Il trasporto aereo - case study

Corso di Marketing

prof. Gandolfo DOMINICIdr. Rosa Guzzo

IL TRASPORTO AEREO

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ESERCIZIO

Il management di una compagnia aerea deve formulare

un’offerta indirizzata ad un target di 500 persone che viaggiano

per vacanze, di cui:

- Il 50% è composto da ragazzi tra i 20 e i 35 anni;

- il 25% è composto da adulti tra i 45 e i 55 anni;

- la restante parte è composta da adulti tra i 55 e i 70 anni.

Supponente di lavorare nel management di una compagnia

aerea e fornite le possibili soluzioni d’offerta.

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STORIA

1970

LO STATO

FINANZIA

CONTROLLA

TARIFFE

ROTTE

CONTROLLABARRIERE ALL’ENTRATA

I COSTI DEL SETTORE

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1978AIRLINE DEREGULATION ACT Liberalizzazione del settore aereo

ABBASSAMENTO DELLE BARRIERE ALL’ENTRATA

RIDUZIONE DELLE TARIFFE

AUMENTO DELLE DIMENSIONI DELLE COMPAGNIE AEREE MEDIANTE FUSIONI

E ACQUISIZIONI

SVILUPPO DI CAPILLARI ED EFFICIENTI NETWORK DI HUB AND SPOKE

NASCITA DELLE PRIME COMPAGNIE LOW COST

1980

SVILUPPO DI POLITICHE DI MARKETING PER FIDALIZZARE I CLIENTI

INTRODUZIONE DEI FREQUENT FLYER PROGRAM

LA DEREGOLAMENTAZIONE DEL TRASPORTO AEREO NEGLI STATI UNITI

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SISTEMA HUB AND SPOKE

Collegamenti di una serie di aeroporti periferici ad uno principale (hub). Gli hubsono gli aeroporti col principale volume di traffico ma con i costi di gestionemaggiori. Questo sistema permette la pianificazione di orari che permettano tempidi attesa adeguati fra un volo e l’altro, possibilità di un unico ceck in e ritiro deibagagli presso la destinazione finale.

Permette l’ottimizzazione del load factor, convogliando sul volo in partenzadall’hub, passeggeri provenienti da diversi aeroporti di origine. Permette quindi, diampliare le rotte disponibili senza dover creare nuove tratte ma combinando leesistenti.

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I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP)

I FFP sono dei programmi di fidelizzazione promossi in genere dallecompagnie più grandi, nei confronti dei propri clienti, specialmente perla clientela business, disposta a pagare tariffe più elevate e con unamaggiore frequenza di voli.

Con il FFP il cliente riceve punti per ogni volo in funzione alla lunghezzadella tratta e, dopo aver raggiunto un numero prefissato di punti/migliaaeree, può riscattare tale punteggio ricevendo in cambio biglietti aereiverso qualunque destinazione del network della aerolinea.

Con il FFP si può incrementare il proprio fatturato del 20/30% ma questieffetti positivi sono riscontrabili, in genere, dalle compagnie (o pool dicompagnie) che possono offrire un numero notevole di destinazioni.

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LA LIBERALIZZAZIONE EUROPEA E LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN EUROPA

I TRE PACCHETTI NORMATIVI

PROPOSTE EUROPEE DI RIFORMA

ACCESSO AL MERCATO

LE TARIFFE

ALTRE REGOLAMENTAZIONI

IL SERVIZIO DI TRASPORTO AEREO

DIRITTI AEROPORTUALI

RIFORMA DEL TRASPORTO AEREO IN ITALIA

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FINO AL 1990

ALITALIA (MONOPOLIO) - L’offerta era concentrata sullo scalo di Roma.

ALISARDA (MERIDIANA) operava prevalentemente durante il periodo estivo pergestire il flusso turistico da/per la Sardegna.Meridiana rappresentava (oggi ALITALIA) era la più antica compagnia aerea dopoAlitalia.

LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN ITALIA

1995

INGRESSO DI AIRONE E DI ALTRE COMPAGNIE (Air Sicilia, Alpi Egles..)

11 SETTEMBRE 2001

AUMENTO DEL PETROLIO

RIDUZIONE DEI TRASPORTI DI 7.9%

AUMENTO DELLA SICUREZZA

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2002

INCREMENTO DEI VIAGGI D’AFFARI E DEL TURISMO IN GENERALE

DIFFUSIONE DELLE TARIFFE SPECIALI

MIGLIORAMENTO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI

INGRESSO DEI LOW COST (RYANAIR, GO, EASYJET)Questi nuovi players hanno di gran lunga stimolato una parte della domanda“trascurata” dai grandi vettori, quella di clienti fortemente sensibili al prezzo e quindidisposti a ricevere un servizio di basso profilo (“no frills”).

LO SVILUPPO DEL MERCATO AEREO IN ITALIA

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Fonte: Elaborazione Dati Eurostat

Regno Unito21,5%

Altri paesi 27, 4%

Italia9,3%

Germania15,4%

Francia11,4%

Spagna 15,1%

VOLI NAZIONALI ED INTERNAZIONALI 2005

I CINQUE MAGGIORI MERCATI

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SVILUPPO DEL MERCATO EUROPEO

Voli per persona

Mercati fortemente liberalizzati o isole Indice > 3

(Irlanda, Regno Unito, Spagna…)

Mercati mediamente sviluppati 2 < Indice < 3

(Paesi Bassi, Svezia…)

Mercati a basso sviluppo 1 < Indice < 2

(Francia, Germania, Italia…)

Est Europa Indice < 1

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0

20000000

40000000

60000000

80000000

100000000

120000000

140000000

UK

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Ger

man

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Italia

Fran

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Ola

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Irlan

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1997

2001

2006

EVOLUZIONE PASSEGGERI INTRAUE 1997 - 2006

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VOLI PER PERSONA IN EUROPA NEL 2006

6,84

4,25

3,57 3,55 3,54

2,99 2,97 2,882,58 2,57 2,51

2,101,89 1,87 1,84

1,66

0,71

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Irlan

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cia

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AirFrance; 8,9%

Lufthansa; 7,7%

Ryanair; 6,1%

Altri; 58,7%AirBerlin; 2,8%

Alitalia; 3,2%

Iberia; 3,5%

British Airways; 4,3%

Easyjet; 4,8%

AirFrance Lufthansa Ryanair Easyjet British Airways Iberia Alitalia AirBerlin Altri

LE COMPAGNIE AEREE EUROPEE

Market Share Passeggeri in Europa 2007

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LA REDDITIVITA’ DELLE COMPAGNIE AEREE EUROPEE

Ebit 2006/2007 Compagnie Aeree Europea

21,1%

8,2%7,3% 6,5%

5,4%4,1%

2,8%

-4,4% -9,8%

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Ryanair

British

Airw

ays

Easyje

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Luft

hansa

AirFra

nce

AirB

erlin

Iberia

Vueling

Alita

lia

Ebit 2006/2007

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POTENZIALI ENTRANTI SERVIZI SOSTITUTIVI

CLIENTI

FORNITORI

RIVALITÀ ALL’INTERNO

DEL SETTORE

ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA

Stato (regola l’entrata e l’uscita e la concessione delle rotte)

Aeroporti e Sistemi di Controllo(influiscono sull’efficacia ed

efficienza operativa degli aeroporti e sul

controllo del traffico aereo)

Struttura dei costi delle compagnie

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RIVALITÀ ALL’INTERNO DEL SETTORE

ELEVATA CONCENTRAZIONE (OLIGOPOLIO)

TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE ELEVATO

FORTE REGOLAMENTAZIONE PUBBLICA

ELEVATE BARRIERE ALL’ENTRATA E ALL’USCITA

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DOMANDA POTENZIALE DI UNA NUOVA ROTTA

AEREI UTILIZZATI PARZIALMENTE

STRUTTURA DEI COSTI TOTALI E BREAK EVEN

La minaccia dell’entrata dipotenziali concorrenti dipendedalle barriere all’entrata

Economie di scala

Costi medi elevati

Curve di apprendimento

Regolazione pubblica

MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

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ECONOMIE DI SCALA

Le compagnie aeree grazie agli elevati volumi realizzano ec di scala cheabbassano i costi unitari ad un livello tale da rappresentare una barriera peruna nuova impresa che intenda entrare nel mercato. Per un voloprogrammato i costi marginali di trasporto di un passeggero in più sono inpratica uguale a zero. Il nuovo entrante si troverà in svantaggio fino aquando non avrà raggiunto le dimensioni dei propri concorrenti.Le grandi dimensioni permettono un miglior sfruttamento delle tecnologiecome i CRS.L’investimento in immagine e programmi di fedeltà può risultare unastrategia poco imitabile e creare quindi fedeltà.

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COSTI MEDI ELEVATI

La presenza di costi medi elevati dipende da alcuni motivi:

- Maggiori conoscenze di gestione sono acquisibili solo dopo un determinatoperiodo di tempo.- Risulta necessaria la predisposizione di un sistema di rotte che permettauna migliore utilizzazione delle flotte e attrezzature.- L’esistenza di infrastrutture come terminal in aeroporti, hubs (sistema dirotte da un aeroporto periferico a centrale) e la regolazione degli slot sono diimportanza strategica

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COSTRUTTORI

DI VELIVOLI

DA 70 - 120 POSTI

SUP A 120 POSTI ELEVATA

CONCENTRAZIONE

BOEING (USA)AIRBUS (EUROPA)

COSTRUTTORI

DI MOTORI

GENERAL ELETTRICROLLS ROYCEPRATT E WHITNEYCFM INTERNATIONAL

POTERE DI NEGOZIAZIONEDipende dalla domanda e dall’offerta. Dipendedalle partnership tra le principali compagnieaeree, che si obbligano ad acquistare unquantitativo di velivoli tecnologicamenteavanzati e i costruttori dei velivoli che siimpegnano a riservare loro le prime unitàprodotte.

I FORNITORI

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PASSEGGERI

AIR CARGO

AGENZIE DI VIAGGIO

TOUR OPERATOR

DOMANDA INDIVIDUALE

SPEDIZIONIERI

ORGANIZZAZIONI/IMPRESE

VOLI CHARTER

VOLI PROGRAMMATI

VOLI PROGRAMMATI

I CLIENTI

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AGENZIE DI VIAGGI L’agente di viaggio, attraverso la vendita delbiglietto, cede il diritto di usufruire del serviziodi trasporto aereo.

Le compagnie aeree possono condizionarel’offerta dell’agente di viaggio mediante lecommissioni e/o il proprio computer reservationsystem (CRS).

ELEVATA CONCENTRAZIONE

Aumento della dimensione delle agenzie di viaggi

Aumento dei punti vendita

Alleanze tra più agenzie di viaggi

I CLIENTI

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I SISTEMI DI PRENOTAZIONE COMPUTERIZZATI

Alla fine degli anni settanta negli USA le grandi compagnie nazionali hannoiniziato ad utilizzare la tecnologia dei computer per sviluppare un modonuovo di distribuzione del prodotto creando così i sistemi di prenotazionecomputerizzata comunemente chiamati CRS.

In pochi anni i CRS hanno raggiunto un ruolo centrale nelsettore del trasporto aereo e sono diventati per le compagnie proprietariesia un fondamentale mezzo per la massimizzazione dei profitti grazie,all’efficienza nella produzione dei dati, sia uno strumento in grado diadottare tattiche altamente anticoncorrenziali.

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TOUR OPERATOR

Il tour operator attua tre strategie:

- Concentrazione nel core business del package travel

- Integrazione con agenzie di viaggio

- Integrazione con compagnie aeree e altri operatori del settore turistico:alberghi, trasporti ferroviari…(Expedia)

I CLIENTI

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DOMANDA INDIVIDUALE

• I CLIENTI CHE VIAGGIANO PER LAVORO SONO MENO SENSIBILI ALPREZZO RISPETTO AI CLIENTI CHE VIAGGIANO NEL TEMPO LIBERO

• L’AUMENTO DEI PREZZI È PERCEPITO IN MISURA INFERIORE NEIPERIODI DI INFLAZIONE

• LA RIDUZIONE DELLE TARIFFE HA UN EFFETTO MAGGIORMENTEPOSITIVO NELLE FASI DI ESPANSIONE RISPETTO ALLE FASI DICONTRAZIONE

I CLIENTI

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IL TRASPORTO DI PRODOTTI

• I CLIENTI CHE HANNO LA NECESSITÀ DI CONSEGNARE I PROPRIPRODOTTI IN TEMPI BREVI

• GLI SPEDIZIONIERI

• I CORRIERI ESPRESSO CHE POSSONO DISPORRE ANCHE DI PROPRIEFLOTTE (DHL INTERNATIONAL, FEDERAL EXPRESS)

I CLIENTI

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BUS

NAVI

TRENIEs il Bullet Train in Giappone con unavelocità suo a 300 km

Il Channel Tunnel che ha ridotto i tempi traGran Bretagna ed Europa Continentale

Solo per determinate località

I SERVIZI SOSTITUTIVI

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Quante e quali compagnie possonooperare e con quale frequenza e conquali tariffe

ENTRATA DEL SETTORE

FORMAZIONE DEL PERSONALE

UTILIZZO DEGLI AEREOMOBILI

REGOLAZIONE PUBBLICA DEL TRASPORTO AEREO SU:

Es. concessione di brevetti

LO STATO

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ACCESSIBILITÀ

FREQUENZE DEI VOLI

PUNTUALITÀ DEI VOLI

COSTI DI INVESTIMENTO, DI MANUTENZIONE E DI PERSONALE

L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DIPENDE DA

GLI AEROPORTI

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LEADERSHIP DI COSTO

DIFFERENZIAZIONE

FOCALIZZAZIONE

STRATEGIE COMPETITIVE

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- TIPOLOGIA DEI CLIENTI

- STANDARDIZZAZIONE E SEMPLIFICAZIONE DEL SERVIZIO

- NO FRILLS SERVICE

- RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO

- RIDUZIONE DEI COSTI DEL SISTEMA DI ROTTE

- RIDUZIONE DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE.

- VANTAGGI DI COSTO NELLA LOCALIZZAZIONE

- OUTSOURCING

- AGEVOLAZIONI STATALI

LA LEADERSHIP DI COSTO

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- RIDUZIONE GLI INVESTIMENTI

- RIDUZIONE DEI COSTI FISSI

- ECONOMIE DI SCALA

- CURVE DI ESPERIENZA

- LOW COST CULTURE

- ORGANIZZAZIONE PIATTA

LA LEADERSHIP DI COSTO

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PERCHÈ?DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI

POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE

L’IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI BREVI

COME?

SUPERIORITÀ TECNICA

LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze)

RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI

FORMAZIONE DEL PERSONALE

MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI

MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO RAGIONEVOLE

LA DIFFERENZIAZIONE

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INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI

MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DELCONSUMATORE

IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L’AUMENTO DI VALORECOME MIGLIORE QUALITÀ

LA DIFFERENZIAZIONE

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INDIVIDUAZIONE DI UN TARGET DI RIFERIMENTO

SODDISFACIMENTO DEL TARGET INDIVIDUATO

APPLICAZIONE SIMULTANEA DI STRATEGIE DI LEADERSHIP DICOSTO E DI DIFFERENZIAZIONE AD UN DETERMINATO TARGET

LA FOCALIZZAZIONE

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