StrategyLab: Fra strategiske valg til handling

FRA STRATEGISKE VALG TIL HANDLINGOppsummering fra StrategyLab

10. november 2015

2

En rekke studier viser at det er noe grunnleggende feil ved måten vi tilnærmer oss strategi på

Kun 7% av de ansatte forstår fullt og helt selskapets

strategi og hva som er forventet

av dem

Toppledere mener den største barrieren for suksess i gjennomføring er «å skape mening for de ansatte som møter kundene hver dag»

Kun 20% mener personer med den riktige kompetansen og

erfaringen er involvert i utvikling av strategien for

selskapet

Kun 12% sier at personlige mål og

incentiver er i tråd med virksomhetens strategi

Kun 14%er fullt engasjert i nåværende jobb

29 % sier at strategiske problemstillinger er

jevnlig på ledergruppens agenda

Kun 1 av 3 strategiske initiativ har

den ønskede effekt

Bare 50% av ledere kan forklare selskapets strategi & prioriterte fokusområder

3

Vi er inspirert av vårt partnerskap med Roger Martin som oppfordrer en radikal endring i måten vi jobber på

• Fanebærer mot den tradisjonelle tilnærmingen virksomheter og konsulentselskaper har til strategi

• Har publisert et stort antall HBR artikler og bøker relatert til strategi

• Rangert som nr. 3 på “Thinkers 50” rangeringen i 2013. Grunnlegger av Monitor Group sammen med Michael Porter

• Dekan ved Rotman School of Management

“We’re in the business of democratizing strategy”

4

Strategi handler om å ta valg basert på fem nøkkelspørsmål

• Hvilke verdikjede segmenter?• Hvilke kundesegmenter?• Hvilke produktkategorier?• Hvilke markeder/regioner?

• Hvordan etablere konkurransefortrinn?• Hvordan skal nye forretningsområder vokse?• Hvilke markedstilnærming?• Hvilken strategisk allokering av ressurser?

• Hva er de sentrale ledelses- og operasjonelle (funksjonelle) kapabiliteter? • Hvilke kapabiliteter og aktiva må opprettholdes og utvikles for å bygge opp under strategien?

• Hvilken organisasjonsstruktur og styringssystemer må være på plass? • Hvilke resultatstyringssystemer må være på plass?• Hvilke verdier bør ligge til grunn for adferd?

Hvor skal virksomheten konkurrere?

Hvordan skal virksomheten

vinne?

Hvilke kapabiliteter må være til stede?

Hvilke styringssystemer er

nødvendig?

Hva er virksomhetens

vinnerambisjon?

• Hva er det bærende formålet for virksomheten? • Hva er de strategiske målene?• Hva er de økonomiske målene?

Kilde: Lafley, A.G og Martin, R, L. (2013) Playing to Win: How Strategy Really Works, Harvard Business Review Press, New York.

5

De fem nøkkelspørsmålene må besvares på en annen måte. Vi må gå bort fra den tradisjonelle tilnærmingen..

SITUASJONS-ANALYSE IMPLEMENTERING

KONSENSUS &FORANKRING

STRATEGISKE VALG

IMPLIKASJONER & KONSEKVENSER

Lange og systematiske analyseprosesser dreper kreativitet og begrenser valgmulighetene til de mest åpenbare alternativene..

.. man ender opp med å bruke mye av tiden på å diskutere alternativer som ligger nær

dagens kjerne – og liten tid på å diskutere reelle strategiske valg

Lav grad av involvering gjennom prosessen skaper et kunstig skille mellom strategi og implementering, og er et

dårlig utgangspunkt for suksess

6

..til en ny tilnærming hvor de fem valgene settes i sentrum av prosessen

DEFINERE STRATEGISKHOVEDUTFORDRING

ANALYSEREGJENNOMFØRBARH

ET

IDENTIFISERE & BESKRIVE ATTRAKTIVESTRATEGISKE ALTERNATIVER TA VALG

GJENNOMFØRINGUTVIKLING

Sett tidlig fokus på hva strategien skal oppnå og gjør mulighetsrommet så stort som mulig

Bruk tid på å diskutere innovative og grensesprengende alternativer. Lag prototyper som tydelig beskriver logikken

bak hver av dem

Ikke tenk på strategi og implementering som to prosesser helt atskilt fra hverandre. Utnytt den kollektive kompetansen i selskapet til å utforske alternativer gjennom bred involvering tidlig i prosessen.

7

Vi har identifisert fire nøkler for å redusere gapet mellom strategi og handling

SKAP KLARHET

KOORDINER RESSURSENE

UTVIKLING

GJENNOMFØRING

SAMKJØRLEDERNE

BYGG ENGASJEMENT

8

Innenfor hver av de fire nøklene har vi identifisert konkrete suksessfaktorer for å lykkes

1. Mening, autonomi og mestring er bærebjelker for å bygge engasjement

2. Vi må kommunisere både til hode og hjerte

3. Vi må balansere «sense of urgency» med «sense of agency»

4. Ekte eierskap og engasjement, krever ekte involvering

BYGG ENGASJEMENT

SKAP KLARHET

1. Ta fem tydelige & integrerte strategiske valg

2. Vær tydelig på hvilke endringer strategien krever: Fra – Til

3. Tydeliggjør sammenhengene mellom adferds - og forretnings-messige effekter

4. Synliggjør hele veien til målet – tydeliggjør et fåtall kortsiktige fokusområder

SAMKJØR LEDERNE

1. Ledergrupper må utvikles til lederteam som står sammen om strategien fra første steg

2. Ledere må fokusere på de valg de er best egnet til og tilrettelegge for sine ledere til å ta valg på deres nivå.

3. Sett fokus på uformelle ledere og nettverk. Mobiliser aktivister.

KOORDINERE RESSURSER

1. Organiser et tydelig skille mellom ledelse av strategisk endring og drift

2. Organiser implementering som en portefølje av strategiske initiativ og planlegg sprinter. «Short and fat».

3. Ansvarliggjør den enkelte og driv utvikling og engasjement gjennom hyppige 1:1 dialoger

9

På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Skap klarhet

1. Ta fem tydelige & integrerte strategiske valg

2. Vær tydelig på hvilke endringer strategien krever: Fra – Til

3. Tydeliggjør sammenhengene mellom adferds - og forretningsmessige effekter

4. Synliggjør hele veien til målet – tydeliggjør et fåtall kortsiktige fokusområder

SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å SKAPE MER KLARHET

Kilde: Oppsummering fra gruppeoppgaver på StrategyLab

• Forankre nåsituasjonen og utfordringene, og få erkjennelse av at strategien må endres

• Beskriv en tydelig og attraktiv fremtidig tilstand. Et visjonsbilde som samler.• Tørr å prioritere, ta valg og velge bort. Tydeliggjør også fravalg. • Bryt ned og benytt delmål• Samle ledergruppene om fremtidsbildet• Kle på lederne og hjelp dem å gjøre strategien relevant for medarbeidere• Minimer støy fra interne faktorer og unngå at budskapet drukner• Involver bredt og hyppig i kommunikasjon knyttet til strategi• Sikre god fremdrift og dytt på beslutninger. Tillat heller å feile raskt

10

På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Samkjør lederne

1. Ledergrupper må utvikles til lederteam som står sammen om strategien fra første steg

2. Ledere må fokusere på de valg de er best egnet til og tilrettelegge for sine ledere til å ta valg på deres nivå.

3. Sett fokus på uformelle ledere og nettverk. Mobiliser aktivister.

• Skap tydelighet og eierskap bredt blant ledere til felles mål og suksess• Hjelp ledere å tenke som eiere – mer helhet• Etabler felles måling og oppfølging av strategi• Splitt drift og endring – et kjerneteam for daglig ledelse og utvidet lederteam for

å følge opp strategien• Ledergruppen bør bruke mindre tid på beslutninger og orientering, og mer tid til å

verdiøke saker for å utnytte kapasiteten i ledergruppen bedre• Fordel ansvar hos flere ledere med tydelige roller og ansvar• Bruk god tid på å forklare de strategiske valgene og legg til rette for kaskadering

av valg nedover i organisasjonen• Etabler god kommunikasjonsflyt ved hjelp av felles kommunikasjonsregler og ett

stammespråk knyttet til strategi

SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å SAMKJØRE LEDERNE


11

På StrategyLab-en fikk vi innspill fra deltakerne om hva som må endres fra dagens praksis for å realisere suksessfaktorene: Bygg engasjement

1. Mening, autonomi og mestring er bærebjelker for å bygge engasjement

2. Vi må kommunisere både til hode og hjerte

3. Vi må balansere «sense of urgency» med «sense of agency»

4. Ekte eierskap og engasjement, krever ekte involvering

SUKSESSFAKTORER KONKRETE TILTAK FOR Å BYGGE ENGASJEMENT


• Sett av tid og gi medarbeiderne rom til å bli med på prosess – lag planen sammen

• Etabler en rød tråd på «hvorfor» og kaskader budskapet• La medarbeiderne få definere hvordan; det skaper eierskap og engasjement• Bruk kompetansen til de som sitter nærmest kundene; de er kapable til å komme

med løsninger• Samkjør med andre prosesser og skap arenaer for deling av beste praksis• Lag en verktøykasse for involvering og kaskadering• La medarbeidere få presentere for resten av bedriften• Desentraliser og legg til rette for «bottom-up-prosesser» • Bruk coachende spørreteknikk

12

Hva er det aller viktigste for å sikre vellykket strategiimplementering?

Hvilke suksessfaktorer mener du er viktigst når din organisasjon forbereder implementering av strategi?


Vi i Implement har en ambisjon om å skape et generasjonsskifte for hvordan jobbe med strategi. Gjennom å lytte, diskutere og lære fra kunder, venner og noen av verdens ledende tenkere innen området, ønsker vi å drive strategifaget fremover.

Vi arrangerer derfor jevnlig StrategyLab-er i Oslo og Bergen hvor vi inviterer til diskusjon rundt strategifaget. Dersom du ønsker åbli invitert til fremtidige StrategyLab-er, send en e-post til Ove Kvalsvik på [email protected]

Vi har også opprettet en gruppe på LinkedIn. Meld deg inn bidra i diskusjoner i gruppen «Strategiforum Norge»