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Apresentação utilizada no webinar organizado pela MundoJÁgil, no dia 31/1/2014
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Alejandro [email protected] | @aolchik
Projetos de software:
Os 5 principais problemas
no engajamento de
pessoas e o que podemos
fazer a respeito
Pessoas como
recursos
3
4
recurso
re.cur.sosm (lat recursu) … 3 Aquilo de que se lança mão para vencer umadificuldade ou um embaraço. 4 Meioapropriado para chegar a um fim difícilde ser alcançado. …
--- Michaelis
5
Nosso objetivo é ser o maior ou o segundo maiorplayer de mercado, e retornar valor máximo paraos acionistas.
Agosto de 1981Jack Welsh
6
Richard Hackman
Quando gerentes pensamsobre a melhor forma de preparar uma parte do trabalho, eles quasesemprem focam em comodividí-lo, no lugar de esclarecer e integrar as possíveis contribuições dos que executarão o trabalho.
Alinhe restrições
Infelicidade
8
http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it
The Sharp Drop-Off In Worker Happiness
Hoje, mais da metade dos trabalhadores americanosefetivamente odeia o seu
trabalho.
9
felicidade
fe.li.ci.da.de
sf (lat felicitate) 1 Estado de quem é
feliz. 2 Ventura. 3 Bem-estar,
contentamento. 4 Bom resultado, bom êxito.
F. eterna: bem-aventurança.
-- Michaelis
10
11
E experiência ótima
12
Como maximizar as situações de fluxo?
andesa.org.br
Distância
13
14
Para mim, o tipo de relacionamento mais fácil é aquele com dezmil pessoas. O mais difícil é com uma.
Joan Baez
Reuniões One-on-one
15
Gestão de Proximidade
• Mova sua mesa para perto dos times• Gerencie caminhando pelo local de trabalho• Gemba walk / vá e veja / face-time
16
Remuneração
injusta
17
18jeboo.com
19
Remuneraçãonão é ummotivador.
Edwards Demming
20
Se você não pagao suficiente as pessoas nãoficarão motivadas.
Daniel Pink
21
… faça tudo ao seualcance para ajudar a que o dinheiro não seja umapreocupação.
Alfie Kohn
22
Os próprios empregadosentendem a conexãoentre a saúde financeirae o crescimento da empresa e a autodeterminação dos seus próprios salários.
Ricardo Semler
Falta de
iniciativa
23
Motivação Extrínseca
Desejo de atingir meta G
Recompenso o resultado R
Assumo que R leva G
Problemas com os efeitos não lineares
24
25www.crazygallery.info
Motivação Intrínseca
Desejo de atingir meta G
Onde G é a própria recompensa
Sem efeitos não-lineares
26
“Os 16 Desejos Básicos”Aceitação Necessidade de aprovação
Atividade Física Ou exercício
Curiosidade A necessidade de pensar
Poder A necessidade de influenciar a vontade
Comer A necessidade de comida
Romance A necessidade de amor e sexo
Família A necessidade de educar crianças
Poupar A necessidade de coletar
Honra Ser fiel a um grupo
Contato Social A necessidade de amigos
Idealismo A necessidade de propósito
Status Prestígio social
Independência Ser um indivíduo
Tranquilidade A necessidade de estar seguro
Ordem Ou ambientes estáveis
Vingança A necessidade de dar o troco
Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic Desires
That Motivate Our Actions and Define Our
Personalities. City: Berkley Trade, 2002
27
Para refletir…
� Impacto dos Métodos Ágeis
� O ambiente de trabalho
� Montagem e kick off de um time
28
1. Falta de iniciativa
2. Remuneração injusta
3. Distância
4. Infelicidade
5. Pessoas como recursos
29
Falta de motivação: atéonde você iriapara virar o jogo?
30
Management 3.0
Jurgen Appelo
3.0?Por que
32
Management 3.0
Pessoas são as partes maisimportante de uma organização e gerentes devem fazer tudo o quepuderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.
Times podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento,
autorização e confiança da gestão.
Auto-organização pode levara qualquer coisa, logo énecessário proteger as pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um propósito claro e metas definidas.
Os times não podem atingirsuas metas se os seusmembros não forem
suficientemente capazes, logo os gerentes devem
contribuir para o desenvolvimento de
competência.
Muitos times operam dentro do contexto de organizaçõescomplexas, dessa forma é importante consider o uso de estruturas que favoreçam a comunicação.
Pessoas, times e organizações precisam
melhorarcontinuamente paraadiar o fracasso portanto tempo quanto
possível.
Man
agem
ent
3.0
41
Sobre mim...
Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetoságeis desde 2002. Atuou como diretor de
desenvolvimento e operações de três empresas
que adotaram abordagens ágeis de trabalho.
Como consultor já capacitou mais de 1.000
pessoas em temas relacionados a metodologias
ágeis e Management 3.0, apoiando empresas nodesenvolvimento de programas de aprendizadomais efetivos.
@aolchik
linkedin.com/in/aolchik
slideshare.net/aolchik
Para saber mais sobre o Management 3.0
http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/