Marketing - A magia das metricas no marketing

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Por Peter Rosenwald

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Todo empreendedor de sucesso sabe que uma grande ideia ou projeto escondido debaixo do tapete jamais vai ter a chance de voar. O Marketing, no sentido mais amplo da palavra, tem o objetivo de lhes dar asas e criar aceitação, vendas e crescimento com energia.

Até há relativamente pouco tempo, o marketing era XPD� HVWUDQKD� SRomR�PiJLFD� GH� GH¿QLo}HV�� SUHFL¿-cação e comunicação de produtos e serviços, sem XPD�UHFHLWD�FRQVLVWHQWH�RX�FRQ¿iYHO��(UD�PXLWR�GH-SHQGHQWH�GH�JrQLRV�FULDWLYRV�PDO�GH¿QLGRV��PDV�WLQKD�poucas métricas para medir sucesso ou fracasso. A famosa queixa, frequentemente creditada a Lord /HYHUKXOPH�� ³(X� VHL� TXH�PHWDGH�GR�PHX�RUoDPHQWR�para publicidade é desperdiçado, mas não tenho certeza de qual metade”, ainda condiciona muito do pensamento sobre marketing e publicidade. Apesar GDV�VXDV�LPHUV}HV�GH�0%$V�HP�PHWRGRORJLDV�GH�5H-torno sobre o Investimento (ROI), os gestores, com muita frequência, abandonam essa disciplina em fa-vor da intuição.

Tudo isso está mudando. A introdução de métricas FDGD�YH]�PDLV�VR¿VWLFDGDV�j�FRPXQLGDGH�GR�PDUNH�ting agora torna possível medir o ROMI, Retorno sobre o Investimento em Marketing (Return on Marketing In-vestment, da sigla em inglês), não apenas em termos macro (quanto das vendas totais resultaram do gasto total em marketing), mas ainda mais importante, em termos micro (quanto dos gastos de marketing em cada meio ou em cada prospecto gerou de receita).

IN-TRO-DUÇÃO

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As metodologias ainda estão longe de serem perfeitas, mas a ciência das mé-tricas está melhorando rapidamente e estão sendo estabelecidos benchmarks que permitem vermos quanto estamos ganhando para cada centavo gasto. Seguindo a trilha histórica do marketing direto, em que o modelo de negócios sempre foi medir resultados para cada anúncio ou peça de mailing com base em “custo por UHVSRVWD �́�DJRUD�FRPHoDPRV�D�DSOLFDU�FUHVFHQWHPHQWH�PpWULFDV�VR¿VWLFDGDV�SDUD�determinar, por exemplo, o custo de cada clique para trazer um provável consu-midor para nossos web sites e o custo de cada conversão para uma venda. O demônio pode estar nos detalhes, mas a mágica certamente está nas métricas.

Este eBook, baseado em uma série de artigos escritos para e publicados pela Endeavor, vai explorar métricas e resultados (accountability) em marketing para ajudar os HPSUHHQGHGRUHV�H�SUR¿VVLRQDLV�GH�PDUNHWLQJ�D�UHVSRQGHUHP�SHUJXQWDV��WDLV�FRPR�

Como determinar se meus projetos de mar-keting/publicidade são mensuráveis? É des-perdício de dinheiro, e portanto um perigo para a empresa, se a estratégia e execução do meu marketing não são mensuráveis?

Como calcular o quanto posso gastar para obter um consumidor ou realizar uma venda? (�FRPR�FDOFXOR�R�YDORU�YLWDOtFLR�GH�XP�FOLHQWH"

Como a metodologia de marketing direto pode ajudar a entender melhor seu cliente e construir um banco de dados para marke-ting? O que você deve saber sobre o cliente para criar uma base de dados relevante? O que é mais importante: quantidade ou quali-dade de dados?

Como entender as economias relativas entre obter um cliente e reter um cliente?

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$OpP�GH�DERUGDU�HVVDV�H�RXWUDV�TXHVW}HV�VREUH�PpWULFDV��SDUD�DMXGi�OR�D�GHVHQ-volver suas próprias análises, neste link você poderá fazer o donwload das plan-ilhas modelo com todos os templates utilizados ao longo do livro e utilizá-los nos VHXV�GHVD¿RV�GH�PDUNHWLQJ

$OJXPDV�REVHUYDo}HV�LPSRUWDQWHV�VREUH�RV�WHPSODWHV�

Em muitos casos, os números inseridos nos templates diferem daqueles que são apresentados no texto e exemplos. Não se preocupe. Eles só servem como refe-rência não estando relacionados aos exemplos no texto.

Cada um foi construído incluindo células em branco para inserir seus próprios inputs e células sombreadas com fórmulas já criadas para produzir os outputs necessários.

É simples assim. Insira seus dados nas células em branco e assista aos resultados apareceram magicamente para você nas células sombreadas.

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Também é altamente recomendado que, a não ser que você tenha uma razão

muito forte para isso, não mude as fórmulas, ou se não conseguir resistir, salve

o original e garanta que suas mudanças estejam em um arquivo separado.

Qual é o ponto de tantas métricas? Como elas ajudam o empreendedor a tomar DV�PHOKRUHV�GHFLV}HV�GH�PDUNHWLQJ�H�PD[LPL]DU�RV�OXFURV"

Para cada um de nós, as respostas dependem do quanto estamos dispostos a suspender a incredulidade de que o marketing é totalmente intuitivo e de que é melhor deixar os números para os contadores, e abraçar a mágica que existe em entendê-los e usá-los como parte das nossas práticas de marketing.

4XDQGR�YRFr�EDL[DU�R�DUTXLYR�GH�([FHO��HQFRQWUDUi�uma aba para cada template que se refere ao capí-tulo em que ele aparece como exemplo.

É altamente recomen-

dado que, ao fazer o

download do arquivo,

você salve com um

novo nome.

(QWmR��DEUD�R�FRPR�

um novo arquivo e

delete todos os dados

de exemplo nas células

brancas

Depois, salve como

um novo arquivo

intitulado “Master

Template” e crie uma

cópia dele cada vez

que desejar usá-lo

nos seus cálculos.

Modelo ACPO Redução Gradual Nº Clientes CRM Funil de vendas

MICRO OU MACRO,SAIBA O QUE GASTAR EM MARKETING1.

6A MAGIA DAS MÉTRICAS NO MARKETING

2�02'(/2�$&32

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O processo de criação do orçamento anual é, na

maioria das empresas, um período de tensão

e trauma, com as árvores individuais normal-

mente sendo ignoradas enquanto os gestores

ROKDP�SDUD�D�ÀRUHVWD�

Os gestores tendem a focar nos “grandes” números macro: quanto você planeja gastar com marketing, ao invés de olhar o lado micro, quanto você pode se permitir gastar (chamamos isso de Custo Permissível Por Pedido, da sigla em inglês ACPO, Allowable Cost Per Order) para adquirir ou manter um cliente, mul-tiplicado pelo número de clientes que se pretende adquirir ou manter. A meu ver, isso é um grande erro: a soma das árvores individuais é que faz uma ÀRUHVWD��'HWHUPLQDU�R�$&32�p��VHP�G~YLGD��R�LQSXW�econômico mais importante do marketing nos negó-cios de hoje.

$

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9DPRV�ROKDU�SDUD�D�TXHVWmR�GH�XPD�IRUPD�DGPLWLGDPHQWH�VLPSOL¿FDGD��9RFr�tem um produto ou serviço que deseja vender. Você sabe quanto quer cobrar por ele. Você também sabe quanto pretende vender em um determinado período de tempo para cada pessoa. Você sabe quanto custa produzir ou oferecer seu SURGXWR��H�TXDQWR�YRFr�YDL�SUHFLVDU�JDVWDU�HP�GLVWULEXLomR�H�FRPLVV}HV�SDUD�ID]r�OR�FKHJDU�jV�PmRV�GR�VHX�SRWHQFLDO�FOLHQWH��9RFr�VDEH�WDPEpP�VHX�FXVWR�¿[R� HP� JHUDO� �DWHQGLPHQWR� H� DGPLQLVWUDomR�� H� SRGH� DPRUWL]D�OR� QR� SUySULR�produto. Finalmente, e mais importante, você sabe quanto lucro como percen-tual da receita você pretende ter. Não é nenhuma ciência de outro mundo.

O que sobra dessa conta é o ACPO: a quantidade micro de capital que você pode se permitir gastar com o marketing do seu produto ou serviço para obter o lucro desejado. Como você pode ver na ilustração do modelo, o ACPO do produto exemplo é de R$75,00. Com esse patamar como base, pode-se facilmente olhar HQWUH�DV�GLYHUVDV�RSo}HV�GH�PtGLD�GLVSRQtYHLV�H�DYDOLDU�VH�YRFr�FRQVHJXH�RX�QmR�adquirir ou manter os consumidores, gastando o ACPO ou menos.

Lembre-se, o trabalho do marketing é gastar a menor quantia para con-seguir a maior quantidade de vendas possível. Se cada venda custar menos do TXH�R�$&32��D�GLIHUHQoD�ÀXL�GLUHWR�SDUD�R�VHX�SRQWR�LGHDO�H�YRFr�WHUi�XP�DUJX-mento sólido para conseguir aprovar o orçamento necessário.

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$�LOXVWUDomR�OHYD�R�H[HPSOR�XP�SDVVR�LPSRUWDQWH�j�IUHQWH��8VDQGR�HVVH�PRGHOR��RX�XP�PDLV�VR¿VWLFDGR�DLQGD��YRFr�SRGH�FRQVWUXLU�H�DSULPRUDU�SDUD�R�VHX�SUySULR�negócio, inserindo (nas células brancas) o custo estimado por mil para qualquer mídia e sua melhor estimativa para a porcentagem provável de retorno. Isso vai devolver seu ponto de breakeven e margem de lucro e informar seu marketing mix.

A chave para a mensuração em marketing é saber inserir em um modelo de base micro sua expectativa para cada gasto, e então medir o resultado real, para que você possa construir sobre uma fundação sólida.

FAÇA O DOWNLOAD DA PLANILHA COMPLETA COM O MODELO ACPO EM EXCEL, CLIQUE AQUI

http://arquivos.endeavor.org.br/templates_ebook_a_magia_das_metricas_no_marketing.xls


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QUEBRANDO PARADIGMAS DE MARKETING2.

10ENDEAVOR E-BOOK, PETER ROSENWALD

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¬V�YH]HV�PH�SHJR�UHÀHWLQGR�VREUH�SRU�TXH�p�WmR�GLItFLO��HVSHFLDOPHQWH�SDUD�HP-preendedores, sair da zona de conforto e escapar da prisão que são os paradig-mas já existentes.

$OJXQV�FDVRV�UHFHQWHV�PH�GHUDP�XPD�OX]�VREUH�LVVR�8P�H[�DOXQR�PHX��TXH�KRMH�trabalha do outro lado do mundo, recentemente escreveu:

“Eu me esforcei muito para fazer a organização em que trabalho medir mais re-sultados e olhar mais profundamente para as economias das nossas iniciativas de marketing, e cheguei à conclusão de que não estou chegando a lugar algum… e�LPSUHVVLRQDQWH�FRPR�XPD�HPSUHVD�LQH¿FLHQWH�PDV�EHP�VXFHGLGD�p�FDSD]�GH�¿FDU�SUHVD�FRP�DV�FRLVDV�PDLV�EiVLFDV��TXH�QD�YHUGDGH�D�LPSHGHP�GH�JHUDU�R�dobro do lucro, devido a péssimos custos de marketing e operacionais”.

Se esse fosse um caso incomum, tudo bem. Mas não há nada de incomum aqui.'HSRLV�GH�¿FDU�WRWDOPHQWH�SRU�GHQWUR�GD�PHWRGRORJLD�GH�&XVWR�3HUPLVVtYHO�3RU�Pedido (Allowable Cost Per Order, ou ACPO – veja o post Micro ou Macro: Saiba o 4XH�*DVWDU�HP�0DUNHWLQJ��XP�H[HFXWLYR�GH�PDUNHWLQJ�PXLWR�SUR¿VVLRQDO�H[SOLFRX�como, por um lado, seu custo por pedido por canal (Channel Cost Per Order, ou CPO) estava muito menor do que o permissível (ACPO) e, por outro lado, como ele não enxergava a possibilidade de aumentar o tamanho ou a lucratividade do VHX�QHJyFLR��)LFRX�UDSLGDPHQWH�FODUR�WDQWR�TXH�HOH�WLQKD�¿FDGR�YLFLDGR�QD�VXD�metodologia ACPO quanto que não sabia como largar o hábito.

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Veja os canais de mala direta e e-mail e imagine que o número estimado de res-postas foram os resultados obtidos por esse executivo (as mesmas regras se apli-FDP�jV�GHPDLV�PtGLDV��0DV�UHSDUH�TXH��DWp�DJRUD��R�OXFUR�TXH�DSDUHFH�p�XPD�visão “micro” baseada em uma quantidade promocional de apenas mil unidades j�SRUFHQWDJHP�GH�5HVSRVWDV�(VWLPDGDV�

A pergunta aqui é: como aumentar o tamanho e a lucratividade do negócio?

O que vemos aqui é uma demonstração sensível do que acontece se enviarmos 100 mil malas diretas e e-mails com o mesmo ACPO e porcentagem de lucro, e o que acontece se aumentarmos essa quantidade para 200 mil malas diretas e 1,5 milhão de e-mails. Se apenas aumentar a quantidade resolvesse a situação, estaríamos todos ricos.

Porcentagens de Breakeven do Marketing por Escolha de Mídia

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Mala

Direta E-Mail

Custo de Comunicação por Mil

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Retorno por Mil Necessário para o Breakeven (incluindo lucro desejado, se houver)

12,00 6,67

Porcentagem Necessária Para o Breakeven (Incluindo lucro desejado, se houver)

1,20% 0,67%

Lucro por Mil no ponto percentual de Breakeven

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Retorno Estimado %

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!��#� ��Lucro por Mil no Retorno Estimado �� " ��

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Vamos especular mais um pouco e pensar que, para termos uma por-centagem de resposta maior, vamos precisar oferecer ao comprador um incentivo, e que o custo disso vai sair do custo por mil. No caso da mala direta, podemos facilmente gastar R$10,71, a diferença entre o verdadeiro CPO e o permissível: poderíamos gastar mais se quiser-mos reduzir o lucro requerido em 20%, usando isso como um custo. No caso do e-mail, já estamos gastando mais do que o permissível, então, a não ser que possamos encontrar dinheiro em algum outro OXJDU��QmR�GDULD�SDUD�¿QDQFLDU�R�LQFHQWLYR�VHP�UHGX]LU�R�OXFUR�

Se inserirmos no modelo os R$10,71 como custo do incentivo, o lucro para 200 mil malas diretas cai para R$280.012,00, mas se assumirmos que o incentivo vai aumentar as respostas de 1,4% em meros 0,2%, para 1,6%, cobriremos mais do que o custo do incen-tivo e aumentaremos o lucro desse canal em 12%, acabando com um lucro de R$345.728,00.

1R�¿QDO�GDV�FRQWDV��R�TXH�WHPRV�p��R�SHULJR�HP�VH�WRUQDU�SULVLRQHLUR�GR�VHX�&32�DWXDO�p�¿FDU�FHJR�jV�oportunidades, mesmo aquelas que podem parecer DXPHQWDU�VHXV�FXVWRV��PDV�TXH�QR�¿QDO�DXPHQWDP�muito sua taxa de respostas e, com ela, seus lucros.

FAÇA O DOWNLOAD DA PLANIL-

+$�&203/(7$�&20�2�02'(/2�

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DADOS & CONHECIMENTOA IMPORTÂNCIA DE SABER O QUE É IMPORTANTE3.


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O guru do marketing direto e data-driven Lester Wunderman tem uma frase fa-mosa:�³'DGRV�VmR�XP�JDVWR��FRQKHFLPHQWR�p�XPD�EDUJDQKD�´

(P�DSHQDV�RLWR�SDODYUDV��HOH�H[SUHVVRX�XPD�GDV�YHUGDGHV�FKDYH�SDUD�HQWHQGHU�H�lucrar com a base de dados e o data-driven marketing. Não é quantos dados você tem, mas sim o conhecimento útil que você tem sobre seus clientes e potenciais FOLHQWHV�TXH�WHP�YDORU��(PSUHHQGHGRUHV�TXH�TXLVHUHP�FRQVWUXLU�XPD�EDVH�GH�GD-dos proprietária, tomem nota.

$�FRUULGD�HVWi�DEHUWD�HQWUH�RV�SUR¿VVLRQDLV�GH�PDUNHWLQJ�VR¿VWLFDGRV�SDUD�DSURYHL-tar esse conhecimento útil e fazer dele a fundação para iniciativas de market-LQJ�PDLV� H¿FLHQWHV� H�PHQVXUiYHLV�� ,QIHOL]PHQWH�� R� FDPLQKR� SDUD� HVVH� FDVWHOR��brilhante no topo da montanha é íngreme e escorregadio.

(P�XP�EORJ�UHFHQWH�H�PXLWR�~WLO�SDUD�R�2QOLQH�0HWULFV�,QVLGHU��0LFKDHO�.DXVKDQ-sky escreveu: “Quando falamos sobre dados centrados no consumidor, estamos na verdade falando sobre três categorias de dados: comportamental, ‘atitudinal’, H�GHPRJUi¿FR��'DGRV�FRPSRUWDPHQWDLV�YmR�WH�GL]HU�R�TXH�R�FRQVXPLGRU�HVWi�ID-zendo online, tipicamente começando com o monitoramento de anúncios (adserver). Dados atitudinais vão te dizer por que o consumidor está se comportando de de-WHUPLQDGD�PDQHLUD��GHVHQFREULQGR�VXDV�SHUFHSo}HV�RSLQL}HV�VREUH�VHX�SURGXWR�PDUFD��)LQDOPHQWH��GDGRV�GHPRJUi¿FRV�YmR�WH�GL]HU�TXHP�p�HVVH�FRQVXPLGRU�

Não há dúvidas de que o Google e o Facebook já sabem mais sobre nós do que qualquer um imaginaria ser possível alguns anos atrás. Mas mesmo que eles WLYHVVHP�LQWHQomR�GH�WRUQDU�HVVHV�GDGRV�DFHVVtYHLV�SDUD�RV�SUR¿VVLRQDLV�GH�PDU-NHWLQJ�HP�IRUPXOiULRV�FRP�RX�VHP�QRPHV�HVSHFt¿FRV�GH�FRQVXPLGRUHV��QmR�VHULD�uma tarefa fácil peneirar tantos dados até chegar no conhecimento necessário para uma determinada iniciativa de marketing.

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Seguindo a lei de Moore, porque não enxergamos o custo cada vez mais baixo de armazenar dados como um impedimento, nossa tendência é coletar quantos GDGRV�IRU�SRVVtYHO�GH�P~OWLSODV�IRQWHV�H�GHSRLV�XVDU�IHUUDPHQWDV�VR¿VWLFDGDV�GH�análise para extrair as agulhas certas desse palheiro de dados. Onde costumamos falhar é em determinar, dentre todos esses dados, quais são as características prioritárias que vão trazer o máximo lucro do nosso uso dos dados?

Os fornecedores de dados têm uma lástima em comum. Ao oferecer uma VHJPHQWDomR�TXH�SRGHULD�DXPHQWDU�PXLWR�D�H¿FLrQFLD�GR�PDUNHWLQJ��HPERUD�D�um custo adicional, muitos usuários de dados vão escolher pela quantidade não segmentada em vez de pagar um preço mais alto pela segmentação. A ilustração abaixo pode ajudar a mudar essa percepção.

8VDQGR�HVVH�WHPSODWH�RX�DOJXPD�YDULDomR�GHOH��YRFr�SRGH� LQVHULU�VHXV�FXVWRV�para um mailing ou outro tipo de distribuição não segmentado, sua quantidade e a quantidade provável de respostas nas células brancas. As células sombrea-das vão determinar o número de pedidos que você poderá esperar, o custo por pedido, e seu custo total.

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$JRUD�FRPHoD�D�GLYHUVmR� Ao inserir várias possibilidades de segmentação da prioridade mais alta (a que tem maiores chances de impulsionar a promoção) para baixo e então estimar a porcentagem de pedidos adicionais que cada uma deverá gerar, o usuário poderá ver rapidamente como isso vai afetar o custo por SHGLGR�¿QDO��R�Q~PHUR�UHGX]LGR�GH�SURPRo}HV�TXH�VHUmR�QHFHVViULDV�H��¿QDO-mente, a economia sobre o custo original.

Se o conhecimento, em vez de dados “crus”, é poder, seria ótimo que todos con-VLGHUiVVHPRV�PDQHLUDV�GH�PHOKRUDU�HVVH�FRQKHFLPHQWR�H�DSURYHLWDU�RV�EHQHIt-cios resultantes.

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A ECONOMIA DO ATRITO4.


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EM UMA RECENTE CONFERÊNCIA DE CUS-

TOMER RE!TIONSHIP MANAGEMENT

(CRM), UM DOS PALESTRANTES DISSE QUE

“CRM É COMO SEXO NO COLEGIAL. TODO

MUNDO FA! SOBRE ELE, POUQUÍSSIMAS

PESSOAS ESTÃO FAZENDO, E OS QUE ES-

TÃO QUASE CERTAMENTE ESTÃO FAZENDO

MAL FEITO.” ELE GANHOU MUITAS RISADAS.

0DV�R�IDWR�p�TXH�H[LVWH�XP�IXQGR�GH�YHUGDGH�QR�TXH�HOH�GLVVH��(QTXDQWR�DV�FRL-sas vêm melhorando desde que há 10 anos um estudo da Consumidor Moderno mostrou que muitos setores da indústria brasileira estavam nos primeiros está-JLRV�GH�LQYHVWLPHQWR�HP�SURJUDPDV�GH�¿GHOL]DomR�GH�FOLHQWHV��R�SUREOHPD�FHQWUDO�permanece. A maioria dos gestores senior oferece apoio pouco sincero ao CRM e acredita que tecnologias maiores, mais fortes e com frequência bem mais caras VmR�D�UHFHLWD�GH�VXFHVVR�SDUD�R�&50��(OHV�VH�GDULDP�PHOKRU�ID]HQGR�DV�SHUJXQ-tas críticas: o que devemos fazer para que o nosso cliente se sinta incrivelmente FRQIRUWiYHO�HP�ID]HU�QHJyFLRV�FRQRVFR"�(�YDOH�D�SHQD"

O benchmark para o investimento em CRM tem sido estudado, como reportam -DFN�6FKPLG��$ODQ�:HEHU�HP�7KH�(FRQRPLFV�RI�'DWDEDVH�0DUNHWLQJ�PRVWUDQGR�que “um aumento de 5% em negócios com clientes já existentes pode gerar até ��GH�DXPHQWR�QD�FRQWD�¿QDO�́ � ,VVR�p�XPD�JUDQGH�GLQkPLFD�GH� OXFURV�VH�R�custo de garantir essa lealdade for consistente com o resultado. Talvez uma boa e mensurável forma de pensar sobre isso seja comparando o custo de adquirir um novo cliente com o custo de CRM, para manter o cliente que você já tem. Vamos analisar como medir e planejar isso em um próximo post.

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O jeito de começar é analisar o real efeito econômico do atrito ou “churn” da sua base de clientes. Isso vai dizer o quão sério é o problema e quanto você pode gastar para consertá-lo. Nesse exemplo, pegamos mil clientes e observamos o efeito de um “churn” de 5% por mês durante dez ciclos. A receita esperada por unidade é 100 e o lucro por unidade é de 15%. 100% dos consumidores com-pram no primeiro ciclo, depois 5% menos compram no segundo ciclo, e assim por diante até o décimo ciclo.

O que vemos é que a ‘% Remanescente’ depois da primeira compra tem

uma tendência de baixa constante, representando menores vendas e lu-

cros provenientes dos clientes que sobram, à medida que avançamos no

WHPSR��(O template de apoio, disponível aqui para download, permite fazer essa análise para 36 ciclos. Tudo o que você precisa fazer é inserir seus próprios dados nas células em branco.)

Os resultados desses cálculos podem ser vistos abaixo. Ao invés de “receita e lucro sem redução”, que em dez compras de cada cliente teria resultado em uma receita de 1 milhão e lucro de 150 mil, o verdadeiro número médio de compras caiu para 8,03, com a receita correspondente caindo para $802.526,00, e o lucro SDUD��8PD�UHGXomR�GH��

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Agora vamos assumir que com um programa de crm efetivo, sejamos capazes de diminuir esse atrito pela metade (50%). o modelo mostra que teríamos uma adição de $14.810,00 disponíveis para gastar com redução de atrito.

Claro que não iríamos querer gastar tudo; isso nos deixaria no mesmo ponto de onde SDUWLPRV��(QWmR�GLJDPRV�TXH�GHFLGLPRV�JDVWDU�DSHQDV��FRP�&50��,VVR�VLJQL¿FD�TXH�WHUtDPRV��SDUD�JDVWDU�FRP�FDGD�FOLHQWH��(�VH�DORFDUPRV�D�µIDWLD�GH�OHmR¶�para os melhores clientes e deixarmos os clientes “marginais” com um gasto mínimo ou nulo de CRM, é provável que terminemos melhor do que se apenas deixarmos os “abutres” do atrito continuarem a se alimentar da nossa base de clientes.

Deixando os números de lado, o crm mais bem sucedido e menos caro está em simplesmente ofere-cer um serviço ótimo e honesto ao cliente. esse foco obses-sivo no cliente tem que emanar da alta gerência e permear cada fa-ceta da cultura organizacional. do contrário, não adianta. Colocando de outra forma: “CRM não tem a ver com a tecnologia; isso é como fazer sexo. CRM tem a ver com cuidar e se importar; isso é como fazer amor.”

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FAÇA O DOWNLOAD DA PLANILHA COMPLETA COM O MODELO ACPO EM EXCEL, CLIQUE AQUI



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MANTER SEUS CLIENTES OU CONSEGUIR NOVOS?5.


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O MANTRA CONHECIDO DEIXA POUCO ESPAÇO

PARA A IMAGINAÇÃO: MANTENHA TODOS OS

CLIENTES QUE VOCÊ JÁ TEM PORQUE ELES SÃO O

POTE DE OURO NO FINAL DO ARCO-ÍRIS.

Pareto nos ensina que 20% dos nossos clientes representam 80% dos nossos negócios. Se isso for verdade (e os estudos indicam que é), então pelo menos alguns dos 80% dos demais clientes provavelmente estão contribuindo menos do que custa para mantê-los e promovê-los. Se esses clientes te deixassem, seria melhor ou pior para você?

(X�VHL�TXH�p�KHUHVLD��PDV�R�IDWR�p�TXH�HP�DOJXQV�GRV�VHXV�FOLHQWHV�SURYDYHOPHQWH�QmR�YDOH�D�SHQD�LQYHVWLU�SDUD�PDQWr�ORV��2�GHVD¿R�p�GHFLGLU�TXDLV�VmR�HOHV�H�FDQD�lizar a maior parte do seu CRM e demais esforços de retenção de clientes apenas na direção daqueles clientes que entregam (ou tem probabilidade de entregar) uma FRQWULEXLomR�¿QDO�SRVLWLYD�GHSRLV�TXH�YRFr�LQYHVWLU�GLQKHLUR�GH�&50�QHOHV�

Vamos assumir que você saiba ou pode descobrir o valor de cada cliente ou segmento de clientes em um determinado período de tempo. No último post (CRM: a economia do atrito) vimos que gastando uma porcentagem do aumento da margem com atividades de CRM ganhamos com a prevenção do atrito, ou “churn”, podemos aumentar o valor vitalício, e com ele, a lucratividade em geral. Agora, vamos ver um modelo que permite ver como isso funciona e como ele te mostra quais clientes manter e quais você se daria melhor não mantendo.

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O que vemos aqui é um exemplo de cliente que foi adquirido por um Custo Permissível de Aquisição Para a Margem de Contribuição de R$60 e um Lucro Obrigatório de R$80, oferecendo uma diferença positiva de R$20 entre o que o

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Agora vamos assumir que com uma iniciativa efetiva de crm o número de vendas cresça de 4 para 7 e que o valor de cada uma aumente de r$100 SDUD�U��JHUDQGR�RV�PHVPR��GH�OXFUR��LVVR�VLJQL¿FDULD�TXH�R�SUR-grama de crm aumentaria a receita em r$510 e o lucro passaria de r$102 para r$202.

A experiência nesse caso nos diz que o custo de aquisição de um novo cliente são RV�PHVPRV�5��GH�DGTXLULU�RV�FOLHQWHV�Mi�H[LVWHQWHV��(VVH�FHUWDPHQWH�QmR�VHUi�VHPSUH�R�FDVR�H�YRFr�GHYH�ID]HU�SURYLV}HV�SDUD�HVVD�YDULiYHO��0DV��YDPRV�YHU�R�TXH�DFRQWHFH�VH�GHFLGLUPRV�JDVWDU��GR�OXFUR�LQFUHPHQWDO�SDUD�¿QDQFLDU�R�programa de CRM.

8VDQGR�HVVHV�Q~PHURV��WHUtDPRV�5��PDLV�RV�5��TXH�JDQKDPRV�QD�diferença entre o custo real de adquirir um cliente e o permissível, resultando em um total de R$60,80. O que vemos no modelo é que, enquanto o percentual de lucro (25%) é quase 10 pontos maior sem o programa de CRM do que com ele, o lucro real com o programa de CRM aumentou de R$100,00 para R$141,20. É bom lembrar que você só pode gastar dinheiro, não porcentagens.

empreendedor pode se permitir pagar e o valor realmente pago. Também vemos que a quantidade de compras realizadas no período é de 4, a um valor de R$100 cada uma. Trabalhando com uma margem de 20%, temos o lucro de R$80. Junto com os R$20 economizados no custo de aquisição do cliente, isso gera um lucro de R$100 sem um programa de CRM.

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0DV�DLQGD�QmR�UHVSRQGHPRV�D�SHUJXQWD�LQLFLDO��TXDO�p�R�FULWpULR�TXH�GH¿QH�se é melhor investir em manter seu cliente atual ou sair atrás de conseguir

clientes novos?

A resposta é surpreendentemente simples (embora ela dependa da percentagem do lucro incremental que você pretende gastar em CRM): se for menos caro con-seguir um cliente novo do que gastar dinheiro em CRM com um cliente existente, LQYLVWD�QR�FOLHQWH�QRYR��1R�JUi¿FR�GR�PRGHOR�TXH�HVWi�GLVSRQtYHO�DTXL�SDUD�GRZQ-load gratuito, se a Quantia Disponível para o CRM for maior do que o Custo de Reposição, gaste-a. Se não for, vá atrás de um novo cliente.

Tem mais uma parte importante nesse exercício.

Se você souber o valor de diferentes clientes, você vai querer gastar propor-cionalmente mais capital de crm nos melhores clientes e menos ou quase nada com os demais. esta última seção do modelo permite dividir seus gastos (inclu-sive amortizando seu investimento em tecnologia de crm) e saber quanto você tem disponível para cada segmento.

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O que você vê acima é a alocação do investimento total de crm sobre os 100.000 clientes, com 20% do capital disponível indo para os 10% melhores clientes (r$121,60 em cada), 20% indo para os 20% seguintes (r$60,80 em cada) e 20% VHQGR�³HVSDOKDGR´�HQWUH�RV��GRV�FOLHQWHV�UHVWDQWHV��8PD�YH]�TXH�R�WRWDO�GR�capital disponível para crm era r$6.080.000, deixamos de gastar r$2.432.000, o que não é algo ruim se você não precisa gastá-los.

Manter todos os clientes que você já tem? %RP��WDOYH]�QmR�

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A BUSCA DA DINÂMICADO LUCRO6.


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SE"É"VERDADE, COMO"DIZ"O"DITADO, QUE"O"CAMINHO"PARA"O"INFERNO ESTÁ"CHEIO"DE"BOAS"INTENÇÕES, É"AINDA"MAIS"CERTO"QUE"A"JOR-NADA"DESDE"A"PRIMEIRA"VEZ"QUE UM"PROSPECT"FICA"SABENDO"DA SUA"OFERTA"ATÉ"ELE"SE"TORNAR"UM CLIENTE"LUCRATIVO"CONTRIBUINDO PARA"UM"RESULTADO"FINAL"ROBUSTO É"TORTUOSA"E"CARA.

e�SRU�LVVR�TXH��QR�PDUNHWLQJ�PXOWL�OD\HU�GH�KRMH��XP�IDWRU�FKDYH�p�D�LGHQWL¿FDomR�GRV�³SRQWRV�GH�GLQkPLFD�GR� OXFUR �́�DTXHODV�Do}HV�TXH� OHYDP�D�XPD�YHQGD�RX�valor de longo prazo que possa fazer a maior diferença em determinar o lucro ou SUHMXt]R��(�p�QHVVHV�SRQWRV�TXH�R�OXFUR�SRGH�VHU�DXPHQWDGR�RX�R�SUHMXt]R�PXOWL-plicado. Ignore-os e corra o risco.

2�SUREOHPD�p�LGHQWL¿FDU�HVVHV�SRQWRV�GH�GLQkPLFD�GR�OXFUR�H�GHFLGLU�TXDLV�RIHUHFHP��PDLRU�YDORU�SDUD�R�VHX�GLQKHLUR�

Algum tempo atrás, aconselhando um grande banco brasileiro em como aumen-WDU�D�³DWLYDomR´�GH�FDUW}HV�GH�FUpGLWR�TXH�HUDP�HQYLDGRV�DRV�FOLHQWHV��PDV�QXQFD�“desbloqueados” (apenas custo, sem gerar receita), recomendamos uma inici-ativa em que imediatamente após o cartão ser despachado, o cliente recebia uma promoção elaborada que o incentivava a ligar em um número de telefone para descobrir um “benefício adicional só para você” que não estava incluso na lista normal de benefícios. Quando ele ligava, recebia a notícia de que se ele “usasse” (não “desbloqueasse” ou “ativasse”) seu cartão nos próximos cinco dias, XP�PRQWDQWH�HVSHFt¿FR�GH�GLQKHLUR�VHULD�FUHGLWDGR�QD�VXD�FRQWD�

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$R�LQYpV�GH�IRFDU�QR�FXVWR�SRU�FDUWmR�GLVWULEXtGR��TXH�HUD�R�PRGXV�RSHUDQGL�GR�EDQFR��IRFDPRV�DSHQDV�QR�FXVWR�GH�FDGD�FDUWmR�DWLYDGR��RQGH�¿FDYD�D�GLQkPLFD�GR�OXFUR��)RPRV�JXLDGRV�SRU�HVWD�VLPSOHV�IyUPXOD�

(UD�yEYLR�TXH�TXDQWR�PDLV�FHGR�R�FOLHQWH�FRPHoDVVH�D�XVDU�R�FDUWmR��PDLV�FHGR�R�banco começaria a recuperar seus custos e a obter lucro. Ao invés de fazer uma série de postagens com ofertas que não paravam de crescer e inadvertidamente seguir Pavlov treinando os clientes a esperarem pela melhor oferta, a iniciativa fez RV�FOLHQWHV�FRPHoDUHP�D�XVDU�RV�FDUW}HV�LPHGLDWDPHQWH�

&ODUR�TXH�FXVWRX�GLQKHLUR��PDV�HUD�XP�GLQKHLUR�EHP�JDVWR�PDQWHQGR�D�GLQkPLFD�GR�OXFUR�HP�PHQWH��$�DWLYDomR�GH�FDUW}HV�QD�SULPHLUD�WHQWDWLYD�GHX�XP�VDOWR�GH�mais de 1000%, de 0,3% para 3,5%. O custo (incluindo o dinheiro creditado na conta do usuário) de aquisição de um usuário de cartão ativo caiu de R$265,38 para R$66,93, apesar de uma correspondência que custava duas vezes e meia a mais do que qualquer outra que o banco já havia feito.

Outro exemplo é o tradicional “funil” em que muitos compradores potenciais aparecem no topo e, apesar de considerável número de esforços promocionais, apenas alguns prospects de fato realizam a compra. Obviamente, aqueles que fazem a compra levam o FXVWR�GH�WRGRV�RV�TXH�QmR�¿]HUDP�

CUSTO POR USUÁRIO ATIVO DO CARTÃO

=CUSTO DE TODOS OS CARTÕES PROMOVIDOS E DISTRIBUIDOS

NÚMERO DE CARTÕES ATIVADOS

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8PD�ERD�LOXVWUDomR�GH�RQGH�D�GLQkPLFD�GR�OXFUR�VH�SHUGHX�IRL�XPD�HPSUHVD�TXH�vendeu um sistema de suporte para computadores para pequenas empresas por assinatura, prometendo consertar qualquer problema em questão de horas. rece-beram vários leads a um custo por lead bem baixo. depois esses leads foram con-tatados por telefone para agendarem a visita de um vendedor e fechar a venda.

Mapeamos o processo e apresentamos os custos e métricas de performance para cada etapa. Tivemos uma pista importante quando, ao descrever o sistema, o gerente orgulhosamente disse que economizou bastante dinheiro usando mão de obra barata para agendar as visitas dos vendedores. O que descobrimos foi que “economizar” contratando essas pessoas não treinadas para agendar as YLVLWDV��DVVLP�FRPR�R�EDQFR�HFRQRPL]DU�HP�QmR�SURPRYHU�R�XVR�GRV�FDUW}HV�LPHGLDWD�H�DJUHVVLYDPHQWH��HUD�XPD�HFRQRPLD�EDVWDQWH�IDOVD��8PD�YH]�TXH�D�porcentagem de venda-por-visita era conhecida e alta, considerando quantos contratos a mais seriam assinados se houvesse mais visitas agendadas por mais SUR¿VVLRQDLV�H�HTXLSH�PDLV�FDUD��D�GLQkPLFD�GR�OXFUR�¿FRX�yEYLD��7HVWDGD�VXE-VHTXHQWHPHQWH��¿FRX�FODUR�TXH�HVVH�HUD�R�FDVR�

Faça-se esta simples pergunta: se eu pudesse melhorar alguma das eta-

pas do processo de venda em, digamos, 20%, qual delas mostraria maior

aumento no lucro?

Novamente:�VH�YRFr�SXGHU�GHWHUPLQDU�RV�SRQWRV�GD�GLQkPLFD�GR�OXFUR��D�DomR�HP�TXH�XPD�PXGDQoD�VLJQL¿FDWLYD�QR�SURFHGLPHQWR�GH�PDUNHWLQJ�WHUi�R�PDLRU�efeito, você descobrirá que o custo não deve ser predominante, e sim o resultado ¿QDO�TXH�R�LQYHVWLPHQWR�LUi�WUD]HU�

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O FUNIL DE VENDAS DOINÍCIO AO FIM7.


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8PD�GDV�TXHVW}HV�FKDYH�SDUD�RV�SUR¿VVLRQDLV�GH�PDUNHWLQJ�VHPSUH�IRL�FRQKH-cida como “efeito funil”, isto é, a diferença entre o número relativamente grande de pessoas que demonstram interesse por um produto ou serviço e o número de pessoas que, após um custoso processo de marketing, realmente compram. o caminho para o desastre está repleto de carrinhos de compras cheios que nunca terminaram o processo de compra.

(��XPD�YH]�TXH�D�UHFHLWD�GR�Q~PHUR�GH�SHVVRDV�TXH�GH�IDWR�FRPSUD�GHYH�FREULU�os custos de todos os esforços em converter aqueles que não compram, entender e medir as métricas do processo torna-se crítico para a lucratividade.

O modelo acima, que examina apenas mil pessoas, foi desenvolvido com a ajuda de Roberto Lifschitz, do Portal Minha Vida, e é projetado para detectar o custo dessas pessoas que “se cadastram” (geralmente gerada por adwords, pedidos de e-mail ou DQ~QFLRV�QD�ZHE�RX�SURPRo}HV��QD�VXD�KRPH�SDJH�SDUD�REWHU�PDLV�LQIRUPDo}HV�VREUH�XP�SURGXWR�RX�VHUYLoR��(OHV�SRGHP�RX�QmR�ID]HU�XP�SHTXHQR�WHVWH�GH�DOJXP�tipo (para determinar, por exemplo, o seu peso ideal ou a velocidade em que seus FRPSXWDGRUHV�HVWmR�WUDEDOKDQGR��(OHV�DLQGD�QmR�VmR�FRPSUDGRUHV�H�R�WUDEDOKR�GRV�SUR¿VVLRQDLV�GH�PDUNHWLQJ�p�FRQYHUWr�ORV�HP�FRPSUDGRUHV�PDQWHQGR�D�OXFUD-tividade. O que estabele-cemos, em relação ao processo do funil de vendas, é o custo de cada cadastro e, neste exemplo, o Google Adwords era, de longe, o mais econômico.

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8PD�SHTXHQD�SRUFHQWDJHP�GRV� LQVFULWRV�GHFLGLX�FRPSUDU�GH� LPHGLDWR�� WLUDQGR�proveito das ofertas de incentivo (a um custo de 10.00 por comprador) feitas na KRPH�SDJH��(QWmR��R�FXVWR�GH�PDUNHWLQJ�SDUD�FDGD�FRPSUD�LQLFLDO�p�R�FXVWR�WRWDO�de entrada de todos os “cliques” ou outros contatos iniciais para obter o cadas-tro, dividido pelo número de compradores mais o custo de qualquer incentivo. Geralmente, esses primeiros compradores custam mais do que o “permitido” para esta primeira venda, mas nós sabemos que o importante é não apenas a primeira venda, mas o “permitido” para uma projeção conservadora de um período vitalí-cio de compras.

'HVGH�TXH�YRFr�WHQKD�GLQKHLUR�VX¿FLHQWH�SDUD�¿QDQFLDU�HVVHV�HVIRUoRV��R�IDWR�GH�que esse primeiro comprador custe mais do que a acpo pode ser aceitável. o mo-tivo é que, além das vendas que você gerou, você terá plantado uma rica safra de prospects que podem ser promovidos de forma barata e cujas vendas futuras mudarão todo o lucro ou prejuízo da iniciativa.

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8PD�YH]�TXH�R�FRQWDWR�LQLFLDO�IRL�JHUDGR�SHOD�,QWHUQHW�H�R�VHX�FDGDVWUR�LQFOXLX�H�mail e talvez outro contato ou dado preferencial, o meio mais proveitoso e menos caro de re-engajar-se com eles é quase sempre o e-mail. Na coluna esquerda, assumimos que enviar para esses 250 prospects cadastrados uma série promo-FLRQDO�GH��H�PDLOV�SURGX]LUi�FRQYHUV}HV�DGLFLRQDLV�SDUD�DV�YHQGDV�HP�XP�WRWDO�de 20%, sem um incentivo. Nas colunas seguintes, assumimos que com um in-centivo custando 5.00, esse dado subirá para 30%.

O que vemos na última linha, o Custo Total por Comprador, é agora um respeitá-vel 7.62 para pessoas que vieram através do Google e consideravelmente mais do que aqueles recrutados através de e-mail ou na web. Tudo depende dos números UHDLV�� H�RV�PRVWUDGRV�DTXL� VmR� VRPHQWH� LOXVWUDWLYRV��QmR�SUHYLV}HV��8VDQGR�R�modelo com seus próprios números, você terá uma ideia melhor do “efeito funil”.

Mas o que dizer de todos aqueles carrinhos de compra não adquiridos, todos aqueles QRPHV�TXH�VH�UHJLVWUDUDP�H�QmR�FRPSUDUDP��DSHVDU�GD�SURPRomR�DGLFLRQDO"�(OHV�têm um valor real. No próximo capítulo, vou abordar esta questão, com a expectativa de oferecer algumas métricas úteis para avaliar essas vendas não concretizadas.

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OS CARRINHOS DE COMPRAABANDONADOS8.


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No capítulo anterior, prometemos dedicar um olhar mais atento aos “carrinhos de compras não-concluídos”, ou seja, todas as pessoas que se cadastraram durante a iniciativa de compra, mas não compraram, apesar da promoção adicional.

([LVWH�XPD�DQWLJD�SLDGD�HQWUH�RV�YDUHMLVWDV�DPHULFDQRV�TXH�GL]�TXH�R�1DWDO�p�D�pSRFD�HP�TXH�DV�PXOKHUHV�SDUDP�GH�LU�jV�ORMDV�VRPHQWH�SDUD�YHU�YLWULQHV�H�UHDO-PHQWH�FRPHoDP�D�FRPSUDU�DOJXPD�FRLVD��'XDV�TXHVW}HV�HFRQ{PLFDV�UHODFLRQD-das surgem quando se tenta estabelecer uma métrica que avalia os compradores potenciais (shoppers) que ainda não se tornaram pagantes (buyers), mas talvez se tornem em um momento posterior.

Se tivermos todos os custos do

processo de funil contabilizados para uma iniciativa promocional, ao de-terminar um Retorno do Investimento de Marketing (ROMI), que inclui todos os custos atribuíveis a essa maioria que “olhou”, mas não “comprou”, como devemos avaliar esses clientes? Ou se-ria melhor não nos preocuparmos?

A questão é corolária: se deter-minarmos que esses compradores realmente têm um valor, então não deveríamos alocar esse valor (ou pelo menos uma parte dele) de vol-ta para a iniciativa original, aumen-tando assim a ROMI, e, certamente, jogando nova luz sobre o seu su-cesso ou fracasso?

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(VWD�QmR�p�XPD�TXHVWmR�DFDGrPLFD��PDV� LQWHUIHUH�GLUHWDPHQWH�QR�valor que damos aos ‘leads’ e no quanto estamos dispostos a gastar para atrair clientes potenciais e convertê-los em pagantes. É um fato conhecido e provável que uma pessoa que respondeu a uma iniciativa de marketing, seja clicando através de busca ou como resultado direto de uma promoção, tem mais chances de se tornar um cliente pagante do que até mesmo um cliente potencial bem-segmentado. Esta pessoa levantou a mão e disse: “Eu estou interessada”, mas, por um VHP�Q~PHUR�GH�UD]}HV��QmR�GHX�R�~OWLPR�SDVVR�H�FRPSURX�

+i�XPD�SLUkPLGH�LQYHUVD�TXH�GHPRQVWUD�TXH�todos os seus clientes potenciais devem ser “capazes” de comprar o seu produto ou serviço, um subgrupo substancialmente menor estará “disposto” a comprar (mas não necessaria-mente “pronto” neste exato momento) e um subgrupo ainda menor estará “pronto” para comprar a qualquer momento e irá realmente abrir a bolsa ou a carteira e comprar.

1Ï6�9$026�&21&(175$5�$�1266$�$7(1-d2� 62%5(� 26� ‘DISPOSTOS, MAS NÃO

PRONTOS’

(VWHV� UHSUHVHQWDP�R�Q~PHUR�VXEVWDQFLDO�GH�pessoas que foram atraídas e visitaram o site, HVWDYDP�GLVSRVWDV�D�GDU�DOJXPDV�LQIRUPDo}HV�VREUH�VL�PHVPDV��PDV�DLQGD�QmR�¿]HUDP�XPD�compra. Como devemos avaliá-las?

C A PA Z

D I S P O S T O

PR

ON

TO

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Olhando para a seção inferior do modelo ‘funil’ a partir do capítulo anterior, podem-RV�YHU�TXH��OHYDQGR�HP�FRQWD�DV�FRPSUDV�LQLFLDLV�H�DTXLVLo}HV�SRVWHULRUHV�SDUD�determinar o “Custo Total por Comprador”, temos ao menos alguns resultados para nos guiar na previsão de quais níveis de resposta uma nova promoção vai trazer do grupo “disposto, mas não comprador”. Além disso, uma vez que o custo por comprador na segunda e terceira colunas (e-mail e web) é muito mais alto do que para os ‘leads’ gerados pela busca do Google, podemos tomar uma decisão se eles são ou não um bom investimento para esforços futuros.

Vamos lembrar que temos dois objetivos aqui:

Determinar um valor para cada um dos não-compradores e aplicar isso ao ROMI inicial;

³(VSUHPHU´�R�DWLYR�UHSUHVHQWDGR�SRU�estes não-compradores, moven-do-os de “dispostos” a “prontos”.

1 2

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&RPR�SRGHPRV�YHU�QD�LOXVWUDomR�DFLPD��TXDQGR�HQYLDPRV�FLQFR�SURPRo}HV�DGL-cionais para os visitantes cadastrados, mas não compradores (com base nas por-centagens de respostas obtidas), o custo total por compra cai drasticamente: estávamos (no caso dos ‘leads’ gerados pelo Google) vendendo 50 unidades por mil respostas (na conversão versus 1.25) sem o esforço de conversão.

Os custos são uma coisa, a receita e o lucro, outra. Para determinar o valor de FDGD�XP�GHVVHV�µOHDGV¶��WHPRV�GH�ID]HU�DOJXPDV�VXSRVLo}HV�HP�UHODomR�j�HFRQR-mia dos produtos ou serviços para os quais eles serão utilizados.

8VDQGR�RV�GDGRV�H[LVWHQWHV��VDEHPRV�TXH�D�FDGD��YLVLWDQWHV��¿]HPRV��vendas com um custo médio de 2,43 por venda para aquelas pessoas que não compraram inicialmente. Vamos supor que, quando voltarmos para elas, os mais prováveis compradores, a “nata”, por assim dizer, já terão comprado (embora eles tenham maior potencial para comprar mais ou algo similar no futuro). Se ag-ora nós conservadoramente assumimos que vamos alcançar 25% menos do que a resposta inicial, o custo por pedido aumentará quatro vezes, de 2,43 para 3,24.

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Se assumirmos ainda que podemos gastar uma porcentagem da receita antecipada (neste caso, 20%) como o custo permitido por encomenda e, ainda, que gostaría-mos de ter uma porcentagem de lucro ou de contribuição (aqui 20%), o modelo determina que precisaríamos de uma receita mínima de apenas 19,44 para atingir este objetivo de lucro. O que parece bastante razoável. Qual é então o valor de cada um desses não-pagantes? A resposta para isso é um produto da diferença no custo da promoção para essas pessoas, e a receita derivada desta promoção.

Poderia ser argumentado que o valor de cada um desses não-pagantes é a dife-rença entre o “custo por aquisição promocional original” (conversão) e o “novo custo por aquisição promocional”: 8,72-3,24 = 5,48.

8VDQGR�HVVH�PRGHOR��VH�GHFLGLUPRV�SURPRYHU�FDGD�XP�GHVVHV�QmR�SDJDQWHV�RLWR�vezes (ou qualquer outro número que o usuário escolha), o valor de cada um será 8 vezes 5,48, ou 43,82 – o que não é ruim para alguns carrinhos de compras que poderiam, mas ainda não estavam dispostos ou prontos para concluir a compra.

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Como usar o Big Data PARA AUMENTAR AS VENDAS

9.


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(VWi�HP�WRGD�SDUWH��&KHJRX�DWp�j�FDSD�GDV�UHYLVWDV�H�WRUQRX�VH�WHPD�GRV�DSUH-sentadores de televisão. Porém, pouquíssimos de nós sabem do que se trata e, DLQGD�PHQRV��VH�UHDOPHQWH�YDOH�D�SHQD��&RPR�R�LQÀXHQWH�HPDUNHWHU�FRP�SXEOL-cou recentemente:

“Big Data é o assunto mais lembrado por comerciantes GH�WRGRV�RV�VHWRUHV��PDV�FRORFi�OR�HP�IXQFLRQDPHQWR�p�XP�JUDQGH�GHVD¿R�TXH�SRXFRV�GRPLQDUDP��'HVVD�forma, a maior parte dos comerciantes ainda vê os GDGRV�DR�PHVPR�WHPSR�FRPR�XP�REVWiFXOR�H�XPD�oportunidade. E eles estão bem cientes de que têm um longo caminho a percorrer antes de realmente fazer o melhor uso disso.”

([LVWHP�PXLWRV�JUDQGHV�SUREOHPDV�UHODFLRQDGRV�DR�%LJ�'DWD��2�SULPHLUR�p�D�QH-FHVVLGDGH�GH�FULDU�XPD�GH¿QLomR�TXH�WRGRV�HQWHQGDP��$�,%0�DMXGD�FRP�VHX�OLYUR�VREUH�%LJ�'DWD�

“Big Data é qualquer tipo de dado – estruturado ou QmR�±�FRPR�XP�WH[WR��iXGLR��YtGHR��FOLTXHV��UHJLVWURV�e outros. Novos insights surgem ao analisar esses tipos de dados em conjunto. (...) Big Data é mais do TXH�DSHQDV�XPD�TXHVWmR�GH�WDPDQKR��p�XPD�RSRUWX-nidade de descobrir insights em novos tipos de dados H�FRQWH~GRV��SDUD�WRUQDU�R�VHX�QHJyFLR�PDLV�iJLO�H�responder a questões que antes eram consideradas fora do seu alcance. Até agora, não havia uma forma SUiWLFD�GH�FROKHU�HVVD�RSRUWXQLGDGH�´

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(QTXDQWR�RIHUHFH�XP�TXDGUR�H[SOLFDWLYR��HVVD�GH¿QLomR�OHYDQWD�D�TXHVWmR�GH�VH�R�%LJ�'DWD�p�DQWHV�SDUD�R�XVR�GH�DQDOLVWDV�GH�GDGRV��TXH�GDUmR�LQIRUPDo}HV�YDOL-osas sobre os clientes e seu comportamento, ou se pode ser usado de forma mais SUy[LPD�j�IXQomR�GH�HQWUHJDU�PDLV�YHQGDV�D�XP�PHQRU�FXVWR�SRU�YHQGD��6HXV�GHIHQVRUHV�GLULDP�TXH�DWHQGH�D�DPEDV�RSo}HV�

2�TXH�QRV�WUD]�DR�VHJXQGR�SUREOHPD��GHVFREULU�FRPR�XVDU�R�%LJ�'DWD�SDUD�DX-mentar as vendas.

A resposta óbvia, mas simplista, é que o big data pode nos ajudar a atingir um determinado cliente ou um grupo de clientes em pontos críticos de contato, por H[HPSOR��TXDQGR�XPD�PXOKHU�FRP�XP�¿OKR�UHFpP�QDVFLGR�FRPHoD�D�FRPSDUDU�fraldas descartáveis ou quando um motorista começa a visitar sites procurando RXWURV�FDUURV�RX�DWp�PHVPR��TXHVW}HV�GH�SULYDFLGDGH�D�SDUWH�QHVWH�PRPHQWR��começa a conversar com seus ‘amigos’ do Facebook sobre novos modelos de car-URV��5HXQLU�R�%LJ�'DWD�DRV�VPDUWSKRQHV�H�JHRORFDOL]DGRUHV��SHOR�PHQRV�HP�WHR-ria, deve habilitar o comerciante a enviar a mensagem correta para que o cliente potencial experimente a sua cerveja assim que entrar no bar.

Se olharmos para a forma como, hoje, o comerciante com um cliente e/ou um banco de dados pode compartilhar isso com o Facebook, que por sua vez vai en-tregar anúncios relevantes sobre o produto ou serviço diretamente a essas pes-soas quando elas acessarem as suas páginas no Facebook, podemos ver o futuro. 7DOYH]�LVVR�QmR�VHMD�DLQGD�%LJ�'DWD�QD�VXD�GH¿QLomR�PDLV�DEUDQJHQWH��PDV�SRGH�VHU�FRUUHWDPHQWH�GH¿QLGR�FRPR�4XDVH�%LJ�'DWD�

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(QTXDQWR�WXGR�LVVR�SDUHFH�±�H�p�SRWHQFLDOPHQWH�±�IDQWiVWLFR��QyV�VRPRV�DJRUD�FRQIURQWDGRV�FRP�R�WHUFHLUR�H�PDLV�GLItFLO�SUREOHPD��TXDQWR�YDOH�R�%LJ�'DWD�H�SDUD�TXHP"�4XDQWR�YDL�FXVWDU�SDUD�UHXQLU�RV�GDGRV�UHOHYDQWHV�H�FRPXQLFDU�j�FRPSUD-GRUD�GH�IUDOGDV�SDUD�FKHJDU�j�YHQGD�RX�DR�GRQR�GR�EDU�SDUD�LQÀXHQFLDU�D�FRPSUD�da cerveja? Quantos desses contatos teriam comprado o produto de qualquer IRUPD"�(�TXDQWRV�WRPDUmR�D�GHFLVmR�GH�FRPSUD�QmR�LQÀXHQFLDGRV�RX�DWp�DERU-recidos pela intromissão da comunicação?

$�UHVSRVWD�SDUD�D�SHUJXQWD�³TXDQWR�YDOH�R�%LJ�'DWD"´�p��QD�YHUGDGH��D�UHVSRVWD�para outra questão: o quanto o retorno precisa aumentar do nível gerado pelo HVIRUoR�GH�PDUNHWLQJ�DWXDO�SDUD�MXVWL¿FDU�R�FXVWR�PDLRU"�$EDL[R��HVWi�XP�PRGHOR�TXH�SRGH�DMXGi�OR�D�DYDOLDU�D�HFRQRPLD�GR�VHX�SUySULR�%LJ�'DWD�

Se começamos determinando de quanto podemos dispor atualmente para fazer uma venda – a “Despesa de Marketing Permitida” (ACPO, na sigla em inglês) – colo-FDQGR�QRVVRV�SUySULRV�GDGRV�QRV�HVSDoRV�HP�EUDQFR��FHUWL¿FDQGR�VH�GD�LQFOXVmR�do “Lucro Desejado” como um custo, estaremos no caminho certo. As células som-breadas com fórmulas embutidas farão a matemática e entregarão as respostas.

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2�SUy[LPR�SDVVR�p�LQVHULU�RV�QRVVRV�FXVWRV�FRP�%LJ�'DWD��H[SUHVVRV�SRU�PLOKDUHV��nesta seção do modelo. Obviamente, você precisará de dados como nome e en-GHUHoR��0DV�LVVR�GL¿FLOPHQWH�SRGH�VHU�FRQVLGHUDGR�³ELJ´�GDWD��2�%LJ�'DWD�YDL�LQ-troduzir novos e valiosos atributos adicionais, mas cada um deles terá, quase com certeza, um custo exclusivo (mostrado aqui como 30.00 para cada novo atributo, PDV�PXLWR�VXVFHWtYHO�j�YDULDomR��GHSHQGHQGR�GR�YDORU�DWULEXtGR�D�FDGD�XP��2�custo real da promoção por mil seria provavelmente uma constante. Como pode

VHU�YLVWR��TXDQWR�PDLRU�R�Q~PHUR�GH�DWULEXWRV��PDLRU�R�FXVWR�

O número de vendas por mil necessário para sustentar esses atributos adiciona-GRV�H�R�HPSDWH�FDGD�YH]�PDLV�DOWR�HP�UHODomR�DR�SHUFHQWXDO��$&32��UHÀHWHP�R�DXPHQWR�GR�FXVWR�GH�GDGRV�UHODWLYDPHQWH�SHTXHQRV�SDUD�VH�WRUQDUHP�%LJ�'DWD��Neste exemplo, o aumento do retorno necessário para pagar por cada atributo adicional é de 0,34%.

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Se adicionarmos todos ao mesmo tempo, o retorno deve aumentar mais de 1%. /HPEUH�VH�TXH�D�JHUDomR�GR�%LJ�'DWD�VLJQL¿FD�XPD�FRQVWDQWH�³DVSLUDomR´�GD�LQ-WHUQHW��LQFOXLQGR�UHGHV�VRFLDLV��H�LVVR�FHUWDPHQWH�WHUi�XP�FXVWR�VLJQL¿FDWLYR�H�FRQ-tínuo. Obviamente, os custos mudarão na medida em que mudarem os atributos.

3RGHPRV�PHGLU�FRP�SUHFLVmR�WRGRV�HVVHV�FXVWRV�H�RV�HOHPHQWRV�GR�%LJ�'DWD�TXH�tiveram impacto positivo sobre as vendas?

Até agora, a resposta é que, embora existam muitos esforços interessantes nesta direção, ninguém parece ter desvendado a fórmula mágica.

2� SRQWR� SULQFLSDO� p� TXH� RV� FXVWRV� GR� %LJ� 'DWD� XWLOL]DGRV� VHUmR� VXVWHQWiYHLV��apenas se eles concretamente reforçarem as vendas. A questão-chave sempre

será: o quanto usar Big Data elevará as vendas e a que custo? É quando FRQVWDWDPRV�TXH�R�%LJ�'DWD�QmR�VHUi�PDLV�D�PRGD�GR�PrV��PDV�WUDUi�PXGDQoDV�profundas para o panorama do marketing.

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Beneficiando-se da Magia DAS MÉTRICAS NOMARKETING

Epí-LO-GO


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Desde fevereiro de 2012, quando o primeiro blog da série “métricas” foi divulgado SHOD�(QGHDYRU��R�PXQGR�GD�FRPXQLFDomR�H�GR�PDUNHWLQJ�HVWi�PXGDQGR�HP�XP�ULWPR�FDGD�YH]�PDLRU��2�TXH�$OYLQ�7RIÀHU��DXWRU�GH�³2�FKRTXH�GR�IXWXUR �́�GHVFUHYHX�em seu livro de 1970 como a condição do mundo – “mudar muito em um período muito curto de tempo” – parece, hoje, apenas quatro décadas mais tarde, um SHUtRGR�QRVWiOJLFR�HP�FkPHUD�OHQWD��4XHP��XPD�GpFDGD�DWUiV��WHULD�OHYDGR�HP�FRQWD��QDV�HTXDo}HV�GR�PDUNHWLQJ��D�LPSRUWkQFLD�GR�WDEOHW�RX�GR�VPDUWSKRQH"

&RPR�D�PXGDQoD�FRQWLQXD�D�DFHOHUDU��REWHU�XP�UHJLVWUR�LQVWDQWkQHR�GH�PpWULFD�em qualquer ponto no tempo pode ser ao mesmo tempo instrutivo e enganoso. (PERUD�VHGXWRUD��D�PDJLD�GDV�PpWULFDV�QR�PDUNHWLQJ��FRPR�WRGD�PDJLD��p�IXQGD-da em uma ilusão: a de que, porque estamos lidando com números, estes estão VHJXUDPHQWH�DQFRUDGRV�H�RV�IXUDF}HV�GD�PXGDQoD�QmR�YmR�VRSUi�ORV�SDUD�ORQJH�

Algumas certezas não mudam. No mundo dos negócios, tem que haver mais dinheiro entrando do que saindo. Se nós gastamos mais do que podemos “pagar” na promoção de um produto ou serviço, vamos acabar não tendo nenhum lucro ou, ainda pior, sofrendo perdas.

(�QmR�Ki�G~YLGD�GH�TXH�D�DWHQomR�jV�PpWULFDV�GH�PDUNHWLQJ�SRGH�QRV�DMXGDU�D�entender o que está acontecendo hoje e como, usando o conhecimento que vem com essa compreensão, podemos aprimorar nossas práticas e nossos lucros. No HQWDQWR��FRQIRUPH�R�ULWPR�GH�PXGDQoD�DXPHQWD��H[LVWH�XP�ULVFR�HP�FRQ¿DU�GH-PDLV�QRV�GDGRV�H�QmR�R�VX¿FLHQWH�QD�FRPELQDomR�GH�LQVWLQWR�H�WUDEDOKR�GXUR�SDUD�alcançar nossos objetivos.

1RVVR�GHVD¿R�p��VHP�LJQRUDU�DV�UHJUDV�EiVLFDV��DGDSWDU�FRQWLQXDPHQWH�DV�Pp-WULFDV�H�RV�PRGHORV�SDUD�DWHQGHU�jV�GLIHUHQWHV�FLUFXQVWkQFLDV��$�FRQGHVFHQGrQFLD�é nossa inimiga. Toda vez que acreditarmos ter chegado a uma resposta, devemos FRPHoDU�D�FRQVWUXLU�QRYRV�PRGHORV�SDUD�GHVD¿i�OD��ID]HU�SHUJXQWDV�GLItFHLV�SDUD�validá-la e, principalmente, sempre supor que a resposta mudará com o tempo.

PETER ROSENWALD0DLV�FRQKHFLGR�QR�%UDVLO�FRPR�R�KRPHP�TXH�DUTXLWH-tou as atividades de assinaturas e marketing direto do Grupo Abril, primeiro como consultor, depois – entre

1998 e 2002 – como Vice Presidente de Marketing Direto & da Abril Cultural, e funda-dor da Alphabase, o braço de base de dados para marketing da Abril, onde continua a atuar como consultor estratégico, Peter Rosenwald é sócio- fundador da Consult Partners, uma consultoria de marketing estratégico com operação em São Paulo e /RQGUHV��(P��IRL�HOHLWR�SDUD�R�+DOO�GD�)DPH�GD�$%(0'��$VVRFLDomR�%UDVLOHLUD�GH�Marketing Direto). 1DVFLGR�H�FULDGR�QRV�(8$��WHQGR�HVWXGDGR�QD�8QLYHUVLGDGH�GH�3ULQFHWRQ��DQWHV�GH�ID]HU�GR�%UDVLO�VXD�FDVD�R¿FLDO�� IXQGRX�H� IRL�&(2�GD�:XQGHUPDQ�:RUOGZLGH�DQG�Saatchi & Saatchi Direct Worldwide. Durante seus mais de 50 anos no setor, tra-balhando como executivo em agências e consultor estratégico, especializou-se em data-driven marke-ting e CRM, e foi um líder na indústria com ampla experiência em todos os aspectos da aplicação de marketing direto e data-driven para uma grande YDULHGDGH�GH�QHJyFLRV��GH�SUHVWDGRUHV�GH�VHUYLoRV�¿QDQFHLURV�H�GH�SXEOLFLGDGH�D�varejistas e industria automotiva. e�SURIHVVRU�QR�,%0(&�,163(5�H�QD�863��H�DXWRU�GR�OLYUR�Accountable Marketing:

Otimizando resultados dos investimentos em Marketing (Abr/2005, Thomson, em Português) ( www.accountablemarketing.inf.br ) e do software Allowable Cost Per Order, usado em todo o mundo. E-mail de autor: [email protected]

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(PSUHHQGHGRUHV� TXH� VRQKDP� JUDQGH� H� QRYDV� JH�UDo}HV� GH� HPSUHHQGHGRUHV� SUHFLVDP� GH� XP� DPEL-ente de negócios favorável, inspiração, capacitação e networking.

)RL� QHVWH� FRQWH[WR�TXH�QDVFHX�D�(QGHDYRU�� RUJDQL-zação de fomento ao empreendedorismo que “bota pra fazer” e, com excelência na mobilização de or-JDQL]Do}HV�S~EOLFDV�H�SULYDGDV�H�QR�FRPSDUWLOKDPHQ-to do conhecimento prático e exemplos de sua rede, IRUWDOHFH�D�FXOWXUD�HPSUHHQGHGRUD�GR�%UDVLO�

Acreditamos que um país com mais empreendedores que sonham grande, inovam, quebram paradigmas e colocam paixão em tudo o que fazem é um país me-lhor para todos. Por isso, trabalhamos para transfor-PDU�R�%UDVLO�HP�XPD�GDV�JUDQGHV�UHIHUrQFLDV�HP�HP-preendedorismo no mundo e assim melhorar a vida GH�PLOK}HV�GH�EUDVLOHLURV�

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