f ll - en fare eller en mulighed?mulighed?

Claus MøllerClaus Møllerforedrag i Danmark, marts 2009

”Antallet af konkurser vil fortsat ligge på et rekord‐højt niveau. Der vil i hvert fald komme j400 til 450 nye konkurser hver måned i det næste halve år”næste halve år

—Cheføkonom i Nordea, Helge PedersenKommentar 26. februar 2009 til TV2 Finans

“Får vi 3 år i træk med negative økonomiskevækstrater ‐ hvilket bestemt ikke er utænkeligtg‐ vil der være tale om den værste økonomiskekrise siden 2 verdenskrigkrise siden 2. verdenskrig

—Økonom i Danske Bank, Tore Damgaard StramerKommentar 26. februar 2009 til TV2 Finans

Mange former for kriseMange former for krise• Økonomisk krise• Sygdom/død• Tillidskrise• Tillidskrise• ”Energikrise”• Stress

Pessimisme/negati tænkning• Pessimisme/negativ tænkning• Medarbejderflugtj g• Interne krige/konflikter

Krise på mange niveauerKrise på mange niveauer• Hele verden• Region• Land• Land• Branche• Virksomhed

Person• Person

Lande i kriseLande i krise• Island• Irland

S i• Spanien• USAUSA• UK• Kina• EtcEtc

Brancher i krise• Finanssektoren• Rejsebranchen• Rejsebranchen• Mediebranchen• Kursus/konsulentvirksomhed

Automobilindustrien• Automobilindustrien• Detailhandelen• Byggebranchen

Et• Etc.

Virksomheder i kriseVirksomheder i krise• Finansbranchen

• Danske Bank• RBS, HBOS, LloydsTSB• FannieMae, FreddieMac, AIG

• Rejsebranchen j• SAS, Alitalia, Air Berlin, Aer Lingus, Malev

• AutomobilbranchenAutomobilbranchen• GM/SAAB, Ford, Chrysler

• Detailhandel• Detailhandel• Mosaic

Tidligere VirksomhederTidligere Virksomheder• Finansbranchen

• Roskilde Bank• Lehman Brothers, islandske banker,

• Rejsebranchen • Sterling Zoom Silverjet• Sterling, Zoom, Silverjet

• AutomobilbranchenS d Ch i (SCA)• Svend Christensen (SCA)

• TVR • Detailhandel

• Zavvi (tidl. Virgin Megastore), WoolworthsZavvi (tidl. Virgin Megastore), Woolworths

Morgendagens konkurser?Morgendagens konkurser?

Kilde: Moody’s, “The Bottom Rung”, 10. marts 2009 som illustreret af ZDNet: http://blogs.zdnet.com/BTL/?p=14221

Morgendagens konkurser?Morgendagens konkurser?

Kilde: Moody’s, “The Bottom Rung”, 10. marts 2009

Fare ?

Mulighed? Mulighed?

I alle kriserI alle kriserer derer der

vindere og taberevindere og tabere

Hvordan kan du ogHvordan kan du og din virksomhed blivedin virksomhed blive

blandt vinderne?blandt vinderne?

Hvordan findeHvordan finde li h dmulighederne og

d å f i dundgå farerne i dennuværende

krisesituationkrisesituation

Hvad gør mennesker under gden værste af alle kriser:

- står sammenstår sammen- bliver opfindsommebliver opfindsomme

4 vitale4 vitalekrigsopfindelserkrigsopfindelser

C t• ComputerM bil t l f• Mobil telefon

I t t• Internet•GPS•GPS

Sådan håndterer virksomheder Sådan håndterer virksomheder typisk den økonomiske krise• Handlingslammelse • Nedskæring af omkostninger• Nedskæring af omkostninger• Fyringer/nedlæggelser• Tilbageholdelse af information• Misinformation• Misinformation

Typiske områder for ypnedskæring eller bortskæring• Uddannelse

M k d f i• Markedsføring• RejserRejser• Personalegoder• Projekter der ikke giver resultater NU!

Strategier i kriseng

Berlingske Nyhedsmagasin, nr. 9, 6. – 12. marts 2009

“J å k ff di j h lt h ldt d t“Jeg må skuffe dig...jeg er helt holdt op med at deltage i events som dette.

Men bortset fra det har jeg den holdning til krisen at det er nu der skal investeres Dekrisen at det er nu der skal investeres. De selskaber jeg har ansvaret for i dag vil det kommnde år vokse med 25-30% Vi kan købekommnde år vokse med 25 30%. Vi kan købe alt til halv pris nu, så den skal bare have fuld gas! Det gælder om at gøre det de andre ikke g g ggør.”

I it t til d tt i l t ikk t d lt- Inviteret til dette seminar, men valgte ikke at deltage

Grundfos• Optimering af vækstområder

S å li h d i d f k d• Ser på muligheder indenfor nye markeder og ny teknologi

G dfGrundfos”Ledelsesmæssigt er det en stor opgave at sørge for, at organisationen ikke går i en d b d i Vi h ld f t i ddyb depression. Vi holder fast i de langsigtede planer, fordi de eksisterende ikke er skyld i krisen Og vi skruer også opikke er skyld i krisen. Og vi skruer også op for udviklingskræfterne inden for eksempelvis energirigtige og miljøvenlige p g g g g jø gprodukter.”

- Carsten Bjerg, Adm. Dir. Grundfos

DT Group

• Negativt:– Afskedigelse af mange medarbejdere

• Positivt:Positivt:– “Organisation presses til at være

kreativ og finde på nye ting ”kreativ og finde på nye ting.

DT Group“Langt de fleste af vores ledere balancerer lige nu på en knivsæg, og det nytter ikke at g p g, g yvære negativ. På et møde forleden afskaffede chefen for Silvan ordet finanskrise og talte om muligheder og omfinanskrise og talte om muligheder og om de små sejre. Hvis ikke, man oplever dem, går det helt galt. Det er som i fodbold, hvor

b d d 0 4 å i tilman er bagud med 0-4 - så er en scoring til 1-4 en lille sejr.”

- Steen Weirsøe, DT Group

Coopp• Opkøb af mindre købmandsforretninger, som ip ø ø g ,

øjeblikket er billigere til salg• Ikke behov for at optage lån til ekspansionenIkke behov for at optage lån til ekspansionen• Faldende byggeomkostninger og lavere

materialepriser gør det billigere at bygge nyematerialepriser gør det billigere at bygge nyebutikkerK i h j t k tt i• Krisen har gjort rekruttering nemmere

DLGDLGF b d t ff kti it t• Forbedret effektivitet

• Skærpet fokus på risikostyring– Energipriserne medtages og forbedrer indkøb– Logistikken forbedres med optimering på fragt

• Problemer på uventede områder• Der er stadig vækstområder• Der er stadig vækstområder

DLGDLG”Vi har ikke direkte skåret ned i størreVi har ikke direkte skåret ned i større stil, fordi vi har den filosofi, at vi helst vil tilpasse tingene stille og roligt. Nogle

fsteder i forretningen har vi god vækst, andre steder en afmatning, så vi forsøger at bytte rundt på ressourcerneforsøger at bytte rundt på ressourcerne og arbejde med et ’intelligent ansættelsesstop’.”ansættelsesstop .

- Asbjørn Børsting Adm Dir DLG- Asbjørn Børsting, Adm. Dir., DLG

IBMIBM• Forretningen er ikke indtil videre gået ned iForretningen er ikke, indtil videre, gået ned i

gear• Opgavernes karakter har taget en drejningOpgavernes karakter har taget en drejning

– Kortere ‘pay back’ tid– Kunderne vil have besparelserp– Efterspørgsel efter analyser til optimering– Mindre fokus på indkøb af nye salgssystemer og andre

vækstorienterede IT systemervækstorienterede IT-systemer• Nemmere at tiltrække medarbejdere – mange

uopfordrede ansøgningeruopfordrede ansøgninger

SMC-bilerSMC-biler• Salget er faldet med 60% over 1 år, p.g.a.Salget er faldet med 60% over 1 år, p.g.a.

– Finanskrisen– AfgiftsomlægningAfgiftsomlægning

• Forbrugernes købsbeslutning påvirket afusikkerhedusikkerhed

• Optimering og afskedigelser• Fokus på nye områder:

– Service– Salg af brugte biler med “tryghedspakker”

MT HøjgaardMT Højgaard• Nogle kunder har svært ved at finansiere• Nogle kunder har svært ved at finansiere

byggerier• Omlægning af ressourcer:• Omlægning af ressourcer:

– Fokus flyttet fra store boligbyggerier til andreområderområder

– Afskedigelser på nogle områder• Forbedring af risikostyring• Forbedring af risikostyring• Øget uddannelsesniveau

K ik ti f ll ll til• Kommunikation af alles roller og ansvar tilmedarbejderne (altid gjort, men større fokus nu)

Sådan reagerer mennesker typisk Sådan reagerer mennesker typisk på den økonomiske krise

• Usikkerhed/frygt/stress• Vrede/frustration/aggresivitet/apati• Vrede/frustration/aggresivitet/apati• Pessimisme/dårligt humør• Rygtespredning• Skabelse af falske ”fjendebilleder”• Skabelse af falske ”fjendebilleder”• På jagt efter nyt job

T i k ”fj d ”Typiske ”fjender”• Regeringen• Regeringen• Ledelsen• Kollegerne/medarbejderne• Samfundet• Samfundet• Politiet• Indvandrerne

B k• Bankerne

Mål tMåletmedmed

seminaretseminaret

Hvad kan succesrige gvirksomheder gøre forvirksomheder gøre for

at blive på toppen?at blive på toppen?

Hvordan holde påHvordan holde på gode medarbejdere?gode medarbejdere?

Hvordan skabes og th ld d ttopretholdes de ansattes

engagement ansvarsfølelseengagement, ansvarsfølelse, loyalitet initiativ ogloyalitet, initiativ og

positive energi?p g

Hvad kan virksomheder i krise gøre for at

komme ud af krisen som vindere?

H d k d l fHvad kan du selv gøre for t b iat bevare energien,

ti i h toptimismen, humøret ogvirkelysten i modgang?virkelysten i modgang?

Hvad bør virksomhederøgøre i krisetider?

D tg

Det sammesom de altidsom de altid

burde have gjort!burde have gjort!

3 f f l d l3 former for ledelse

FiskeledelseJernbaneledelseJernbaneledelseTrumpetledelse

Hvornår er det nødvendigtHvornår er det nødvendigt med forandring?med forandring?

Før det erd di t!nødvendigt!

Når det er nødvendigtNår det er nødvendigt at forandre…at forandre…

er deter detf t!for sent!

Mennesker kan ikkeMennesker kan ikkeMennesker kan ikke Mennesker kan ikke leve med forandringer,leve med forandringer,

hvis der ikke er en fast og stabil kernehvis der ikke er en fast og stabil kerneinde i dem som ikke ændrer siginde i dem som ikke ændrer siginde i dem, som ikke ændrer sig.inde i dem, som ikke ændrer sig.

Nøglen til forandring ligger i Nøglen til forandring ligger i den stabile viden om hvem man erden stabile viden om hvem man erden stabile viden om hvem man er,den stabile viden om hvem man er,

hvad man vil og hvad man vil og h d tt i åh d tt i åhvad man sætter pris påhvad man sætter pris på

Virksomhedens livscyklus

Fødsel StagnationSucces NedgangResultater

Tid

1 32 4

Virksomheder med lang levetid:Virksomheder med lang levetid:•• ved hvem de erved hvem de er•• forstår hvordan de passer ind i verdenforstår hvordan de passer ind i verden•• forstår hvordan de passer ind i verdenforstår hvordan de passer ind i verden•• værdsætter nye ideer og nye menneskerværdsætter nye ideer og nye mennesker•• passer på pengene så de har kontrol over fremtidenpasser på pengene så de har kontrol over fremtiden•• laver nødvendige forandringer før det er for sentlaver nødvendige forandringer før det er for sent•• er i stand til at ”puste nyt liv” i virksomhedener i stand til at ”puste nyt liv” i virksomheden•• hopper over på en ny vækstkurve igen og igenhopper over på en ny vækstkurve igen og igenhopper over på en ny vækstkurve igen og igenhopper over på en ny vækstkurve igen og igen

FødselFødsel• Højt engagement hos alle ansatte.• Stærkt lederskab og god korpsåndStærkt lederskab og god korpsånd.• Højt energiniveau hos alle.• De ansatte identificerer sig med virksomhedens vision og• De ansatte identificerer sig med virksomhedens vision og mission, selv om den ikke er præcist udtrykt.• Knowhow og færdigheder er ikke strukturerede ogKnowhow og færdigheder er ikke strukturerede og tilgængelige. De findes i menneskers hjerner.

• Evne og vilje til at lære.• Et ydre image tager form.• Stærk fokus på kunder og gode relationer til dem.• Mange fejl og følgende kundeutilfredshed og reklamationer.

‘© ©

g j g g g

SuccesSucces• Fortsat højt engagement hos alle ansatte.• Fortsat højt energiniveau.Fortsat højt energiniveau.• Høje forventninger hos de ansatte mht. succes og belønninger.g• De ansatte identificerer sig mere med en succesrig virksomheds image end med den originale vision og mission.• Knowhow og færdigheder udveksles frit i virksomheden.• Virksomhedens image er ved at blive veletableret.• Fokus på kunderne er stadig stærk og kunderelationerne konsolideres.

G d i ti i i l t i• Gradvis stigning i personaleomsætningen.• Mindre vilje til at lære.

St k d tilf d h d‘© ©

• Stor kundetilfredshed.

StagnationStagnation• Engagementet aftager.• Energiniveauet falderEnerginiveauet falder.• Bureaukratiske procedurer bliver efterhånden vigtigere end mål.end mål.• Kun lidt eller ingen fornyelse. Der stilles spørgsmålstegn ved nye ideer på alle niveauer i hierarkiet.y p• Knowhow findes i databaser i stedet for i folks hjerner.• Viljen til at lære bliver mindre og mindre.j g• Virksomhedens image er fortsat stærkt, men ude af trit med virkelighedens verden.• Større kundeutilfredshed og flere reklamationer.

‘© ©

L ti tiTilbagegangTilbagegang

• Lav motivation.• Lav energi.• Manglende lederskab• Manglende lederskab.• Manglende identitetsfølelse med virksomheden.• De ansatte er kun i virksomheden på grund af pengene.p g p g• Procedurer og bureaukrati erstatter myndiggørelse og uddelegering af ansvar.• Mangel på ideer, initiativer eller ressourcer.• Forældet viden og knowhow.• Manglende vilje til at lære• Manglende vilje til at lære.• Virksomhedens image falmer.• Kundetilfredsheden er ikke længere i fokusKundetilfredsheden er ikke længere i fokus. •Antallet af reklamationer stiger.• Faldende kundeloyalitet.

‘© ©

y

KriseKrise• De ansatte tror ikke længere på virksomhedens fremtid• Mange ansættelige mennesker forlader virksomheden• Mange ansættelige mennesker forlader virksomheden• De mennesker der har svært ved at finde et andet job,

kæmper for deres stillingkæmper for deres stilling• Hyppige kampe mellem afdelingerne

M l d k d d b jd l lit t• Manglende kunde- og medarbejderloyalitet• Manglende tillid til virksomheden hos aktionærer,

leverandører og banken

‘© ©

‘© ©

‘© ©

‘© ©

‘© ©

‘© ©

‘© ©

Hvornår er det tid til forandring?

Fødsel StagnationSucces NedgangResultater

AB

A

Tid

1 32 4

‘© ©

Resultater

BA

TidTid

Resultater

B

TidTid

Virksomhedens vitalitet

Fødsel StagnationSucces NedgangResultater/vitalitet

ABVirksomhedens

vitalitet

AVirksomhedenslivscyklus

Tid

1 32 4

OrganisationensOrganisationens VitalitetsfaktorerVitalitetsfaktorerOrganisationens Organisationens VitalitetsfaktorerVitalitetsfaktorer1. Medarbejdertilfredshed og 1. Medarbejdertilfredshed og --loyalitetloyalitet2. Energi2. Energi3. Følelsesmæssig intelligens3. Følelsesmæssig intelligensg gg g4. Fælles identitet4. Fælles identitet5 Image5 Image5. Image5. Image6. Fornyelse6. Fornyelse7. Læring og know7. Læring og know--howhow8. Kundetilfredshed og 8. Kundetilfredshed og --loyalitetloyalitetgg yy

‘© ©

Et længere liv for virksomheden (1)Et længere liv for virksomheden (1)Et længere liv for virksomheden (1)Et længere liv for virksomheden (1)• Overvåge virksomhedens vitalitet. Overvåge virksomhedens vitalitet.• Reagere øjeblikkeligt på negative tendenser

i vitalitetsfaktorerne.• Påvirke alles tilpasningsevne positivt og aktivt.• Anvende princippet om at forandre sig før det er Anvende princippet om at forandre sig før det er nødvendigt.• Prioritere den menneskelige kapital højere end den Prioritere den menneskelige kapital højere end den finansielle.

‘© ©

Et længere liv for virksomheden (2)Et længere liv for virksomheden (2)Et længere liv for virksomheden (2)Et længere liv for virksomheden (2)

• Sætte kreativitet og innovation i højsædet• Sætte kreativitet og innovation i højsædet.• Skabe en lærende organisation hvor alle

bidrager med viden, og alle lærer af alle.• Erstatte ordrer og kontrol med tillid Erstatte ordrer og kontrol med tillid

og medarbejderinvolvering.Bli ti lt i t lli t i k h d• Blive en emotionelt intelligent virksomhed

‘© ©

Gode råd til din virksomhedGode råd til din virksomhed• Mobiliser alles positive energi• Skab en employeeship kultur• Find på noget nyt – udnyt mulighederneFind på noget nyt udnyt mulighederne• Skær det bort som ingen værdi har

O å d b jd kti• Overvåg medarbejdernes reaktion• Styrk den faglige og generelle kompetencey g g g g p• Undgå interne krige/konflikter

Iværksæt forbedringsprojekter• Iværksæt forbedringsprojekter

GENERELGENERELGENERELGENERELVIRKSOMHEDSVIRKSOMHEDS--VIRKSOMHEDSVIRKSOMHEDSKOMPETENCEKOMPETENCEKOMPETENCEKOMPETENCE

General Business ExcellenceGeneral Business Excellence

‘ 83

VIRKSOMHEDS-KOMPETENCEKOMPETENCE

GENERELFAGLIGVIRKSOMHEDS-KOMPETENCE

VIRKSOMHEDS-KOMPETENCE

‘ 84

Faglig virksomheds-kompetenceFaglig virksomheds kompetence

indebærer atindebærer atman kender sin brancheog ved hvad der skal til

for at udmærke sigfor at udmærke sigi denne specielle form

for virksomhedfor virksomhed

‘ 85

Generel virksomheds-kompetenceGenerel virksomheds kompetence

indebærer at man vedindebærer at man vedhvad der skal til

for at skabe succesi en hvilken som helsti en hvilken som helst

virksomhed

‘ 86

Generel virksomheds-kompetencebet der at man ed h ad der normalt skal til for atbetyder at man ved hvad der normalt skal til for at:

• være produktiv og skabe merværdivære produktiv og skabe merværdi,• løse problemer• træffe gode beslutninger• træffe gode beslutninger,• kommunikere effektivt• øge kvaliteten• øge kvaliteten, • etablere og fastholde gode relationer,

d d i i f l d l• anvende gode principper for ledelse,• inspirere andre og mobilisere deres energi

‘ 87

Claus Møller’s model

G l i k h d k tGenerel virksomheds-kompetenceomfatter 4 relaterede modeller:omfatter 4 relaterede modeller:

* Produktivitetskompetence* Relationskompetence Relationskompetence* Kvalitetskompetence* Ledelseskompetence

‘ 88

LEDELSELEDELSELEDELSELEDELSE

‘ 89

Alle management koncepter bygger påAlle management koncepter bygger på et eller flere af tre grundelementer,

som virksomheder og organisationer som virksomheder og organisationer må have styr på for at skabe varige

resultater

PRODUKTIVITETPRODUKTIVITETRELATIONERRELATIONER

KVALITET

‘ 90

De 3 basale ledelsesDe 3 basale ledelses--principperprincipper

PRODUKTIVITETPRODUKTIVITET RELATIONERRELATIONER

KVALITETKVALITETRESULTATERRESULTATER

‘ 91

PRODUKTIVITETPRODUKTIVITETAt skabe merværdiAt skabe merværdi

i alle aktiviteteri alle aktiviteterpå alle niveauer i organisationen

‘ 92

PRODUKTIVITETPRODUKTIVITETh dlhandler om

at styre ressourcerne:at styre ressourcerne:TIDTID

VIDENVIDENPENGEPENGE

‘ 93

RELATIONERRELATIONERAt skabe og bevareAt skabe og bevaregode relationer tilg

alle interessenter

‘ 94

KVALITETKVALITETKVALITETKVALITETAt skabe og bevareAt skabe og bevareAt skabe og bevareAt skabe og bevare

loyalitetloyalitetloyalitetloyalitetblandt eksterne og interne kunderblandt eksterne og interne kundergg

‘ 95

F t å d b d t lt tFor at opnå de bedste resultater må alle virksomheder skabe ogmå alle virksomheder skabe og vedligeholde 4 vitale processer:

* Produktivitetsprocessen Produktivitetsprocessen* Relationsprocessenp* Kvalitetsprocessen* L d l* Ledelsesprocessen

‘ 96

Aktiviteter der leder til gode resultater finder sted på 3 niveauer

Virksomhedsniveau

TeamniveauTeamniveau

Personniveau

‘ 97

DE 12 VINDUERDE 12 VINDUERDE 12 VINDUERDE 12 VINDUER

‘ 98

QQUUee LLQQUUee LL1 4 7 10

Virksomheds Virksomheds Virksomheds Virksomheds

2 5 8 11

Virksomhedsproduktivitet

Virksomhedsrelationer

Virksomhedskvalitet

Virksomhedsledelse

2 5 8 11Teamproduktivitet

Teamrelationer

Teamkvalitet

Teamledelse

3 6 9 12Personlig Personlige Personlig Personlig

produktivitet relationer kvalitet ledelse

‘

LEDELSEudvises når ledere og medarbejdereudvises når ledere og medarbejdereudøver ledelsesadfærd og inspirerer g p

hinanden til at udvise ”E l hi ””Employeeship”

‘© 100

LEDELSES-KOMPETENCE

LEDELSES-EMPLOYEESHIP ADFÆRDUDØVES AF ALLE

EMPLOYEESHIPUDVISES AF ALLE

‘© 101

LedelsesadfærdLedelsesadfærder defineret som en integration af:

* Mål tt d df d* Målsættende adfærd* Problemløsende adfærd* Problemløsende adfærd * Kommunikerende adfærd Kommunikerende adfærd

‘© 102

Målsættende adfærdMålsættende adfærdudøves når menneskerudøves når mennesker

søger at komme frem til en fælles forståelse af hvor de

il hvil hen sammen - den ønskværdige- den ønskværdige fremtidige situationg

‘© 103

Problemløsende adfærdProblemløsende adfærd

udøves når mennesker tsøger at

identificere og eliminereidentificere og eliminereproblemer og hindringerp g g

på vej mod målene

‘© 104

Kommunikerende adfærdKommunikerende adfærd

udøves når mennesker forsøger att bl f ll fetablere en fælles reference-

ramme ved at vælge eller skabe etramme ved at vælge eller skabe et sprog der gør det muligt for de involverede at kommunikere

effektivt om mål og midlereffektivt om mål og midler

‘© 105

LEDELSESLEDELSESLEDELSESLEDELSES--PROBLEMERPROBLEMERPROBLEMERPROBLEMER

‘© 106

Mennesker konfronteres medMennesker konfronteres meddiverse arbejdsrelaterede problemer:

Økonomiske problemerØkonomiske problemerTekniske problemerpKvalitetsproblemer

Marketing problemerIT problemerIT problemer

‘© 107

Mennesker er normalt bevidste omMennesker er normalt bevidste om disse relativt konkrete problemer,

og har som regel en ide omhvordan de skal håndtere demhvordan de skal håndtere dem

ved hjælp af deres faglige ekspertise,dd l f i f di h duddannelse, erfaring og færdigheder

‘© 108

Mennesker er som regel mindre bevidste om ledelsesproblemerne.

De er ofte uhåndgribelige og opleves tit som vanskelige at definere og håndteresom vanskelige at definere og håndtere

Til tid k ikk klTil tider er mennesker ikke engang klar over at der eksisterer et ledelsesproblem

‘© 109

Et ledelsesproblem eksisterer når:Et ledelsesproblem eksisterer når:

k ikk d h d il h• mennesker ikke ved hvor de vil hen• mennesker ved hvor de vil hen, men de ved ikke hvordan de kommer der• mennesker er ikke enige om mål og midlerg g

‘© 110

Andre ledelsesproblemer:p

k h ikk d fi t d t• mennesker har ikke defineret det egentlige problem

• mennesker har ikke samme opfattelse af situationen

• mennesker kender ikke deres egen rolle i sit ationenrolle i situationen

‘© 111

Mange - hvis ikke alle - større problemer, som virksomheder

konfronteres medkonfronteres med,kan spores tilbage til

manglende ledelsesadfærdi d t d lii det daglige

‘© 112

MålsættendeMålsættendeMålsættendeMålsættendedf ddf dadfærdadfærd

‘© 113

En klar beskrivelse afEn klar beskrivelse afEn klar beskrivelse afEn klar beskrivelse afet ønskeligt slutresultatet ønskeligt slutresultatgg

‘© 114

Målsættende adfærdAt opnå en fælles forståelse afAt opnå en fælles forståelse af

hvor vi skal hen sammen

- vores fremtidigevores fremtidige ønskværdige situationg

‘© 115

Gyldne regler for målsætningy g gMål skal være:Mål skal være:Mål skal være:Mål skal være:* Klare og præcise* Klare og præcise* Realistiske * Realistiske ogog udfordrendeudfordrende* Værdifulde* Værdifulde* Værdifulde* Værdifulde* Målbare* Målbare Målbare Målbare

... ... og og havehave tidsfristertidsfrister

‘© 116

MålsættendeMålsættendeadfærdadfærd

i 3 situationeri 3 situationer‘© 117

Mål kan sættes for:Mål kan sættes for:Daglig drift

i relativt stabile omgivelser

Nødvendig tilpasningtil nye krævende omgivelser

Ønsket udviklingil id ll i ltil nye, ideelle omgivelser

‘© 118

Alle virksomhederAlle virksomhederkonfronteres hele tidenkonfronteres hele tiden

med ændrede kravi alle 3 situationer

‘© 119

Målsætningsadfærden afhænger afhvordan omgivelserne opleves

og om virksomheden ønsker at:og om virksomheden ønsker at:

• Køre videre ”som vi plejer”• Tilpasse sig til de eksterne kravTilpasse sig til de eksterne krav

• Proaktivt bestemme sin egen fremtid

‘© 120

DrømDrøm dendenDrøm Drøm dendenliliumulige umulige gg

drømdrømdrømdrøm

‘© 121

DetDet kan selvfølgeligkan selvfølgeligDet Det kan selvfølgelig kan selvfølgelig ikke lade sigikke lade sig gøregøreikke lade sig ikke lade sig gøregøre

medmindremedmindremedmindre...medmindre...‘© 122

ForretningsudviklingForretningsudviklingMarkedMarked

MarkedsMarkeds

22 44

MarkedsMarkeds--udviklingudviklingN

ytN

yt DiversifikationDiversifikation

dede

11 33MarkedsMarkeds--

indtrængningindtrængningiste

rend

iste

rend ProduktProdukt--

udviklingudvikling

Eks

Eks

ProduktProduktEksisterendeEksisterende NytNyt

Mennesker Mennesker tager altid hjertet med:tager altid hjertet med:Mennesker Mennesker tager altid hjertet med:tager altid hjertet med:

LørdagLørdagLørdagLørdagaftenaftenaftenaften

Mennesker tager altid hjertet Mennesker tager altid hjertet d å d å d d illillmed når med når de de spiller:spiller:

Employeeship Employeeship faktorerfaktorerp y pp y p11.. EngagementEngagement22 AnsvarAnsvar2.2. AnsvarAnsvar3.3. LoyalitetLoyalitet4.4. InitiativInitiativ4.4. InitiativInitiativ5.5. ProduktivitetProduktivitet6.6. RelationerRelationer7.7. KvalitetKvalitet8.8. Faglig kompetenceFaglig kompetence9.9. FleksibilitetFleksibilitet10.10. ImplementeringImplementering11.11. EnergiEnergi

Employeeship Employeeship faktorerfaktorerp y pp y p1.1. EngagementEngagement22 AnsvarAnsvar2.2. AnsvarAnsvar3.3. LoyalitetLoyalitet44 InitiativInitiativ4.4. InitiativInitiativ5.5. ProduktivitetProduktivitet66 R l tiR l ti6.6. RelationerRelationer7.7. KvalitetKvalitet88 F li k tF li k t8.8. Faglig kompetenceFaglig kompetence9.9. FleksibilitetFleksibilitet10.10. ImplementeringImplementering11.11. EnergiEnergi

Ledelsen aleneLedelsen aleneLedelsen aleneLedelsen alene

har ansvarethar ansvaret

I et parforholdI et parforholdI et parforholdI et parforhold

er begge ansvarlige er begge ansvarlige

AnsvarAnsvarAnsvar Ansvar •• Pålagt Pålagt —— selvvalgtselvvalgt•• Juridisk Juridisk —— moralskmoralsk•• For sig selv For sig selv —— for andrefor andre•• For en del For en del —— for helhedenfor helheden

AAAnsvar Ansvar •• PligtPligtPligtPligt•• Ekstra byrdeEkstra byrdeyy•• Noget man helst undgårNoget man helst undgår•• Idømt ansvarIdømt ansvar

AnsvarAnsvarAnsvar Ansvar Noget man:Noget man:Noget man:Noget man:•• VælgerVælgergg•• ØnskerØnsker•• Stræber efterStræber efter

Vi k t åVi k t åVi kan tage ansvar, når: Vi kan tage ansvar, når: •• vi er bevidste om målene vi er bevidste om målene •• vi oplever, at vi har evnenvi oplever, at vi har evnen

til at påvirke situationentil at påvirke situationentil at påvirke situationentil at påvirke situationenpå vejen mod målenepå vejen mod målenep jp j

ForudsætningerForudsætningerForudsætningerForudsætningerfor alles ansvar:for alles ansvar:for alles ansvar:for alles ansvar:

1. Ledelsen 1. Ledelsen måmå givegive ansvaransvargg2 Medarbejderne2 Medarbejderne måmå tagetage ansvaransvar2. Medarbejderne 2. Medarbejderne måmå tagetage ansvaransvar

Employeeship Employeeship faktorerfaktorerp y pp y p–

1.1. EngagementEngagement22 AA2.2. AnsvarAnsvar3.3. LoyalitetLoyalitet44 I iti tiI iti ti4.4. InitiativInitiativ5.5. ProduktivitetProduktivitet66 R l tiR l ti6.6. RelationerRelationer7.7. KvalitetKvalitet88 F li k tF li k t8.8. Faglig kompetenceFaglig kompetence9.9. FleksibilitetFleksibilitet1010 I l t iI l t i10.10. ImplementeringImplementering11.11. EnergiEnergi

Troskab mod denTroskab mod denTroskab mod denTroskab mod denman har valgt at støtteman har valgt at støtteman har valgt at støtteman har valgt at støtte

Loyalitet overforLoyalitet overfor•• Familie/vennerFamilie/venner•• Chef/kolleger/medarbejdereChef/kolleger/medarbejdere•• Chef/kolleger/medarbejdereChef/kolleger/medarbejdere•• Team/afdeling/virksomhedTeam/afdeling/virksomhed•• Klub/parti/sammenslutningKlub/parti/sammenslutning•• Samfund/fædrelandSamfund/fædrelandSamfund/fædrelandSamfund/fædreland•• Regering/statsoverhovedRegering/statsoverhoved

En loyal ansat:En loyal ansat:yy•• Glæder sig, når det går virksomheden godtGlæder sig, når det går virksomheden godt•• Tager affære, hvis virksomheden er truetTager affære, hvis virksomheden er truet•• Er stolt over at være en del af virksomhedenEr stolt over at være en del af virksomheden•• Omtaler virksomheden pæntOmtaler virksomheden pænt

K iti k t kti tK iti k t kti t i d fi d f•• Kritiserer konstruktivt Kritiserer konstruktivt –– inden for inden for virksomhedenvirksomheden

I en Employeeship virksomhedI en Employeeship virksomheder alle ansatte loyale er alle ansatte loyale d i k h d åld i k h d ålmod virksomhedens mål mod virksomhedens mål

og menneskerog menneskerog menneskerog mennesker

Socrates’ test1.Er det sandt?2.Er det noget godt?3.Gavner det nogen?

Initiativ inden for 3 områderInitiativ inden for 3 områderInitiativ inden for 3 områderInitiativ inden for 3 områder

1 Drift1 Drift1. Drift1. Drift2 F b d i2 F b d i2. Forbedring2. Forbedring3. Fornyelse3. Fornyelse

Mange kanMange kand id i i k h di k h ddrivedrive en virksomheden virksomhed

Nogle Nogle kan kan f b df b d i k h di k h dforbedreforbedre en virksomheden virksomhed

Få Få kankanfornforn en irksomheden irksomhedfornyforny en virksomheden virksomhed

Employeeship virksomhedEmployeeship virksomhedMedarbejdere kan mere endMedarbejdere kan mere end

Employeeship virksomhedEmployeeship virksomhedMedarbejdere kan mere end Medarbejdere kan mere end

drivedrive virksomhedenvirksomheden••

Mellemledere kan mindstMellemledere kan mindstMellemledere kan mindst Mellemledere kan mindst forbedre forbedre virksomhedenvirksomheden

••

Topledere kanTopledere kan fornyfornyTopledere kan Topledere kan fornyfornyvirksomhedenvirksomheden

Hvad bør du gøreø gøi krisetider?

Det sammesom du altidsom du altid

b d h j t!burde have gjort!

Gode råd til digGode råd til dig• Vær double bagger

V k i• Vær proaktiv• Få dine følelser til at arbejde for dig• Få dine følelser til at arbejde for dig• Vær optimistp

SelvstyringSelvstyring

At styre sine følelser så deAt styre sine følelser så de arbejder for én og ikke imod én

De De mest udfordrende følelsermest udfordrende følelseree est ud o d e de ø e seest ud o d e de ø e se

V d V d• Vrede• Vrede• Frygt• Frygt• Frygt• Frygt• Sorg• Sorg Sorg Sorg

Enhver kan blive vred Enhver kan blive vred -- det er let.det er let.Men at blive vred på den rette personMen at blive vred på den rette personMen at blive vred på den rette person,Men at blive vred på den rette person,i det rette omfang, på det rette tidspunkt,i det rette omfang, på det rette tidspunkt,med det rette formål og på den rette mådemed det rette formål og på den rette måde–– det er ikke let!det er ikke let!det e e etdet e e et

-- AristotelesAristoteles

Mennesker Mennesker er sjældent vrede over det, er sjældent vrede over det,

de tror de er vrede overde tror de er vrede over

Vrede kan være Vrede kan være ” l d”” l d””selvmord””selvmord”

Redford Redford Williams fra Duke University Williams fra Duke University opdagede,opdagede, atat risikoen for at dø i en ung alderrisikoen for at dø i en ung alderopdagede, opdagede, at at risikoen for at dø i en ung alder risikoen for at dø i en ung alder var betydeligt større hos mennesker med en var betydeligt større hos mennesker med en tilbøjelighed til at blive vrede end ved andretilbøjelighed til at blive vrede end ved andretilbøjelighed til at blive vrede end ved andre tilbøjelighed til at blive vrede end ved andre risikofaktorer som rygning, højt blodtryk og risikofaktorer som rygning, højt blodtryk og højt kolesteroltalhøjt kolesteroltalhøjt kolesteroltalhøjt kolesteroltal

åAlt er såreAlt er såre godt!godt!g

Reaktive menneskerReaktive menneskerDeDe vælger at lade deres følelser humør og adfærdvælger at lade deres følelser humør og adfærd

Reaktive menneskerReaktive menneskerDe De vælger at lade deres følelser, humør og adfærdvælger at lade deres følelser, humør og adfærdblive styret af omgivelserneblive styret af omgivelserne::

-- De giver andre skylden for deres manglende succes.De giver andre skylden for deres manglende succes.-- De tror, at nogen eller noget i deres omgivelser De tror, at nogen eller noget i deres omgivelser h t f d it tih t f d it tihar ansvaret for deres situation.har ansvaret for deres situation.

-- De ser ud til at have vænnet sig til at reagere De ser ud til at have vænnet sig til at reagere på en bestemt måde på en bestemt stimuluspå en bestemt måde på en bestemt stimuluspå en bestemt måde på en bestemt stimulus.på en bestemt måde på en bestemt stimulus.

P ktiP kti kkProaktive Proaktive menneskermenneskerDe tager ansvar for deres eget livDe tager ansvar for deres eget liv

Deres adfærd er et resultat af deres Deres adfærd er et resultat af deres eget be idste algeget be idste algeget bevidste valgeget bevidste valg

De skyder ikke skylden for De skyder ikke skylden for deres adfærd eller situation på andrederes adfærd eller situation på andrepp

P kti kP kti kProaktive menneskerProaktive menneskerh dlh dlhandlerhandler

Reaktive menneskerReaktive menneskerReaktive menneskerReaktive menneskerer genstand for er genstand for gg

andres handlingerandres handlingergg

V t t t kV t t t kVores største styrkeVores største styrkef ih d tilf ih d tiler friheden til er friheden til

at vælge vores reaktionat vælge vores reaktion

ååDet er den mådeå

Det er den mådeåvi ser problemet på

bl tvi ser problemet på

bl t- som er problemet.- som er problemet.

§

Det er ikke det der sker med osDet er ikke det der sker med osDet er ikke det, der sker med os, der sårer os.D t kti

Det er ikke det, der sker med os, der sårer os.D t ktiDet er vores reaktion, der sårer os.Det er vores reaktion, der sårer os.

EI-DK-4.20B

§

Ingen kan såre dig Ingen kan såre dig Ingen kan såre dig uden dit samtykkeIngen kan såre dig uden dit samtykkeuden dit samtykkeuden dit samtykke

Eleanor RooseveltEleanor Roosevelt

§

De kan ikke tage De kan ikke tage voresvoresDe kan ikke tage De kan ikke tage voresvoresDe kan ikke tage De kan ikke tage voresvoresselvrespekt selvrespekt fra os,fra os,

De kan ikke tage De kan ikke tage voresvoresselvrespekt selvrespekt fra os,fra os,pp ,,

hvis vi ikke selv giver dem den.hvis vi ikke selv giver dem den.pp ,,

hvis vi ikke selv giver dem den.hvis vi ikke selv giver dem den.

GandhiGandhiGandhiGandhi

§

OptimismeOptimisme

Evnen til at se livets lyse sider Evnen til at se livets lyse sider og bevare en positiv holdningog bevare en positiv holdningog bevare en positiv holdningog bevare en positiv holdning

selv under modgang.selv under modgang.selv under modgang. selv under modgang.

Håndbog for Håndbog for Håndbog for Håndbog for pessimisterpessimisterpessimisterpessimister

Det er aldrig for sent at give op!Det er aldrig for sent at give op!

10 d t kti f l l10 d t kti f l l10 destruktive følelser10 destruktive følelserFrygt Uro bange anelser eller angst forårsaget af enFrygt - Uro, bange anelser eller angst forårsaget af enfølelse af virkelig eller indbildt fare.Vrede - Frustration, irritation eller aggressionVrede Frustration, irritation eller aggression fremkaldt af en reel eller symbolsk trussel af ens selvrespekt eller værdighed.Apati -Manglende motivation, ligegyldighed eller følelsesmæssig tilbagetrækning.Stress For stort og for længevarende psykologiskStress - For stort og for længevarende psykologisk eller fysisk pres eller spænding.Fjendtlighed - Ondsindet eller saboterende holdningFjendtlighed Ondsindet eller saboterende holdning og adfærd.

10 destruktive følelser10 destruktive følelser10 destruktive følelser10 destruktive følelserMisundelse - En følelse af frustration, utilfredshedMisundelse En følelse af frustration, utilfredshed eller uretfærdighed rettet mod andre som har noget man gerne selv ville have.Jalousi- Følelsen af at blive forsømt og ikke få denopmærksomhed man „fortjener“.Magtsyge Overdreven stræben efter rigdomMagtsyge - Overdreven stræben efter rigdom, besiddelse, magt, status og indflydelse.Egoisme- Selviskhed, manglende hensyn til andre,Egoisme Selviskhed, manglende hensyn til andre, brug af spidse albuer for personlig vindings skyld.Pessimisme- Manglende tro på fremtiden, negativ livsholdning generelt og ingen forventninger om et positivt udfald.

10 konstruktive følelser10 konstruktive følelserUdholdenhed - At blive ved med at arbejde på en idé eller en opgave trods hindringer og modgang.Entusiasme - Stor hengivenhed eller begejstring for et produkt en person et koncept eller en idéet produkt, en person, et koncept eller en idé.Engagement- Troskab mod eller pligtfølelse over for en bestemt handling eller sag. At lægge hjertet i deten bestemt handling eller sag. At lægge hjertet i det man gør.Beslutsomhed - Urokkelig vilje og målbevidsthed.Tilfredshed - Glæde ved tilværelsen, udtrykt ved morskab og latter. Evnen til at få det bedste ud af enhver situationenhver situation.

10 konstruktive følelser10 konstruktive følelserVenlighed - Omtanke, respekt og hengivenhed for

d At i i d d i d k dandre. At være service-minded, imødekommende og hjælpsom.Stolthed - En følelse af personlig værd og ægteStolthed - En følelse af personlig værd og ægte glæde over hvad virksomheden og dens mennesker står for.Tillid - Tro på en persons, et teams eller en virksomheds integritet, værdinormer eller ålid li h dpålidelighed.

Energi- Smittende godt humør, handlekraft og initiativinitiativ.Team Spirit- Stærk tilhørsforhold til sin gruppe og loyalitetover for gruppens medlemmer og mål.

Hvad manHvad man ikkeikke kan købekan købeHvad man Hvad man ikkeikke kan købekan købe

Man Man kan købe folks tid,kan købe folks tid,man kan købe deres fysiske tilstedeværelse på et man kan købe deres fysiske tilstedeværelse på et b t t t d k d k b t b t tb t t t d k d k b t b t tbestemt sted, man kan endog købe et bestemt bestemt sted, man kan endog købe et bestemt antal muskelbevægelser pr. time.antal muskelbevægelser pr. time.

Men man kan ikke købe entusiasme,Men man kan ikke købe entusiasme,man kan ikke købe loyalitetman kan ikke købe loyaliteteller at nogen gør det til en hjertesageller at nogen gør det til en hjertesag

D t å i f tj t tilD t å i f tj t tilDet må man gøre sig fortjent tilDet må man gøre sig fortjent tilClarence Francis, FortuneClarence Francis, Fortune