ITIL Edition 2011 Service Strategy

ITIL EDITION 2011 Intermediate Level / Service Strategy

Trademarks

Die in diesem Dokument verwendeten Markennamen und Produktbezeichnungen unterliegen im Allgemeinen den gesetzlichen Bes;mmungen, insbesondere dem warenzeichen-‐, marken-‐ oder patentrechtlichen Schutz. Alle Inhalte basieren auf der offiziellen deutschen Übersetzung (Erstveröffentlichung 2013) der fünf englischen ITIL-‐Kernpublika;onen des Cabinet Office (2011) und werden sinngemäß oder als Zitat wiedergegeben (Kapitelverweise in eckigen Klammern oder farbigen Rahmen). Es wir keine Gewähr für die Rich;gkeit der Inhalte übernommen.

16.07.13 ITIL Edi;on 2011 Intermediate Level / Service Strategy 2

ITIL Service Lifecycle Phasen & Prozesse & FunkEonen*


Service Strategy (SS)

Strategy Management for IT Services Service Por]olio Management Financial Management for IT Services Demand Management Business Rela;onship Management

Service De

sign (SD)

Design Coordina;on Service Catalogue Management Service Level Management Availability Management Capacity Management IT Service Con;nuity Management Informa;on Security Management Supplier Management

Service Transi;

on (ST)

Transi;on Planning & Support Change Management Service Asset & Configura;on Management Release & Deployment Management Service Valida;on & Tes;ng Change Evalua;on Knowledge Management

Service Ope

ra;o

n (SO) Event Management

Incident Management Request Fulfillment Problem Management Access Management Service Desk*

Technical Management* IT Opera8ons Management* Applica8on Management*

Con;

nual Service Im

provem

ent (CSI) 7-‐Step Improvement

Process

... definiert die Strategie (Perspec;ve, Posi;ons, Plans, Pacerns – 4 P’s of Service Strategy) für die Bereitstellung und das Management von IT Services.

... umfasst das Design des IT Service, der regulierenden Prak;ken, Prozesse und Richtlinien, die für die Realisierung der Strategie des IT Service Providers und zur Unterstützung der Einführung von IT Services notwendig sind.

... ist verantwortlich für die Planung aller IT Service Transi;on Prozesse und die Koordinierung der hierfür benö;gten Ressourcen.

... übernimmt die Koordina;on und Ausführung der Ak;vitäten und Prozesse die für die Bereitstellung und das Management der IT Services erforderlich sind. Darüber hinaus erfolgt das Management der Technologie, welche für die Erbringung der IT Services notwendig ist.

... ist verantwortlich für die Defini;on und das Management der Schrice zur Umsetzung von Verbesserungen sowie die Erhöhung der Effizienz, Effek;vität und Wirtschailichkeit von IT Services.

Service Strategy (SS)


•  Strategie-‐orien;erte Ausrichtung •  Klare Iden;fizierung / Defini;on von

Services und Kunden •  Orien;erung an Kundenbedürfnissen /

Marktanforderungen •  Rahmenbedingungen durch

strategische Inves;;onen •  Bereitstellung eines Servicemodells •  Fähigkeiten zur Entwicklung von

Mehrwert •  Etablierung einer Governance zur

Unterstützung und Kontrolle der strategischen Ziele, d.h. laufende strategische Steuerung

Objec;ves

Defini;on der Voraussetzungen wie IT Services als strategische Vermögenswerte posi;oniert und definiert werden.

Scope [SS 1] •  Defini;on allgemeiner Prinzipien und Prozesse für das Service Management und

konsistente Anwendung auf das Management der IT Services •  Entwicklung von internen / externen Märkten •  Organisatorische Entwicklung •  Strategische Risiken Ø  Strategie für das Service Management Ø  Strategie für Services zur Erreichung von Geschäisergebnissen Value [SS 1] •  Beitrag des Service Providers zur Wertschöpfung in der Organisa;on •  Ermöglicht dem Service Provider zu verstehen, welche Services und Service Level

notwendig sind •  Schnelle und effek;ve Reak;on auf Veränderungen im Geschäisumfeld •  Unterstützt die Erstellung und Pflege eines quan;fizierbaren Service Por]olios •  Fördert die funk;onale und transparente Kommunika;on zwischen Kunde und

Service Provider •  Fördert effek;ve und effiziente Service Bereitstellung durch den Service Provider

Processes [SS 4] •  Strategy Management for IT Services •  Service Por]olio Management •  Financial Management for IT Services •  Demand Management •  Business Rela;onship Management

Purpose Overview

Prinzipien Strategie [SS 3.1]

Service Prinzipien •  Defini;onen •  Modelle •  Methoden •  Ansätze ... für die Erstellung und das Management einer Strategie für einen Service Provider. Ansatz [SS 3.1.1.3] •  Jeder Service Provider steht im Wecbewerb •  Abgrenzung zum Wecbewerb durch Erbringung von

‚überragenden‘ Leistungen die einen Mehrwert für die Kunden schaffen (differenziertes, ergebnisorien;ertes Service Angebot)

Herausforderung [SS 3.1.1.5] Strategien unterliegen einer fortlaufenden Dynamik •  Gegenwart vs. Zukuni •  Opera;ve Effek;vität vs. verbesserter Funk;onalität •  Werteinbehalt bei der Einführung von Innova;onen vs.

fortlaufender Werteinbehalt

WeWbewerbsvorteil [SS 3.1.1.6] •  Service Provider müssen ungeachtet der bestehenden

Einschränkungen die Ziele erreichen, die in den Geschäisergebnissen ihrer Kunden festgelegt sind > UTILITY

•  Strategische Entscheidungen erfordern immer Kompromisse, was ein Abgrenzungsmerkmal zum Wecbewerb sein kann und ein Angebot von besseren Services ermöglicht

4 P’s der Service Strategy [SS 3.1.2, Fig 3.2] •  PERSPECTIVE: Vision und Ausrichtung der Organisa;on sowie

deren Kerngeschäi, Interak;on mit dem Kunden und Art & Weise wie Services bereitgestellt werden

•  POSITIONS: Posi;onierung bzw. Abgrenzung zum Wecbewerb in Bezug auf Eigenschaien und Fähigkeiten

•  PLANS: Ak;vitäten zur Überführung vom Ist-‐ in den Soll-‐Zustand , d.h. die zur Umsetzung der Perspek;ve und Posi;onen notwendig sind

•  PATTERNS: fortlaufende, wiederholbare Ak;onen, die zur Umsetzung der strategischen Ziele durchzuführen sind

Ø  Neu entwickelte / emergente Pläne + ausgeführte Pläne – ausgesetzte Pläne = realisierte Muster


Prinzipien Kunden & Services [SS 3.2] (I) Services [SS 3.2.2] SERVICE: Möglichkeit einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse* erleichtert oder gefördert wird. Die Verantwortung (d.h. Balance) für bes;mmte Kosten und Risiken liegt nicht beim Kunden. IT SERVICE: Service, der von einem IT Service Provider zur Verfügung gestellt wird. Ein IT Service wird durch eine Kombina;on von Informa;onstechnologie, Menschen und Prozessen gebildet. Eigenscha`en von Services •  Dynamische Interak;onen, Kommunika;on mit Kunden •  Vergänglich, werden zum Zeitpunkt der Erzeugung auch genutzt •  Nicht lagerfähig Interne & externe Services / Service Arten INTERN: direkte Unterstützung eines Geschäisprozesses, für dessen Management ein anderer Geschäisbereich der selben Organisa;on zuständig ist EXTERN: werden von der IT für einen Kunden, der nicht der selben Organisa;on angehört, bereitgestellt Ø  Abgrenzung zu UNTERSTÜTZENDEN Services, d.h. die nicht direkt vom

Business genutzt werden, sondern vom IT Service Provider für die Bereitstellung anderer IT Services benö;gt wird

*Ergebnis / Outcome Resultat der Ausführung einer Ak;vität infolge eines Prozesses bzw. der Bereitstellung eines IT Services

Produkte / Output Materielle oder immaterielle Einheit(en) einer geplanten Ak;vität. Value [SS 3.2.3] •  Grundlage jeder strategischen Betrachtung ist der Mehrwert, den ein

Service liefern soll •  Der Wert von Services ist allein aus Kundensicht zu betrachten und

ergibt sich aus dem Beitrag der Services zum Erreichen spezifischer Kundenziele

Wertschöpfung Der Wert eines Service ergibt sich aus der Kombina;on von: Ø  UTILITY (zWECKMÄßIG): Funk;onalität, d.h. Ergebnisse fördern sowie

Einschränkungen mindern / auweben > Was der Service tut Ø  WARRANTY (EINSATZFÄHIG): Anforderungen (Verfügbarkeit, Kapazität,

Kon;nuität, Sicherheit) > Wie dies bereitgestellt wird

Wertschöpfungskomponenten / Wert wird besEmmt durch Geschäisergebnisse, Präferenzen und Wahrnehmungen Ø  Beeinflusst durch: Preis, Alterna;ven, Ziele, Prioritäten, Umfeld,

Zeitverlauf UElity & Warranty [SS 3.2.4] •  Vgl. oben •  U;lity steigert die durchschnicliche Leistung •  Warranty reduziert Leistungsabweichungen


Prinzipien Kunden & Services [SS 3.2] (II)

Kunden-‐, Service-‐ & strategische Assets [SS 3.2.5, Fig 3.22] •  RESOURCES: Personen | Informa;onen | Anwendungen|

Infrastruktur | Finanzmicel •  CAPABILITIES: Personen | Wissen| Prozesse | Organisa;on |

Management Ø  Strategische Assets sind alle Assets, die die Grundlage für

Kernkompetenzen bereitstellen Ø  IT Service Management ist ein strategisches Asset Ø  Unterliegen immer Einschränkungen Ermöglichung von Geschä`sergebnissen Service Management

> Service Provider (Service Assets) > Service (U;lity & Warranty) > Kunde (Kunden Assets) > Service (U;lity & Warranty) > Geschäisergebnisse

Ø  Ergebnisse fördern, Einschränkungen mildern / auweben

MarkeEng Mindset •  Geschäismodell der Kunden? •  Präferenzen / Abhängigkeiten der Kunden? •  Nutzung der Services durch den Kunden und seine

Ergebnisse


Erreichung von Geschäisergebnissen mithilfe von Kunden Assets

Service Assets ermöglichen die Erzielung von Geschäisergebnissen mithilfe von Services

Service Management op;miert die Leistung von Service Assets

Prinzipien Service Provider [SS 3.3] Service Provider Typen Typ I: Interner Service Provider •  Direkte Zuordnung zum Geschäisbereich •  Finanzierung über Gemeinkostenumlage •  Funk;onale Exzellenz und Wirtschailichkeit •  Spezialisierte Ressourcen •  Geringe Freiheiten Typ II: Shared Service Provider •  Konzern IT •  Leistungsverechnung •  Management Konflikt: Marktpreise vs. Individualität Typ III: Externer Service Provider •  Am Markt, d.h. Verrechnung zu Marktpreisen •  IT Services als Business •  Know-‐how und Skaleneffekte Ø  Entscheidung für den jeweiligen Provider Typ kann auf den

Transak;onskosten, strategischen Branchenfaktoren, Kernkompetenzen und Risiko-‐Management-‐Fähigkeiten des Kunden basieren

Entscheidungsmöglichkeiten •  Funk;onale Reorganisa;on •  Unternehmensweite Neuorganisa;on •  Umgestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks •  Aggrega;on •  Disaggrega;on •  Outsourcing •  Insourcing


Prinzipien Service DefiniEon [SS 3.4] 1.  Definieren des Markts und Iden;fizieren von Kunden

–  Gruppe von Kunden die Interesse an einem Service haben und ihn sich leisten können

–  Defini;on von Märkten nach Branche, Geographie, Demographie, Unternehmensbeziehungen, etc.

2.  Verstehen des Kunden –  Erwünschte Geschäisergebnisse –  Kunden Assets –  Einschränkungen –  Messung und Wahrnehmung des Werts durch den

Kunden 3.  Quan;fizieren von Ergebnissen

–  Quan;fizierung der zuvor ermicelten Ergebnisse und Wirkungskecen

4.  Klassifizieren und visualisieren von Services –  Kombina;on von Service Bausteinen zu Services, welche

die Kunden Assets unterstützen –  Vgl. Fig. 3.28, P. 108

5.  Verstehen von Chancen / Möglichkeiten –  Iden;fizieren, verstehen, analysieren und entscheiden –  Vgl. Fig. 3.29, 3.30, P. 109, 110

6.  Definieren von Services anhand von Ergebnissen U;lity Komponente Warranty Komponente -‐ Service Linie -‐ Service Assets (Womit?) -‐ Unterstützte Ergebnisse -‐ Service Typ (Was?) -‐ Besei;gte Einschränkungen -‐ Kunden Assets (Für wen?

-‐ Ak;vität / Aufgabe (Wozu?) -‐ Warranty (Wie?)

7.  Service Modelle ... sind Modelle, die die Interak;on von Kunden Assets und Service Assets zeigt. Sie beschreiben Struktur und Dynamik des Services und können viele Formen haben (sehr einfach bis hoch komplex). Service Modelle sind Basis für (Nutzen): –  Machbarkeitsanalysen –  Service Design –  Bewertung von Changes –  Basis für zielgerichtetes Testen im Business Kontext –  Bewertung von Incidents + Problems –  Grundlage für CSI

8.  Definieren von Service Packages und Service Op;onen ... anhand der Service Typen: –  Kern Services –  Unterstützende (ermöglichende) Services –  Infrastruktur (erweiternde, op;onale) Services Ø  Service Package


Prinzipien Kundenzufriedenheit [SS 3.5] Kano-‐Modell [SS Fig. 3.37] •  Faktoren, die Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben •  Wird genutzt, um Kundenpräferenzen zu verstehen •  Betrachtet Eigenschaien eines Services und gruppiert

diese in: Basisfaktoren •  Beinhalten Aspekte des Service, die unbedingt erforderlich

sind > must-‐have U;lity / unabdingbare U;lity •  Mehrwert ist nicht immer sofort ersichtlich Leistungsfaktoren •  Ermöglichen es einem Kunden, mehr von etwas zu

bekommen als benö;gt, oder ein höheres Maß an Service Qualität

•  Je höher die Leistung, desto zufriedener der Kunde > eindimensionale U;lity

Begeisterungsfaktoren •  Acribute eines Service, die als großzügig zu bezeichnen

sind und vom Kunden nicht erwartet werden > nice-‐to-‐have U;lity / wünschenswerte U;lity

•  Schaffen einen höheren Grad an Zufriedenheit

Ø  Basisfaktoren sind der Zugang zum Marktraum Ø  Leistungs-‐ und Begeisterungsfaktoren bilden die Grundlage

für jede Marktsegmen;erung und differenzierte Service Level


Prinzipien Service Ökonomie [SS 3.6]

Gleichgewicht zwischen den Kosten für die Bereitstellung von Services, dem Wert der erreichten Ergebnisse und den Erträgen, die der Service Provider mit den Services erzielen kann. Vier Hauptbereiche der Service Ökonomie •  SERVICE PORTFOLIO MANAGEMENT: -‐> vgl. SS 4.2,

Geschäisergebnisse und Services •  FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES: -‐> vgl. SS 4.3,

Unterstützung bei der Kalkula;on von Kosten, Erträgen und Inves;;onen

•  RETURN ON INVESTMENT (ROI): Messgröße für den erwarteten oder tatsächlichen Nutzen einer Inves;;on, Bewertung von Inves;;onen

•  BUSINESS IMPACT ANALYSIS (BIA): ermöglicht einer Organisa;on die Prioritäten von Service festzulegen; entscheidendes Kriterium ist hierbei, welche Auswirkungen ein Service auf das Business hat, wenn dieser über eine bes;mmten Zeitraum nicht zur Verfügung steht > rela;ve Priorität der Services

•  DEMAND MANAGEMENT: -‐> vgl. SS 4.4, kri8sche GeschäCsfunk8onen zu ermiGeln und Nachfrageschwankungen zu quan8fizieren

Business Case Werkzeug zur Planungs-‐ und Entscheidungsunterstützung. Zeigt die Konsequenzen von Geschäisak;vitäten, diese können qualita;ver oder quan;ta;ver Art sein. Eine Finanzanalyse ist ein Kernelement eines Business Case. •  Geschäisziele vs. Geschäisauswirkungen berücksich;gen •  -‐> Vgl. SS 4.3


Prinzipien Sourcing Strategy [SS 3.7] Sourcing Strategy Analyse, wie Ressourcen und Fähigkeiten am effek;vsten bereitgestellt und implemen;ert werden können, um den Kunden die Ergebnisse zu liefern, die sie erwarten. Sourcing Entscheidung Alle Fähigkeiten und Ressourcen, die nur am Rande zur Kernstrategie des Business gehören und kaum der Differenzierung zur Konkurrenz dienen, sollten geprüi werden, ob sie von Outsourcing Anbietern bezogen werden können. Sourcing Strukturen •  Insourcing •  Outsourcing •  Co-‐Sourcing / Mul;-‐Sourcing •  Partnerschai •  Business Process Outsourcing (BPO) •  Applica;on Service Provision •  Knowledge Process Outsourcing (KPO) •  Cloud •  Sourcing über mehrere Anbieter / Mul;-‐Vendor-‐Sourcing

Service Provider SchniWstellen / Service Provider Interface (SPI) Formal definierter Referenzpunkt, der Interak;onen zwischen einem Service Provider und einem Anwender, Kunden, Prozess oder ein / mehrere Lieferanten iden;fiziert. DefiniEon von SPI‘s •  Technologische Voraussetzungen •  Datenanforderungen, Formate, Schnicstellen und Protokolle •  Nicht verhandelbare Anforderungen •  Rollen & Verantwortlichkeiten •  Antwortzeiten •  Eskala;on

KriEsche Erfolgsfaktoren (CSF) •  Strukturierter Ansatz

–  Ziele und Baseline definieren –  Möglichkeiten bewerten –  Auswahl

•  Sourcing Governance –  Gremien –  Bereiche –  Entscheidungskompetenzen

•  Service Provider Interface (vgl. oben)

Ø  Wertschöpfungsnetzwerke


Prinzipien Service Strategy – Inputs & Outputs [SS 3.9]

WichEge Outputs der Service Strategy •  Vision & Mission •  Strategien & strategische Pläne •  Service Por]olio •  Change Vorschläge •  Finanzinforma;onen Ø  Vgl. Tab. 3.21, P. 154


Service Strategy Strategy Management for IT Services [SS 4.1]


•  Marktanalyse, Wecbewerbsanalyse •  Risiko Iden;fizierung & Management •  Abs;mmung der Perspek;ve (Vision,

Mission) des Service Providers •  Etablierung der Posi;on des Service

Providers gegenüber Kunden und Wecbewerbern

•  Dokumenta;on und Pflege der Strategieplanung

•  Umsetzung der Strategie in tak;sche und opera;ve Pläne

•  Management von Veränderungen an der Strategie

Objec;ves

Defini;on und Anpassung der Strategie (4P‘s) einer Organisa;on bzgl. ihrer Services und deren Management sowie Sicherstellung, dass die angestrebten Geschäisergebnisse erreicht werden.

Scope [SS 4.1.2] •  Business Alignment •  Business Strategie / IT Strategie •  Tak;sche & opera;ve Business Ziele / tak;sche & opera;ve Ziele der IT Ø  Service Management Strategie ist Teil der Service Strategie ist Teil der IT Strategie Value [SS 4.1.3] •  Die Strategie formuliert die Ziele einer Organisa;on und legt fest, wie diese Ziele erreicht werden

und wie deren Erreichen nachweislich festgestellt werden kann. •  Eine klare Defini;on und das Management der Strategie stellt sicher, dass die Ressourcen und

Fähigkeiten (vgl. Service Assets) der Organisa;on auf die angestrebten Geschäisergebnisse abges;mmt sind und das Inves;;onen im Hinblick auf die Entwicklungs-‐ und Wachstumsbestrebungen der Organisa;on getä;gt werden.

AcEviEes [SS 4.1.4.] •  Strategie Assessment •  Strategie Defini;on (4 P‘s) •  Strategie Ausführung Internes & externes Umfeld [SS 4.1.5.2, 4.1.5.3] => Strategie Assessment •  INTERN: bestehende Services, finanzielle Analyse, Personal, Betriebsabläufe, Beziehung zu den

Geschäisbereichen, Ressourcen & Fähigkeiten, Projekte •  EXTERN: Branchen-‐ und Marktanalyse, Kunden, Lieferanten, Partner, Wecbewerber, Gesetzte und

Vorschriien, Poli;sche Aspekte, Sozio-‐ökonomische Aspekte, Technologie > Branchenstrukturanalyse

Definieren von Markträumen & Etablieren von Zielen [SS 4.1.5.4, 4.1.5.6] •  MARKTRÄUME*: eröffnen dem Service Provider Chancen, Mehrwert für seine Kunden zu generieren

[vgl. SS 3.4] > SWOT-‐Analyse => Strategie Assessment •  ZIELE**: Ergebnisse, die der Service Provider mit seiner Strategie erreichen will > SMART => Service

Assessment

* Iden;fizieren, auswählen, Services, Kunden, CSF, Pipeline ** Management by Objec;ves: SMART, primäre & sekundäre Ziele, klar & einfach, Do‘s & Don'ts

Purpose Overview

Service Strategy Strategy Management for IT Services [SS 4.1]

Generic Roles [SS 6.8.5] •  Process Owner for … •  Process Manager for … Other •  Geschäisstrategie Manager •  IT Steering Group (ISG) •  Leiter IT / Leiter Service Management

CSF’s & KPI’s [SS 4.1.8] Challenges & Risks [SS 4.1.9] CSF, u.a. •  Verfügbarkeit von Informa;onen •  Einschränkungen iden;fizieren •  Verständnis der Perspek;ve und Posi;on •  Fähigkeit, strategische Pläne zu erstellen und herunterbrechen •  Fähigkeit, Veränderungen im Umfeld zu erkennen

Roles & Responsibili;es Notes

•  Pläne •  Marktstudien •  Anbieterstrategien / Roadmaps •  Kundenbefragungen •  Service Por]olio •  Service Repor;ng •  Compliance Repor;ng

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.3, P. 163] Trigger •  Jährliche Planungszyklen •  Neue Geschäischancen •  Änderungen internes / externes Umfeld •  M&A Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Strategische Pläne, Service Strategie •  Tak;sche Pläne •  Zeitpläne, Dokumenta;on •  Aussagen zu Vision, Mission •  Richtlinien •  Strategische Anforderungen für neue

Services

Input Output Ac;vi;es


Service Strategy Service Portolio Management [SS 4.2]


•  Bereitstellung von Prozessen zur Iden;fizierung / Entscheidung bereitzustellender Services

•  Pflege des Service Por]olios •  Prozesse zur Evaluierung der Service

Strategie und Reak;on auf interne / externe Veränderungen

•  Steuerung des Service Angebots gem. der Bedürfnisse des Business

•  Überwachung der Inves;;onen in Services

•  Analyse der Wirtschailichkeit von Services und Entscheidungshilfe zur S;lllegung von Services

Objec;ves

Erreichung eines op;malen und wirtschailichen Angebots an Services über den gesamten Lebenszyklus. Der Wert des Services für das Business steht im Vordergrund. Beachte: Balance zwischen Wert & Inves;;on sowie Risiken & Ertragschancen

Scope [SS 4.2.2] •  Alle Services gem. Service Por]olio •  Inves;;onen in Services und ständiger Abgleich mit den angestrebten

Geschäisergebnissen, d.h. Beurteilung der Wirtschailichkeit Value [SS 4.2.3] •  Unternehmen werden in die Lage versetzt, fundierte Entscheidungen über

Inves;;onen (vgl. Business Case) zu treffen •  Kunden können genau nachvollziehen, was ihnen der Service Provider zu welchen

Bedingungen liefert AcEviEes [SS 4.2.4] •  Ini8ieren (SM, BRM, CSI, SM-‐Prozesse) •  Definieren (Services, Business Case*) •  Analysieren (Werteangebot, Priorisierung) •  Genehmigen (Change Vorschlag, Autorisierung) •  Charter (Kommunika;on, Ressourcenzuweisung) Service Portolio [SS 4.2.4.1] •  Beinhaltet Informa;onen über jeden Service und seinen Status •  Bildet alle ak;ven und inak;ven Services im Lebenszyklus ab Ø  Service pipeline (beantragt oder in Entwicklung) Ø  Service catalogue (im Einsatz oder bereit zum Einsatz) Ø  Re;red services (s;llgelegte Services)

* Evaluierung! Erstellung erfolgt durch BRM

Purpose Overview

Service Strategy Service Portolio Management [SS 4.2]

Generic Roles [SS 6.8.7] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

CSF’s & KPI’s [SS 4.2.8] Challenges & Risks [SS 4.2.9] CSF, u.a. •  Formale Prozesse im SPM (Bewertung, Entscheidung, ...) •  Ein Modell für ROI + Risikobetrachtung •  Services dokumen;eren, inkl. Business Bedarf + Ergebniserwartung •  Fähigkeit Services zu ändern, wenn sich das Umfeld ändert


•  Strategiepläne •  Möglichkeiten zur

Serviceverbesserung •  Finanzberichte •  Anfragen, Empfehlungen oder

Beschwerden vom Business •  Projekt-‐Updates für Services

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.19, P. 215] Trigger •  Neue / Änderung einer Strategie •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  CSI, Feedback, Reviews Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Aktuelles Service Por]olio •  Service Charter •  Statusberichte zu neuen / geänderten

Services •  Berichte zu Inves;;onen & Erträgen •  Vorschläge für das Change

Management •  Iden;fizierte strategische Risiken



Service Strategy Financial Management [SS 4.3]


•  Iden;fizierung, Management und Kommunika;on der Kosten für die Bereitstellung von Services

•  Evaluierung finanzieller Auswirkungen neuer / geänderter Strategien für den Service Provider

•  Sicherung der Finanzierung für das Management der Servicebereitstellung

•  Fördern von Verantwortlichkeiten für Service-‐ und Kunden-‐Assets

•  Verstehen der Beziehung zwischen Ausgaben und Einnahmen

•  Berücksich;gung der Ausgaben für die Erstellung, die Erbringung und den Support der Services

Objec;ves

Defini;on von Funk;onen und Prozessen, die für das Management der Anforderungen an die Kostenrechnung, Finanzplanung und Leistungsverrechnung eines IT Service Providers notwendig sind Beachte: Balance zwischen Qualität und Kosten

Scope [SS 4.3.2] •  Kostenrechnung, Finanz-‐ / Budgetplanung und Leistungsverrechnung Ø Unterscheidung in einen jährlichen Planungszyklus und monatlichen opera;ven

Zyklus Value [SS 4.3.3] •  Finanzkontrolle und Compliance •  Planungsgrundlage / -‐sicherheit bzgl. der Service Kosten •  Realis;sche / steuerbare Ausgabenmodelle und bessere Prognose der Profitabilität •  Solide Basis für Geschäisentscheidungen AcEviEes [SS 4.3.4] Vgl. Scope Business Case [SS 3.6.1.1] •  Hilfsmicel zur Entscheidungsfindung und Planung, mit dem die wahrscheinlichen

Konsequenzen einer Geschäistä;gkeit hochgerechnet werden •  Rech]er;gung für einen umfassenden Ausgabenposten •  Beinhaltet Informa;onen zu Gründen, Kosten, Nutzen, Op;onen, Zeitrahmen,

offenen Punkten, Risiken und möglichen Problemen

Beispiel für Business Case Struktur •  Einführung / Ziele •  Methoden und Annahmen •  Geschäiliche Auswirkungen •  Risiken und No]allplanung •  Empfehlungen

Purpose Overview

Service Strategy Financial Management [SS 4.3]

Generic Roles [SS 6.8.9] •  Process Owner for … •  Process Manager for … Other •  Budgetverantwortliche

CSF’s & KPI’s [SS 4.3.8] Challenges & Risks [SS 4.3.9] CSF, u.a. •  Ein unternehmensweites Framework für das Financial Management (FM) •  FM ist ein Schlüsselelement in der Strategie / Strategiebewertung •  Finanzierung ist gesichert •  Zusammenarbeit mit dem Service Asset & Configura;on Management (SACM) •  Verständnis der Beziehungen zwischen Einnahmen und Ausgaben •  Service Provider kann die Kosten / Ausgaben je Service nachweisen


•  Interne Richtlinien und Standards •  Gesetzliche Anforderungen •  Datenquellen mit

Finanzinforma;onen •  Service Por]olio

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.25, P. 245] Trigger •  Finanzberichte, Audits, Anfragen zu

Finanzinforma;onen •  Bewertung neuer Service Chancen •  RFC •  Leistungsverrechnung von IT Services Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Service Bewertung •  Service Inves;;onsanalyse •  Compliance •  Kostenop;mierung •  BIA •  Planungssicherheit



Service Strategy Demand Management [SS 4.4]


•  Iden;fizierung und Analyse von Geschäisbedarfsmustern (Pacerns of Business Ac;vity – PBA) und Anwenderprofilen (User Profiles)

•  Anpassung von Services an Kundenanforderungen, PBA‘s und User Profiles

•  Balance zwischen Bedarf und Angebot an Services und Kapazitäten

Objec;ves

Den Bedarf des Kunden an Services zu verstehen, vorherzusehen und zu beeinflussen und mit dem Capacity Management ausreichend Kapazität zur Deckung des Bedarfs sicherzustellen.

Scope [SS 4.4.2] •  Zusammenarbeit des Demand Managements mit dem Capacity Management, so dass

ausreichende Kapazitäten zur Bereitstellung des Bedarfs zur Verfügung stehen •  Vgl. Objec;ves Ø  Service-‐Verbrauch erzeugt Nachfrage, Service-‐Auslastung verbraucht Kapazität Value [SS 4.4.3] •  Erzeugung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen den Kosten eines Services und

dem daraus resul;erenden Mehrwert für das Geschäisergebnis AcEviEes [SS 4.4.4] •  Sicherstellung der Balance zwischen Bedarf und Angebot von Services •  Steuerung der notwendigen Kapazitäten unter Berücksich;gung der erwarteten Flexibilität PaWerns of Business AcEvity (PBA) [SS 4.4.5.2] •  Auslastungsprofil einer oder mehrerer Geschäisak;vitäten •  Nutzung zur Planung von IT Services und Kapazitäten •  Erstellung von Anwenderprofilen (user profile)

Nachfrage •  Verstehen: -‐> vgl. PBA •  Beeinflussen: Service Packages, Off-‐Peak Pricing, Differenzierte Service Level,

Mengenrabace •  Absichern: Abs;mmung und Zusammenarbeit mit dem Capacity Management Challenge •  Kosten vs. Kapazität •  Angebot vs. Bedarf

Purpose Overview

Service Strategy Demand Management [SS 4.4]

Generic Roles [SS 6.8.10] •  Process Owner for … •  Process Manager for …

CSF’s & KPI’s [SS 4.4.8] Challenges & Risks [SS 4.4.9] CSF, u.a. •  Fähigkeit PBA zu iden;fizieren und Nachfrage abzuleiten •  Zusammenarbeit mit Service Por]olio Management und Capacity Management •  Reak;onsfähigkeit, wenn Nachfrage ungleich Kapazität

Geschäisprozesse -‐> (Nachfrage nach) Services -‐> (Auslastung / Kapazitätsbedarf) Service Assets


•  Resource u;liza;on profiles of service •  Pacerns of business ac;vity (PBA) •  Pacerns of user demand for IT

Services (user profiles)

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.41, P. 298] Trigger •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  Strategische Ini;a;ve •  Defini;on von Modellen, Mustern,

Profilen •  Auslastung, Performance •  Abweichungen zu PBA Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Financial constraints (e.g. pricing & charging policies)

•  Physical constraints (e.g. limited availability)



Demand Management

Capacity Management

Service Strategy Business RelaEonship Management [SS 4.5]


•  Verständnis der Kundenperspek;ve auf den Service

•  Hoher Grad an Kundenzufriedenheit •  Einrichten und Formulieren von

Geschäisanforderungen für neue oder Änderungen an bestehenden Services

•  Erfüllung der Geschäisbedürfnisse des Kunden durch den Service Provider

•  Mehrwert schaffen •  Vermiclung bei Konflikten •  Entwicklung von formalen

Beschwerde-‐ und Eskala;onsprozessen für den Kunden

Objec;ves

•  Etablierung und Pflege einer Geschäisbeziehung zwischen Service Provider und Kunde

•  Ermiclung der Kundenbedürfnisse und sicherstellen, dass der Service Provider diese Bedürfnisse erfüllen kann

Scope [SS 4.5.2] •  Allgemeine Beziehung zwischen IT Service Provider und Kunde •  Verständnis, wie IT Services Kundenanforderungen erfüllen •  Vertretung des IT Service Providers gegenüber seinen Kunden durch

koordinierende Marke;ng-‐, Verkaufs-‐ und Bereitstellungsak;vitäten •  Vertretung der Kundeninteressen im gesamten Lebenszyklus Value [SS 4.5.3] •  Fähigkeit des Service Providers, die geschäilichen Bedürfnisse seiner Kunden zu

formulieren und diese zu erfüllen •  Bessere Abs;mmung und Integra;on küniiger Services sowie gegenwär;ger

Geschäisergebnisse AcEviEes [SS 4.5.4] •  Koordinieren von angemessenen Reak;onen auf Kundenanforderungen auf Seiten

des Service Providers •  Pflege der Kundenbeziehungen •  Service Anforderungen iden;fizieren •  Durchführung von Kundenzufriedenheitsumfragen •  Bearbeitung von Kundenbeschwerden •  Überwachung von Kundenbeschwerden Stakeholder [SS 2.1.5] -‐> Kundenzufriedenheit vs. Anwenderzufriedenheit •  KUNDEN: Auiraggeber für IT Services, definiert Service Level Ziele •  ANWENDER: nutzt IT Services im Rahmen seiner täglichen Aufgaben •  LIEFERANTEN: stellt IT Services zur Verfügung

Ø  Erstellung Business Case, danach Evaluierung im Service Por]olio Management!

Purpose Overview

Service Strategy Business RelaEonship Management [SS 4.5]

Generic Roles [SS 6.8.8] •  Process Owner for … •  Process Manager for … Other •  Business Rela;onship Manager •  Customer

CSF’s & KPI’s [SS 4.5.8] Challenges & Risks [SS 4.5.9] CSF, u.a. •  Kundenanforderungen und Geschäisergebnisse verstehen •  Kundenzufriedenheit messen •  Veränderungen erkennen •  Relevanz von Technologietrends


•  Service Strategie •  Service-‐ & Projekt Por]olio •  Strategie des Kunden •  SLA‘s •  PBA & User Profiles

Ø  Flow Chart [SS Fig. 4.43, P. 316] Trigger •  RFC oder Anfrage für neuen Service •  Strategische Ini;a;ve •  Neue Geschäischancen •  Charter eines Service •  Anfragen, Empfehlungen, Beschwerden,

Zufriedenheitsumfragen Interfaces •  Service Management Prozesse

•  Defini;on der Stakeholder •  Definierte Geschäisergebnisse •  Kundenpor]olio •  Service Anforderungen für Strategie,

Design und Transi;on •  Ergebnisse von

Zufriedenheitsumfragen •  Zeitpläne •  Berichte zur Kundenwahrnehmung

der Leistung von Services



Governance [SS 5] Governance [SS 2.3.1, 5.1] •  Sicherstellung dass Strategien, Richtlinien und Pläne implemen;ert und

eingehalten werden •  Defini;on von Rollen und Verantwortlichkeiten Ø  Steuerungs-‐ und Regelsystem einer Organisa;on (Au�au-‐ und

Ablauforganisa;on) Ø  Balance zwischen Konformität & Performance Festlegung der Strategie für Governance [SS 5.1.1.1 -‐ .4] Governance muss in der Lage sein, die Strategien, Richtlinien und Pläne zu •  EVALUIEREN: fortlaufende Bewertung der Leistung und des Umfelds der

Organisa;on •  LENKEN: Kommunika;on der Strategien, Richtlinien und Pläne an das

und durch das Management •  ÜBERWACHEN: Feststellung, ob die Vorgaben der Governance effek;v

eingehalten werden und ob es Ausnahmen gibt Governance Framework [SS 5.1.4] Dokumenta;on, die die Strategie, Richtlinien und Pläne der Organisa;on nach folgenden Prinzipien deutlich ar;kuliert •  Verantwortung •  Strategie •  Beschaffung •  Leistung •  Konformität •  Respekt gegenüber menschlichen Belangen Ø  Vgl. ISO/IEC 38500

IT Governance [SS 5.1.5] •  Teil / Unterstützung der Enterprise Governance •  Steuerungs-‐ und Regelsystem der IT Organisa;on zur Sicherstellung,

dass die Unternehmensstrategie unterstützt wird Governance Gremien [SS Fig. 5.4, P. 339] •  GOVERNOR: verantwortlich für Enterprise Governance (z.B.

Gesellschaier, CEO, Prokurist) •  FÜHRUNGSEBENE: verantwortlich für die Ausführung und Durchsetzung

der Enterprise Governance (z.B. C-‐Level, leitende Geschäisführer) •  IT STEERING GROUP: verantwortlich dafür festzulegen, wie die IT mit

anderen Geschäisbereichen zusammenarbeitet, um die Enterprise Governance und Strategie umzusetzen (z.B. CIO, Direct Reports an den CIO, Geschäisführer, Business Manager, BRM)

Service Strategie & Governance [SS 5.1.7] •  Ausrichtung der IT Strategie an der Unternehmens Strategie •  Ausrichtung der IT Service Strategie an der IT Strategie Ø  Die Governor sind verantwortlich für die Strategie der

Gesamtorganisa;on und stellen sicher, dass alle Bereiche der Organisa;on auf diese Strategie abges;mmt sind


Organisatorische Aspekte [SS 6] Organisatorische Entwicklung [SS 6.1] •  Organisa;onen zeichnen sich durch einen vorherrschenden

Management-‐S;l aus, der die Anforderungen der Organisa;on über einen bes;mmten Zeitraum erfüllt.

•  Organisa;onen müssen sich fortlaufend entwickeln und dem Umfeld anpassen.

Phasen der Entwicklung / OrganisaEonsstruktur [Fig. 6.3, P. 374] •  Netzwerk > niedriger Prozessfokus

Herausforderung: Leitung / Führung

•  Straffe Führung ⬇ Herausforderung: Eigenständigkeit

•  Delega;on ⬇ Herausforderung: Steuerung

•  Koordina;on ⬇ Herausforderung: Bürokra;e

•  Zusammenarbeit > hoher Prozessfokus Organisatorische Abteilungsbildung [SS 6.3] Als organisatorische Ak;vität definiert, an der mehr als eine bes;mmte Anzahl von Menschen beteiligt sind. Grundlegende Abteilungsstrukturen [Tab. 6.1, P. 380] •  Funk;on (Spezialisierung) •  Produkt (Produktorien;erung) •  Marktraum oder Kunde (Anpassung an Marktsegment) •  Geografie (Services vor Ort) •  Prozess (erstklassige Prozesskompetenz)

Organisatorisches Design [SS 6.4, Fig. 6.11, P. 381] Schrice im organisatorischen Design •  Strategie •  Abteilungsstruktur •  Schlüsselprozesse •  Organisa;onsstruktur •  Schlüsselmitarbeiter •  Rollen & Verantwortlichkeiten •  Leistungsmessungen •  Schulung & Entwicklung Ø  Von der Ablauf-‐ zur Au�auorganisa;on Rollen [SD 6.3] •  SERVICE OWNER: Verantwortlich für das Management eines oder

mehrerer Services über den gesamten Lebenszyklus •  PROCESS OWNER: Ergebnisverantwortung für den Prozess •  PROCESS MANAGER: Verantwortung für das opera;ve

Management eines Prozesses •  PROCESS PRACTITIONER: Verantwortlich für die Durchführung einer

oder mehrerer Prozessak;vitäten


Technologische Aspekte [SS 7] AutomaEsierung von Services [SS 7.1] •  Qualitätsverbesserung (kann) •  Reduzierung von Kosten und Risiken •  Abschwächung von Komplexitäts-‐ und Unsicherheitsfaktoren •  Effizienter Ausgleich von Kompromissentscheidungen Ø  Ziel: Verbesserung von U;lity & Warranty, als auch ITSM Leitlinien zur AutomaEsierung / Regeln •  Vereinfachung der Prozesse vor der Automa;sierung •  Klärung des Ak;vitätsflusses, der Aufgabenzuweisung, des

Informa;onsbedarfs und der Interak;onen •  In Self-‐Service-‐Environments ist die Interak;on zwischen

Anwender und Systemen sowie Prozessen zu reduzieren •  Keine Automa;sierung um jeden Preis, insbesondere von

Aufgaben und Interak;onen die weder einfach noch rou;nemäßig sind

Service SchniWstellen [SS 7.2] •  Sind in der Regel dort vorhanden, wo der Service genutzt oder

auf ihn zugegriffen wird •  Servicezugangspunkte werden mit einem oder mehreren

Servicekanälen verbunden (Menschen, Prozesse, Technologie)

Anforderungen an Service SchniWstellen •  Leicht zugänglich oder allgegenwär;g •  Ermöglichung von Auswahlmöglichkeiten und Flexibilität •  Bereitstellung in ausreichender Kapazität •  Simpel in der Anwendung, zuverlässig, unabhängig und nur mit

den nö;gsten Funk;onen die benö;gt werden

Typen der Service InterakEon •  Ohne Technologie •  Durch Technologie gestützt •  Durch Technologie bereitgestellt •  Durch Technologie vermicelt •  Durch Technologie erzeugt

Ø  Self-‐Service-‐Kanäle Ø  Automa;sche Service Wiederherstellung


ImplemenEerung der Service Strategie [SS 8] ImplemenEerung im gesamten Lebenszyklus [SS 8.1] •  Strategische Perspek;ven und Posi;onen werden in kurz-‐ und

langfris;ge Pläne umgewandelt, die während des Service Lebenszyklus verwirklicht werden sollen

•  Pläne setzen die in einer Strategie formulierten Absichten in Ak;onen um, die innerhalb der einzelnen Phasen des Lebenszyklus für die Entwicklung und Bereitstellung von Fähigkeiten und Ressourcen erforderlich sind

Ø  Strategische Perspek;ve > Strategische Posi;onen > Service Management Pläne > Ausführungsmuster im gesamten Service Lebenszyklus

Ø  Strategische Posi;onen in Abhängigkeit von Markträumen und Kunden Ansatz zur ImplemenEerung [SS 8.2] •  Assessment des aktuellen Status •  Defini;on des Zielstatus •  Gap-‐Analyse •  Projek;den;fizierung •  Projekteinschätzung (Umfang, Abhängigkeiten, Risiken, Kosten,

Ressourcenanforderungen) •  Projektkonsolidierung („Ströme“ & Ini;a;ven) •  Roadmap

Auswirkungen auf andere Phasen des Lebenszyklus [SS 8.3] Service Strategy & Service Design •  SS definiert, was zur Sicherstellung der Wecbewerbsfähigkeit des

Service Providers und der Zufriedenheit der Kunden erforderlich ist •  SD definiert im Detail, wie der Service Provider diese Ziele erreichen

kann => Richtung und Ziele Ø  Prozesse, Rollen, Strukturen, Tools Service Strategy & Service Transi;on •  SS hili bei der Entwicklung der Strategie für die Überführung der

Services in den Betrieb •  ST stellt sicher, dass alle Änderungen sowohl im Einklang mit der

Gesamtstrategie des Service Providers als auch mit der Strategie einzelner Services bleiben

Ø  Au�au, Tests, Pilot, Rollout, Training, Review Service Strategy & Service Opera;on •  SS muss stets opera;ve Fähigkeiten und Einschränkungen

berücksich;gen •  SO muss klar nachvollziehen können, welche Ergebnisse für eine

bes;mmte Strategie erforderlich sind, und muss diese Strategie effek;v und effizient unterstützen

Ø  Betrieb von Prozessen und Tools Service Strategy & CSI •  SS definiert gewünschte Ergebnisse •  CSI nutzt die definierten Ergebnisse als Grundlage für die Bewertung

des Erfolgs eines Service •  CSI fungiert auch als Ini;ator für SS, indem kon;nuierliche Assessments

und Messungen ermiceln, wo eine Strategie geändert werden muss und wo sie effek;ver gestaltet werden kann

Ø  Regelmäßige Prüfungen, Kennzahlensysteme, Reifegradbewertungen, Zielerreichung


Herausforderungen, Risiken & CSF‘s [SS 9] Herausforderungen [SS 9.1] Komplexität •  Abhängigkeitsverhältnis von Mitarbeitern, Prozessen und

Technologien •  Notwendigkeit von Koordina;on und dynamische Interak;on •  Globale Sichtweise Koordina;on und Steuerung •  Defini;on von Rollen & Verantwortlichkeiten •  Durch Koopera;on und Steuerung kann Koordina;on verbessert

werden

Erhalt des Werts •  Beibehaltung einer hohen Service Qualität in der Wahrnehmung

des Kunden •  Total Cost of U;liza;on (TCU): vollumfängliche Lifecycle Kosten

eines IT Service Effek;ve Messung •  Konzentra;on auf die tatsächliche Kundenzufriedenheit

(Business Perspek;ve), d.h. außerhalb und nicht innerhalb der Service Organisa;on messen

•  Eine hohe Reak;onsfähigkeit gegenüber den Kunden gleicht alle anderen Messziele aus

•  Prozess und Service als gleichwer;g betrachten •  Zahlen sind wich;g •  Ganzheitliche Betrachtung der Service Organisa;on

Risiken [SS 9.2] Ereignis(se), deren Eintreten ungewiss ist, aber deren Eintreten Auswirkungen auf die Erreichung von Zielen haben wird. Ø  Bedrohungen / Chancen (neg. / pos. Auswirkungen) Risikobewertung •  Wertanalyse von Assets und Iden;fizierung der Bedrohungen für

diese Assets •  Bewertung, wie verwundbar die einzelnen Assets gegenüber

diesen Bedrohungen sind Risikomanagement Iden;fizieren, Bewerten (Eintricswahrscheinlichkeit, Auswirkung und Eintricsnähe) und Steuern von Risiken KriEsche Erfolgsfaktoren [SS 9.3] •  Erfahrene, qualifizierte und geschulte Mitarbeiter •  Auf Vorhandenem au�auen •  Angemessene Unterstützung vom Business, das den Mehrwert

erkennen muss, d.h. ak;ve oberste Führung •  Geeignete und effek;ve Support-‐Tools •  Feedbackmöglichkeiten


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