíinh hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phấm ngọt, thực phẩm mặn,

hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại

trả trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện thoại

công cộng

2.3.5.4. Các giai đoạn phát íriên của G7 mart

Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với

các cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và

chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi;

đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân phối. Mua hàng hiệu quả với số

lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vũng.

Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng họp, các siêu thị và đại

siêu thị, thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%, liên doanh, họp tác kinh

doanh, nhượng quyền cấp phép.

Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown đế đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ của các

nhà sản xuất và phân phổi Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ, người

tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều

2.3.5.5. Lợi ích của hệ thong G7 Marí

Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất của

Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trục tiếp đến

người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới,

hiện đại, giá rẻ, tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ

tiện ích của G7 Mart.

Đổi với kinh tế-xã hội, với bối cảnh hiện nay, mồi nhà sản xuất tự xây dựng

cho riêng mình một hệ thống phân phối. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi

phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá. Vì vậy, G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí

này vì tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống,

tạo sự chuyên nghiệp hoá cao.

Đối với Chính phủ, G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh

phân phối nội địa đủ mạnh đế đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài

nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó, các nhà

tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thế chọn được một kênh mới hiệu quả, hiện

đại, trọn gói về phân phối trục tiếp tới người tiêu dùng.

2.3.5.6. Nhận xét về G7 Mart

Thành CÔÍ12

- Sau gân 2 năm nghiên cứu, triên khai, hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con

sổ hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở

thành các cửa hàng bán lẻ hiện đại. Đây là một mạng lưới phân phối khống lồ

không chỉ đối với DN trong nước.

- G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như

thẻ tiện lợi, dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời

gian, và dịch vụ “bán hàng qua catalogue”

- Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài

- 43 -

toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam đế phục

vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam, nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản

xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài.

-G7 Mart cùng với Microsoft đã chính thức ký kết hợp tác vào chiều ngày

9/8/2007. Theo đó, G7 Mart sẽ tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT của mình với các

sản phẩm phần mềm Microsoft chính hãng. Đây là quyết định hợp pháp hóa phần

mềm Windows cho trụ sở chính của G7 Mart và sử dụng giải pháp Microsoft

Dynamics (RSM) là giải pháp cho các ứng dụng CNTT cho gần 500 cửa hàng của

G7Mart tại Việt Nam.

Thất bai

Khai trương khá tưng bừng, hình thức khá sạch đẹp, biến hiệu cũng tương

đối bat mat, G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi, cũng có đủ các

mặt hàng phục vụ cho đời sống. Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ

tìm đến các siêu thị, hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. Thế nên, nhiều

đại lý đã chuyến sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán

lẻ đế phục vụ theo nhu cầu của người dân

Nguyên nhân của sự thất bại

- Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ

công ty Trung Nguyên, nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”.

Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên

đương nhiên không thế họp tác với G7 Mart hết lòng. Chính vì vậy, ở G7 Mart

vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk, Nestle, Vinacafe v.v...

- Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm

lược nước ta, Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan

nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. Và bộ luật chưa thực sự rõ

ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu.

- Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh, G7 Mart chú trọng đến các

cửa hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiếu thương, họ

có thế vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart.

- Thói quen của người dân Việt Nam

+ Đi siêu thị không chỉ đế mua hàng, mà còn đi thăm quan hàng hóa hay

tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử... Siêu thị với sự phong phú về

hàng hóa, với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa

mãn mọi nhu cầu của khách hàng.

+ Đi chợ vì một số người dân thích trả giá. Trả giá đế mua hàng đúng với

giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. Đi chợ, người dân cũng có thế mua

hàng của người quen, ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phấm,

chọn được đồ tươi sống

- Cách quản lý của G7 mart: Theo một vài thống kê, hệ thống này đang có trên

100.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65%

người tiêu dùng Việt Nam. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối

hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại.G7 đã quảng bá rất tốt cho hệ thong tù'

công tác PR đến quảng cáo, chuân hóa hệ thống trưng bày, sắp xếp hàng hóa... Tuy

nhiên, dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản

lý chuồi bán lẻ.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi

nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tố chức cuồi cung ứng đế có giá cung cấp thật

tổt và hợp lý

-45-

nhất. Để làm được điều này, việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ

thống trung tâm, (hoặc điếm phân phối, depot), lên đơn hàng và tố chức giao trong

thời gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyến phải thấp và hiệu quả nhất. Điều

này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung

cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.Hiện, điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì:

quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố

lớn. Trong khi đó, các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư...

Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là

đường đi tối ưu nhất, nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao

hàng đúng hẹn đế đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng.

2.4. Đối thủ cạnh tranh

Đổi thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe, ngoài ra còn có Vinacafe, và

Moment. Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn

chính là 2 đại gia cafe noi tiếng thế giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee, đây là

2 đại gia về nhượng quyền thương mại ve cafe nổi tiếng thế giới.

“Cuộc chiến” trong nước giữa hai nhãn hiệu G7 và Nescafe là một trường

hợp đặc biệt thú vị.

Trước ngày 23/11/2003, trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam, Nescafe

là “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. Vinacafe với

38,45% thị phần. 5,6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu

khác.

Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh” của

Nescafe đế mời người tiêu dùng uống thử, so sánh và “chấm điếm” trục tiếp, còn

tố chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống Nhất và các địa điểm

khác, kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng như cuộc thi ý

tưởng kinh doanh, xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam... Ket quả: Đa số

người tiêu dùng cho biết thích hương vị G7 hơn. Cuộc diện thay đối: Nescafe còn

44,05% thị phần, Vinacafe còn 28,95%, G7 đã chiếm 21% và 5,2% còn lại cho các

-46-

thương hiệu khác.

Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tế. Tức sản phẩm của Nescafe bán cho

người tiêu dùng Việt Nam đồng nhất với khẩu vị sản phẩm bán cho thị trường toàn

cầu. Trước đối thủ Trung Nguyên, Nescafe thay đổi mình từ mẫu bao bì đến những

khấu hiệu tiếp thị như “100% cà phê Việt Nam”, “Hương vị Việt Nam hơn”... Còn

đầu tư hơn 400,000 Euro cho việc hỗ trợ trồng cà phê sạch tại Buôn Ma Thuột.

Gần đây, G7 và Nescafe đang giáp chiến xung quanh tính từ “mạnh”.

Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”, Nescafe:”Ngon hơn, vị cà phê mạnh

hơn”. Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”, Nescafe: “Bạn đã đủ mạnh đế thử

chưa?”... Thị phần cà phê hòa tan, giữa một bên đang ra sức bảo vệ thị phần và

một bên đang tòng bước giành lấy thị phần.

G7 mới chính là người dẫn dắt “trận đấu”. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến

đấu vì thương hiệu Việt”, kêu gọi sự ủng hộ, đồng thuận của người tiêu dùng đồng

bào cho một thương hiệu nội địa. Tuy nhiên, sức thuyết phục tù' thông điệp này

đang giảm dần, người tiêu dùng đang trông chờ một G7 mới mẻ, mang tính quốc tế

hơn và chinh phục người tiêu dùng bằng những lợi thế mạnh mẽ, rõ ràng trên nhiều

phương diện, chứ không chỉ được nhấn mạnh ở yếu tố cảm tính như “tình yêu

nước” hay “lòng tự hào dân tộc”. Trên hết, người tiêu dùng đang mong chờ một

Trung Nguyên ở tầm vóc mới thể hiện qua những hành động và kết quả cụ thế

2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên

2.5.1. Thành công

> Những thcinh công của kênh phân phổi Trung Nguyên:

Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị

trường ngày 23.11.2003), những đều G7 làm được có thế gọi là thành công về

chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân phối Trung

Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc

đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là

PR.

-47-

Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác

quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có thế nói,

chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.

Trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương tiện

thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn.PR trở thành cầu nối trực tiếp đến

lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một

thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng.

Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên? Từ

màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi

nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí

mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn

đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên.

Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uổng cafe” có thể coi là một nét

văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điếm hẹn

thường xuyên của nhiều tầng lóp: tù' sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, tù'

công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...

Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu

Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe

Việt Nam.

Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương

hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt

Nam và vươn ra thế giới.

Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên.

Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo

một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe.

Thứ 5, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên,

một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới.

Thứ 6, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế

trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa.

-48-

Thứ 7, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn

hóa

2.5.2. Thất bại

> Những thất bại của kênh phân phổi Trung Nguyên:

Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang

ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc.

Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Trong 6 tháng

cuối năm 2003, đâ có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo, thì trong năm

2004, con số này giảm đi gần một nửa.

Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có

thế thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các

quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch

rất lớn.

Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:

- 49-

- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là

“khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. Song điều

này không phù họp lắm trong franchising.

Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát.

Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và

điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ

các quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức...

và cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác.

Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung

Nguyên trong tâm trí khách hàng.

Thứ 3, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ.

Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là

chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nồ lực kiểm soát chặt

chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu tù’

việc bán sản phâm hay dịch vụ, và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng

nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu

& đi trước đối thủ), do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm

kiểm soát, không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được

lợi thế thương hiệu đi đầu.

Thứ 4, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc

khuất, khó nhìn thấy.

Thứ 5, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp

không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên.

- 50 -

CHƯƠNG 3 MỘT SÓ KIÉN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIÉN

Lược

• • • • PHÂN PHỐI CỦA TRƯNG NGUYÊN

Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung

Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. Hai bậc đầu là gây dựng công

ty, hoàn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. Bậc

cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết

lộ.

Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn

cầu, khắng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song, chiến lược phân phối của

Trung Nguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá,

nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh.

Với phần phân tích ở chương 2, nhóm đề suất một sổ kiến nghị như

sau:

3.1. về phía Trung Nguyên

Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thong nhưọng quyền Chính

sách gì đế các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống

phân phối một cách tốt hơn?

Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật

chất trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm

xa. Neu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên

chỉ thắng được trong ngắn hạn.

Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm đế chiếm được hay chiếm lại thị

phần trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết

với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu.

+Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về

mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cổ gắng đế làm tốt nhất.

+ Trung Nguyên phải nổ lực đế làm sao người tiêu dùng trong nước thấy

- 51 -

được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và dù các

tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập 0 ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên

vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt, cốt lõi của “tinh thần cà phê” là

đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong

hòa bình, đồng thời là biếu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy

kinh tế xanh làm nền tảng - sự trường tồn của con người và Trái đất.

+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng

quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung Nguyên

cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình, các quán

cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy, nhằm tạo được sự

đồng nhất về hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả... khiến các khách

hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau

ấy, đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”.

Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống

phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, chú trọng

đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.

Thú' hai, chuyên môn hóa vai trò của tùĩìg thành viên trong kênh phân phoi và

nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.

Trung nguyên cần có một chiến lược mới đế tiếp cận thị trường, đó là thực hiện

quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thế mang lại lợi ích

cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc

làm khó khăn nhất so với thay đối các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của

một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.

Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân

tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bán

hàng giỏi, các cá nhân xuất sắc đế chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành

công chung, cùng niềm tự hào chung Thứ tư, cần xác lập một công lý thưong hiệu

mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách

mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng, là động lực, là niềm tin đế các nước

- 52-

thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại

trong quá trình thế giới toàn cầu hóa.

Thủ' năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên

quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê

Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,., cho đến những

người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo đế phát

triến nhân loại Thứ sáu, cần lưu ỷ đến vẩn đề quản trị kênh phân phối:

Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi

các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh

nghiệp cần có một chiến lược mới đế tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị

kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất đế có thể mang lại lợi ích cho tất

cả đối tác tham gia trong kênh.

Rất khó tạo ra những thay đối mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối.

Mặc dù sự phát triến của công nghệ có thế giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn,

thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì

vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.

Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng

đấy mạnh tiêu thụ sản phâm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng

- 53-

yếu. Lúcđó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng

đối với các sản phấm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng

chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Quản trị

kênh phân phối được thế hiện qua :

S Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng s Tạo ra kênh có tính gắn

kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động

phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản

trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ đế

các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị

đào thải ra khỏi hệ thống

S Tạo ra các thay đôi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn

song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài

hạn, chứ không thế ngay lập tóc mang lại lợi ích cho doanh

nghiệp.

S Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết

kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị đế

sản phẩm Trung Nguyên có thê có “cho đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với

khách hàng đi siêu thị. Thứ tám, phát triến các cửa hàng bán ỉẻ theo phong cách

chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách

hàng mua số luợng nhiều...) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong

cách Trung Nguyên, đế ngay tù’ xa khách hàng có thế nhận ra đó là cửa hàng của

Trung Nguyên.

Thứ chỉn, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân

tộc.

Thứ mười, phát triên nhanh chóng mạng lưới phân phổi dựa trên nền tảng hệ

thong nhà phân phổi, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường ; xây dựng hệ

thống quản lý và hậu cần vững mạnh đế vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành

hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của tùng nhà phân phối; hợp sức với nhà

- 54-

sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.

Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa

hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất

lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi

G7Mart.

3.2. về phía Nhà nưóc

Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chỉnh phủ cần đưa ra chủ trương phát trien và hiện

thực hóa các ỷ íưỏng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vũng sinh thái

Đẳk Lắk”. Ó tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được sự

quản lý và điều hành trục tiếp tù’ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa

và vững bền.

Thứ hai, tạo cơ chế và chỉnh sách hô trợ các nguồn lực, nhằm thúc đây khởi động

đầu tư - họp tác trien khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói

ý tưởng và chuẩn bị nghiên cún khả thi.

Thứ ba, đưa ra quyết sách với ỷ chí chỉnh trị vì sự phát trien kỉnh tế vùng, với tư

cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát trien kinh tế

xanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát trien, và tiến tới giai đoạn Quy hoạch

tống thế vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vũng, tập hợp các giá trị cốt lõi cũng

như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch

này

Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thong kênh phân

phổi.

Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và

phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam.

Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau

lại nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là

bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tống

công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và

- 55 -

Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát

triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt

Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics.

Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều

khó hiếu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm

đế hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ... trước khi có thế

thực sự chứng tỏ ưu thế.

Trong thòi điếm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:

- Tố chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các

doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. cần phát huy vai trò chủ

lực của DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt trên phạm

vi cả nước, tùng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.

- Cần xây dựng cơ chế, chính sách đê các doanh nghiệp quốc doanh và

dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng đê hàng hóa đến người tiêu dùng

với mức giá họp lý nhất.

- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế đế các doanh nghiệp bán lẻ trong nước

có đất đai, có vốn đê mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.

- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tố chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì

phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và

tập họp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, có

chiều sâu và đủ tầm đế đổi thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi

là phải thiết lập một sự tự' chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đối đế đón đầu

những xu thế phát triến tất yếu của mở cửa và hội nhập.

Đối với các doanh nghiệp bán lẻ, đế đứng vững trong thời gian tới thì việc

hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đổi thủ” là hết sức quan trọng.

- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân

phổi với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức đế đảm bảo chủ động nguồn

hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.

Sự chủ động thay đối trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác đế

- 56-

thay đối vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối

độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triến hệ thống phân phối quốc gia.

KẾT LUẬN

“Thua ngay trên sân nhà”- đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân

phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam

cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phổi hiệu quả,

khi điều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với

quá trình toàn cầu hóa, các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt

tiêu do mất quyền tổ chức phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào

tay những tập đoàn lớn.

Trung Nguyên, nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem

cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại

những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công

bằng cho thương hiệu quốc gia.

Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như

bao tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của

công ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn

nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Có như thế,

hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước mơ và

Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. www.trungnguyen.vn

2. Báo đầu tư, ngày 19/10/2005

3. Vietnambranding - Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn

4. Vietnamnet, ngày 25/06/2005

5. Marketing Việt Nam, “Cuộc chiến không kết thúc của các thương hiệu cà phê

hòa tan

- 57-

6. Báo Tiền Phong, ngày 15/10/2008

7. Báo Doanh Nhân Sài Gòn

8. www.agro.gov.vn