Upload
massimiliano-musto
View
11.733
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
Massimiliano Musto1
Organizzazione Aziendale
Massimiliano Musto2
Che cos’è un’organizzazione?
Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno.
Massimiliano Musto3
Le Organizzazioni come Sistemi
Un Sistema è un insieme di elementi interagenti che
acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano, e
restituiscono output all’ambiente esterno.
Un sistema può essere Chiuso e Aperto.
Sistema Chiuso = Non dipende dall’ambiente
Sistema Aperto = Interagisce con l’ambiente
Massimiliano Musto4
L’importanza delle Organizzazioni
Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi comuni
Producono beni e servizi in maniera efficiente
Facilitano l’innovazione
Utilizzano moderne tecnologie
Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
Creano valore per gli steckholder
Struttura Organizzativa
Le strutture organizzative sono entità sociali
Massimiliano Musto5
LA S.O. (Struttura organizzativa)
I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono:
1) La S.O. indica i rapporti di dipendenza formale,compresi il numero di livelli gerarchici e lo span control di manager e supervisori
2) La S.O. identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità della struttura
3) La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra unità organizzative
Massimiliano Musto6
l’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale e sia orizzontale. Se la struttura non soddisfa l’esigenze informative dell’organizzazione, le persone avranno troppe poche informazioni oppure spenderanno tempo nell’elaborare informazioni che non sono vitali per , riducendo quindi l’efficacia i propri compiti. Esiste in ogni caso una tensione intrinsica tra meccanismi verticali e orizzontali. Mentre i collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti orizzontali sono progettati per il coordinamento e collaborazione, il che implica solitamente una riduzione del controllo
Massimiliano Musto7
Massimiliano Musto8
Dimensione delle Organizzazioni
Le dimensioni descrivono specifici tratti della
struttura organizzativa. Le dimensioni
rappresentano le organizzazioni nello stesso
modo in cui la personalità e i tratti fisici
descrivono le persone.
Massimiliano Musto9
Dimensione delle Organizzazioni
Dimensioni Strutturali : Forniscono etichette per
descrivere le caratteristiche interne di un’organizza_
zione.
Dimensioni Contestuali : descrivano l’ambiente
organizzativo che influenza e modella le dimensioni
strurrali.
Massimiliano Musto10
Dimensione delle Organizzazioni
Cultura
Ambiente
Obiettivi e Strategie
Dimensione
Tecnologia
1. Formalizzazione2. Specializzazione3. Gerarchia4. Centralizzazione5. Professionalità6. Indicatori del personale
Massimiliano Musto11
Le 5 parti dell’organizzazione
NUCLEO OPERATIVO
LINEAINTERMEDIA
VERTICE STRATEGICO
TECNOSTRUTTURASTAFF
DI SUPPORTO
Massimiliano Musto12
NUCLEO OPERATIVO
Il nucleo operativo comprende le persone che
effettuano il lavoro basilare dell’organizza_
zione.
Questo è il luogo in cui avviene la principale
trasformazione degli input in output.
(es: reparto produzione)
Massimiliano Musto13
Tecno-Struttura
La tecno-struttura aiuta l’organizzazione ad adattarsi
all’ambiente. Gli addetti della tecno Struttura,ad esempio
gli ingegneri, ricercatori,osservano l’ambiente per
individuare problemi,opportunità e sviluppi tecnologici.
La tecno-struttura è responsabile per la creazione di
innovazione nel nucleo operativo, e aiuta l’organizza_
zione a cambiare ed adattarsi.
(es: Ricerca e Sviluppo e Ricerca di Mktg)
Massimiliano Musto14
Staff di Supporto
Lo staff di supporto è responsabile
dell’ordinato svolgimento delle attività e delle
Manutenzioni dell’organizzazione, nelle sue
componenti fisiche ed umane.
(es: formazione, pulizia degli uffici ecc.)
Massimiliano Musto15
Linea Intermedia
La linea intermedia è responsabile dell’im_
plementazione e del coordinamento a livello
di unità organizzative
Massimiliano Musto16
Vertice Strategico
Il vertice strategico è responsabile della
direzione e del coordinamento delle altre parti
dell’organizzazione .
Il vertice strategico fornisce la guida, la
strategia gli obiettivi e le politiche per l’intera
Organizzazione.
17
ORGANIGRAMMAORGANIGRAMMA
Rappresentazione in forma grafica della struttura
organizzativa dell’Azienda/Organizzazione
Massimiliano Musto18
ORGANIGRAMMA
COSA FA VEDERE?Mansioni, Responsabilità dei singoli organi aziendali (QUADRATINI e RETTANGOLI)
COSA SI EVINCE?Rapporti gerarchici e funzionali (COLLEGAMENTO TRA I TASSELLI)
Massimiliano Musto19
ORGANIGRAMMA
OBIETTIVI
Facilitare la visualizzazione delle funzioni in Azienda
Vedere quali sono i poteri decisionali e le responsabilità delle singole persone (UNITA’ PRODUTTIVE)
Permettere di individuare i rapporti tra le stesse Funzioni e i Vertici Aziendali (eventuali autonomie e dipendenze)
Massimiliano Musto20
DIVERSE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
3 ASPETTI DA CONSIDERARE
Obiettivi Aziendali prefissati con i quali l’Azienda deve essere coerente
Personale: struttura tale da evitare insoddisfazioni, tensioni, conflitti e considerarne, per quanto possibile, le aspettative
Integrazione con il controllo di gestione: la Direzione deve garantire un certo controllo sull’operato di tutto e di tutti.
Massimiliano Musto21
TIPI DI ORGANIGRAMMI
STRUTTURA FUNZIONALESTRUTTURA DIVISIONALESTRUTTURA PER PRODOTTOSTRUTTURA PER PROGETTOSTRUTTURA A MATRICESTRUTTURA PER PROCESSI
Massimiliano Musto22
STRUTTURA
Insieme di singoli elementi ai quali sonoassegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di Vincoli e Regole, posti in relazione tra loro per il conseguimento di un FINE COMUNE
Massimiliano Musto23
STRUTTURA FUNZIONALE
DIREZGENERALE
DIREZ.AMMINISTR
DIREZ.ACQUISTI
DIREZ.COMMERC
DIREZ.TECNICA
DIREZ.PRODUZ.
DIREZ.PERSONALE
VENDITEITALIA
VENDITEESTERO
UFF.MARKETING
PROGRAMMAZIONEPRODUZIONE
MANUTENZIONE
STABILIMENTO 1
STABILIMENTO 2
STABILIMENTO 3
Massimiliano Musto24
STRUTTURA PER PRODOTTO
Tipica di Aziende che hanno come obiettivo l’offertadi prodotti completamente diversi tra loro.
2 diverse figure aziendali rilevanti:
Direttori Funzionali: gestiscono tutte le fasi delprocesso produttivo di tutti i prodotti…..dalla progettazione alla vendita
Product Manager: responsabile di tutte le attività e dei risultatiEconomici del proprio prodotto
Massimiliano Musto25
STRUTTURA PER PRODOTTO
Caso A)
Direzione Generale
Amministraz.ProduzioneMarketing Acquisti
ProductManager 1
Acquisti
Acquisti
ProductManager 2
ProductManager 3
Aziende con ampia gamma di prodottima non diversificata con i Product Manageralle dipendenze della Direz. Commerciale concompito di gestire il Marketing per ciascunprodotto
Massimiliano Musto26
STRUTTURA PER PROGETTO
DIRETTOREGENERALE
CAPOPROGETTO 2
CAPOPROGETTO 1
ACQUISTIPERSONALEPRODUZIONEPROGETTAZ.
Massimiliano Musto27
STRUTTURA PER PROGETTO
Tipico di Aziende che, oltre a svolgere la propria attività primaria,realizzano anche attività specifiche, non ripetitive, di duratae importanza significative.
Progetto: insieme di attività particolarmentecomplesse che richiedono l’impiego di diversepersone provenienti da più funzioni aziendali
Es. Costruzione di un prototipo; realizzazione di grosseCommesse.
Massimiliano Musto28
STRUTTURA PER PROGETTO
Gli addetti al progetto, gestiti da un Project Manager, sonooperatori spostati temporaneamente dalle unità funzionalied hanno una duplice dipendenza:1. Dal Project Manager finchè il progetto è in corso2. Dagli organi funzionali per il restante tempo
Vantaggi: Svantaggi:• controllo• tempi di sviluppo• coordinamento• qualità• relazioni con i Clienti• flessibilità ed adattabilità
• doppio comando e dipendenza• numero eccessivo di spostamenti• complessità delle attività• minore utiliz. del personale nelle unità funzionali
Massimiliano Musto29
STRUTTURA PER PROGETTO
Esempio ancora più Evidente sono le
Società di Consulenza in Genere, dalle
“grandi” Accenture, DeloitteTouche
Tohmatsu,Arthur Andersen…allePiccole realtà nazionali.
Massimiliano Musto30
STRUTTURA A MATRICE
Evoluzione della struttura per Progetto:
Esistenza di organi funzionali centralizzati composti da specialistiassegnati a vari progetti con un DUPLICE rapporto di dipendenza:
Verso i Direttori di Funzione
Verso i Resp. di Progetto al quale collaborano
DIFFICILE DA REALIZZARE
SI NOFlessibilità, possibilità di adeguare lediverse persone ai diversi progetti secondole necessità, evitando la duplicazione delle
funzioniAutonomia e professionalità
Costi elevati
Difficoltà derivanti dal doppio comandoe dalla doppia dipendenza
Le competenze del singolo non si fossilizzanoma vengono continuamente aggiornate
Massimiliano Musto31
Funzione 1Resp MKTG
Progetto/ Prodotto 1
Resp P1
DIRETTORE GENERALE
Funzione 2Resp. Produz.
Funzione 3Resp. Progettaz.
Progetto/Prodotto 2
Resp P2
Progetto/ Prodotto 3
Resp P3
STRUTTURA A MATRICE
Staff
Massimiliano Musto32
STRUTTURA PER PROCESSIAdottato da Imprese che si pongono come obiettivo primariola soddisfazione del Cliente (Customer Satisfaction)
PUNTO DI PARTENZA: desiderio del Cliente
FASI SUCCESSIVE (da parte dell’Azienda):1. Progettare un’idea di business2. Acquistare i materiali necessari per realizzarla3. Produrla4. Vendere la nuova idea di business (ciò che il Cliente ha
Richiesto)
CLIENTE R&D ACQ. PROD. VEND. CLIENTE
Massimiliano Musto33
STRUTTURA DIVISIONALE
Struttura modulare dove ogni DIVISIONE è vista come una unità diBusiness quasi autonoma. La DIVISIONE concentra in sé i compiti, le funzioni e le responsabilità di una certa Area Aziendale/Prodotto/ Area geografica
Esistono i Direttori di Divisione (responsabili delleoperazioni e dei risultati della propria Divisione)
Esiste una Direzione Generale (Centrale) responsabiledi strategie/Pianificazioni/Budget
La separazione tra Resp. Strategiche e Operative e la decentralizzazionedel potere decisionale alla singola Divisione
Maggiore autonomia (operativa e strategica), responsabilità e flessibilità
Massimiliano Musto34
STRUTTURA DIVISIONALE
Rischi: Proliferazione degli organi di staff, infatti da un lato sonouna “riserva di competenze” poco conveniente da ridistribuire all’internodelle divisioni, dall’altro possono apparire come elementi “estranei” allaattività operativa delle divisioni (quindi condizionarne le scelte e limitarela discrezionalità dei dirigenti).Costi dovuti alla duplicazione di alcune funzioniDiverso “trattamento” da parte della Direzione Generale (diversi fatturatidelle Divisioni)
Presupposti per la realizzazione sono:• diversificazione dell’attività produttiva• attività su mercati geograficamente lontani• diversa tipologia dei clienti (esigenze, gusti)