Mustafa Değerli - 2014 - Liderlik

Liderlik Kavramı,

Teorileri ve Davranışları

|

Mustafa Değerli

2014

Mustafa Değerli – MD 1 / 16

İçerik

Liderlik Kavramı .................................................................................................................................... 2

Liderlik Teorileri ................................................................................................................................... 4

Özellikler Teorisi .................................................................................................................................. 4

Davranışsal Teoriler ............................................................................................................................. 4

Durumsallık Teorileri ........................................................................................................................... 8

Modern Teoriler ................................................................................................................................ 11

Liderlik Davranışları ........................................................................................................................... 14

Otoriter Liderlik Davranışı ................................................................................................................. 14

Hümanist Liderlik Davranışı ............................................................................................................... 14

Destekleyici Liderlik Davranışı ........................................................................................................... 14

Liberal Liderlik Davranışı .................................................................................................................... 15

Demokratik ve Katılımcı Liderlik Davranışı ........................................................................................ 15

Karizmatik Liderlik Davranışı ............................................................................................................. 15

Lider Yöneticilik Davranışı ................................................................................................................. 16


Liderlik Kavramı

Liderler belirli şartlar altında bireysel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek

için izleyicilerin davranışlarını etkileyerek kendi istekleri doğrultusundaki

davranışlara yönlendirebilen kişilerdir.

Bir başka ifade ile liderler grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açığa

kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenir bir amaç biçiminde

ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında

faaliyete geçirebilen kişilerdir.

Liderlik,

o Diğer insanlarda olmayan bir tarzın olması ve başkalarının

başaramayacağı durumlarda başarılı olabilmektir.

o Yönlendirme, enerji verme ve izleyicilerin liderin vizyonuna gönüllü

olarak bağlanma sürecidir.

o Tanımlanmış grup ve örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere insanları

etkileme sürecidir.

o Bir grup için amaç ve hedef belirleme ve bu amaç ve hedeflere ulaşmak

için grup üyelerini harekete geçirebilme yeteneğidir.

o Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları

gerçekleştirmek için onları harekete geçirebilmedir.

o Belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını

gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini

etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.

Özetle liderlik, örgüt üyelerinin ortak amaçlarını gerçekleştirmek için,

izleyicilerin bilgi, beceri ve yetenek gibi potansiyellerini ortaya çıkararak

yönlendirme ve harekete geçirme süreci olarak tanımlanabilir.

Kimi araştırmacılar İngilizce “leader” sözcüğüne “lider” yerine “önder” şeklinde

bir karşılık kullanmayı tercih etmektedirler. Ancak “lider” şeklinde kullanım

daha fazladır.


Lider veya önder, mensup olduğu grubun bireylerine yarar sağlayan değişimi

yönetmek için, sorumluluğu; sezgi, zekâ ve bilgiye dayalı karar ve

uygulamalarla taşıyan kişiye denir.

Lider, elindeki gücü kullanabilme kapasitesine bağlı olarak, çevresini

etkileyen kişidir. Gerektiğinde aldığı zor kararların ve sonuçlarının ardında

durmasını bilir.

Temel yaklaşım olarak, lider

o Çevresinde bulunan bireyleri hitabet gücü, sahip olduğu bilgi ve

vizyonu ile etkileyip, sürükleyen bir yapıya sahiptir.

o İnsanları dinler ve anlamak için özel çaba sarf eder.

o Çevresindeki herkesin en iyi yanlarını geliştirmelerine olanak

sağlayacak olumlu değişim ve sürekli öğrenme ortamları sağlar.

Lider, sahip olduğu güçlü sosyal değerler sayesinde çevresinde yarattığı

“karizma” sahip olduğu örnek kişilik ve tutarlı davranışları, diğer insanlar için

etkin bir rol modeli olmasına yol açar.

Lider doğru işleri yapar. İşleri doğru yapanlar ise liderin takipçileridir.

Liderlik/önderlik kavramında öne çıkan dört temel husus vardır:

o Bir aktivite veya süreçtir.

o Örnek davranış ve ikna etmeyi içerir.

o Önder/lider ve takipçi/izleyici olmak üzere iki taraftan oluşur.

o Kişilerin katılımı, grup içi uyumun sağlanması, örgüt kültürünün

gelişmesi ve amaçlara ulaşma çabası sonuçlarını doğurur.

Referanslar:

Koç, H. ve Topaloğlu, M. (2012). İşletmeciler için Yönetim Bilimi (2. Baskı). Ankara-

Türkiye: Seçkin Yayıncılık. ISBN: 975-02-1942-9

Liderlik. Wiki. 03 Nisan 2014, http://tr.wikipedia.org/wiki/Liderlik

Yönetici ve Lider. Metin İçtem. 03 Nisan 2014,

Sökmen, A. (2010). Yönetim ve Organizasyon. Ankara-Türkiye: Detay Yayıncılık.

ISBN: 978-605-5681-79-1


Liderlik Teorileri

Özellikler Teorisi

Liderlikle ilgili olarak ilk geliştirilen yaklaşımdır. Bu teori “lider” değişkenini

esas almaktadır. Belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi (kabul

edilmesi) ve grubu yönetmesinin nedeni bu kişinin sahip olduğu özelliklerdir.

Bu teoriye göre lider fiziksel ve kişilik özellikleri açısından izleyicilerden

farklıdır.

Liderlerin hangi açılardan izleyicilerden farklı olduğunu açıklayabilmek için

birçok araştırma yapılmış ve örnek olarak verilen şu özellikler üzerinde

durulmuştur: Yaş, güzel konuşma yeteneği, dürüstlük, boy, zekâ, samimiyet,

cinsiyet, bilgi, doğruluk, ırk, kişiler arasındaki ilişki, açık sözlülük, yakışıklılık,

iletişim kurma yeteneği, kendine güven, başkalarına güven, inisiyatif sahibi

olma, hissel olgunluk, kararlılık ve iş başarma yeteneği.

Liderlik sürecini sadece “lider” değişkeni olarak ele alan bu teori eleştirilere

uğramıştır. Yapılan araştırmalarda bazen etkin liderlerin aynı özellikleri

taşımadığı belirlenmiş; bazen grup üyeleri (izleyiciler) arasında liderin

özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu hâlde bunların lider

olarak ortaya çıkmadıkları gözlenmiştir. Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam

olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu

kılmıştır.

Davranışsal Teoriler

Liderlik sürecini açıklamaya çalışan bu teorinin ana fikri, liderleri başarılı ve

etkin yapan hususun, liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken

gösterdiği davranışlar olduğudur. Liderin astlarıyla iletişim şekli, yetki

devredip devretmemesi, planlama ve kontrol şekli, amaçları belirleme şekli vs.

gibi davranışlar liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler olarak ele

alınmıştır.


Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları: Davranışsal liderlik teorisinin

gelişmesine büyük katkıda bulunan çalışmalardan birisi 1945’te başlayan

Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmasıdır. Bu çalışmanın amacı liderin nasıl

tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar faktör analizine

tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri açıklayan faktörler belirlenmeye

çalışılmıştır. Bunu gerçekleştirebilmek için Lider Davranışı Tanımlama Soru

Karnesi başlıklı ve liderlerin davranışını esas alan bir araç kullanılmıştır.

Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları sonucunda iki önemli bağımsız

değişkenin önemli rol oynadıkları belirlenmiştir:

o Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde güven ve saygı

yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık geliştirmesi yönündeki

davranışlarını ifade etmektedir. Bu faktör, liderin davranışlarında

izleyicilerine ağırlık vermesini göstermektedir.

o İnisiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise, liderin, gerçekleştirilmek

istenen amaçla ilgili işin zamanında tamamlanması için amaç

belirleme, grup üyelerini organize etme, iletişim sistemini belirleme, iş

ile ilgili süreleri belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme

yönündeki, davranışını ifade etmektir.

Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları esas bulguları şunlardır:

o Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça personel devir hızı ve

devamsızlığı azalmaktadır.

o Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin

performansı artmaktadır.

Ohio State Üniversitesi’nin yaptığı araştırmalar sonucunda, eğer lider işgören

merkezli, katılımcı ise, işgörenlerin şikâyetleri ve işgücü devri oranlarının en

düşük, iş tatminin en yüzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Eğer lider iş merkezli,

yapığı harekete geçiren bir liderse, aynı konularda daha başarısız

bulunmuştur. Bu nedenle en etkili liderler işgören merkezli, katılımcı

(demokratik) olanlardır.

Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları: 1947 civarında Rensis Likert’in

yönetiminde yapılan bir seri çalışmadır. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini,


personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi

kriterler kullanılmıştır. Ohio State Üniversitesi çalışmalarında olduğu gibi, iki

faktör etrafında toplandığı görülmüştür; kişiye yönelik davranış ve yönelik

davranış.

Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları’na göre işe yönelik lider, grup

üyelerinin (izleyicilerin) önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp

çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve

mevkisine dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna

karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini

artıracak çalışma koşullarının geliştirilmesi doğrultusunda çalışan ve

izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış

gösterir.

Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları’nın ulaştığı genel sonuç kişiye

yönelik bir liderlik davranışının daha etkin olduğudur. Teorinin ağırlık

noktasını liderlerin izleyicilerine karşı nasıl davrandıkları (hareket ettikleri)

olmuştur. Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan kavramların

basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından, kullanılan

metodolojinin geçerliliğine kadar değişen eleştiriler yapılmıştır.

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Ölçeği: Büyük ölçüde örgüt geliştirme ile

ilgili eğitim programlarında kullanılan bu model, liderlerin davranırken ağırlık

verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve

kişiler arası ilişkilere yönelik boyutlarıdır. Ayrıca her boyut da bu faktörlerle

ilgili dereceleri gösteren 9 bölüme ayrılmıştır. Bunun sonucu olarak bir matris

elde edilmiştir.

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Ölçeği’nde, yatay eksen üretime yönelik

olma, dikey eksen kişiler arası ilişkilere yönelik olma baz alınacak olursa 9,1

tipi bir yönetici üretime ve işe son derece önem veren, fakat kişiye önem

vermeyen bir tipi ifade eder. 1,9 tipi bir yöneticinin önem verdiği ve duyarlı

olduğu konu ise astların hisleri ve memnun olmalarıdır. 5,5 tipi ise hem

üretime hem de kişilere ortalama ölçüde ağırlık veren bir lider tipini ifade

eder.

Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Ölçeği’nin en önemli yararı yöneticiler ve

liderlerle gösterdikleri davranışı kavramsallaştırma imkânı vermesidir. Ancak


uygulamalı araştırmaların bu modeli fazla desteklememesi, onu araştırmacılar

ve teorisyenler nezdinde tartışmalı hâle getirmiştir.

McGregor’un X ve Y Teorileri: McGregor’a göre yöneticilerin davranışlarını

belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki

varsayımlarıdır. McGregor’a göre, bu varsayımlar birbirine zıt görüşleri içeren

iki grupta toplanabilir ve X teorisi ve Y teorisi olarak adlandırılabilir.

McGregor’un X ve Y Teorileri’nde, X teorisi şu varsayımları içermektedir:

o Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve işten mümkün olduğu kadar

kaçmaya çalışır.

o Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli

değildir ve güvenceyi her şeye tercih eder.

o Bu özellikleri dolayısıyla insanları çalıştırmak için onları zorlamalı,

yakından kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmeleri için

cezalandırılmalıdır.

McGregor’un X ve Y Teorileri’nde, Y teorisi varsayımları şunlardır:

o Kişi için iş, oyun ve dinlenme kadar tabiidir.

o Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir.

o Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek

çalışır.

o Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları

geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.

o Dolayısıyla yöneticinin yapması gereken uygun bir ortam yaratmak

suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi

amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamaktır.

McGregor’un X ve Y Teorileri’nde, X teorisi inancındaki liderler daha çok

otoriter ve mücadeleci bir davranış gösterirken; Y teorisinin varsayımlarını

benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış gösterecektir.


Likert liderlik biçimlerinde dörtlü bir sınıflandırma kullanmaktadır. Sistem 1

(otoriter lider) adını verdiği sınıflandırma, tamamen otoriter liderlik biçimini

kapsar. Sistem 2 (babacan lider) de yöneticiler astlarına işlerini nasıl

yapacakları konusunda biraz esneklik tanımaktadır. Ancak bu esnekliğin

önceden belirlenmiş sınırları vardır. Bu lider tipi, esas olarak otokratik olup,

liderliğinde uzaktan denetim söz konusudur. Sistem 3 (astlara danışan lider)

de yöneticiler, örgüt ve grup amaçları konusunda, görevleri nasıl yerine

getireceklerine karar vermiş olan astlarla karşılıklı konuşarak tartışırlar.

Sistem 4 (katılımcı lider)’te ise, bütün grup üyelerinin görüşü, son karardan

önce dikkate alınır. Liderde kendi çalışmalarını kendileri denetleyen ve

değerlendiren astlar arasında açık iletişim vardır.

Likert, çeşitli endüstri ve ticari örgütlerde verimlilik, işe devamsızlık, personel

devri, çıktı kalitesi gibi göstergeler üzerinde veriler toplayarak, işgören

merkezli, sistem 4 liderlik biçiminin daha etkili olduğu saptanmıştır.

Likert’in araştırmaları, verimliliği yüksek grupların Sistem 3 ve Sistem 4 tipi

bir yönetim altında olduklarını; verimliliği düşük grupların ise Sistem1 ve

Sistem 2 tipi bir yönetim altında olduklarını göstermiştir.

Durumsallık Teorileri

Liderlik eşitliğinin üçüncü değişkeni “koşullar” değişkenidir. Durumsallık

teorileri liderlik olayının oluştuğu koşullara ağırlık veren teoridir. Bu teorilerin

genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları

gerektirdiğidir.

Durumsallık kuramları liderlik biçiminin, özel bir durumun gereklerine göre

biçimlenmesi ve çeşitlenmesi gerektiğini. Bu nedenle tek bir yaklaşımın bütün

koşullar için geçerli olmayacağını belirtir. Liderler davranışlarını, değişen

koşullara göre ayarlamalıdır. Otokratik biçimler hızlı ve popüler olmayan

kararlara gereksinim varsa uygundur fakat bu arada katılımın yararları

kaybolur. Demokratik biçimler, astların güdülenmesini ve iş sargınlığını

artırır. Bu liderlik durumda, verilmiş kararlara genel olarak uyum ve ne

yapılması gerektiği konusunda bir fikir birliği vardır. Ancak kararlar, katkıda

bulunacak deneyim ve uzman bilginin yokluğundan dolayı başarısız olabilir.

Böylece farklı çalışma durumları, farklı liderlik biçimleri gerektirir. Kuramın


savunucularına göre yönetimin rolü, liderler ile durumlar arasında eleştirmeyi

sağlamaktadır. Lider, çeşitli durumların gereklerine dikkat ederek liderlik

biçimini yeniden oluşturmalıdır.

Durumsallık teorisi en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre

değişeceğini söylemektedir.

Fiedler, liderin ortaya çıktığı durumlar üzerinde kurduğu modelinde, lider ve

grup arasındaki ilişkiler, grubun liderin yeteneklerine güven derecesi, astların

yaptıkları işin doğası (zor, çeşitli, tekdüze vb.) ve lidere ne derecede otorite

verildiği gibi etmenler üzerinde durmaktadır. Kuram liderlik biçimleri ile

durumun istekleri arasında eleştirme yapılması ve uyumun sağlanması

durumunda grup etkinliğinin artacağını varsaymaktadır.

Fiedler’e göre, liderlerin davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli

durumsal değişken vardır. Bunlar: lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler,

başarılacak işin niteliği ve liderin mevkiye dayanan otoritesinin derecesi.

Fiedler’e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği farklı durumlara göre

farklı olacaktır. En olumlu ve en olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik

liderlik davranışını etkin ve uygun iken, nispeten olumlu ve nispeten olumsuz

durumlarda kişiye yönelik liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır.

En olumlu ve en olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik davranışının

etkin olduğunu Fiedler şöyle açıklamaktadır. “… en olumlu durumda grup

yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini

beklemektedir …”; “… en olumsuz durumlarda ise, liderin kişiye yönelik bir

davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle

doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha

başarılı yapacaktır…'

Amaç-Yol Teorisi: Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen bu

teori büyük ölçüde motivasyon konusundaki bekleyiş teorisine

dayanmaktadır. Bu teoriye göre bir insanın davranışlarını etkileyen iki faktör

vardır: kişinin belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki

inancı ve bu sonuçlara kişinin verdiği değer.


Amaç-Yol Teorisi’nde, liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılacak

amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu

bulmalarına yardım etmektir.

Amaç-Yol Teorisi’nin temeli, güdüleme kuramlarından beklenti kuramına

dayanır. Amaç-yol kavramı, liderin astların hem işle ilgili, hem de bireysel

amaçlarla ve bu iki amaç kümesi arasında bulunan yol ya da bağlarla ilgili

algıları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışır. Yani bu kurama göre, lider

astlarını ödüllere götüren yol, kaynak olarak görülür. Kuram, liderin ana

işlevinin işin ortaya çıkarılmasındaki etkisi olduğu gibi, davranışlarını da

mevcut duruma göre ayarlaması olduğunu varsayar.

Amaç-Yol Teorisi, esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların

motivasyonu, tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya

çalışmaktadır.

Amaç-Yol Teorisi’ne göre lider dört liderlik davranışının birini gösterebilir.

Bunlar: otoriter liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik ve başarıya

yönelik liderlik.

Amaç-Yol Teorisi’nde davranışların uygunluğu şu durumsallık faktörleri

tarafından etkilenecektir: izleyicilerin kişisel özellikleri, izleyicilerin üzerindeki

zaman ve çevre baskısı ve işin niteliği.

Hershey-Blanchard'ın Astların Olgunluğu Modeli: Liderlik konusunda belirli

bir davranış biçiminin uygunluğunu etkileyen ana etmenin astların

“olgunluğu” olduğunu ileri süren model, olgunluk kavramını iş görenlerin

çalışma deneyimleri, yetenek düzeyleri ve sorumluluk alma konusundaki

isteklilikleri anlamında kullanmaktadır. Hershey ve Blanchard, dört tip liderlik

davranışı belirlemiştir: emreden (anlatıcı) liderlik biçimi, ikna edici liderlik

biçimi, katılımcı liderlik biçimi ve temsil edici liderlik biçimi.

Vroom ve Yetton katılımcı karar vermeyle ilgili beş düzey tanımlamaktadır. En

otokratik liderlikten, en katılımcı liderliğe kadar bu beş düzey şu şekilde

sıralanmaktadır:

o Otoriter Lider 1: Lider, kendisine verilen uygun bilgileri kullanarak,

sorunu çözer ya da kararı verir.


o Otoriter Lider 2: Lider, gerekli bilgileri astlarından alarak, sorunun

çözümüne kendisi karar verir. Astların oynadığı rol, kararın verilmesi

için gereken bilgiyi sunmaktır.

o Danışan Lider 1: Lider sorunu, astları bir grup olarak bir araya

toplamaksızın, konuyla ilgili fikirlerini alarak bireysel olarak paylaşır.

Sonra astların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın, kararı kendisi verir.

o Danışan Lider 2: Lider sorunu, bir grup olarak astlarıyla paylaşır onların

toplu fikirlerini öğrenir. Sonra astların etkisini yansıtsın ya da

yansıtmasın kararı kendisi verir.

o Katılımcı Lider: Lider sorunu bir grup olarak astlarıyla paylaşır. Burada

liderin rolü başkanlık yapmaktır. Lider kendi çözümünü ya da önerisini

kabul etmesi için gruba baskıda bulunmaz. Amaç grubun da

desteklediği en uygun çözüme ulaşmaktır.

Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli: Ohio liderlik modelinden etkilenen

Reddin, liderlik konusunda iki boyut üzerinde önce dört temel yaklaşım

saptamıştır. İlgili, kopuk (ilgisiz), bütünleşmiş ve adamış olarak adlandırdığı

bu iki boyutlu dört ana tip liderliğe, daha sonra her zaman ve her yerde

bulunmayacakları gerekçesiyle üçüncü bir boyut eklemiştir. Etkililik boyutuyla

kastedilen, liderlik görevinin başarılma derecesidir. Böylece, liderlik

modellerinin durum gerekliğine uygunluğunu gösteren, dördü etkili, dördü

etkisiz, sekiz liderlik biçimi oluşturmuştur. Duruma uygunluk boyutuyla, her

bir bileşim etkili ve etkisiz sonuçlar doğurmaktadır. Kısaca etkili lider,

durumla uyumlu olabilen liderdir ve etkililik derecesi, liderin davranışından

değil, durumdan kaynaklanmaktadır.

Modern Teoriler

Etkileşimci Liderlik: İzleyiciler liderin ödül ve övgüleriyle motive olurlar ve

uyarı ve tehdit gibi önlemlerle disiplin sağlanır. İzleyiciler amaçları

gerçekleştirme durumlarına göre ödüllendirilir, amaçlardan uzaklaşma

durumlarına göre cezalandırılırlar.

Etkileşimci liderler, çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin

ve verimli kılmak veya iyileştirmek suretiyle iş yapma ve yaptırma yolunu


seçmektedirler. Bu yaklaşımı benimseyen liderler, yetkilerini çalışanları

ödüllendirmek, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü vermek

biçiminde kullanırlar. Etkileşimci lider çalışanlar ve lider arasındaki ilişki

üzerine yoğunlaşmıştır. Gelenekçi bir yapıya sahip olan etkileşimci liderlere

göre çalışanlar kendilerinden beklenilen kadarını yaparlar. Lider karşılıklı

bağlılıkla, çalışanlara istediklerini verdiği sürece başarı bekler. Etkileşimci

lider hedeflere ulaştırmak için daha pratik davranır. Sorunlara zamanında

müdahale ederler.

Etkileşimci liderlik davranışı dört yaklaşımdan oluşmaktadır. Ödüle bağlılık

yaklaşımı liderin belirlediği performans seviyesine ulaştığı zaman izleyenlerini

ödüllendirmesidir. İstisnalarla yönetim yaklaşımında ise lider işler yolunda

gitmediği zaman duruma müdahale eder. Bu boyut aktif ve pasif olarak ikiye

ayrılır. Pasif lider, performans hedefinden sapmalar oluştuğunda duruma

müdahale eder. Aktif lider ise önceden belirlenmiş rutinlere uymama eğilimi

ortaya çıktığında harekete geçer. Bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler

yaklaşımında ise sorumluluktan vazgeçilir ve karar almaktan kaçınılır.

Dönüşümcü Liderlik: Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider izleyicilerin

ihtiyaçlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider

organizasyonları, değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa

ulaştıran kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere

kabul ettirmesi ile mümkündür. Yani vizyon örgütsel yaşamı anlamlı hale

getirir, çalışanların heyecanını körükler.

Dönüşümsel liderlik biçiminde lider, karizma, geleceği görmek, empati

yapabilmek gibi özelliklere sahiptir. Bir karizmatik lider, grup üyelerince

olağanüstü özellikleri olduğu şeklinde algılanır. Liderin grup üyelerinde

yarattığı sadakat ve heves onların esin yeteneğini geliştirir. Lider davranışı,

astlar için bir örnek oluşturur. İzleyicilerin kendilerini adama düzeylerini

yükseltir. İşlerin devamlılığına önem veren geleneksel liderler, geçmişle

bugünü bağdaştırarak, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürmek,

bunları gelecekteki nesillere bırakmak açısından katkıda bulunurken,

dönüşümsel liderler, bugün ile geleceği bağdaştırmaya çalışıp, yenilikçi ve

yaratıcı etkinlikleri özendirerek, grup ve örgüt başarısını artırıcı bir rol

oynarlar.


Modern liderlik teorileri incelendiğinde, dönüşümcü liderliğin etkileşimci

liderliğe göre daha iyi ve önde olduğu görülmektedir. Ancak bu iki yaklaşım

birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Bu nedenle ideal liderle hem etkileşimci hem

de dönüşümcü karakter sergilerler.

Referanslar:




ISBN: 978-605-5681-79-1

Yönetici Kavramındaki Değişiklikler - Yöneticilik ve Liderlik. Hatice Özutku. 03 Nisan

2014,


Liderlik Davranışları

Otoriter Liderlik Davranışı

Otoriter/otokratik liderler esasında izleyicileri/takipçileri yönetim dışında

tutarlar.

Otoriter lider, emir veren, “her şeyi ben bilirim.” diyen lider türüdür. Tek karar

alıcı liderdir ve bilgi akışı yukarıdan aşağıya doğrudur.

İzleyiciler sadece liderden aldıkları buyrukları yerine getiriler.

Otokratik liderler baskıcı ve saldırgan kişilik sergilerler.

Ortaya çıkan başarı veya başarısızlıktan tamamen lider sorumlu tutulur.

Dolayısıyla sonuçlara göre bu liderler ya kahraman ya da hain ilan edilirler.

Hümanist Liderlik Davranışı

Hümanist liderler babacan davranış sergilerler ve korumacı bir yaklaşım

güderler.

Genellikle kendi fikirlerini uygularlar fakat zaman zaman orta kısımlardan

bilgi alırlar.

Ödül sistemine çoğunlukla başvurulur ve ceza sistemi neredeyse kullanılmaz.

İnsana aşırı derecede önem verilir ve üretim çoğunlukla ikinci plana itilir.

Destekleyici Liderlik Davranışı

Bu türden liderler izleyici/takipçilerin ihtiyaçlarına ve isteklerine önem

verirler.

Herkese eşit şekilde davranırlar ve diyaloga açıktırlar.

Grup üyelerinin girdilerini alarak lider kendi karar verir.

Bilgi akışı hem aşağıdan yukarıya hem de yukarıdan aşağıyadır.


Liberal Liderlik Davranışı

Otoriter/otokratik liderlerin tam tersi şekilde davranırlar.

Bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler ve tam serbesti düsturunu esas alırlar.

Liderler ve izleyiciler arasındaki etkileşim ve işbirliği en üst seviyededir.

Her üyenin bireysel eğilim ve yaratıcılığını harekete geçirir.

Liderin esas görevi kaynak sağlamak ve kolaylaştırıcı rolü oynamaktır.

Lider ancak kendisine görüş sorulduğunda ifadede bulunur fakat bu ifadeleri

emir veya buyruk olarak dikkate alınmaz.

Demokratik ve Katılımcı Liderlik Davranışı

İzleyicilerin değerli ve önemli olduklarını kabul edip onları karar alma

sisteminin etkin bir paydaşı yaparlar.

Grup üyeleri çoğunlukla kararları benimserler ve kararları uygulama ve

amaçlara ulaşmada motivedirler.

Lider ve izleyiciler başarı veya başarısızlığın ortağıdırlar.

Takım çalışması esastır.

Karizmatik Liderlik Davranışı

Dönüşümcü liderlik teorisinin ürünüdür.

Karizmatik liderler izleyicileri kişisel yetenek ve özellikleri ile derinden

etkilerler.

İzleyiciler lideri olağanüstü olarak konumlandırırlar ve ona koşulsuz itaat

ederler.

Bu türden liderler izleyicilere değer verirler.


Lider Yöneticilik Davranışı

Lider yöneticiler bir örgütün faaliyetlerini başkaları adına yürütseler de, bir

liderde bulunması gereken yetenek ve öngörüye sahip, önceden belirlenen

veya kendi belirledikleri amaçlar ve hedefler doğrultusunda örgüt üyelerini

etkileyen ve davranışa sevk edebilen kişilerdir.

Lider yöneticilik öğrenilebilen fakat hem bilimsel hem de sanatsal yönü olan

bir olgudur.

Bireysel akıl yerine ortak akıl, birey yerine takım, emir yerine koçluk,

yöneticilik yerine liderlik, sonuç odaklılık yerine hem süreç hem de sonuç

odaklılık ve çok çalışmak yerine akıllı çalışmak, lider yöneticiliği diğerlerinden

farklılaştıran karakteristiklerdir.

Lider yöneticiler, vizyon oluşturabilmek ve yaşatabilmek, arzulanan gerçeğin

ve hedefin fotoğrafını çekebilmek, amaç ve hedeflerin görünürlüğünü ve

ulaşılırlığını sağlayabilmek yetkinliğine ve yeterliğine sahip kişilerdir.

Referanslar:



Özkalp, E., Arıcı, H., Bayraktar, R., Aydın, O., Erkal, B. ve Uzunöz, A. (2004). Davranış

Bilimlerine Giriş. Eskişehir-Türkiye: Anadolu Üniversitesi. ISBN: 975-06-0095-

9 (http://eogrenme.anadolu.edu.tr/eKitap/SOS107U.pdf)


ISBN: 978-605-5681-79-1

Business

Mustafa Değerli - 2014 - Liderlik