Национальный банковский журнал 05_2013 май

5(108)

май2013

НАДЗОР И РЕГУЛИРОВАНИЕ: Алексей СИМАНОВСКИЙ стр. 10

© Закрытое акционерное общество "САГА Технологии"Крупнейший российский производитель платежных терминалов SAGA® и поставщик программно-аппаратных решений

в области платежных систем, банковской розницы, автоматизации и системной интеграции.

www.saga-tech.ru

АЛЕКСАНДР ТОРШИНпредседатель наблюдательного совета, первый заместитель председателя Совета Федерации

ГАРЕГИН ТОСУНЯНзаместитель председателя наблюдательного совета, президент Ассоциации российских банков

ДМИТРИЙ АНАНЬЕВпервый заместитель председателя Комитета Совета Федерации по бюджету и финансовым рынкам

СЕРГЕЙ ВАСИЛЬЕВзаместитель председателя госкорпорации Внешэкономбанк

РУСЛАН ГРИНБЕРГдиректор Института экономики РАН

АНТОН ДАНИЛОВ-ДАНИЛЬЯНпредседатель экспертного совета «Деловой России»

АРКАДИЙ ДВОРКОВИЧзаместитель председателя Правительства РФ

МИХАИЛ ЕРМАКОВвице-президент Банка ЗЕНИТ

ГАГИК ЗАКАРЯНпрезидент КБ «ЮНИАСТРУМ»

ЮРИЙ ЗЕЛЕНСКИЙначальник Главного управления Банка России по Саратовской области

ВЛАДИМИР КИЕВСКИЙисполнительный вице-президент

Ассоциации российских банков

ПАВЕЛ МЕДВЕДЕВсоветник председателя Банка России

АЛЕКСАНДР ТУРБАНОВзаведующий кафедрой Академии народного

хозяйства и государственной службы

при Президенте РФ, д.ю.н., профессор

АЛЕКСЕЙ УЛЮКАЕВпервый заместитель председателя Банка России

АЛЕКСАНДР ШОХИН президент Российского союза промышленников

и предпринимателей

Ге не раль ный ди ре к тор, руководитель проекта: Елена Елисеенкова

Ре дак ция:Главный редактор: Анастасия Скогорева [email protected]Арт-директор: Дмитрий Иванов [email protected]Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Банки и бизнес»: Елена Бродская [email protected]Заместитель главного редактора, шеф-редактор раздела «Upgrade»:Оксана Дяченко [email protected] Журналист: Полина Скойбеда [email protected]Дизайнер-верстальщик: Михаил Грачев [email protected] Корректор: Надежда Кочевых

Издатель: ООО УК «Национальный Банковский Журнал»

Заместитель генерального директора: Юлия Островская [email protected]Директор по рекламе: Елена Афонина [email protected]И. о. коммерческого директора: Анна Богданова [email protected]Директор по развитию: Мария Садкова [email protected]Директор по спецпроектам: Елена Кудимова [email protected]Шеф-редактор интернет-проекта: Светлана Полозкова [email protected]менеджер: Таира Марзоева [email protected]Административная группа: Сергей Ромасенко, Александр Федоров

НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Деловые центры и гостиницы в Москве: «Романов двор», «Чайка Плаза», «Олимпик Плаза», «Президент-отель», «Даев Плаза», «Арбат», «Рэдиссон Славянская», «Балчуг Кемпински», «Конгресс Парк-Отель Волынская», «Золотое кольцо», ЦМТ, «HINES», «МОСЭНКА ПЛАЗА», «Моховая, 7», «Столешников» и др.

Деловые центры и гостиницы в Санкт-Петербурге: «Прин», «Таймс», «Аскольд», «Паллада», «Октябрьская», «Невский, 38», «Адмирал», «Сити-центр», «Гайот», «Шереметьев», «Информ-футуре», «Маршал», «ТВ-полис», «Софийский», «Нарвский» и др.

Аэропорты: Шереметьево-1, 2; Внуково-1, 2; Домодедово, Пулково, Сочи.

Авиакомпании: «Трансаэро», «Домодедовские авиалинии» и на бортах бизнес-авиации.

Адрес редакции: 107045, Москва, Колокольников пер., д. 22, стр. 5. Тел/факс: (495) 221-8815. Почтовый адрес: 127473, Москва, Суворовская площадь, дом 1.Сайт: www.nbj.ru; e-mail: [email protected]. Тираж 42 000 экз. Отпечатан в типографии Lietuvos rytas. Материалы, отмеченные знаком , публикуются на коммерческой основе. Редакция не несет ответственности за достоверность информации в материалах, опубликованных на правах рекламы. При использовании материалов ссылка на Национальный Банковский Журнал обязательна.

© NBJ (Национальный Банковский Журнал), 2013

Свидетельство на товарный знак № 436049

Выходит ежемесячно. Учрежден по инициативе Ассоциации российских банков (АРБ). Зарегистрирован в Федеральной службе по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор). Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-39520

№ 5 (108)май 2013

2 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ май 2013

хотим сказать

Главную тему майского номера Национального Банковского Журнала (NBJ) за 2013 год мы реши-ли посвятить знаменательной дате – 25-летнему юбилею российской банковской системы. В 1988 году, который сейчас кажется таким далеким, в нашей стране, которая тогда называлась СССР, поя-вились первые коммерческие и кооперативные финансово-кредитные организации и начала фор-мироваться двухуровневая банковская система, состоящая из государственных и частных банков.

25 лет – много это или мало? Мало, если сравнивать историю нашей банковской системы с историей банковской системы США или стран Европы. Много, если вспомнить, что эта система существует столько же, сколько существует рыночная экономика в России, даже дольше, потому что зачатки свободного предпринимательства, появившиеся в 1988 году, сложно назвать рыноч-ной экономикой.

Конец 1980-х – начало 1990-х годов – сложный неоднозначный период. Наверное, лет через сто появятся историки, которые опишут его беспристрастно и подробно, как дела давно минув-ших дней. Мы же не можем полностью отрешиться от своих воспоминаний и впечатлений о том времени, и главное, мы не можем не рассматривать те события с высоты нашего опыта, накоплен-ного за последующие годы. Многое из того, что происходило тогда, теперь кажется почти невоз-можным: не было регулирования деятельности кредитных организаций, практически отсутство-вал банковский надзор, первые банки работали по принципу «что не запрещено, то разрешено». Но это было, и подтверждение тому – опубликованные в рамках главной темы нашего майского номера воспоминания людей, стоявших у истоков нашей банковской системы.

Повторимся – с высоты прожитых лет многое кажется поразительным, почти легендарным. Но, пожалуй, больше всего изумляет тот факт, что достаточно большое число банков, возникших в первую десятилетку нашей банковской системы, существует до сих пор. И они не просто существу-ют – из небольших «полукустарных» учреждений многие из них превратились в крупные много-филиальные организации, которые оказывают своим клиентам полный спектр банковских услуг. Наша главная тема была бы неполной, если бы мы не опубликовали в ее рамках рассказы о таких организациях и интервью с руководителями банков-первопроходцев.

В заключение хотим сказать: когда оглядываешься назад, то искренне поражаешься, как быстро наша банковская система прошла путь своего становления, от первых робких шагов до соответствия самым высоким международным стандартам качества банковской деятельности. Конечно, наши банки учились у своих американских и европейских «коллег». Но иногда кажется, что пусть и не по всем направлениям, но по достаточно многим аспектам они сумели превзойти своих учителей.

Елена ЕЛИСЕЕНКОВА,

генеральный директор NBJ

Анастасия СКОГОРЕВА,главный редактор NBJ


содержание

> �� : �� .............................34> �� , �� 1988–1998 �� ......................... 38

■ �� ..................................... 42–102

> Г. ТОСУНЯН, �� А��#�#�� ....................42

> Б. ЗЛАТКИС, �� С�� Р��, �� *�� РФ 2002–2004 �� .................................. 46

> А. ТУРБАНОВ, � ��/3�� *�� РАНХ�ГС, �� А�� / �� 2004–2012 �� ............ 48

> Г. МАТЮХИН, �� Ц�� РСФСР 1990–1992 �� .........................................................................52

> С. ДУБИНИН, �� /�� ВТБ, �� Б�� Р�� 1995–1998 �� .................................54

> А. АКСАКОВ, �� А��#�#�� «Р��» ..................................56

> Я. ДУБЕНЕЦКИЙ, �� П�� 1990–2000 �� .............................................. 58

25 лет российской банковской системе 34–103

в маетема номера

42

46

48

52 54 56 58

содержание

май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 5

> П. МЕДВЕДЕВ, �� Б�� Р�� , �� Г�� РФ 1993–2011 �� ........ 60

> А. МУРЫЧЕВ, #-��$ �� РСПП, ��$ �� А��# �# «Р�� » 1999–2006 �� ..................................... 62

> Е. ЯСИН, � � �� )�� РФ 1994–1997 �� ..................................... 64

> А. ХАНДРУЕВ, #-��$ �� А��# �# «Р�� », $�� + �� Б�� Р�� 1992–1995 �� 1997–1998 ��, � � �� Б�� Р�� 1995 �� ........................... 66

> А. НЕЧАЕВ, ��$ �� /�� «Р�� :�� ; �� # �», � � �� )�� Р�� 1992–1993 �� ....68

> М. БРАТИШКИН, ��+��: � �� ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» .. 70

> Д. ОРЛОВ, ��+ �� /�� «В�$��A�� » .........72

> Г. ДУБИНКИНА, ��+ �� И��П��Б�� ...................74

> В. ПРОКОПЕНКО, ��$ �� АВТОВАЗБАНК� 1996–2007 �� ...............76

> И. КУЗНЕЦОВА, ��+ �� М�� Н;�� D�� /�� ......... 80

> С. ХОТИМСКИЙ, ��: $�� + �� С��/�� ......... 82

> Г. ХАУСТОВА, ��$ �� Т��/�� /�� ............................. 84

> В. БУДАРИН, председатель наблюдательного совета банка «Кубань Кредит» ................... 86

> К. СИТРО, ��+ �� /�� «КЕДР» ........................................... 88

> В. ЩАГИНА, � �� # �� / $�� ОАО «Б�� «С��-П��/��» .................... 90

> Б. БЕРКОВИЧ, ��+ �� М ��;-Б�� ............................................ 92

> С. БАЛАКИН, ��+ �� АКБ «ФОРА-БАНК» .................................... 94

> О. ВИЛКУЛ, ��+ �� A��: � �� «МA�� Д�A�� П�� ЛИДЕР» ...................................... 96

> З. КАЗИЕВ, ��+ �� ЗАО «П� ��/��» ............................97

> К. БРОВКОВИЧ, ��+��: � �� СК «ТРАНСНЕФТЬ» ...................................... 98

> У��+�� : /�� # ��$ � � ..100

> В. БАРМИН, ��+ �� ООО КБ «ЭРГОБАНК» ................................ 101

> А. БЕЗРУК, � �� КА «И�БГ П��» ....... 102

> D�� ? ............................................. 103


содержаниесодержание

26 СЪЕЗД АРБрепортаж с XXIV съезда Ассоциации российских банков

2. банкии бизнес

32 НОВОСТИ

104 КРУГЛЫЙ СТОЛриск-менеджмент в российских банках в условиях

глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования

2 ХОТИМ СКАЗАТЬ…

1. actual

10 НАДЗОР И РЕГУЛИРОВАНИЕ

А. СИМАНОВСКИЙ (Банк России): «Если владельцы бизнеса и топ-менеджеры не испытывают чув-ства ответственности, если их цель – разорить банк, то поме-шать им методами надзора и регулирования невозможно»

14 ОТ ПЕРВОГО ЛИЦАВ. ГОРЕГЛЯД (Счетная палата РФ):

«Безопасных инструментов для сохранения денежных средств в ЕС практически не остается»

22 ГОСТЬ НОМЕРАД. АНАНЬЕВ

(Совет Федерации РФ): «Плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «убивать» рынок на протяжении многих лет»

май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ

114 ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР Н. ЖУРАВЛЕВ (Совет Федерации РФ):

«Законодатели готовы помочь мегарегулятору распространить высокие стандарты банковского надзора на новые подведом-ственные ему рынки»

116 КАДРЫкорпоративное обучение является важной частью

жизнедеятельности банков

121 КАДРЫопрос НБЖ: как банки организуют обучение сотруд-

ников без отрыва от производства

124 КАДРЫА. КУЗНЕЦОВ (Softline):

«За 12 лет работы учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лидирующие позиции в сфере ИТ-обучения»

126 СТИЛЬГ. БАНДУРКИНА (Группа компаний «Астарта»):

«Офис «на вынос» – тенденции развития банковских сетей»

128 СТИЛЬдля компании BauFlex создание бренда и

профессиональных интерьеров банков – особенная задача

176 БАНКОВСКИЙ КАЛЕНДАРЬ – МАЙ-2013


Годы основания – 1988–2000 Д. ЗУБАРЕВ (Диасофт): «Диасофт»-2012: итоги года ....... 130

Годы основания – 1988–2000 FLEXTERA для стратегического развития КБ «ЮНИСТРИМ» ...... 131

Годы основания – 1988–2000 ИНТЕРПРОМБАНК: развитие бизнеса на новой версии Diasoft FA# ............................................ 132

Годы основания – 1988–2000 Банки впитали лучшее из ИТ ........................................... 134

Годы основания – 1988–2000 Российские ИТ-компании, основанные в 1988–2000 годах .. 137

Годы основания – 1988–2000 В. СУСОЙКИН (РДТЕХ): «Нам удалось вовремя уловить тенденцию к автоматизации банками своих процессов управления бизнесом и предложить рынку новые эффективные решения» ............. 138

Годы основания – 1988–2000 С. ГРУЗДЕВ (Аладдин Р.Д.): «Технологии быстро развиваются, и важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди» ........... 140

Годы основания – 1988–2000 Г. КИПЕРВАРГ (R-Style Softlab): «Успех R-Style Softlab в том, что компания не только всегда старается соответствовать ожиданиям своих клиентов, но и предвосхищает их запросы» ................. 142

Годы основания – 1988–2000 Компания БИС успешно работает над проектами автоматизации не только в банковском секторе, но и в государственных ведомствах .................................................................... 143

Годы основания – 1988–2000 Стратегия ИНВЕРСИИ – доля компании на рынке должна расти ................................................................. 144

Документооборот Выбор СЭД: какими факторами руководствоваться? ............ 146

Документооборот И. НАГОРНОВ (Директум-М): «Чем системы документооборота могут быть полезны банку?» ........... 148

партнер раздела

Рекл

ама

май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 9

Документооборот М. ЗАХАРОВ (ДоксВижн): «Мобильные решения – требование времени» ......... 149

Передовые технологии Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ (SAP СНГ): «HANA – это прекрасный потенциал, который можно реализовывать в конкретных проектах» .......................... 150

Автоматизация Построение хранилища данных требует времени и профессионализма ...................................................... 154

Автоматизация Ю. АМИРИДИ (Intersoft Lab): «Опыт внедрения хранилища данных в банках. Как правильно их организовать и построить» .. 157

Автоматизация П. ЗУБКОВ (Ай-Теко): «Хранилище данных должно организовывать единое информационное пространство для управления банком» ..... 158

Бэк-офис А. ЗАРЕЗНОВ (ARQA Technologies): «backQORT – программное обеспечение нового поколения» ........................ 159

Безопасность Главный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка .......................................... 160

Безопасность Е. КОЖЕМЯКА: (Конфидент-Интеграция): «Приведение организации в соответствие требованиям по защите информации в национальной платежной системе» ............. 162

Безопасность И. ВОЛКОВ (ГК ЦФТ): «Все больше банков приходят к пониманию того, что Cash Management является одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного перспективного клиента» ........................... 164

Центры обработки данных Дата-центры, несмотря на все усилия инженеров, пока остаются достаточно уязвимыми объектами ............... 166

Передовые технологииЮ. АКАТКИН (ФГУП КБПМ): «Сервисы и решения, обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов в ЦОД» ..... 167

Передовые технологииД. ХЭМНЕР (DataSpace): «Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обеспечение его безопасности» ................... 168

Новости ........................................................................ 170

UPGRADEUPGRADEСОДЕРЖАНИЕ

10 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ май 2013actual

надзор и регулирование actual

Почему российские банки не готовы создавать фонд системной взаимопо-мощи, из которого они могли бы получать поддержку в случае воз-никновения у них проблем с капита-лом или ликвидностью? Удалось ли регулятору рынка в лице ЦБ добиться снижения доли «связанных» креди-тов в кредитных портфелях банков?

Будет ли переход банков на Базель II и Базель III способствовать снижению рисков в системе в целом? На эти и другие вопросы ответил в интервью НБЖ в кулуарах XXIV съезда Ассоци-ации российских банков первый заместитель председателя Банка Рос-сии, глава Комитета банковского над-зора Алексей СИМАНОВСКИЙ.

А. СИМАНОВСКИЙ: «Если владельцы бизнеса и топ-менеджеры не испытывают чувства ответственности, если их цель – разорить банк, то помешать им методами надзора и регулирования невозможно»

надзор улавливает проблемы, когда они уже возникли

Анастасия Скогоревабеседовала

НБЖ: Алексей Юрьевич, в прошлом году Банк России, как регулятор банковского рынка, неоднократно выражал опасе-ния по поводу слишком быстрых темпов роста потребительского кредитования. Как обстоят дела сейчас в этой сфере, удалось ли «охладить» этот сегмент рынка с помощью ужесточения требо-ваний к резервированию?

А. СИМАНОВСКИЙ: Решения Банка России связаны в нашем представле-нии с более точной оценкой риска при потребительском кредитовании. Пока эти решения еще не вступили в силу, поэтому делать какие-то выводы пре-ждевременно. Посмотрим, как повлия-ет на развитие ситуации установление новых требований по резервированию, и после этого сделаем выводы: были предпринятые меры достаточными или избыточными, а возможно, есть необходимость принятия дополни-тельных мер.

НБЖ: Как вы относитесь к аргументам, которые в связи с этим высказывают руководители многих финансово-кре-дитных организаций, о том, что банки оказались «вытолкнутыми» в сферу потребительского кредитования? Они были вынуждены активно заняться этим направлением бизнеса, поскольку многим игрокам рынка не нашлось места в сегменте корпоративного кре-дитования.

А. СИМАНОВСКИЙ: Не знаю, насколько состоятельны такие утверждения. В моем понимании банки идут в нишу потребительского кредитования не

май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 11actual

надзор и регулированиеactual

потому, что их кто-то откуда-то вытал-кивает, а потому что эта ниша выгод-ная. Прибыль, которую могут полу-чить финансовые учреждения, занима-ясь потребительским кредитованием, очень хорошая, и, как сейчас кажется многим участникам рынка, достается она очень легко.

Моя позиция по данному вопросу такова: банки могут работать в любой нише, разрешенной законодатель-ством, при этом каждый из них обязан нормально управлять рисками. Реше-ния, которые принял Банк России в части потребительского кредитования направлены на приведение регуля-тивной оценки рисков в соответствие с фактическим положением дел, не более того. Кто-то куда-то выталки-вается или кто-то сам себя куда-то выталкивает – это тема другого поряд-ка. Возможно, это проблема разви-тия конкуренции, которая тоже очень важна. Но мне, как представителю регулирующего органа, все же ближе тема устойчивости банковских органи-заций и системы в целом.

НБЖ: А эти две темы – устойчивости и развития конкуренции – следует раз-делять?

А. СИМАНОВСКИЙ: В моем представле-нии они взаимосвязаны. Там, где раз-вита конкуренция, устойчивость участ-ников рынка обычно выше, потому что в условиях конкуренции приходится бороться за выживание и развитие и, соответственно, думать о качестве управления бизнесом, о снижении издержек и т.д. А там, где высокая устойчивость (не искусственная, а реальная), конкуренция выше: чем больше игроков на площадке, тем активнее они борются за клиента.

НБЖ: На заседании Совета АРБ, состояв-шемся 2 апреля 2013 года, руководи-тель одного из банков внес предложе-ние законодательно закрепить верхнюю планку процентной ставки по кредитам физическим лицам. По его мнению, это спасло бы и рынок, и потребителей

банковских услуг от игроков, которые выдают потребительские кредиты под 60–70% годовых. Как вы относитесь к этой идее, считаете ли необходимым законодательное введение верхней планки по ставкам?

А. СИМАНОВСКИЙ: Я не считаю это целесообразным. Другой вопрос: в моем понимании уровень процентной ставки по кредитам и депозитам харак-теризует уровень рисков, которые банк принимает на себя. Собственно говоря, именно эта позиция нашла свое отра-жение в теме предъявления дополни-тельных требований по оценке рисков в необеспеченном потребительском кредитовании. Ретрансляция уровня рисков в требования, например, по капиталу – это совершенно нормаль-ный способ экономического воздей-ствия. А вот что касается установления запретительной планки, то формально это можно сделать. Но степень эффек-тивности такого решения будет очень низкой.

НБЖ: В своем выступлении на XXIV съезде АРБ вы говорили о страховании вкладов и о предложении привязать размеры взносов в страховой фонд к тем рискам, которые банки берут на себя, проводя процентную политику по вкладам. Но было и другое мнение – привязать размер этих взносов вообще ко всем рискам, которые банки прини-мают на себя, прежде всего к кредитным рискам. Хотелось бы узнать ваше отно-шение к такому предложению.

А. СИМАНОВСКИЙ: Я его не скрываю. Если говорить об устойчивости банка как о критерии дифференциации взно-сов в систему страхования, то в моем понимании теоретически это правиль-ный подход. Если говорить о практи-ческом применении этого подхода, то я вижу здесь определенные дефекты, связанные со следующим. На сегод-няшний день, как показал кризис, под-ходы к оценке рисков – не только в нашей стране, но и во всем мире – не идеальны, даже не оптимальны.

Соответственно, ориентироваться на результаты применения этих подхо-дов было бы некорректно. А внедре-ние новой системы оценки, идущей на смену существующей, потребует несколько лет, например реализация Базеля III, а для нашей страны – реа-лизация Базеля II. Ждать столько вре-мени и не предпринимать никаких действий, связанных с введением диф-ференциации, я считаю нецелесообраз-ным. Я не понимаю, почему процесс не может идти в поэтапном режиме, шаг за шагом, эволюционно, почему нельзя сначала внедрить менее совер-шенный, но более реалистичный под-ход, а затем – более совершенный и сложный подход?

НБЖ: На практике это означает сначала привязать размеры взносов в страховой фонд к одним рискам, а потом добавить в качестве привязки другие?

А. СИМАНОВСКИЙ: На практике это означает использование в качестве критерия рисков той цены, которую кредитная организация готова платить за привлечение ресурсов. Если банк готов обеспечить вкладчику высокий доход, значит он принимает на себя повышенные риски: он должен будет отрабатывать те расходы, которые несет, выплачивая вкладчику процен-ты по вкладу. Поэтому данный подход к определению размеров взносов в страховой фонд не противоречит логи-ке и концепции оценки рисков. Более полный, совершенный подход – при-вязка размеров взносов к другим рискам, например кредитным, – тоже возможен. Но здесь не следует упу-скать из вида важный момент, связан-ный с публичностью информации об оценке регулятором устойчивости регулируемого субъекта.

НБЖ: Это, насколько нам известно, кон-фиденциальная информация.

А. СИМАНОВСКИЙ: Да, причем не только у нас, но и во всем мире. Тут, честно го-воря, доходит до смешного: поскольку


надзор и регулирование actual

эта информация является чувстви-тельной для банков, крайне затруднен процесс ее передачи между различны-ми регуляторами в одной стране и между регуляторами разных стран. Например, регулятор одного государ-ства запрашивает у своего «коллеги» в другом государстве информацию о состоянии «дочки» или «матери». Вроде бы ничего секретного, но обме-ниваться информацией при этом не получается.

Это не единичный случай, а исто-рия развития отношений на протя-жении как минимум 15 лет. Сейчас вопрос ставится еще шире: публика должна знать, что думает регулятор о состоянии того или иного банка, о его устойчивости. Но регулятор всегда имеет какие-то критические сужде-ния по поводу тех или иных аспектов деятельности основной части регули-руемых банков, это совершенно есте-ственная часть его работы. Делать эти суждения достоянием обществен-ности рискованно, ведь реакция публики может быть неадекватной. Я не исключаю, что развитие про-цесса оценки ситуации в банках ког-да-нибудь может прийти к тому, что оценки регулятора станут открыты-ми, публичными. Но для того чтобы это стало возможным, необходима большая подготовительная работа, связанная и с восприятием широкой общественностью такого рода инфор-

мации, и с психологией самих банки-ров. И не только банкиров – речь ведь идет обо всех компаниях, подлежащих регулированию и оценке.

НБЖ: Еще год назад, а может и раньше, вы говорили о том, что было бы жела-тельно, а может и необходимо, для российских банков создать нечто вроде фонда взаимопомощи, из которого они могли бы получать поддержку в случае возникновения у них проблем. Я так понимаю, банковское сообщество не прислушалось к вашей рекомендации?

А. СИМАНОВСКИЙ: Я не думаю, что бан-киры добровольно будут создавать подобный фонд системной безопасно-сти, как я его называю. Точно так же банковское сообщество не было готово создать несколько лет назад систему страхования вкладов. И тогда, и сейчас господствовал один и тот же стереотип мышления: руководство каждой кре-дитной организации думало и думает, что у них все в порядке. А если это так, то почему оно должно помогать «сосе-ду», у которого явно не все хорошо? При этом банкиры не отдают себе отчета в том, что каждый из них в той или иной ситуации может оказаться на месте «соседа».

НБЖ: Если они не желают думать об этом, значит тема создания такого фонда неактуальна?

любая регулятивная система рассчитана на добросовестное при-менение, но в то же время ни одна регулятивная система не гарантирует этого добросовестного применения

А. СИМАНОВСКИЙ: Она актуальна. Но здесь мы сталкиваемся с той пробле-мой, которую уже обсуждали, – с проблемой разумной дифференциа-ции взносов.

НБЖ: Еще один вопрос, не утративший актуальности, – это кредитование бан-ками аффилированных лиц, бизнесов своих собственников. В рамках своего выступления на прошлом, XXIII съезде АРБ вы приводили впечатляющие цифры, свидетельствовавшие о том, насколько наши банки увлечены «свя-занным» кредитованием. Недавно вы сказали, что за прошедший год эти цифры не сильно изменились.

А. СИМАНОВСКИЙ: Да. Этот факт, конечно, вызывает сожаление, но не удивление.

НБЖ: Одного года недостаточно для того, чтобы изменить ситуацию к луч-шему?

А. СИМАНОВСКИЙ: Года, вне всякого сомнения, недостаточно. Но проблема тут не только в том, что прошло мало времени, но и в том, что банкам пред-лагается изменить профиль своего биз-неса. Это затрагивает интересы вла-дельцев кредитных организаций, так сказать, в обеих ипостасях: и как вла-дельцев банков, и как владельцев биз-несов. Сами понимаете: тема фундамен-тальная, но если мы не решим эту про-блему, то не добьемся существенного снижения уровня рисков, лежащих на банках. Соответственно, не обеспечим повышения стратегической устойчиво-сти банковского сектора.

Можно говорить о подходах, кото-рые позволили бы добиться желаемого результата. У меня в этом плане иде-алистические, даже романтические, соображения: я исхожу из того, что если при одиночном кредитовании «связанных» заемщиков возникают высокие риски, то самое время озву-чивать лозунг «Пролетарии всех стран, соединяйтесь!». Пусть банки объеди-няют свои усилия и вместе кредитуют


надзор и регулированиеactual

такой бизнес. Другой вопрос, если вла-делец одной кредитной организации не будет кредитовать бизнес владельца другой не потому, что это бизнес кон-курента, а потому что он этого бизнеса не знает и в него не верит. Возникает следующий вопрос: насколько такого рода конструкции банковского бизнеса являются безопасными и перспектив-ными?

НБЖ: Недавно появилась информация, что ЦБ вместе с Федеральной налого-вой службой составил список фирм-однодневок. Эксперты выражают опа-сения, как бы в этот перечень не попали нормальные компании. Насколько, с вашей точки зрения, оправданны эти опасения? Если фирма нормальная, но попала в этот список, может ли она это включение оспорить?

А. СИМАНОВСКИЙ: Я не имел отноше-ния к подготовке этого перечня, но исхожу из того, что он, во-первых, был составлен аккуратно, а во-вторых, были определены критерии, по кото-рым соответствующие фирмы попада-ют в список фирм-однодневок. Если же вдруг произошла ошибка и в спи-сок попала хорошая компания, кото-рая занимается реальным бизнесом, то она, конечно, всегда может оспо-рить свое включение, предоставить образцы своей продукции и т.д. Правда, повторюсь, я не очень верю, что такие прецеденты возможны.

НБЖ: Вопрос, который хотелось бы задать, касается нынешней ситуации на Кипре и ее возможных последствий для нашей банковской системы. Там в качестве антикризисной меры прибег-ли к «стрижке» депозитов. Как вы считаете, не подорвет ли это доверие не только к кипрским банкам, но и к банкам других стран, и к системам страхования вкладов, и, возможно, даже к Базельским стандартам? Ведь банки Кипра, как участники европей-ского банковского рынка, выполняли их, а результаты этого очевидны для всех.

А. СИМАНОВСКИЙ: Я не эксперт по части внедрения и выполнения кипр-скими банками Базеля II. Что касает-ся вашего вопроса в целом, то он многоаспектен, и при ответе надо идти сверху вниз. Я исхожу из того, что события на Кипре не подорвут доверия к банкам в целом и к систе-мам страхования вкладов в различ-ных странах, за исключением той страны, в которой будут приняты аналогичные решения. Полагаю, что негативные ощущения, вызванные «стрижкой» депозитов, рассеются и доверие восстановится, хотя это, наверное, потребует достаточно дли-тельного времени.

Что касается Базеля II, его вне-дрения и того, можно ли ему дове-рять после событий на Кипре: любая регулятивная система рассчитана на добросовестное применение, но в то же время ни одна регулятивная система не гарантирует этого добро-совестного применения. Более того, надзор всегда и везде носит после-дующий характер: он улавливает проблемы, когда они уже возникли. Иначе и быть не может. Если про-блема еще не возникла, что делать проверяющему? Смотреть банкиру в глаза и говорить: «Не верю!» Это несерьезно.

Еще один момент: современный надзор, как я уже сказал, рассчитан на добросовестность поднадзорных субъектов и на инспектирование. Но инспектор не может приходить в банк ежемесячно. Как правило, про-верки осуществляются раз в полто-ра года, в крайнем случае раз в год. Исключение составляют самые круп-ные банки, где инспекторы сидят на постоянной основе, но даже это не может являться стопроцентной гарантией отсутствия проблем: как мы помним, некоторые из этих кре-дитных организаций попали в непри-ятную ситуацию во время прошлого кризиса. В основном инспекции про-водятся с интервалом в год-полтора. Практика показывает, что за это время можно накопить довольно

много проблем и можно достаточно успешно их скрывать. Поэтому ответ-ственность за устойчивость банка (об этом, кстати, написано во всех документах, в том числе и в докумен-тах Базельского комитета), конечно, несут собственники и менеджмент. Это достаточно важная сторона дела. Если владельцы бизнеса и его топ-менеджеры не испытывают чувства ответственности, более того, если их цель – разорить банк, то, к сожале-нию, помешать им методами надзора и регулирования просто невозможно. Если качество управления рисками не соответствует реальной ситуации, если это несоответствие камуфлиру-ется, то до поры до времени это не будет вскрыто. А за это время в банке может накопиться столько проблем, что он просто «крякнется» при пер-вом же удобном случае.

Это с точки зрения практики. А с точки зрения теории ни одна регу-лятивная модель не является иде-альной, потому что человечество постоянно учится, в том числе и бан-ковскому регулированию и надзору. Мы часто сталкиваемся с несовер-шенством существующих принципов, используемых моделей. Что ж, жизнь так устроена.

НБЖ: Но сейчас принимаются какие-то решения или, во всяком случае, пред-полагаются какие-то меры по ужесто-чению ответственности собственников и топ-менеджеров, если они довели кредитную организацию до банкрот-ства. Эти меры будут носить превен-тивный характер?

А. СИМАНОВСКИЙ: Я надеюсь, что они могут иметь превентивный характер, но он будет проявляться только в том случае, если будет неотвратимость наказания, а это уже вопрос право-применения, а не закона как такового. Тем не менее есть надежда, что зло-употреблений станет меньше с учетом новых обстоятельств – внедрения Базеля II, Базеля III, новых подходов и принципов к оценке рисков.


от первого лица actual

Кризис на Кипре станет одним из глав-ных событий 2013 года для финансо-вой отрасли. В то же время у россий-ских банков не возникнет проблем из-за списания средств кипрскими банками. Более важный вывод по итогам кипрского кризиса таков: депо-зит больше нельзя считать безопасным инструментом. Об этом рассказал в интервью НБЖ заместитель председа-теля Счетной палаты Российской Феде-рации Валерий ГОРЕГЛЯД.

«ОДНОЙ ИЗ ПОПУЛЯРНЫХ «ТИХИХ ГАВАНЕЙ» ДЛЯ «СЕРЫХ» ДЕНЕГ БОЛЬШЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ»

НБЖ: Валерий Павлович, недавно темой номер один стала ситуация с Кипром.

Как вы оцениваете масштабы и суть последствий разразившегося в этом островном государстве кризиса для нашей страны?

В. ГОРЕГЛЯД: Несомненно, это одно из главных событий финансового мира в наступившем году, и причина не толь-ко в том, что очередное (уже третье) европейское государство обратилось за масштабной помощью к монетар-ным властям Евросоюза. Вскрылся факт того, что безопасных инструмен-тов не только для преумножения, но даже сохранения денежных средств в ЕС практически не остается. Это фак-тически сигнал того, что депозит не является надежным вариантом сохра-нения и накопления, а также того, что

одной из популярных «тихих гава-ней» для «серых» денег больше не существует.

С точки зрения последствий для нашей страны Счетная палата должна оценивать, прежде всего, факторы уве-личения нагрузки на федеральный бюд-жет. Мы негативно относимся к практи-ке выдачи новых межгосударственных кредитов для купирования проблем бан-ковской системы Кипра. Перенос срока погашения кредита 2011 года в размере 2,5 млрд долларов на 2022 год – это уже большой шаг навстречу Кипру, учиты-вая высокую вероятность невозврата или неполного возврата средств.

Предполагаемый объем списания средств, имеющих явно российское происхождение, со счетов в Laiki Bank

В. ГОРЕГЛЯД: «Безопасных инструментов для сохранения денежных средств в ЕС практически не остается»

аудит и контроль

Елена Бродскаябеседовала


от первого лицаactual

и Bank of Cyprus оценивается в размере 20 млрд долларов. Однако надо заме-тить, что значительная часть условно «английских» денег, сконцентрирован-ных на Кипре, имеет российское про-исхождение. Поэтому реальные потери наших соотечественников могут ока-заться существенно выше.

Поскольку эти средства уже, по сути, были выведены из экономики Российской Федерации, последствия их списания для нашей страны будут минимальны. Шансы их возвращения в виде инвестиций в условиях низкой инвестиционной привлекательности России не были высоки и до блокиро-вания этих средств.

НБЖ: Как вы оцениваете риски для бан-ковского сектора, в том числе для гос-банков, в связи с коллапсом на Кипре?

В. ГОРЕГЛЯД: В этом вопросе мы соли-дарны с мнением ведущих российских банковских аналитиков, которые отме-чают невысокую степень зависимости российских банков от событий на Кипре. Устойчивость нашей банковской систе-мы обеспечивается 20–30 крупнейшими российскими банками, которые не заяв-ляли о серьезных потерях на Кипре.

После того как Кипр перестанет играть роль одного из главных пере-валочных пунктов для денежных пото-ков из России, потребуется определен-ное время для выстраивания новых цепочек подобных расчетов.

НБЖ: Если абстрагироваться от вопроса, насколько этичным или законным было проведение российскими компаниями, в том числе государственными, сделок именно через кипрские финансовые учреждения, как вы считаете, нормаль-на ли ситуация, когда за финансовый кризис расплачиваются именно вклад-чики банков? Станет ли обложение налогом крупных депозитов в кипрских банках прецедентом?

В. ГОРЕГЛЯД: Финансовый кризис явля-ется катализатором проблем в наи-более «слабых звеньях» банковской

системы. В случае банкротства любого банка кому-то придется расплачивать-ся за последствия. Форма списания средств имеет в данном случае второ-степенное значение. Важен сам факт, что средства потеряны, и здесь нельзя снимать с кипрских банков ответствен-ность за качество их работы, прежде всего, за качество управления рисками. А будет ли это оформлено как конфи-скационный налог или как дефолт – вопрос техники.

Но надо помнить и то, что мини-мальные вклады до ста тысяч евро га-рантированы государством. Это гораз-до более высокая планка защиты массы рядовых вкладчиков, чем, например, планка, установленная в России.

«ВЫЗЫВАЕТ БЕСПОКОЙСТВО ДИНАМИ-КА СОВОКУПНОГО ВНЕШНЕГО ДОЛГА»

НБЖ: Валерий Павлович, каковы, по мнению представителей Счетной пала-ты, основные риски для российской экономики?

В. ГОРЕГЛЯД: Мониторинг социально-экономической ситуации, выявление имеющихся рисков и угроз – это одно из главных направлений работы Счет-ной палаты. В частности, подробный анализ макроэкономических рисков содержится в том заключении Счетной палаты на проект федерального бюд-жета, которое мы представляем Феде-ральному собранию. Если говорить о 2013 годе и ближайшей перспективе, то Счетная палата выделила следую-щие факторы.

Прежде всего, это довольно вы-сокая зависимость российской эко-номики от внешнеэкономической конъюнктуры, от ситуации на миро-вых рынках товаров и капиталов. Эти риски усугубляются из-за невысокой диверсификации структуры и сырье-вой специализации российского экс-порта. Наша экономика чувствительна к колебаниям цен на основные рос-сийские экспортные товары – нефть и газ – на мировых рынках. Негативным фактором с точки зрения устойчивости

экономики представляется рост кор-поративного внешнего долга. Есть опасения и по поводу конкурентоспо-собности отечественной продукции в условиях присоединения нашей стра-ны к ВТО.

В случае возобновления кризис-ных явлений в мировой экономике все это может привести к ухудшению условий заимствований и к увеличе-нию стоимости обслуживания госу-дарственного долга. Этими же обсто-ятельствами во многом обусловлена неопределенность тенденций измене-ния курса российского рубля.

Что касается внутриэкономи-ческих факторов, здесь вызывает тре-вогу слабая динамика инвестиций в основной капитал, которая не обеспе-чивает необходимых темпов экономи-ческого роста, обновления основных фондов и повышения производитель-ности труда. По-прежнему сохраня-ются риски, связанные с неэффектив-ностью использования бюджетных средств, особенно в сфере государ-ственных закупок.

В целом можно сказать, что про-гноз социально-экономического раз-вития России на ближайшие три года достаточно обоснован и вероятность его реализации весьма высока. Тем не менее существуют достаточно серьез-ные риски, которые необходимо учитывать при формировании госу-дарственной политики, в том числе и резервных ее вариантов. А главное, чтобы добиться качественного измене-ния экономической ситуации, харак-тера и масштаба рисков, необходимо активизировать политику модерниза-ции экономики.

НБЖ: Насколько, по оценке Счетной палаты, для России сейчас актуальна проблема государственного внешнего долга – как страны в целом, так и корпо-ративного сектора? Какие риски вы видите в этой ситуации?

В. ГОРЕГЛЯД: По итогам 2012 года раз-мер государственного долга увеличил-ся на 22% и составил 6,5 трлн рублей.



Из них на внешний государственный долг приходится около 1,5 трлн рублей. Это не так много – около 10% ВВП для общей суммы долга и около 2,5% ВВП для государственного внешнего долга. Собственно говоря, это один из лучших показателей среди всех эконо-мически развитых стран мира. То есть проблема собственно государственно-го внешнего долга остро не стоит.

Однако вызывает беспокойство динамика совокупного внешнего долга. Он растет довольно быстро и достиг уже 626 млрд долларов, то есть на 16% превысил объем международных резервов России. Конечно, государ-ство не отвечает по долгам частных компаний. Но если у них возникнут в достаточно крупных масштабах слож-ности с обслуживанием этого долга, то это сразу же отразится на состоянии финансового рынка России, на нашем валютном рынке и потребует от госу-дарства принятия адекватных мер.

Кроме того, есть достаточно значи-тельный внешний долг «квазигосудар-ственного сектора». В его составе учи-тывается задолженность компаний и банков с долей государства более 50%, эта задолженность превышает 250 млрд долларов. Фактически в случае невоз-можности таких должников выполнять свои внешние долговые обязательства государство будет вынуждено брать значительную часть этого груза на себя, чтобы не лишиться стратегически важ-ных предприятий. Опыт 2008–2009 годов это подтверждает.

Таким образом, корпоративный долг на самом деле вовсе не нейтрален, не безразличен с точки зрения рисков для экономики, для бюджета, для государственной политики. Поэтому реальная внешняя долговая нагрузка на государство значительно больше, чем внешний долг самого государства. Счетная палата неоднократно обраща-ла внимание на то, что это несет угро-зу для долговой устойчивости страны. Чтобы нивелировать ее, необходимо создавать условия для кредитования российских предприятий на внутрен-нем финансовом рынке.

НБЖ: Эксперты S&P предупреждают, что в 2013 году могут начаться дефолты регионов России. Вы согласны с такой оценкой?

В. ГОРЕГЛЯД: Долг субъектов Россий-ской Федерации к началу этого года достиг почти 1,4 трлн рублей. Основ-ная причина такого положения дел – расширение полномочий регионов, связанных с расходными обязатель-ствами, без достаточного финансово-го обеспечения этих дополнительных обязательств. Из-за недостаточности собственных источников доходов они вынуждены покрывать дефицит за счет межбюджетных трансфертов и кре-дитов.

В ряде субъектов Российской Федерации сумма долга превыша-ет 50% ежегодных доходов бюджета, хотя практически нет таких, где бы она существенно превысила 100% доходов. По международным меркам это, конеч-но, еще очень далеко от угрозы дефол-та. Но все же такие показатели – явный признак финансового неблагополучия, сигнал о необходимости серьезных изменений в системе межбюджетных отношений, да и в бюджетной системе в целом.

Надеюсь, что меры по стабилиза-ции ситуации будут приняты своевре-менно, задолженность будет реструк-турирована. Если этого не сделать в ближайшее время, то в перспективе мы действительно можем столкнуться с угрозой дефолтов отдельных регио-нов. Тогда пришлось бы делать непро-стой выбор: допускать ли подобное развитие событий или осуществлять списание части задолженности за счет средств федерального бюджета. Оба варианта достаточно неприятны, наши финансовые власти это пре-красно понимают, и это весомый аргу-мент в пользу того, чтобы произвести реальные изменения в финансовых взаимоотношениях центра и регио-нов, не дожидаясь, пока теоретиче-ская угроза дефолтов на региональ-ном уровне приобретет практические очертания.

НБЖ: Как будет осуществляться про-верка эффективности долговой полити-ки госкомпаний и госбанков?

В. ГОРЕГЛЯД: На этот год мы заплани-ровали аудит эффективности долговой политики, проводимой системообразу-ющими организациями с государствен-ным участием.

Мы будем оценивать экономиче-скую обоснованность заимствований, эффективность долговой политики с точки зрения минимизации затрат на обслуживание заемных ресурсов, ана-лизировать влияние политики госком-паний и госбанков на долговую устой-чивость России.

Поскольку мероприятие будет проводиться в форме аудита эффек-тивности, мы разрабатываем систему критериев, по которым будет осущест-вляться анализ. Среди этих критериев, например, наличие четкой концеп-ции продуктивного освоения заемных средств, соблюдение баланса интере-сов банка-кредитора и заемщика и др.

НБЖ: Как в настоящее время разграни-чиваются полномочия по осуществле-нию государственного финансового контроля между Счетной палатой и Рос-финнадзором?

В. ГОРЕГЛЯД: Назначение Счетной пала-ты – осуществление внешнего финансо-вого контроля независимого от испол-нительной власти. Счетная палата фор-мируется Федеральным собранием и подотчетна ему.

Счетная палата – единственный контрольный орган страны, имеющий конституционный статус. Она не толь-ко независима в своей деятельности, но и имеет полномочия оценивать работу органов внутреннего контроля. В этом смысле можно говорить о том, что Счетная палата – высший орган госу-дарственного финансового контроля. Такая норма, кстати, присутствует в законодательстве многих стран.

Росфиннадзор входит в структуру исполнительной власти. Это один из ключевых институтов системы госу-



дарственного контроля с огромным потенциалом и обширной сферой ответственности. Его задача – внутрен-ний финансовый контроль, другими словами, самоконтроль исполнитель-ной власти.

Законодательно на сегодняшний день полномочия двух контрольных ведомств недостаточно разграничены, поэтому в прошлом из-за дублирова-ния функций иногда возникали неже-лательные ситуации. Например, про-водились проверки на одних и тех же объектах по одним и тем же вопросам.

В декабре 2012 года Росфиннадзор и Счетная палата заключили соглаше-ние, которое предусматривает такие формы взаимодействия, как координа-ция планов в целях исключения дубли-рования, одновременное проведение ведомствами проверок, оказание экс-пертной помощи, взаимообмен резуль-татами проверок. В рамках реализа-ции этого соглашения мы, например, совместно проводим аудит эффектив-ности задолженности всех субъектов Российской Федерации.

Еще одним весьма перспективным направлением взаимодействия может стать координация работы между региональными контрольно-счетны-ми органами и территориальными органами Росфиннадзора. Коорди-нация с учетом огромного кадрового потенциала Счетной палаты и Рос-финнадзора станет огромным шагом вперед в повышении действенности и эффективности финансового контро-ля на региональном и муниципальном уровнях.

Повышению эффективности взаи-модействия с Росфиннадзором должны способствовать планируемые измене-ния Бюджетного кодекса в части регу-лирования государственного и муни-ципального финансового контроля. Согласно законопроекту, который сей-час находится на рассмотрении Феде-рального собрания, Счетная палата наделяется статусом органа внешнего контроля, а Росфиннадзор – полномо-чиями по осуществлению внутреннего контроля. То есть разграничение между

ними сфер контрольной деятельности будет закреплено законодательно.

Мы рассчитываем, что объедине-ние усилий двух контрольных ведомств значительно повысит эффективность контроля за формированием и исполь-зованием государственных ресурсов, обеспечит системный государственный подход в организации контрольной деятельности.

«У НАС НЕТ ОСНОВАНИЙ СОМНЕВАТЬСЯ В ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ ДЕЙСТВИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ЦБ»

НБЖ: Каково мнение Счетной палаты по широко обсуждаемой сейчас проблеме денежно-кредитной политики Банка России?

В. ГОРЕГЛЯД: В декабре 2012 года Кол-легия Счетной палаты рассматривала вопрос об анализе и оценке денежно-кредитной политики на 2013–2015 годы. В целом она представляется достаточно адекватной. Вместе с тем Счетная палата сделала ряд замеча-ний и предложений. Так, в утверж-денном Коллегией отчете отмечено, что в основных направлениях денеж-но-кредитной политики не отражены в полном объеме случаи применения Банком России отдельных инструмен-тов и методов. Например, не установ-лены фиксированные ориентиры роста денежной массы, прямые количествен-ные ограничения и т.п.

Кроме того, Счетная палата отме-тила, что денежно-кредитная политика Банка России не определяет в качестве приоритета стимулирование развития национальной экономики в отличие от денежно-кредитных политик цен-тральных банков зарубежных госу-дарств. Между тем это представляется чрезвычайно актуальным для нашей страны. Правда, сегодня российское законодательство и не ставит перед Центральным банком Российской Фе-дерации подобных задач. Но, на мой взгляд, это говорит о необходимости совершенствования правовой базы денежно-кредитной политики.

НБЖ: Как вы оцениваете распределение по валютным корзинам золотовалютных резервов ЦБ РФ? В ЗВР растет доля золота, вы считаете это явление пози-тивным?

В. ГОРЕГЛЯД: Определение структуры золотовалютных резервов относится к компетенции Банка России. Счет-ная палата регулярно проверяет дея-тельность Центрального банка, в том числе и по этому направлению. Надо сказать, что серьезных нарушений, тем более злоупотреблений, нами не выявлено, и у нас нет оснований сомневаться в профессионализме дей-ствий специалистов ЦБ.

Безусловно, конкретная страте-гия операций Центрального банка на мировых финансовых рынках, в том

Счетная палата – един-ственный контрольный орган страны, имеющий конституционный статус. Она не только независима в своей деятельности, но и имеет полномочия оценивать работу органов внутреннего контроля



числе критерии выбора приобрета-емых активов, представляет собой коммерческую тайну. Как-никак под управлением Банка России находят-ся международные резервы на сумму свыше полутриллиона долларов, что делает его одним из крупнейших в мире игроков.

Но если говорить о результатах принятых решений, практика пока-зала достаточно высокую их эффек-тивность. За последние пять лет доля золота в общем объеме резервов выросла почти в четыре раза – с 2,5% в 2008 году до 9,5% на начало 2013 года. Это в стоимостных показателях, а в натуральных величинах объем золо-та в резервах Российской Федерации вырос за это время не более чем в два раза. Иными словами, цена каждого грамма золота, принадлежащего нашей стране, практически удвоилась. Это очень неплохой результат размещения международных резервов России, осо-бенно если учесть, что выбор финан-совых инструментов, пригодных для этого, весьма ограничен.

«ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ СИТУАЦИИ В ЛУЧШУЮ СТОРОНУ НЕОБХОДИМО СТИМУЛИРОВАТЬ ИНВЕСТИЦИИ В ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ»

НБЖ: Какова точка зрения Счетной палаты относительно того, как следует распоряжаться доходами от нефтегазо-вого сектора?

В. ГОРЕГЛЯД: Доходы от нефтегазо-вого сектора более чем наполовину формируют доходную часть бюджета. При этом за последние годы зависи-мость российской экономики от цен на мировых рынках углеводородов не снижается, а возрастает. Это, конеч-но, неблагоприятно сказывается и на темпах развития, и на устойчивости, и на конкурентоспособности экономики России.

Для изменения ситуации в лучшую сторону необходимо, прежде всего, стимулировать инвестиции в основ-ной капитал. Это чрезвычайно важный

фактор экономического роста. Нефте-газовые доходы должны стать источ-ником таких инвестиций для стимули-рования притока частного капитала, гарантирования подобного вложения средств, обеспечения модернизации производства, увеличения производи-тельности труда и конкурентоспособ-ности российской продукции.

Среди других важнейших задач, на решение которых должны направ-ляться нефтегазовые доходы, развитие инфраструктуры, прежде всего транс-портной. Транспортная недоступность целого ряда российских регионов мешает сбалансированному террито-риальному развитию нашей страны. Это очень серьезная проблема. И, конечно, нефтегазовые доходы долж-ны направляться на финансирование задач, связанных с развитием челове-ческого потенциала.

НБЖ: Насколько эффективно, по ваше-му мнению, используются средства резервных фондов?

В. ГОРЕГЛЯД: Совокупная доходность размещения средств Резервного фонда и Фонда национального благососто-яния на счетах в иностранной валюте в Банке России по итогам 2012 года составила около 0,7% годовых. Сред-ства Фонда национального благосо-стояния, размещенные на депозитах во Внешэкономбанке, принесли 6,45% годовых в рублях и 3,63% годовых в долларах. Здесь играет свою роль известная консервативность возмож-ных вложений средств наших суверен-ных фондов.

Если сравнить эту доходность со стоимостью привлечения заемных средств для финансирования дефици-та бюджета, она невысока и не харак-теризует использование фондов как высокоэффективное. То есть если бы Россия финансировала дефицит бюд-жета за счет накопленных финансовых резервов, а не за счет займов, то мы могли бы сэкономить значительные средства на стоимости обслуживания долга. И этот аргумент нередко можно

слышать в качестве критики проводи-мой финансовой политики.

Однако эффективность националь-ных финансовых резервов не может определяться исключительно доход-ностью их размещения. Для этого не-обходимо проанализировать степень достижения тех целей, для которых эти фонды формируются. Согласно Бюджетному кодексу Резервный фонд создается для обеспечения сбалансиро-ванности (покрытия дефицита) феде-рального бюджета, а Фонд националь-ного благосостояния – для обеспече-ния софинансирования добровольных пенсионных накоплений, а также сба-лансированности (покрытия дефици-та) бюджета Пенсионного фонда. При этом целями управления средствами Резервного фонда и Фонда националь-ного благосостояния являются обеспе-чение сохранности средств указанных фондов и стабильность уровня доходов от их размещения в долгосрочной пер-спективе.

Поскольку с точки зрения закона первоочередная цель управления сред-ствами фондов – сохранность средств, то именно ее достижение необходимо учитывать при оценке эффективно-сти управления. Кроме того, нужно помнить об огромном значении таких резервов в случае чрезвычайной эко-номической ситуации. Как извест-но, все готовы одолжить вам деньги, когда они не очень нужны, но никто не захочет дать в долг, когда вы остро нуждаетесь в деньгах. Это правило рас-пространяется и на государства. В слу-чае кризисной ситуации возможности привлечения заемных средств резко сократятся, их стоимость взлетит до небес. Если при этом государство не располагает финансовыми резервами, оно может оказаться в очень слож-ной ситуации, а это прямо отразится на положении экономики, на жизни всех граждан. Поэтому израсходовать финансовые резервы в спокойной эко-номической ситуации ради сравни-тельно небольшой текущей экономии было бы крайне недальновидно. Такая «экономия» может дорого обойтись.



НБЖ: Как вы оцениваете предложения по созданию Росфинагентства?

В. ГОРЕГЛЯД: Этот вопрос вызвал широ-чайшую дискуссию на самых разных площадках. Мнения экспертов, как известно, разделились.

Идея создания подобной структу-ры не является новой, она давно реали-зована во многих зарубежных странах, включая ОАЭ, Китай и Норвегию. В силу практического опыта зарубежных стран, а также многих соображений, относящихся к российской ситуации, идея создания подобного агентства в целом представляет интерес. Но вопрос, как это часто бывает, заключа-ется в деталях.

Счетная палата подготовила пред-ложения к законопроекту о Росфин-агентстве, в котором названы основные риски, связанные с его созданием. К ним относится, прежде всего, отсутствие специального статуса у данной специ-ализированной организации. Первона-чально создавать агентство предполага-лось в форме открытого акционерного общества с общей правоспособностью. Однако при таком статусе, как след-ствие, существует риск заключения им сделок, не связанных с выполнением функций агента правительства Россий-ской Федерации по размещению и учету государственных финансовых активов.

В своем заключении, помимо всего прочего, мы отметили, что полагаем необходимым предусмотреть в законо-проекте о создании Росфинагентства нормы о публичности при управле-нии средствами Фонда национального благосостояния и долговыми обяза-тельствами Российской Федерации. Также нужно предусмотреть механизм осуществления контроля за эффек-тивностью использования указанных средств, чтобы исключить неоправдан-ные риски их вложения.

НБЖ: Еще одна «болевая точка» – рас-ходы бюджетов всех уровней. Что будет предпринято для повышения эффек-тивности использования бюджетных средств?

В. ГОРЕГЛЯД: В ближайшей перспек-тиве ключевыми мерами повышения эффективности бюджетных расходов станут переход к так называемому программному бюджету и законода-тельное совершенствование системы закупок. Для нас, как контрольного органа, при формировании бюджета на 2014 год важно получить четкую систему показателей, которые должны быть достигнуты в качестве результата исполнения бюджета. В этом случае оценка результативности деятель-ности госорганов не будет ограничи-ваться исключительно соблюдением законности расходования средств. Мы надеемся получить инструмент оцен-ки достижения поставленных целей, оценки решения задач. Парламент в рамках бюджетного процесса должен обладать полномочиями по проведе-нию анализа и утверждению показате-лей оценки эффективности реализации государственных программ.

Для реализации своих полномо-чий по выявлению, предупреждению и устранению фактов незаконного, неце-левого, неэффективного использования государственных финансовых ресурсов и государственной собственности Счет-ная палата в 2012 году направила 339 представлений главным распорядителям средств федерального бюджета, иным участникам бюджетного процесса. Пола-гаю, что работа Счетной палаты также направлена на повышение эффективно-сти использования бюджетных ресурсов.

Но результативность наших проверок в данном случае напрямую связана с даль-нейшей деятельностью правоохрани-тельных органов, которые используют результаты проверок.

«ТЕ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫМ НАДО ЗНАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ НАШИХ ПРОВЕРОК, ИХ ЗНАЮТ»

НБЖ: В 2013 году Счетная палата по поручению Госдумы начала проверку финансово-хозяйственной деятельно-сти Банка России. С чем связано появле-ние такого поручения?

В. ГОРЕГЛЯД: Согласно закону проверки Банка России Счетной палатой осу-ществляются на основании постанов-ления Государственной думы и реше-ния Национального банковского сове-та. Предыдущая проверка проводилась в 2010 году и охватывала период дея-тельности Банка России с 2007 по 2009 год. Поручение об очередной проверке связано с тем, что прошло три года и необходимо охватить период, включа-ющий 2010, 2011 и 2012 годы.

НБЖ: В марте 2012 года представители Счетной палаты заявили, что намерены проверить деятельность ВТБ, ВЭБ и Сбербанка. Проверка должна была закончиться в июле 2012 года, но о каких-либо значимых ее результатах не сообщалось. Можете ли вы прояснить ситуацию?

доходы от нефтегазового сектора более чем наполо-вину формируют доходную часть бюджета. При этом за последние годы зависи-мость российской эконо-мики от цен на мировых рынках углеводородов не снижается, а возрастает



В. ГОРЕГЛЯД: Во-первых, сроки окон-чания проверок переносились на де-кабрь 2012 года. Во-вторых, результа-ты соответствующих проверок содер-жат информацию, распространение которой ограничено отметкой «Для служебного пользования». Надо пони-мать, что в деятельности таких огром-ных финансовых институтов с государ-ственным участием присутствует боль-шой элемент коммерческой тайны, поэтому далеко не всю информацию целесообразно раскрывать публично. Это могло бы нанести ущерб интересам не только самих банков и государства, но и акционеров банка. Те организа-ции, которым надо знать результаты наших проверок, их знают.

НБЖ: Счетная палата обещала проверить эффективность вложения средств Сбер-банка в Denizbank. Будет ли проверять-ся сделка по покупке Volksbank в свете сообщений, что эта организация оказа-лась в худшем состоянии, чем обещали продавцы?

В. ГОРЕГЛЯД: Вопрос о проверке Denizbank связан с обращением одно-го из депутатов Государственной думы, прозвучавшим во время отчета Счет-ной палаты о работе за 2012 год. Хочу сказать, что обычно проверяется дея-тельность банковских групп в целом, с учетом дочерних и зависимых струк-тур, влияющих на кредитную поли-тику. Поэтому поставленный вопрос может быть рассмотрен в рамках про-верки деятельности Сбербанка.

НБЖ: Как вы оцениваете тот факт, что государственная компания ОАО «РЖД» продала один банк (ТрансКредитБанк), вписанный в инфраструктуру железных дорог, а затем купила другой, находя-щийся на грани рентабельности (Абсо-лют Банк)?

В. ГОРЕГЛЯД: Полагаю, что анализ этих сделок будет проведен и соответствую-щая оценка будет им дана по результатам проверки деятельности ОАО «РЖД», ко-торая запланирована на этот год.

НБЖ: Как вы объясните регулярные сообщения об обнаружении хищений в региональных представительствах Россельхозбанка?

В. ГОРЕГЛЯД: Объясняется это только тем, что некоторая часть аграрного сектора и структур, связанных с его обслуживанием, к сожалению, в опре-деленной степени криминализирована. Рассчитываю, что совместные усилия руководства Россельхозбанка, Счет-ной палаты и правоохранительных органов позволят снизить количество преступлений в этой сфере и привлечь к ответу виновных.

НБЖ: Ваше ведомство направляло пись-мо о целесообразности создания на базе банка «ГЛОБЭКС», подконтрольного государственному Внешэкономбанку (ВЭБ), специализированного отрасле-вого банка жилищного строительства. Чем закончилась эта история?

В. ГОРЕГЛЯД: Пока никакой ответной реакции не было, однако в рамках кон-троля исполнения рекомендаций Счет-ной палаты мы рассчитываем полу-чить мотивированное мнение по этому вопросу.

«НЕ НАДО СТАВИТЬ ЗНАК РАВЕНСТВА МЕЖДУ ИННОВАЦИОННЫМИ И ВЫСО-КОРИСКОВАННЫМИ ПРОЕКТАМИ»

НБЖ: Банковское сообщество беспокоит замедление экономического роста, и одной из причин этого является рост тарифов естественных монополий. Каким образом можно противостоять этому явлению?

В. ГОРЕГЛЯД: Вы правильно заметили, что рост тарифов естественных моно-полий является лишь одной из причин замедления экономического роста. В конце 2012 года Счетная палата в своем промежуточном аналитическом докла-де по реализации Программы развития конкуренции в Российской Федерации отмечала, что на фоне незначитель-ного улучшения позиций в рейтинге

условий ведения бизнеса последние три года наблюдается противополож-ная динамика показателей состояния конкуренции в России. По двум пози-циям – эффективности функциониро-вания товарных рынков, интенсивно-сти конкуренции на местном уровне с 2010 по 2012 год мы потеряли около 10 пунктов, а по показателю эффективно-сти антимонопольной политики – 16.

Причин роста тарифов несколько. Поскольку естественные монополии охватывают не только рынок энерго-ресурсов, но и рынок услуг (перевозки, связь), то причины в каждом случае различны. В целом их можно разделить на внутренние (проблемы управления компаниями, отсутствие стимулов опти-мизации издержек, экстенсивный путь развития, управленческая коррупция) и внешние, зачастую выступающие огра-ничивающими факторами (государ-ственное регулирование, изношенность инфраструктуры, инвестиционный кли-мат, отсутствие конкуренции).

Поэтому я придерживаюсь мне-ния, что регулированием тарифов исключительно на законодательном уровне мы не добьемся реального ограничения роста тарифов в будущем. Уже сейчас очевидно, что капитальные вложения в наиболее чувствительных сферах – ЖКХ и железнодорожных перевозках – не обеспечивают техно-логическую базу для повышения энер-гоэффективности и снижения внереа-лизационных потерь.

Счетная палата в 2013 году прово-дит мониторинг изменения тарифов на электрическую и тепловую энергию в сфере деятельности организаций ком-мунального хозяйства. Совместно с Контрольно-счетной палатой Москвы будет проверена обоснованность цен и тарифов на продукцию и услуги есте-ственных монополий в сфере электро-энергетики и общедоступной связи.

НБЖ: Счетная палата призывает прави-тельство простимулировать банки выдавать займы на инновационные проекты. Однако хорошо известно, что нормативы ЦБ запрещают банкам кре-



дитовать рискованные и инвестицион-ные проекты. В январе заместитель председателя Банка России Михаил Сухов высказал мнение, что прокреди-тованный банком проект должен сразу генерировать денежные потоки, а вен-чурным инвестированием должны за-ниматься специальные фонды. Поясни-те, что Счетная палата в таком случае имела в виду?

В. ГОРЕГЛЯД: На мой взгляд, не надо ставить знак равенства между инно-вационными и высокорискованными проектами. Одно дело, когда мы гово-рим о самых ранних стадиях создания инноваций. Тогда действительно еще неизвестно, что и когда из них полу-чится, и здесь применяются специ-альные формы рискового финансиро-вания. В том числе возможно креди-тование через венчурные фонды. Но если речь идет о внедрении передовых технологий, которые уже достаточно отработаны и проверены на практике, то риск здесь не больше, чем в любом другом инвестиционном проекте. По большому счету он даже меньше, пото-му что технологическое отставание несет больше опасностей.

Поэтому мы считали бы целесо-образным создать стимулы, которые сделают выгодным для инвесторов и для банков направлять финансовые потоки в проекты, связанные с мо-дернизацией российской экономики. Нужно выявлять и последовательно устранять те препятствия, которые мешают это делать, – и экономи-ческие, и организационные, в том числе правовые.

НБЖ: Каковы последствия вступления в ВТО для российской экономики?

В. ГОРЕГЛЯД: В июне 2012 года Счетная палата представила в Государственную думу предварительный отчет об ито-гах экспертно-аналитического меро-приятия «Анализ мер, принимаемых органами государственной власти по выполнению обязательств и реализа-ции прав Российской Федерации, свя-

занных с присоединением к ВТО, по оценке влияния норм и правил ВТО на бюджетную систему и отрасли эконо-мики». Отчет был представлен с тем, чтобы депутаты ознакомились с прово-димой работой по вступлению в ВТО. В нем мы обозначили риски и наиболее вероятные проблемы, обусловленные принятыми Россией обязательствами, нормами и правилами ВТО.

Однако важно подчеркнуть, и мы это отметили в своем заключении, что во многом последствия присоедине-ния к ВТО для нашей экономики не предопределены, а будут определять-ся деятельностью органов государ-ственной власти по реализации реше-ния о вступлении в ВТО.

Так, например, Минэкономраз-вития было выявлено 96 ограничи-тельных мер, затрагивающих интере-сы российских экспортеров, которые применяются в странах – членах ВТО в нарушение принятых в рамках дан-ной организации обязательств. Однако автоматически, сами собой, эти огра-ничения сняты не будут. Их действие в отношении российских товаров и услуг может быть отменено, если рос-сийские власти сами предпримут для этого необходимые активные дей-ствия – либо путем проведения соот-ветствующих переговоров со странами – членами ВТО, либо путем обраще-ния в орган ВТО по разрешению спо-ров. Если эта работа будет проделана, то наши экспортеры и вся экономика

получат существенный выигрыш. Если нет – то нет.

То же самое можно сказать и о многих других аспектах членства в ВТО. Нормы этой организации остав-ляют достаточный простор для актив-ной социально-экономической поли-тики. Вопрос заключается в том, чтобы проводить ее в соответствии с приня-тыми обязательствами и эффективно.

В условиях существенной диффе-ренциации социально-экономического развития российских регионов при-соединение России к ВТО по-разному может сказаться на экономике субъек-тов Российской Федерации и на фор-мировании региональных бюджетов. Специфика России в том, что многие отрасли, попадающие в группу риска неблагоприятных последствий при вступлении в ВТО, локализованы в небольшом числе регионов, где они являются важнейшими отраслями спе-циализации. В зоне повышенного риска также остается ситуация в моногородах.

К сожалению, конкурентоспособ-ность отечественной продукции ставит под сомнение реализацию оптимисти-ческого сценария увеличения экспор-та несырьевых отраслей. А усилия по защите отечественного производите-ля на внутреннем рынке потребуют новых инструментов финансовой под-держки из бюджетной системы. Счет-ная палата продолжает отслеживать ситуацию, связанную со вступлением России в ВТО.

надо понимать, что в дея-тельности финансовых ин-ститутов с государствен-ным участием присутствует большой элемент коммер-ческой тайны, поэтому да-леко не всю информацию целесообразно раскрывать публично


гость номера actual

Почему законы, регулирующие бан-ковскую деятельность, принимаются в России с большим запозданием, а некоторые, крайне важные для рын-ка законопроекты, переписываются и перерабатываются на протяжении нескольких лет? Чем объясняется тот факт, что принятые законы иногда вступают в силу не полностью, а частично? На эти и другие вопросы НБЖ ответил первый заместитель председателя Комитета Совета Феде-рации по бюджету и финансовым рынкам Дмитрий АНАНЬЕВ.

НБЖ: Дмитрий Николаевич, в февраль-ском номере НБЖ мы поднимали вопро-сы, связанные с банковским законода-тельством в России, и довольно быстро поняли, что эта тема многогранна и се-рьезна, поэтому хотели бы продолжить ее обсуждение и узнать ваше мнение. Какова ваша оценка состояния законов, регулирующих банковскую деятель-ность в России? Есть ли у нашего законо-дательства какая-то специфика по срав-нению с аналогичными законодатель-ствами других стран мира?

Д. АНАНЬЕВ: В США законы принима-ются гораздо быстрее, чем в Европе или в России. Возможно, это связано с тем, что кредитные организации в экономи-ке Америки играют очень важную роль и вопросу правового регулирования этой сферы общественных отношений уделяется много внимания. Европей-ское банковское законодательство раз-вивается медленнее. Предположу, что это обусловлено сложностью системы органов законодательной власти в Европе. Общим для развитых стран является то, что в практику работы над законами широко вовлекаются пред-ставители кредитных организаций: бан-киры лучше всех знают свой рынок и банковское законодательство.

Российское законодательство отно-сительно молодо, поэтому не все вопро-сы формализованы с точки зрения законодательных актов. Чтобы вам было понятнее: на сегодняшний день наше законодательство формализует и описывает всего 30–40% от общего числа финансовых операций, формали-зованных и описанных в законодатель-ствах экономически развитых стран.

НБЖ: Возможно, это происходит потому, что оставшиеся 60–70% слишком сложны для нашего еще недостаточно развитого финансового рынка, поэтому в их законо-дательном описании нет необходимости?

Д. АНАНЬЕВ: Описание различных фи-нансовых операций в законодательных актах – достаточно трудоемкий про-цесс. Его усложняет то, что, во-первых, западное законодательство достаточно быстро меняется под влиянием кризиса и посткризисных явлений и, во-вторых, в основе мы имеем наследие советской банковской системы со своими стандар-тами. Замена этих стандартов более современными, внесение изменений в устаревшие законодательные акты и разработка новых – все это, естествен-но, требует времени. Наши законодате-ли неплохо справляются с этими зада-чами: только за 2012 год было принято более 300 правовых актов, так или иначе влияющих на работу кредитных организаций. Это помогает банковско-му бизнесу развиваться быстрее, актив-но реагировать на изменение предпочте-ний клиентов.

НБЖ: А есть ли в нашем законодательстве очевидные пробелы, которые необходи-мо закрыть в кратчайшие сроки?

Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что при ответе на этот вопрос надо базироваться на фор-мальных документах, которые были приняты правительством, например на «Стратегии развития финансового сек-тора», в разработке которой принимали участие и правительство, и банкиры, и экономисты, и представители саморегу-лируемых организаций. В этой страте-гии говорится о необходимости приня-тия более 120 федеральных законов, и, что принципиально важно, четко распи-саны сроки принятия.

Д. АНАНЬЕВ: «Плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «убивать» рынок на протяжении многих лет»

качество важнее количества

Анастасия Скогоревабеседовала


гость номераactual

НБЖ: Эти сроки соблюдаются?

Д. АНАНЬЕВ: К сожалению, не всегда. Точно такая же история была с выпол-нением прошлой «Стратегии развития банковского сектора»: из 30 пунктов было реализовано всего семь. Когда мы в 2012 году обсуждали новую стра-тегию, я отмечал, что документ нуж-ный, очень многие вопросы сформули-рованы верно, акценты расставлены правильно. Но наша общая беда – хро-нический срыв сроков и невыполнение поставленных задач – может свести все на нет.

НБЖ: Почему так происходит? Законопро-екты слишком долго находятся на стадии разработки или Госдума слишком медлен-но рассматривает и принимает их?

Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что главная при-чина в том, что мы фокусируемся обыч-но либо на решении тактических задач, либо на преодолении кризисных ситуа-ций. Надо отдать должное правитель-ству и Госдуме: когда речь идет о при-нятии антикризисных мер, они работа-ют четко, слаженно и эффективно, в чем мы убедились в 2008 году. Тогда, благо-даря принятию необходимых законов и поправок в действующие законы, бан-ковскую систему удалось не только ста-билизировать, но и сделать более устой-чивой к новым проверкам на прочность. С решением стратегических вопросов у нас дело обстоит не так хорошо, возмож-но, потому, что нет единого органа, отслеживающего сроки подготовки и принятия современных прогрессивных законопроектов, а также даты принятия и вступления в силу новых законов.

НБЖ: Из-за этого появляются так называ-емые «долгоиграющие» законопроекты, которые, по всеобщему убеждению, нужны и важны, но которые не принима-ются на протяжении нескольких лет из-за постоянных переработок?

Д. АНАНЬЕВ: Да, во многом поэтому. Не хватает инициаторов, которые отвеча-ли бы за подготовку и доработку зако-

нопроектов. Центральный банк Рос-сийской Федерации не наделен правом законодательной инициативы, в ре-зультате центр тяжести переместился в исполнительную власть, но я не вижу, чтобы на ее уровне проводилась сла-женная скоординированная законода-тельная работа.

НБЖ: Выстроенная в соответствии с чет-ким графиком?

Д. АНАНЬЕВ: Расписать график не так уж сложно, гораздо сложнее найти ресурсы для написания законопроектов. Это необходимо для того, чтобы в итоге принимались действительно хорошие прогрессивные законы. И наш опыт, и опыт других стран свидетельствуют о том, что «плохие» законы имеют очень большую инерцию, они способны «уби-вать» рынок на протяжении многих лет.

НБЖ: Вы отметили, что Центральный банк не имеет права законодательной инициа-тивы. Может, с учетом того что у нас на сегодняшний день нет органа, ответствен-ного за законодательный процесс, было бы логично наделить ЦБ таким правом?

Д. АНАНЬЕВ: Иногда мне кажется, что это могло бы придать процессу разработки банковского законодательства опреде-ленный импульс. Но не стоит забывать о рисках, которые сопутствовали бы при-нятию такого решения. Центральный банк и так имеет огромное влияние на банковский сектор, после того как он станет мегарегулятором, он будет иметь такое же влияние и на небанковские финансовые организации. Это может привести к избыточной концентрации властных полномочий в одном учрежде-нии. На фоне стремительного огосу-дарствления банковского сектора наде-лять ЦБ правом законодательной ини-циативы, по-моему, не лучший способ решения проблемы.

НБЖ: Простите, что вы имеете в виду под стремительным огосударствлением бан-ковского сектора? Нельзя же сказать, что в 2012 году госбанки «поглотили» многих

частных игроков. Или их доля на рынке банковских услуг драматически возросла?

Д. АНАНЬЕВ: Речь идет об уполномочен-ных представителях ЦБ, которые будут прикреплены ко всем банкам из ТОП-100 независимо от того, получали эти банки государственную помощь или нет. Дан-ный законопроект уже рассматривается Госдумой и, скорее всего, будет принят.

НБЖ: Так же, как и закон о наделении Банка России правом выносить мотиви-рованное суждение? Как вы относитесь к этому законопроекту?

Д. АНАНЬЕВ: С учетом того что ЦБ давно хотел этого добиться, я склонен воспри-нимать наделение Банка России правом выносить мотивированное суждение как меньшее зло.

НБЖ: Меньшее зло по сравнению с чем?

Д. АНАНЬЕВ: По сравнению с наделением ЦБ правом законодательной инициати-вы. Во всяком случае, от такого инстру-мента, как мотивированное суждение, вреда для банковского рынка будет куда меньше, чем от принятия закона о спе-циальных представителях ЦБ в банках. Тем более что присутствие этих пред-ставителей, как показывает практика, вовсе не гарантия того, что проблемы не возникнут. История с Банком Москвы это наглядно продемонстрировала.

НБЖ: Наш банковский рынок, насколько я понимаю, не только огосударствляется, но и консолидируется, в том числе из-за увеличения доли госбанков в различных его секторах. Возможно, было бы разум-нее реализовать предложение о законо-дательном ограничении доли госбанков на рынке банковских услуг?

Д. АНАНЬЕВ: Не думаю, что в этом есть необходимость. Гораздо важнее, чтобы был интенсифицирован процесс при-ватизации как банков, так и различных объектов госсобственности. Это не только увеличило бы доходы бюджета, но и улучшило бы инвестиционный


гость номера actual

климат в стране и способствовало бы созданию здоровой конкуренции в российской экономике. Если же гово-рить о банковском секторе, то здесь налицо положительный пример – при-ватизация Сбербанка РФ. При этом я, конечно, не призываю к ускоренной приватизации: очень важно, чтобы активы реализовывались по справед-ливым ценам.

НБЖ: Честно говоря, сейчас ни мировая экономическая ситуация, ни отношение инвесторов к России не способствуют про-даже активов по справедливой цене.

Д. АНАНЬЕВ: Не соглашусь с вами. Сбер-банк вполне успешно разместился в прошлом году, сейчас его акции котиру-ются с премией по отношению к цене размещения. Так что, на мой взгляд, нет оснований говорить, что Россия плохо оценивается. Да, наши активы котиру-ются с дисконтом в 40–50% по сравне-нию с аналогичными активами разви-тых стран. Тем не менее, если прави-тельство будет правильно управлять процессом приватизации, оно сможет выручить за счет этого механизма впол-не серьезные средства.

«ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БЫЛ ФОКУС НА ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ ЗАКОНОВ»

НБЖ: Вернемся к тем пробелам, которые на сегодняшний день не устранены на за-конодательном уровне. Пожалуй, есть три законопроекта, принятия которых очень ждут в банковском секторе, – о потреби-тельском кредитовании, о банкротстве физических лиц и о коллекторской дея-тельности.

Д. АНАНЬЕВ: Не менее важны законопро-екты о секьюритизации, о синдициро-ванном кредитовании, о защите прав кредиторов, о безотзывных вкладах и о дистанционном банковском обслужи-вании. Все они, наряду с перечисленны-ми вами, входят в пул банковских зако-нов, которые необходимо принять, с одной стороны, как можно быстрее, а с другой – без ущерба для их качества.

НБЖ: Я хочу уточнить: эти законопроек-ты на данный момент, с вашей точки зрения, в хорошем состоянии? Нет риска, что из-за спешки они будут при-няты «сырыми»?

Д. АНАНЬЕВ: С точки зрения концепции они нормальные, если же углубляться в детали, то сложно сказать. Что касается сроков их принятия, то здесь пока нет ясности: у нас довольно часто возникают ситуации, когда Госдума в течение дли-тельного времени не принимает нужные для рынка законы, зато быстро принима-ет ненужные, даже вредные, например закон о контрольно-кассовой технике.

НБЖ: Возможно, законопроекты, о кото-рых мы говорили, не принимаются пото-му, что очень сложно найти баланс между экономической и социальной сторонами? Тот же закон о коллекторской деятель-ности призван упорядочить процесс взыскания долгов, это выгодно банкам, потому что им придется формировать резервы в меньших объемах и меньше тратить на собственный коллекшн. Но очевидно, что здесь есть и очень весомая социальная составляющая.

Д. АНАНЬЕВ: Вы правы, найти баланс между экономической и социальной составляющей при подготовке законо-проектов не всегда легко. Вместе с тем при учете потенциальных эффектов нового законодательства гораздо важнее ориентироваться не на бухгалтерский, а на экономический подход. Яркий тому пример – ситуация с Инструкцией № 110-И ЦБ РФ. Казалось бы, цель раз-работки и принятия новой редакции Инструкции была благой – снизить емкость рисков банковской системы. Однако на деле это может привести к недополучению экономикой значи-тельной доли кредитов, и, как следствие, к замедлению темпов роста экономики.

НБЖ: Вряд ли из-за этого можно вообще отказаться от учета социального фактора?

Д. АНАНЬЕВ: Нельзя, хотя бы потому, что банки, по своей сути, выполняют важ-

ные социальные функции. Они позволя-ют людям безопасно хранить личные сбережения и брать кредиты для улуч-шения жизни, в том числе жилищных условий, поэтому социальный фактор действительно влияет на банковское законодательство, а в некоторых случа-ях оказывается определяющим. Но не следует забывать об экономической сто-роне вопроса, надо стремиться избегать «перекосов».

Как показывает наш опыт в сфере законодательства, это вполне возможно. Главное, чтобы был фокус на принятие необходимых законов, что, к сожале-нию, не всегда бывает.

НБЖ: Рынок продолжает жить либо по устаревшим законам, либо по срочно при-нятым, но недоработанным нормам?

Д. АНАНЬЕВ: Да. Вот еще один яркий пример, подтверждающий это: наша экономика до сих пор живет в россий-ской системе бухгалтерского учета. Вся система рисков у нас построена на РСБУ, это не дает возможности банкам нормально измерять риски, которые они принимают на себя. О каком вы-полнении рекомендаций Базеля II или Базеля III в таких условиях можно го-ворить? Я искренне не понимаю, поче-му наша экономика до сих пор не пере-ведена на международные стандарты финансовой отчетности, это можно сде-лать в понятные сроки.

НБЖ: Обычно в ответ на это говорят, что недостаточно специалистов, что затраты малых и средних компаний на переход с одного вида отчетности на другой будут слишком большими…

Д. АНАНЬЕВ: А если все оставить как пре-жде, то банки и дальше будут вынужде-ны подавать отчетность по двум формам – РСБУ и МСФО. Это при том условии, что регулятор рынка начинает подстраи-ваться под стандарты Базеля III, кото-рые срабатывают только в МСФО. Скла-дывается парадоксальная ситуация: с одной стороны, мы пытаемся оказаться впереди планеты всей, а с другой – у нас


гость номераactual

все субъекты экономики живут в РСБУ, а самым продвинутым приходится дополнительно вести учет и в МСФО. Китай же, например, давно полностью перешел на учет по МСФО, несмотря на похожую историю.

НБЖ: По вашим оценкам, все банки гото-вы к тому, чтобы перейти на МСФО и жить по стандартам Базеля II, а в перспективе и по Базелю III?

Д. АНАНЬЕВ: Полагаю, что все крупные кредитные организации, заинтересо-ванные в своем дальнейшем развитии и в привлечении инвестиций, уже живут по стандартам Базеля II и готовы к переходу на нормы Базеля III, потому что без этого они просто не смогут раз-мещать свои акции, привлекать страте-гических инвесторов и т.д.

«ЕСЛИ ЗАКОН ПРИНЯТ, ЕГО НУЖНО ВЫПОЛНЯТЬ»

НБЖ: Довольно часто у нас возникают ситуации, когда закон принимается, потом становится известно, что в силу вступили только отдельные его положе-ния, а остальные «заморожены» для того, чтобы участники рынка успели под-готовиться к их вступлению. Как вы оце-ниваете такую практику, является ли она, с вашей точки зрения, нормальной?

Д. АНАНЬЕВ: Мне такой подход кажется неправильным. Моя позиция такова: если закон принят, то все его положе-ния должны вступать в силу одновре-менно и в четко обозначенный срок. Но есть прямо противоположные ситуа-ции. У нас достаточно быстро вступают в силу новые инструкции Центрального банка, регулирующие очень важные сферы банковского бизнеса. При этом далеко не всегда участникам рынка дается достаточно времени на подго-товку. Я уже упоминал Инструкцию № 110-И и говорил о том, что она сни-жает «аппетит» банков к риску, потому что она вступила в силу слишком быстро. Результатом стало уменьшение объемов кредитования.

НБЖ: Наверное, это не так страшно: банки рано или поздно привыкнут к новым правилам игры и начнут кредитовать.

Д. АНАНЬЕВ: Конечно, но есть риск, что, пока они привыкнут, может начаться стагнация: экономический рост будет составлять ноль или незначительный плюс. Мы уже сейчас живем в условиях, когда темпы увеличения ВВП немного превышают 4% при ежегодном оттоке капитала в размере 60 млрд долларов. Более того, мы привыкли к этому и счи-таем нормальным, хотя, согласитесь, это выглядит странным на фоне очень высоких мировых цен на нефть.

НБЖ: Что можно сделать, когда времени на подготовку к вступлению в силу нового закона у банков не хватает? Умолять, чтобы его отложили – если не полностью, то частично?

Д. АНАНЬЕВ: Я думаю, что кредитным организациям в принципе необходимо менять отношение к выполнению зако-нов. Надежда на то, что потом все как-нибудь наладится и государство пойдет на поводу у банков, лишь бы не тормо-зить экономический рост, – крайне опасный подход. Если есть вопросы или несогласие с отдельными пунктами, то нужно обращать на это внимание на промежуточных стадиях законодатель-ного процесса, говорить, убеждать, спо-рить, но только до того, как решение принято. После голосования, если закон принят, его нужно выполнять.

С другой стороны, законодателям необходимо учитывать два момента: проблему прокрастинации (склон-ность к постоянному «откладыванию на потом» действительно существует), чтобы не поддаться ей, надо разраба-тывать планы достижения целей с про-межуточными контрольными точка-ми. Второй момент – прежде чем при-нять окончательное решение, нужно еще раз подумать, рассчитать и учесть «подъемность» тех или иных новых норм. Если есть сомнения в их «подъ-емности», значит надо обсудить их с банковским сообществом.

НБЖ: Иногда можно услышать, что об-суждение законопроектов с банковским сообществом у нас затруднено, потому что сообщество не является неким мо-нолитом, объединенным общими инте-ресами. Мнения крупных и мелких кре-дитных организаций по одному и тому же законопроекту могут радикально расходиться.

Д. АНАНЬЕВ: Проблема в другом: большинство финансовых учрежде-ний пока, к сожалению, исходит из неверного посыла, что законопроект-ная работа их не касается. Хотя именно сейчас у банковского сооб-щества есть реальная возможность высказывать свое мнение по поводу изменений, вносимых в законода-тельство, и полноценно влиять на те законы, по которым они будут жить в дальнейшем.

вся система рисков у нас построена на РСБУ, это не дает возможности бан-кам нормально измерять риски, которые они прини-мают на себя. О каком выполнении рекомендаций Базеля II или Базеля III в таких условиях можно говорить?


съезд АРБ actual

XXIV съезд Ассоциации российских бан-ков, прошедший 3 апреля 2013 года в Колонном зале Дома союзов, оказался нестандартным благодаря необычной формулировке главной темы меро-приятия: «Банки и общество: роль кредитных организаций в социально-экономическом развитии России». Пожалуй, впервые за всю историю про-ведения съездов крупнейшей банков-ской ассоциации тема взаимоотноше-ний между финансово-кредитными организациями и населением была выдвинута на первый план. Она обсуж-далась с не меньшей активностью, чем старые добрые вопросы качества над-зора, источников фондирования, путей повышения эффективности деятель-ности банков. Случайность ли это? Ана-лиз выступлений госчиновников и бан-киров показал, что нет.

СТАГНАЦИЯ, РЕЦЕССИЯ, КРИЗИС – НУЖНОЕ ПОДЧЕРКНУТЬ

Если предыдущие съезды АРБ – XXII и XXIII – проходили в атмосфере сдер-жанного оптимизма, то на XXIV съез-де уже господствовала атмосфера сдер-жанного пессимизма. Из выступле-ний докладчиков можно было сделать вывод: причин для паники или апока-липтических прогнозов пока нет, но и причин для радости и светлых на-дежд больше не наблюдается. Прежде всего, из-за существенного замедления темпов экономического роста в нашей стране.

«Это вызывает серьезное беспокой-ство, – признал с трибуны съезда пред-седатель Банка России Сергей Игнатьев. – Замедление темпов роста экономики наблюдалось в течение всего 2012 года, а

начало 2013 года преподнесло нам край-не неприятный сюрприз: за первые два месяца объем промышленного произ-водства сократился по сравнению с соот-ветствующим периодом прошлого года на полтора процента. Такого у нас не было с 2009 года». Весьма показатель-ное заявление, особенно если вспом-нить, что 2009 год являлся, с точки зре-ния пессимистов, кризисным, а с точки зрения оптимистов, первым посткри-зисным годом, когда экономика России только-только начала оправляться от потрясений, спровоцированных коллап-сом мировой финансовой системы.

«Ситуация в экономике непростая, – согласился с главой ЦБ РФ министр финансов Антон Силуанов. – Вы все ви-дите, что темпы роста замедляются. Ко-нечно, этому есть ряд объективных объ-яснений, в том числе и высокая база

российские банки начали уделять больше внимания клиентоориентированному подходу. Делают ли они это исключительно из стремления стать ближе к потребителям финансовых услуг, или к такому поведению их подталкивают объективные экономические факторы?

возлюби клиента, как самого себя!

Анастасия Скогореватекст


съезд АРБactual

прошлого года, когда сохранялись еще достаточно неплохие темпы экономи-ческого роста. Происходящее объяс-няется и общим замедлением мировой экономики, «торможением» во всех странах соответственно, и снижением внешнего спроса. Тем не менее мы сей-час, обсуждая эту ситуацию в правитель-стве, очень неспокойны: как будет даль-ше, до конца текущего года, развиваться эта ситуация?»

Стоит отметить, что признания высокопоставленных госчиновников вызвали у участников съезда противо-речивые чувства: с одной стороны, хо-рошо, что в правительстве и Центро-банке признают факт появления при-знаков экономической стагнации, а с другой стороны, если этот факт призна-ют на самом верху, значит он действи-тельно налицо. И финансово-экономи-ческие власти страны больше не могут и не хотят объяснять его влиянием краткосрочных факторов.

«С моей точки зрения, мы уже ми-нимум полгода живем в состоянии до-статочно тяжелой экономической ре-цессии, для которой характерны темпы роста, близкие к нулевым», – заявил в блиц-интервью НБЖ в кулуарах съез-да президент банка «Российская фи-нансовая корпорация» Андрей Неча-ев. Президент Промсвязьбанка Артем Констандян был более оптимистичен в своих оценках. По его мнению, гово-рить о наступлении экономической ре-цессии пока рано, но ее начало вполне возможно, если не будут предприняты конкретные необходимые шаги. «Хо-рошо, что те проблемы, о которых бан-киры говорят на протяжении длитель-ного времени, видны на самом верху и об этом уже ведется честный разговор. Этот факт дает повод для оптимизма. Надеюсь, что в ближайшее время будут приняты определенные меры для сти-мулирования экономического роста и эти шаги окажутся максимально эф-фективными. В противном случае нас ждет стагнация, а это чрезвычайно опасное явление для нашей экономи-ки», – предупредил Артем Констандян в рамках блиц-интервью НБЖ.

СЛУШАЕМ ДРУГ ДРУГА, НО НЕ СЛЫШИМ?

Но, как заметил один из участников съезда, достигнутое взаимопонимание по поводу замедления темпов экономи-ческого роста – не повод для радости, поскольку необходимые меры по ожив-лению экономики чиновники и банкиры видят по-разному, что, впрочем, не но-вость. Министр финансов РФ Антон Си-луанов считает одним из основных ис-точников экономического роста кре-дитование реального сектора, а с ним в России в последнее время наблюдает-ся «напряженка». С максимальной на-глядностью это продемонстрировали цифры, приведенные главой ЦБ Серге-ем Игнатьевым: «Кредиты нефинансо-вым организациям увеличились в 2012 году только на 12,7%, а вот кредиты на-селению выросли на 39,4%, в том числе необеспеченные потребительские кре-диты – более чем на 50%». С одной сто-роны, такой дисбаланс, по мнению руко-водителей ЦБ, опасен, потому что банки накапливают высокие риски, а с другой – он нежелателен, потому что реальный сектор экономики недополучает финан-совых ресурсов, оказывается на «голод-ном пайке» и начинает стагнировать. «Тот факт, что темпы роста кредитова-ния реального сектора в 2012 году ока-зались в два раза ниже, чем в 2011 году,

отражает экономические реалии и пред-ставляет собой огромный вызов для всей банковской системы в будущем», – зая-вила будущий председатель Банка Рос-сии Эльвира Набиуллина.

При этом, как признают высоко-поставленные чиновники, речь не идет о том, что банки не предлагают пред-приятиям кредитные ресурсы. Предла-гают, но по ставкам, уровень которых Антон Силуанов охарактеризовал как запредельный. По словам министра фи-нансов, чтобы взять кредит, предпри-ятию зачастую необходимо заплатить 16–20%. «Я хотел бы обратиться к вам, коллеги, – продолжил глава финансово-го ведомства страны, строго глядя с три-буны на участников съезда. – Почему у нас такие высокие ставки? Конечно, вы скажете: риски заемщиков. Сейчас вооб-ще усилилась тенденция «хотите кредит – давайте нам госгарантии». Под госга-рантии будем кредитовать, без госгаран-тий не будем. К сожалению, такая прак-тика складывается. Я согласен, что риски заемщиков не сокращаются. Ну а ставки растут весь последний год. Снижайте из-держки, копайтесь в своих затратах, по-тому что только так нужно дальше дви-гаться к снижению стоимости креди-тов». Стоит ли говорить, что именно этот пункт выступления главы финан-сового ведомства вызвал наибольшее

президент – председатель правления ОАО «Банк ВТБ» Андрей Костин, президент АРБ Гарегин Тосунян, председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров, председатель правления банка «УРАЛСИБ» Илкка Салонен, президент Пром-связьбанка Артем Констандян



оживление в зале (не считая истории, рассказанной Антоном Силуановым о том, как некий банк предложил ему взять кредит под 23% годовых) и горя-чее обсуждение в кулуарах съезда.

«Я согласен с тем, что на сегодняш-ний день одна из острейших проблем – это несоответствие процентных ставок по кредитным продуктам возможностям заемщиков, – заявил председатель прав-ления КБ «Эллипс банк» Михаил Гуре-вич в блиц-интервью НБЖ. – Но ставки высоки, в первую очередь, для заемщи-ков не самого высокого уровня платеже-способности, которых, к сожалению, на сегодняшний день в нашей стране пода-вляющее большинство. Заемщики вы-сокого уровня составляют не более 5%, при этом они фондируются преиму-щественно на международных финан-совых рынках, привлекают кредитные ресурсы в иностранных банках. По кре-дитам, предоставляемым заемщикам ограниченных возможностей с точки зрения обслуживания задолженности, регулятор рынка требует досоздания ре-зервов – по кредитам II и III категорий качества до 70% от суммы предоставлен-ного кредита. Риски доформирования резервов банки, естественно, закладыва-ют в уровни процентных ставок по кре-дитам, именно поэтому мы видим такие высокие ставки».

С Михаилом Гуревичем солидарен заместитель председателя правления Альфа-Банка Владимир Сенин. «Когда мы слышим о призывах в том числе ру-ководства Министерства финансов кре-дитовать реальный сектор экономики, уменьшать ставки по кредитам и т.д., то понимаем, что все это, конечно, пра-вильно и необходимо. Но эти слова оста-нутся призывами, если не будут созданы условия, которые позволят банкам их осуществить. А в ситуации, когда про-исходит ужесточение надзора, создание дополнительных резервов, повышают-ся требования по капиталу и при этом одновременно звучат слова о необходи-мости кредитования реального сектора экономики, вряд ли у банков будет воз-можность одновременно эффективно решать эти задачи. Бессмысленно убеж-

дать банки в важности кредитования, они это понимают и хотят занимать-ся кредитованием экономики как круп-ных, так и малых и средних предпри-ятий, ведь это их бизнес. Но при этом должны измениться объективные фак-торы нашей жизни», – уверен зампред Альфа-Банка.

«Сейчас наши мысли и действия нацелены на одно: нужно добиться уве-личения объемов вливаний кредитных ресурсов в реальный сектор экономи-ки. К сожалению, сдерживающим фак-тором является банковский надзор. Он нас ставит в такие условия, что снача-ла стало невыгодно кредитовать юри-дических лиц, а затем ужесточились требования по формированию резер-вов под кредиты физическим лицам. В результате банки имеют ресурсы, но не имеют возможности их разместить, по-тому что нужно формировать большие резервы под выданные кредиты. Чтобы не быть голословным, приведу кон-кретный пример из деятельности на-шего банка. При просрочке значитель-но менее 3% по кредитному портфелю у нас норма резервирования составляет порядка 11%. Если перевести эти значе-ния в абсолютные цифры, то получится следующая картина: кредитный порт-фель составляет порядка семи милли-ардов рублей, а резервов сформирова-но на 770 млн рублей. Налицо неадек-ватное соотношение, и мне хотелось

бы, чтобы подобные «перекосы» были устранены – по отношению не только к нашему банку, но и к финансовому сек-тору в целом. Тогда будут быстрее раз-виваться и экономика, и банковская система», – утверждал в своем блиц-интервью НБЖ председатель правле-ния ОАО «БАНК ОРЕНБУРГ» Юрий Самойлов.

Итак, можно с некоторой долей уверенности констатировать, что на-лицо драматическое расхождение во взглядах: госчиновники связывают до-роговизну кредитов реальному секто-ру экономики со стремлением банков получать максимально высокую при-быль, с нежеланием финансово-кре-дитных организаций оптимизировать издержки или, как образно отметил министр финансов, «копаться в своих расходах». Банкиры указывают на то, что помимо рисков, объективно при-сущих банковской деятельности, они вынуждены закладывать в стоимость кредитных ресурсов риски, проистека-ющие из несовершенства российского законодательства и продолжающегося увеличения надзорной и регуляторной нагрузки. При этом в ходе XXIV съезда АРБ стало очевидно, что ужесточение надзора «раздражает» не только малые и средние банки, но и тех, кого тради-ционно принято считать «крупняком». Весьма показательным с этой точки зрения было выступление президента – председателя правления Группы ВТБ Андрея Костина. «Два года назад я с этой трибуны высказывал критические замечания в адрес ЦБ относительно ка-чества надзора в связи с ситуацией во-круг Банка Москвы, МЕЖПРОМБАН-Ка и др., – напомнил участникам съез-да Андрей Костин. – За два года надзор стал более глубоким, осмысленным и предметным». Но при этом, как дал по-нять глава Группы ВТБ, есть момен-ты, по которым он, как и многие другие банкиры, не может согласиться с регу-лятором. «Одна из центральных тем – это переход к Базелю III. Я думаю, нам было бы целесообразно синхронизиро-вать переход на Базель III с движением в эту сторону американских и западно-

помощник Президента Российской Федерации Эльвира Набиуллина


съезд АРБactual

европейских кредитных организаций. Идти раньше них не имеет смысла, по-тому что у наших банков есть собствен-ные проблемы, да и с точки зрения кон-курентоспособности мы должны быть в равных условиях. При этом давайте не будем забывать, что в отличие от стран Запада, мы движемся не от Базеля II к Базелю III, а от Базеля I к Базелю III, что с точки зрения арифметики непо-следовательно. Цифра три все-таки идет после цифры два. И в этом плане есть еще одно предложение, на кото-рое ЦБ реагирует, а я просто считаю не-обходимым ускорить его реализацию, – это переход банковской системы на Базель II. Мне кажется это правиль-ным, потому что в конечном счете это вопрос капитализации. Честно говоря, капитал-то особенно брать негде», – признал глава Группы ВТБ. А если не-откуда брать капитал, то нет и ресурсов для увеличения объемов кредитования, и предпосылок для снижения стоимо-сти этого кредитования.

БЛИЖЕ К НАРОДУ!

А при чем тут общество и почему имен-но в сложившейся ситуации необходи-мо налаживать конструктивное взаи-модействие с ним? Похоже, что ответ на этот вопрос дала в своем выступле-нии будущий председатель Банка Рос-сии Эльвира Набиуллина. «У нас роль внешнего фондирования для банков-ской системы упала, и банковская систе-ма была вынуждена изыскивать внутрен-ние ресурсы. Увеличивается значимость операций ЦБ как источника ликвидно-сти при рефинансировании, тем не менее Банк России, конечно, не может компен-сировать рыночные источники финан-сирования банковской системы. И здесь мы видим, как усилилась конкуренция за депозиты: пожалуй, впервые за 20 лет у нас уровень ставок привлечения стал превышать уровень инфляции. Для бан-ковской системы это означает серьезные изменения: ей приходится работать в условиях положительных ставок по при-влекаемым ресурсам. Это ставит перед ней сложные задачи, прежде всего, по

повышению операционной эффективно-сти, по расширению набора продуктов. И здесь, мне кажется, очень интересны и правильны выводы, озвученные в докла-де президента АРБ, по поводу не только продуктоориентированного, но и клиен-тоориентированного подхода. Банков-ская система должна больше ориенти-роваться на запросы клиентов, и здесь, на мой взгляд, у нас очень много ниш и много возможностей», – подчеркнула в своем выступлении будущий председа-тель Банка России.

Похоже, банковский сектор возвра-щается в ситуацию 2009 года не толь-ко с точки зрения темпов роста произ-водства и объемов кредитования реаль-ного сектора, но и по части источников возможного фондирования. Тогда внеш-ние рынки капитала тоже были закрыты, правда, по несколько иным причинам: фондирование за счет инструментов ЦБ было доступно отнюдь не для всех бан-ков, и вклады населения, несмотря на их дороговизну, служили чуть ли не глав-ным ресурсным источником. Четыре года назад банки и общество разделяла проблема «плохих» долгов и их не всег-да корректного взыскания. Теперь эта проблема явно не входит в число ключе-вых (во всяком случае, в ходе съезда она почти не упоминалась), зато на первый план выходит вопрос кризиса доверия, в немалой степени порожденный событи-ями за пределами нашей страны, прежде всего на Кипре.

«Проблема отношения банков и об-щества существует, и, безусловно, не-обходимо создавать положительный имидж банков в глазах людей. В связи с этим остро обсуждаются вопросы, свя-занные с ипотечным кредитованием. Му-ниципалитеты не занимаются создани-ем переселенческого фонда, предназна-ченного для того, чтобы предоставлять из него жилье людям, несумевшим рас-платиться по ипотечным кредитам. Эти обстоятельства не зависят от банков, но население воспринимает банкиров как людей «с волчьим оскалом». Необходи-мо доносить до людей, что неплатель-щиков по ипотеке из квартир, находя-щихся в залоге, выселяет не банк, а госу-дарственный суд и судебные приставы, что делается это в соответствии с зако-ном. Банки выглядят в этом случае как последняя инстанция, которая предла-гает выйти на улицу с вещами. А мы хо-тели бы, чтобы семьи, несправившиеся с выплатами по ипотеке, шли в переселен-ческий фонд», – пояснила председатель Уральского банковского союза Валенти-на Муранова.

«Сейчас все зависит от того, какой шум поднимают пресса и потреби-тельское сообщество вокруг этой про-блемы. Чем больше будет нагнетания эмоций по поводу того, что банкиры – это «жирные коты», тем меньше будет реального доверия к кредитным органи-зациям. В свою очередь, недоверие бан-ков к обществу, в котором они существу-

министр финансов РФ Антон Силуанов



ют, тоже будет расти, а значит, замедлят-ся процессы кредитования, причем не только потребительского, – предупреж-дает вице-президент ДжиИ Мани Банка Эльман Мехтиев. – Банкиры должны всерьез задуматься об ответственном подходе к кредитованию (и это уже про-исходит). Нужно делать так, чтобы бан-киры не допускали закредитованности юридических лиц, чтобы не возника-ли ситуации, когда банкам выгоднее за-рабатывать на штрафах, чем на креди-тах. Сейчас я говорю о процессах, кото-рые кредитным организациям ничего не стоят, и они могут сами выстраивать ра-боту именно таким образом, принимая определенную модель поведения в каче-стве стандарта».

«Отношение общества к банкам сложное, на мой взгляд, это связано со следующим: ни население, ни власти не понимают до конца роль банков. Мы ра-ботаем не только для того, чтобы при-носить доход акционерам. Необходимо,

чтобы все осознали: банки являются не обычными экономическими субъекта-ми, получающими прибыль, а кровенос-ной системой экономики. Поэтому наши проблемы часто становятся проблемами

всей экономики. Недавний кризис на-глядно это продемонстрировал», – ре-зюмирует Артем Констандян (Промс-вязьбанк).

Какими бы причинами банкиры не объясняли стремление к налаживанию отношений с обществом (читай: с по-тенциальными и имеющимися клиен-тами), очевидно одно: российские фи-нансово-кредитные организации все больше проникаются мыслью, что они не могут существовать в безвоздуш-ном пространстве, что потребители финансовых услуг, выбирая банк, все чаще ориентируются не только на це-новой параметр конкретного продук-та, но и на качество обслуживания и готовность банка предлагать компро-миссные решения в случае возникно-вения проблем, наконец, на репутацию банка, которая создается многие годы и которая может оказаться разрушен-ной из-за одного или нескольких не-верных решений.

председатель ЦБ РФ Сергей Игнатьев

банки2.

и бизнес

Борьба за профессионализм: почему банки уделяют все больше внимания обучению своих специалистов?

Круглый стол: «Риск-менеджмент в российских банках в условиях глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования»

116 104

34 25 лет российской банковской системе:

как создавались и развивались банки

в первую десятилетку

32 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ май 2013банки и бизнес

новости банки и бизнес

ЗАЯВЛЕНИЯ

В. Путин: российские банки слишком увле-клись своей выгодой и маржой

Такое мнение высказал во время прямой линии с граж-данами РФ президент Влади-мир Путин.

«Как я уже говорил, счи-таю, что коммерческие банки в России слишком увлеклись своей собственной выгодой и маржой и слишком преуве-личивают риски в экономике РФ. На этот счет мы в абсо-лютно рыночном режиме, без всякого административного нажима поговорим и проана-лизируем ситуацию», – ска-зал президент.

Глава государства также отметил, что российские банки продолжают кредито-вать физических и юридиче-ских лиц под высокие про-центы, несмотря на снижение инфляции. Путин предложил воздержаться от сравнений ставок по кредитам, выдава-емым коммерческими банка-ми физлицам, и ставок по гос-кредитам, предоставляемым

РФ другим государствам, на-пример Кипру. По словам президента, на межгосудар-ственной основе кредиты вы-даются под госгарантии, по-этому ставки там совершен-но другие. «Можно даже полагать, что это в извест-ной степени диверсифика-ция наших резервов. Но, ко-нечно, пример с Кипром го-ворит о том, что это не всегда надежное вложение», – ука-зал В. Путин.

Напомним, что Россия предоставила Кипру в 2011 году кредит на сумму 2,5 млрд евро по ставке 4,5% го-довых сроком на 4,5 года. В начале текущего года Кипр обратился к правительству РФ с просьбой пролонгиро-вать кредит на пять лет, сни-зив ставку по нему до 2,5%. 7 апреля президент В. Путин заявил, что Россия готова пойти навстречу Кипру в дан-ном вопросе. Однако позднее министр финансов страны Антон Силуанов пояснил, что условием облегчения долго-вой нагрузки Кипра является обеспечение нормального ре-жима деятельности для кипр-ской «дочки» ВТБ.

А. Моисеев: Банк России не потеряет независи-мость после начала ра-боты мегарегулятораВ этом участников слушаний в Совете Федерации заверил заместитель министра фи-нансов РФ Алексей Моисеев, передают Банки.ру. «В Кон-ституции четко прописано, что Банк России независим только при проведении де-нежно-кредитной политики, – отметил Алексей Моисеев. – Тем не менее мы не вво-дим никаких дополнительных функций, не предлагается до-

полнительных полномочий правительства или кого бы то ни было в области контроля и надзора за Банком России».

По словам заместите-ля министра, в соответствии с актуальным предложени-ем правительства по взаимо-действию ЦБ РФ с другими ведомствами в части контро-ля за небанковскими рынка-ми финансового сектора, из-менений не будет. «Будет так же, как и сейчас», – сказал А. Моисеев.

Напомним, что ранее ут-вержденная на пост предсе-дателя Банка России помощ-ник Президента РФ Эльвира Набиуллина высказала мне-ние, что члены правитель-ства не должны входить в со-став совета директоров Цен-тробанка.

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Совет Федерации рас-ширил перечень основа-ний для отказа в реги-страции банков на тер-ритории РоссииКак сообщает «Прайм», из-менения в базовые норматив-ные акты, регулирующие дея-тельность кредитных органи-заций в РФ, были внесены с целью приведения их в соот-ветствие с Трудовым кодек-сом. Кроме того, уточняются понятия «трудовой договор (контракт)», «администра-ция», которые не содержат-ся в ТК.

Утвержденный Советом Федерации документ предус-матривает, что ЦБ может от-казать кредитной организа-ции в регистрации и выдаче лицензии на осуществление

банковских операций, если в течение двух лет, предше-ствовавших дню подачи до-кументов для регистрации в Банк России, был прекращен трудовой договор с руково-дителем кредитной органи-зации, главным бухгалтером и его заместителями в связи с их осуждением за хищение чужого имущества, растрату, умышленное уничтожение имущества или его повреж-дение.

Основанием для отказа в регистрации также может стать непредоставление све-дений о доходах и имуществе семьи, равно как предоставле-ние неверных или неполных сведений, если эти действия дают основание для утраты доверия к работнику со сто-роны работодателя.

Депутаты разрешили АСВ открывать счета в банках26 апреля 2013 года Госду-ма РФ в третьем, окончатель-ном, чтении приняла закон, позволяющий Агентству по страхованию вкладов откры-вать счета в банках на терри-тории РФ и за границей.

Данные изменения вно-сятся в статью 14 ФЗ «О стра-ховании вкладов физиче-ских лиц в банках РФ». Ранее АСВ могло иметь счет только в Центробанке. Кроме того, теперь при осуществлении функций по обязательному

май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 33банки и бизнес

страхованию вкладов АСВ может совершать с ЦБ сдел-ки РЕПО.

Законопроект был вне-сен в Госдуму российским правительством еще в дека-бре 2010 года. В первом чте-нии он был принят в мар-те 2012 года, во втором – 19 апреля 2013 года.

ПРЕМИЯ

«Золотой флюгер» ука-зал на лучших в недви-жимости на церемо-нии награждения PRO Realty 2012В развлекательном комплек-се Golden Palace в четвер-тый раз прошла торжествен-ная церемония награждения ежегодной независимой про-фессиональной премией в области недвижимости PRO Realty 2012. Награды «Золо-той флюгер» были удостоены лучшие объекты, компании, специалисты, СМИ, ипотеч-ная программа и самый бла-гоустроенный город Подмо-сковья.

На награждении лауреа-тов PRO Realty 2012 собрал-ся весь цвет девелоперского рынка: крупнейшие застрой-щики, агентства недвижимо-сти, представители Госдумы, Мосгордумы, Министерства строительного комплекса и жилищно-коммунального хозяйства Московской обла-сти, администраций город-ских поселений Раменское и Одинцово, ипотечных бан-ков, профильных объедине-ний и СМИ.

Награждение стало фи-нальным аккордом более чем полугодовой работы

по приему и отбору зая-вок, оценке участников членами жюри на двух за-седаниях экспертного со-вета и, наконец, открыто-го online-голосования на официальном сайте пре-мии среди профессионалов и участников рынка недви-жимости. Председатель экс-пертного совета PRO Realty 2012 – первый заместитель председателя Комитета Гос-думы по вопросам собствен-ности Валерий Селезнев.

«Это одна из немногих премий на рынке недвижи-мости, которая за столь не-продолжительный срок сво-его существования смогла так здорово взлететь, на-брать популярность и обо-роты, – отметил директор по стратегическому разви-тию девелоперской компа-нии «Сити-XXI век» Юрий Печников. – Четвертый год премия держит марку про-зрачности и непредвзято-сти и действительно проде-лывает огромную работу по отбору номинантов».

Победителями PRO Realty 2012 и обладателями «Золо-того флюгера» стали:

«Лучший жилой ком-плекс» – квартал «Краски жизни» (комфорт-класс), квартал 9/18 (бизнес-класс), Долина Сетунь (премиум-класс);

«Лучший коттеджный поселок» – Капитан Club (комфорт-класс), экопосе-лок бизнес-класса «Полу-остров» (бизнес-класс);

«Ипотека года» – ипо-течная программа «Кварти-ра» ОАО «НОМОС-БАНК».

По сообщениям СМИ и корр. НБЖ


> с. 34 > с. 103

теманомера

первые коммерческие банки появились в нашей стране четверть века назад, когда еще не было:

25 лет российской банковской системе

законодательства, регулирующего деятельность финансово-кредитных организаций

надзора за деятельностью банковских организаций системы страхования вкладов, которая могла бы уберечь банки от паники вкладчиков и оттока средств со счетов во время кризиса

квалифицированных кадров – в банки пришли люди самых разных профессий, в подавляющем большинстве не имеющие опыта работы в финансовых организациях

представления о стандартах банковской деятельности и корпоративной солидарности – каждый банк считал себя вполне способным выстоять в одиночку

несмотря на все этороссийская банковская система быстро развивалась в первые десять лет своего существования и постепенно набирала необходимый опыт, который пригодился ей не только в этот период, но и в последующие 15 лет


банки и мир

Рису

нок:

Дми

трий

Див

ин

бабабабабанбанбанбанбананбанбббаннбанббананбанбананбанананбананббананнбанаанаанааанаанабанбанбанаабанбааннаанннбанбанананннббананбанбанб нкикиикикикикикикикикикииикикииикикиииикикикикиккикиккикииккиикикккккиккиккикиккииик иии и мммммммммммми мммммми ммммммммии мии миииииииририрррирриририииииирирриририиирииииииирриририиииииииирирриииииррииииииириррирриииииирирриииииириириирииииририиириииииииииииррррррррррррррррррррррр

Летом 1988 года произошло собы-тие, навсегда изменившее характер советской (а впоследствии и рос-сийской) банковской системы. На-ряду с шестью государственными банковскими гигантами (Госбанком СССР, Жилсоцбанком, Промстрой-банком, Агропромбанком, Внешэ-кономбанком и Сберегательным Банком СССР) появились первые коммерческие банки (Союз-Банк, Патент, Москоопбанк и Кредит-Москва). Так начала формировать-ся двухуровневая банковская си-стема, состоящая из банков с госу-частием и частных банков.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ СВОБОДНОГО ПЛАВАНИЯ

Первые коммерческие банки, как подчеркивают эксперты, создавались преимущественно с одной целью –

упростить расчетно-кассовое обслу-живание, необходимое новым коопе-ративным предприятиям. Социалисти-ческая система такого обслуживания была слишком забюрократизирован-ной и малоподвижной, для проведе-ния платежей между предприятиями требовались многочисленные согла-сования. Госбанки были скованы вну-тренними жесткими инструкциями, предписывавшими, что можно и что нельзя. Первые частные банки были от таких ограничений свободны, и это позволяло им сравнительно легко при-влекать на обслуживание клиентов, утомившихся от хождения по «высо-ким» кабинетам.

Процесс создания первых коо-перативных и коммерческих банков (разница между этими двумя вида-ми финансово-кредитных организа-ций заключалась лишь в требовани-ях по капиталу) был стремительным.

Александр Турбанов, генеральный директор АСВ в 2004–2012 годах, вспоминает: «Были времена, когда в один день в государственный ре-естр кредитных организаций могли быть занесены сразу два, а то и три банка». К концу 1988 года в СССР насчитывался 41 частный банк, при этом 25 из них было создано на тер-ритории РСФСР. Самым плодотвор-ным с точки зрения создания но-вых коммерческих финансово-кре-дитных организаций был 1990 год. Тогда правительство СССР фактиче-ски бросило призыв «каждому пред-приятию – свой банк», и на базе от-делений и филиалов госбанков стали возникать частные банки. К середине 1990-х годов с той или иной степе-нью успешности работало уже более двух тысяч банков.

Однако полная свобода, предо-ставленная новообразованным, име-

в первые годы существования российской банковской системы банки росли как грибы после дождя

молодость банков

Анастасия Скогореватекст


тема номера

ла и отрицательную сторону. Пер-вые российские негосударственные банки напоминали маленьких вол-шебников из саги Джоанны Роу-линг о Гарри Поттере: они облада-ли магической силой (достаточно внушительными финансовыми ре-сурсами), но не умели ее контроли-ровать. Если в книгах Роулинг та-ких деток отправляли в Хогвартс, где они учились колдовать под присмо-тром взрослых, то в российской дей-ствительности конца 1980-х – на-чала 1990-х годов такая школа для «юных» банков отсутствовала. Как признают теперь эксперты, надежды на то, что «маленькие» будут учить-ся у «больших» (частные банки у го-сударственных), очень быстро раз-веялись. Организации, возникшие на заре кооперативного движения в России, видели в госбанках не учи-телей, а неповоротливых и неэффек-тивных «монстров».

Другим учителем для только что появившихся коммерческих банков мог стать регулятор рынка – Гос-банк СССР. Однако, как поясня-ет бывший глава Промстройбанка Яков Дубенецкий, тогдашнее руко-водство Госбанка не относилось к числу сторонников создания двух-уровневой банковской системы. К тому же уже начал оказывать вли-яние политический фактор: Рос-сия стремилась к независимости от союзного «центра», и это оказыва-ло влияние на политику Централь-ного банка Российской Федерации. Он, по оценке экспертов, стал прово-дить подчеркнуто либеральную (по сравнению с Госбанком СССР) регу-ляторную политику, стремясь «пере-тянуть» первые коммерческие банки под свою юрисдикцию.

В результате, как вспоминают очевидцы и участники тех событий, возникали ситуации, которые сейчас могут показаться не только абсурд-ными, но и смешными. Банкиры не имели представления о рисках, объ-ективно присущих банковской систе-

ме, поэтому не умели эти риски регу-лировать. Они не понимали, что стремительный рост объемов биз-неса банков нуждается в сопостави-мом увеличении структуры банков-ской организации. Конечно, речь тогда не шла о необходимости созда-ния «подушек безопасности», резер-вов, которые позволили бы банкам пережить кризисы различной сте-пени тяжести. Это объяснялось тем, что до 1994 года двухуровневая бан-ковская система не сталкивалась с серьезными кризисами (не считая кризиса неплатежей 1992 года), и у тогдашнего регулятора в лице Банка России еще не был отработан меха-низм отзыва лицензий и банкротства финансово-кредитных организаций.

КРИЗИСЫ КАК ТОЧКИ ПОВОРОТА

Опрошенные НБЖ эксперты отме-тили, что более взвешенным поведе-ние первых российских банков стало после «черного вторника» 1994 года. «Тогда страна впервые столкнулась с влиянием нестабильности на финан-совом рынке на всю экономику, что привело к осознанию важной роли Банка России в деле обеспечения ста-бильности курса национальной валю-ты», – поясняет вице-президент банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Виктор Под-лесных. Регулятор осознал и необ-ходимость упорядочивания требова-ний к банкам, и, главное, как отмечает Александр Турбанов, необходимость удаления с рынка заведомо нежизне-способных игроков. Конечно, факт такого осознания не привел к неза-медлительному созданию необходи-мых механизмов, но, по крайней мере, на уровне ЦБ, Госдумы и правитель-ства стали серьезно прорабатываться вопросы страхования вкладов, бан-кротства финансово-кредитных орга-низаций, внесения различных изме-нений в Закон «О банках и банков-ской деятельности».

Однако настоящей реперной точкой для молодого банковско-

го рынка эксперты все же склонны считать 1998 год. По иронии судьбы один из самых масштабных финан-совых кризисов, пережитых Росси-ей, пришелся на юбилейный для бан-ковской системы год. «Кризис 1998 года стал органичным фильтром для проверки стабильности и устойчиво-сти субъектов финансового рынка», – считает председатель совета дирек-торов ОАО Банк «Западный» Дми-трий Леус. С ним согласен вице-президент Промсвязьбанка Алексей Илющенко: «Кризис 1998 года озна-меновался очищением российской банковской системы от пирамиды ГКО, выходом с рынка несостоятель-ных банков и началом формирова-ния банковской системы в ее насто-ящем виде».

Среди других событий, не столь болезненных, как дефолт 1998 года, но очень значимых для молодой бан-ковской системы, эксперты называ-ют мини-кризис 2004 года. Конечно, он не привел к тем же последствиям, что и кризис 1998 года. Националь-ная валюта не обесценилась, усто-яли практически все крупнейшие частные банки (в то время как кри-зис 1998 года привел к уходу с рынка таких легендарных кредитных орга-низаций, как Инкомбанк, СБС-Агро, Уникомбанк, банк «Империал» и другие). Но это не умаляет его важ-ности, подчеркивают опрошенные НБЖ специалисты. «После этого кризиса Банк России начал демон-стрировать более аккуратный под-ход к вопросам регулирования и надзора, затрагивающим стабиль-ность банковской системы», – счита-ет Алексей Илющенко (Промсвязь-банк). Вторым важным последстви-ем этого кризиса было сокращение числа противников создания систе-мы страхования вкладов. Стало ясно, что стабильность системы в целом может быть обеспечена толь-ко при условии введения института государственных гарантий по вкла-дам. В противном случае даже круп-



ные и достаточно стабильные банки могли в условиях очередного финан-сового «взрыва» оказаться в роли жертв паники вкладчиков.

Августовский кризис, как часто называют события 1998 года, пре-поднес российским банкам и другой урок. На примере «погибших» кол-лег-конкурентов многие банки осоз-нали одну истину: в кризисные вре-мена крайне трудно, даже невоз-можно, быть волком-одиночкой. В результате в финансовой системе, с одной стороны, ускорились процес-сы консолидации, а с другой – нача-ла возрастать роль профессиональ-ных банковских объединений. Что касается консолидации, то в этом контексте очень показателен пример создания финансовой корпорации

«УРАЛСИБ». Ее история началась в 1988 году, когда был создан Авто-банк – кредитная организация, обслу-живавшая автомобилестроительный комплекс. А в период с 2001 по 2012 год под брендом «УРАЛСИБ» были объединены 12 банковских органи-заций: ОАО «УралСиб», ОАО АКБ «Автобанк-НИКойл», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбасс-угольбанк», ОАО АКБ «УРАЛСИБ-ЮГ БАНК», ОАО АКБ «Стройвест-банк» и входящие в него региональ-ные банки.

Третий кризис, произошедший совсем недавно, поэтому наиболее «живой» в памяти участников рынка, – события 2008 года. «На фоне этого кризиса российские банки в полной

мере ощутили себя неотъемлемой частью международной финансовой системы со всеми вытекающими не только преимуществами, но и недо-статками», – отмечает Виктор Под-лесных (банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»). С этого момента российская банков-ская система перестала рассматри-ваться как нечто изолированное. Стремление уберечься от новых и неизбежных «заграничных» кризи-сов заставило регулятора рынка уси-лить надзор за банками. А участников рынка – осознать, что времена «бан-ковского Эльдорадо» (легких прибы-лей и неограниченной свободы) оста-лись далеко позади. Они стали частью истории, как стали ею и первые годы существования самой банковской системы.


годы основания – 1988–1998

старейшие коммерческиебанки России

1988 годАВТОВАЗБАНК 16.11.1988Викинг 26.08.1988Кредит-Москва 21.09.1988Приморский территориальный коммерческий банк 10.11.1988Стройкредит 05.11.1988

1989 годАЛЕКСАНДРОВСКИЙ 20.01.1989Балтийский Банк 05.07.1989Банк Сибирь 20.09.1989БКС – Инвестиционный Банк 01.06.1989ДАЛТА-БАНК 31.07.1989Инвестбанк 07.06.1989Кемсоцинбанк 15.05.1989КОЛЬЦО УРАЛА 24.02.1989Международный банк Санкт-Петербурга 01.11.1989МЕСЕД 12.10.1989МОРСКОЙ БАНК 29.03.1989Надежный банк 04.08.1989Прио-Внешторгбанк 06.12.1989Рускобанк 20.07.1989САММИТ БАНК 26.04.1989Сельмашбанк 07.06.1989 СИБЭС 29.11.1989СТРОЙИНДБАНК 11.08.1989Темпбанк 24.01.1989Уралприватбанк 08.08.1989ЦентроКредит 23.06.1989Экспресс-кредит 05.12.1989Энергобанк 02.03.1989Энергомашбанк 20.01.1989ЮниКредит Банк 20.10.1989

1990 годАверс 25.09.1990АКАДЕМИЧЕСКИЙ РУССКИЙ БАНК 29.10.1990Аксонбанк 01.11.1990Акцент 02.11.1990Акцепт 24.10.1990Акция 23.11.1990Алданзолотобанк 21.11.1990АЛОР БАНК 03.10.1990Анджибанк 24.10.1990АНКОР БАНК 22.11.1990Арзамас 24.12.1990Аскания Траст 10.05.1990АСПЕКТ 26.10.1990Ассоциация 12.11.1990АФ Банк 28.11.1990БайкалИнвестБанк 05.12.1990БАЛАКОВО-БАНК 08.10.1990Балтика 27.11.1990Банк – Т 30.10.1990Банк «Санкт-Петербург» 03.10.1990Банк ЗЕНИТ Сочи 30.01.1990Банк Казани 02.11.1990Банк Стандарт-Кредит 20.11.1990БАНК ФИНИНВЕСТ 31.10.1990БАШПРОМБАНК 28.11.1990Белгородсоцбанк 31.10.1990Бизнес для Бизнеса 03.12.1990

Богородский 24.12.1990Братский АНКБ 10.12.1990Бузулукбанк 24.12.1990БУМ-БАНК 10.12.1990Бумеранг 28.11.1990ВАКОБАНК 26.12.1990Великие Луки Банк 26.10.1990Венец 19.10.1990Верхневолжский 05.12.1990Верхнеленский 18.12.1990Витабанк 01.08.1990ВКАБАНК 29.11.1990Владбизнесбанк 22.11.1990Владимирский промышленный банк 21.11.1990ВОКБАНК 13.06.1990Волга-Кредит 11.12.1990Волго-Камский банк 27.04.1990Вологдабанк 28.11.1990Воронеж 31.10.1990ВТБ 17.10.1990Выборг-банк 06.11.1990Вэлтон Банк 07.12.1990Вятка-банк 22.11.1990Гагаринский 26.10.1990Газпромбанк 31.07.1990Газтрансбанк 31.10.1990Геленджик-Банк 14.11.1990Гефест 30.11.1990Гринкомбанк 14.12.1990ГУТА-БАНК 12.03.1990Дагестан 22.10.1990Дальневосточный Банк 20.11.1990ДНБ Банк 24.12.1990Долинск 21.11.1990Донкомбанк 17.10.1990Дружба 28.11.1990Евразийский банк 27.11.1990ЕВРОСИБ БАНК 26.10.1990ЕНИСЕЙ 12.10.1990Запсибкомбанк 23.11.1990Заречье 16.11.1990ЗЕМЕЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК 24.10.1990Златкомбанк 24.10.1990Ижкомбанк 30.10.1990Инвестиционный союз 30.10.1990ИнтерПрогрессБанк 26.10.1990ИРС 10.04.1990Калуга 11.12.1990Камский коммерческий банк 04.10.1990Камчаткомагропромбанк 22.10.1990Канский 21.11.1990КАПИТАЛ 24.10.1990Каспий 30.10.1990КБЦ 22.11.1990Кетовский коммерческий банк 20.11.1990Консервативный коммерческий банк 05.12.1990Конфидэнс Банк 27.11.1990Костромаселькомбанк 07.12.1990КРЕДИТБАНК 29.11.1990Кредитинвест 14.12.1990КРЕДО ФИНАНС 14.11.1990Кредпромбанк 12.12.1990Крыловский 10.10.1990

Кубаньбанк 01.10.1990Кубаньторгбанк 15.10.1990Кузнецкбизнесбанк 12.12.1990Кузнецкий 26.10.1990Курскпромбанк 12.11.1990ЛЕНОБЛБАНК 28.11.1990Липецккомбанк 20.12.1990МАЙКОПБАНК 10.12.1990Майма 29.11.1990МАК-банк 05.12.1990Максимум 11.10.1990МДМ Банк 25.06.1990Межрегионбанк 03.12.1990Металлургический коммерческий банк 22.11.1990МОРДОВПРОМСТРОЙБАНК 13.11.1990Московский Индустриальный банк 22.11.1990Мосстройэкономбанк 23.11.1990МТИ-Банк 03.12.1990Нальчик 02.11.1990Народный банк Республики Тыва 28.12.1990НАФТАБАНК 05.11.1990НЕВСКИЙ БАНК 05.12.1990НЕЙВА 26.12.1990Нерюнгрибанк 29.03.1990Нижневолжский коммерческий банк 23.11.1990НИКО-БАНК 02.11.1990НоваховКапиталБанк 30.10.1990Новация 20.11.1990Новопокровский 11.10.1990Новый коммерческий банк 23.07.1990Новый Промышленный Банк 23.11.1990Новый Символ 09.08.1990НОМОС-БАНК-Сибирь 20.09.1990НОМОС-РЕГИОБАНК 22.10.1990Объединенный банк Республики 29.11.1990Окский 07.12.1990ОРБАНК 23.11.1990ОРГБАНК 22.08.1990Охабанк 10.12.1990Первомайский 19.10.1990ПЕРВОУРАЛЬСКБАНК 27.11.1990Первый депозитный банк 20.12.1990Первый Инвестиционный 26.10.1990Перминвестбанк 14.11.1990Пермь 22.11.1990Плюс Банк 14.12.1990Принтбанк 22.10.1990Приобье 22.10.1990Приполяркомбанк 17.10.1990Промсбербанк 30.11.1990Промсельхозбанк 22.10.1990Прохладный 22.11.1990Пурпе 02.11.1990ПУШКИНО 30.08.1990РАДИОТЕХБАНК 12.12.1990Региональный коммерческий банк 20.11.1990Региональный корпоративный банк 07.12.1990Росинтербанк 11.01.1990РОССИЙСКИЙ КРЕДИТ 26.06.1990РОССИЯ 27.06.1990РостФинанс 15.10.1990Роял Кредит Банк 14.11.1990

Название банка Дата внесения в КГР Название банка Дата внесения в КГР Название банка Дата внесения в КГР

Русский Банк Сбережений 14.11.1990Русский Национальный Банк 11.10.1990Русский Региональный Банк 01.11.1990Русский Трастовый Банк 10.12.1990РУССЛАВБАНК 05.12.1990Русь 02.11.1990Саратов 28.06.1990Северо-Западный 1 Альянс Банк 14.11.1990Сибирский банк реконструкции и развития 25.12.1990СИБНЕФТЕБАНК 22.08.1990Симбирск 31.10.1990СКБ-Банк 02.11.1990Славянбанк 15.11.1990Смолевич 07.12.1990Собинбанк 29.12.1990Советский 24.10.1990Совкомбанк 27.11.1990Солидарность 23.10.1990Социнвестбанк 07.12.1990СПЕЦСТРОЙБАНК 05.02.1990Спутник 05.12.1990Ставропольпромстройбанк 26.12.1990СтарБанк 23.10.1990Старооскольский Агропромбанк 03.12.1990Сургутнефтегазбанк 25.10.1990Сургутский Центральный коммерческий банк 01.11.1990Таатта 20.12.1990Тальменка-банк 16.11.1990Тамбовкредитпромбанк 28.12.1990ТАТАГРОПРОМБАНК 11.11.1990ТАТСОЦБАНК 12.10.1990Таурус Банк 31.10.1990Тверьуниверсалбанк 14.11.1990Торгово-строительный банк 20.12.1990ТОРЖОКУНИВЕРСАЛБАНК 23.11.1990ТЮМЕНЬАГРОПРОМБАНК 23.11.1990Уралтрансбанк 15.11.1990Уральский банк реконструкции и развития 28.09.1990Уральский финансовый дом 26.02.1990Уссури 26.10.1990Финанс Бизнес Банк 19.10.1990Финансовый стандарт 03.12.1990Флора-Москва 19.10.1990Хакасский муниципальный банк 03.12.1990Химик 07.12.1990ХКФ Банк 19.06.1990Хлынов 06.03.1990Холмск 17.10.1990ЧЕЛИНДБАНК 16.10.1990ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНК 17.10.1990ЧУВАШКРЕДИТПРОМБАНК 24.12.1990Экономбанк 29.12.1990Эл банк 29.11.1990ЭНЕРГОТРАНСБАНК 27.12.1990ЮГРА 22.11.1990Ярославич 05.12.1990

1991 годАвтоградбанк 26.04.1991Агросоюз 17.05.1991АККОБАНК 27.12.1991Альфа-Банк 03.01.1991Башкомснаббанк 01.03.1991БВА Банк 26.12.1991БПФ 24.12.1991БТА – Казань 03.10.1991Возрождение 12.04.1991Восточный 12.05.1991

ВТБ 24 18.11.1991Донинвест 06.11.1991ДОРИС БАНК 25.12.1991ЕВРОПЕЙСКИЙ 11.11.1991Замоскворецкий 02.12.1991ИНТЕРКОММЕРЦ 10.12.1991КЕДР 30.09.1991Креди Агриколь КИБ 24.12.1991Левобережный 17.01.1991Лесбанк 25.10.1991Лэнд-Банк 17.06.1991М2М Прайвет Банк 21.03.1991Майский 18.12.1991Метрополь 02.12.1991Москва 16.12.1991Московский Нефтехимический банк 15.03.1991Новобанк 24.01.1991Нэклис-Банк 18.12.1991ОБРАЗОВАНИЕ 10.07.1991ПромСервисБанк 10.12.1991Радиан 20.12.1991РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК 25.10.1991Росбизнесбанк 11.03.1991РосДорБанк 25.09.1991РОССИЙСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК 25.01.1991РУССКИЙ БАНК ДЕЛОВОГО СОТРУДНИЧЕСТВА 17.05.1991Сбербанк России 20.06.1991Связь-Банк 20.05.1991СДМ-БАНК 29.11.1991Снежинский 14.02.1991Солид Банк 04.01.1991Солидарность 02.09.1991Тагилбанк 25.11.1991ТЕТРАПОЛИС 03.10.1991Тихоокеанский Внешторгбанк 20.02.1991УРАЛЛИГА 20.11.1991УРАЛФИНАНС 07.02.1991Уральский межрегиональный банк 17.04.1991Ухтабанк 16.12.1991Фреско банк 21.03.1991Элита 06.03.1991

1992 год АвтоКредитБанк 22.07.1992АГРОИНКОМБАНК 06.07.1992Аделантбанк 03.03.1992Азиатско-Тихоокеанский Банк 14.02.1992АйМаниБанк 16.10.1992Алеф-Банк 27.07.1992Арксбанк 22.05.1992Банк Интеза 31.12.1992Банк развития бизнеса 01.06.1992Банкхаус Эрбе 07.01.1992Банк24.ру 19.11.1992БАСМАННЫЙ 19.11.1992Башинвест 02.12.1992Белгородпромстройбанк 24.02.1992БНП Париба Восток 27.11.1992БТФ 31.07.1992Булгар банк 12.06.1992БыстроБанк 02.04.1992Взаимодействие 08.01.1992Вологжанин 21.05.1992ГАНЗАКОМБАНК 25.03.1992Геобанк 27.08.1992ГЛОБЭКС 07.07.1992ГРиС-Банк 23.06.1992ДАЛЕНА 08.07.1992Девон-Кредит 22.07.1992

Дон-Тексбанк 21.02.1992ЕАТПБанк 13.04.1992ЕВРОАЛЬЯНС 23.04.1992ЕВРОКОММЕРЦ 20.04.1992ЕвроситиБанк 20.05.1992Екатерининский 30.11.1992Ермак 17.02.1992Жилкредит 27.03.1992Заубер Банк 22.01.1992ИВАНОВО 13.04.1992Имбанк 30.09.1992Инбанк 27.02.1992Инвест-Экобанк 10.07.1992Информпрогресс 24.11.1992ИРОНБАНК 23.03.1992Кара Алтын 10.09.1992Квота-банк 11.09.1992КИТ Финанс Инвестиционный банк 11.06.1992КОР 04.11.1992Кредитимпэкс Банк 28.08.1992КС-БАНК 13.04.1992Ланта-Банк 24.06.1992Липецкий областной банк 18.05.1992Мастер-Банк 02.12.1992МБФИ 10.09.1992Международный акционерный банк 04.08.1992МКБ им. С. Живаго 08.09.1992Монолит 24.07.1992МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК 05.08.1992МОСКОВСКИЙ ОБЛАСТНОЙ БАНК 09.04.1992Муниципальный Камчатпрофитбанк 04.09.1992Наратбанк 10.06.1992НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК СБЕРЕЖЕНИЙ 07.07.1992Национальный Резервный Банк 26.11.1992НБД-Банк 27.07.1992НЕВАСТРОЙИНВЕСТ 17.06.1992Нефтепромбанк 12.11.1992НОВОКИБ 03.04.1992НОМОС-БАНК 15.12.1992НСТ-Банк 30.03.1992Объединенный национальный банк 16.09.1992ОКЕАН БАНК 05.02.1992Открытие 28.10.1992Первый Республиканский Банк 27.03.1992ПЕРЕСВЕТ 13.10.1992Петрокоммерц 22.04.1992Платежные системы 26.06.1992Плато-банк 09.09.1992Почтобанк 30.04.1992Промрегионбанк 15.10.1992Региональный кредит 23.06.1992Ренессанс 26.06.1992Рингкомбанк 17.06.1992Росэнергобанк 21.12.1992РСКБ 09.09.1992Рублевский 16.12.1992Русский ипотечный банк 14.07.1992Русский Финансовый Альянс 26.08.1992Русфинанс Банк 12.05.1992

РусЮгбанк 09.09.1992

САРОВБИЗНЕСБАНК 28.08.1992

Сберинвестбанк 30.03.1992

Связной Банк 21.07.1992

СЕВЗАПИНВЕСТПРОМБАНК 06.11.1992

СЕРВИС-РЕЗЕРВ 28.08.1992

СИБСОЦБАНК 21.08.1992СКА-Банк 10.07.1992Смоленский Банк 25.08.1992Спиритбанк 08.09.1992

Спурт 22.12.1992






Сунжа 10.08.1992Тайдон 18.09.1992ТАНДЕМ 02.07.1992ТатИнвестБанк 27.03.1992Томскпромстройбанк 10.01.1992Транскапиталбанк 24.12.1992ТрансКредитБанк 04.11.1992Транснациональный банк 09.10.1992ФИНПРОМБАНК 19.11.1992ФОРА-БАНК 27.05.1992ФорБанк 09.09.1992Форштадт 15.12.1992Ханты-Мансийский банк 27.07.1992ХОВАНСКИЙ 26.10.1992Центр-инвест 28.12.1992Экономикс-Банк 03.11.1992ЭКОПРОМБАНК 17.08.1992Эллипс банк 07.07.1992ЭНО 07.08.1992ЭСИДБАНК 29.07.1992

1993 годАбсолют Банк 22.04.1993Адам Интернэшнл 12.01.1993АК БАРС 29.11.1993АКИБАНК 25.11.1993АКТИВ БАНК 14.10.1993Алжан 13.09.1993Алмазэргиэнбанк 06.12.1993АлтайБизнес-Банк 17.06.1993Альба Альянс 03.12.1993Альта-Банк 29.01.1993АПАБАНК 29.06.1993Аскольд 03.09.1993БайкалБанк 24.12.1993Банк БФТ 22.02.1993БАНК КИТАЯ (ЭЛОС) 23.04.1993Банк Кредит Свисс (Москва) 13.09.1993Банк на Красных Воротах 26.08.1993Банк Расчетов и Сбережений 17.12.1993Банк Раунд 21.09.1993Банк Русский Стандарт 31.03.1993Банк Сбережений и Кредита 23.11.1993БИНБАНК 01.11.1993ВЕК 16.04.1993ВЕСТА 01.06.1993Волжский социальный банк 21.07.1993ВОСТОЧНО-ЕВРОПЕЙСКИЙ ТРАСТОВЫЙ БАНК 01.02.1993Газбанк 28.04.1993Гарант-Инвест 12.11.1993ГЕНБАНК 13.09.1993ГЛОБУС 27.07.1993ГПБ-Ипотека 30.06.1993Дж.П. Морган Банк Интернешнл 26.10.1993Диг-Банк 12.07.1993Донхлеббанк 30.03.1993ЕВРОПЕЙСКИЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ БАНК 21.09.1993ЕВРОФИНАНС МОСНАРБАНК 29.06.1993Западный 03.12.1993Зернобанк 13.05.1993Зираат Банк (Москва) 01.11.1993Избербаш 05.07.1993ИнвестКапиталБанк 10.06.1993ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) 13.09.1993ИНРЕСБАНК 12.11.1993Интернациональный Торговый Банк 13.12.1993ИТУРУП 18.06.1993Камский горизонт 29.10.1993Капиталбанк 25.10.1993КИВИ Банк 21.01.1993

Клиентский 29.04.1993Конгресс-Банк 29.04.1993Констанс-Банк 11.01.1993Королевский банк Шотландии 26.10.1993КОСМОС 25.01.1993Кранбанк 28.01.1993Кредит Урал Банк 25.11.1993Крона-Банк 17.09.1993Кросна-Банк 08.12.1993Кубань Кредит 28.09.1993Кузнецкий мост 29.01.1993КУРГАН 09.11.1993МБР-банк 21.12.1993Международный финансовый клуб 20.12.1993Межрегиональный Клиринговый Банк 25.10.1993МЕЖТРАСТБАНК 08.09.1993Металлинвестбанк 02.08.1993МЕТКОМБАНК 02.08.1993МЕТРОБАНК 29.10.1993Мираф-Банк 19.01.1993МКБ 05.10.1993Мой Банк. Ипотека 26.07.1993Мострансбанк 29.01.1993МОСУРАЛБАНК 24.08.1993МТС-Банк 29.01.1993Навигатор 24.08.1993Надежность 21.07.1993Народный банк 18.01.1993Народный доверительный банк 09.06.1993Народный кредит 28.06.1993Новикомбанк 25.10.1993Объединенный банк промышленных инвестиций 23.12.1993Объединенный капитал 13.12.1993ОГНИ МОСКВЫ 29.04.1993Онего 08.09.1993Онлайн Банк 13.08.1993ОФК Банк 29.01.1993Петербургский социальный коммерческий банк 29.10.1993ПЛАТИНА 20.05.1993Пойдем! 19.10.1993ПРИСКО КАПИТАЛ БАНК 21.10.1993Пробизнесбанк 07.07.1993ПРОМИНВЕСТБАНК 26.07.1993ПромТрансБанк 30.12.1993Промышленно-Финансовое сотрудничество 07.07.1993Профессионал Банк 25.08.1993РЕЗЕРВ 03.06.1993РОСБАНК 02.03.1993Российская финансовая корпорация 07.05.1993РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ 23.04.1993РОСТ 26.11.1993РУССОБАНК 23.04.1993Северинвестбанк 26.01.1993Северный Кредит 25.06.1993Сиббизнесбанк 21.10.1993Ситибанк 01.11.1993Совинком 20.04.1993СОЮЗ 23.04.1993Таврический 21.04.1993ТЕНДЕР-БАНК 25.01.1993Тольяттихимбанк 21.09.1993ТУЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННИК 11.06.1993УРАЛСИБ 28.01.1993Уральский капитал 30.09.1993ФИА-БАНК 25.10.1993ФЬЮЧЕР 12.11.1993ЭКСИ-Банк 14.10.1993

Эльбин 29.01.1993ЭНЕРГОПРОМБАНК 26.01.1993ЮНИКОРБАНК 25.11.1993Япы Креди Банк Москва 01.11.1993Яринтербанк 01.11.1993

1994 годАББ 29.06.1994АВАНГАРД 09.06.1994Автоторгбанк 05.04.1994АГРОПРОМКРЕДИТ 09.06.1994Агророс 23.05.1994АДАМОН БАНК 10.06.1994Адмиралтейский 17.08.1994АЗИМУТ 14.11.1994АКРОПОЛЬ 04.08.1994АктивКапитал Банк 29.07.1994Алтайкапиталбанк 21.01.1994АМБ Банк 04.08.1994Анталбанк 10.10.1994АРЕСБАНК 22.06.1994Арсенал 27.07.1994Арт-Банк 06.04.1994АУЭРБАНК 04.10.1994Байкалкредобанк 20.07.1994БАЛТИНВЕСТБАНК 13.12.1994Банк БФА 04.08.1994Банк Жилищного Финансирования 20.10.1994Банк Корпоративного Финансирования 11.02.1994Банк Москвы 15.03.1994БАНК СГБ 29.04.1994Банк ФИНАМ 19.04.1994Банкирский Дом 27.06.1994ББР Банк 27.06.1994Бизнесбанк 25.05.1994Бизнес-Сервис-Траст 10.06.1994Богородский муниципальный банк 26.07.1994БФГ-Кредит 01.09.1994ВИТЯЗЬ 10.06.1994ВладиКомБанк 17.05.1994ВНЕШФИНБАНК 05.12.1994ВостСибтранскомбанк 04.03.1994ВПБ 01.09.1994Вятич 19.04.1994ГАЗСТРОЙБАНК 24.06.1994ГОРБАНК 19.07.1994ГОРОД 06.01.1994Гранд Инвест Банк 17.08.1994Гринфилдбанк 24.02.1994Держава 05.03.1994Джей энд Ти Банк 21.09.1994Донактивбанк 10.10.1994Евроазиатский Инвестиционный Банк 10.06.1994Еврокредит 04.07.1994ЕВРОМЕТ 17.06.1994Европлан 17.08.1994ЕВРОТРАСТ 15.07.1994ЕДИНСТВЕННЫЙ 26.12.1994Екатеринбург 25.11.1994Енисейский объединенный банк 06.01.1994Жилстройбанк 31.03.1994Земский банк 16.06.1994ЗОЛОСТБАНК 10.08.1994ИНВЕСТРАСТБАНК 19.10.1994ИНВЕСТСОЦБАНК 03.08.1994Инвестторгбанк 28.03.1994ИНКАРОБАНК 15.02.1994Инстройбанк 05.03.1994Интеркапитал-Банк 21.02.1994




ИНТЕРКООПБАНК 22.04.1994Интеркредит 10.08.1994ИнтехБанк 21.02.1994ИнтрастБанк 20.10.1994ИПОЗЕМбанк 04.08.1994ИпоТек Банк 19.04.1994ИС Банк 05.12.1994ИШБАНК 01.06.1994Йошкар-Ола 22.04.1994Казанский 10.06.1994 КАПИТАЛ-МОСКВА 13.04.1994КИП-БАНК 16.05.1994Континенталь 26.12.1994Контраст-банк 20.05.1994КредитЭкспрессБанк 26.12.1994Кремлевский 21.06.1994Крокус-Банк 11.02.1994КРОССИНВЕСТБАНК 17.05.1994Кубанский универсальный банк 10.06.1994Кузбассхимбанк 03.06.1994Кутузовский 30.12.1994ЛАДА-КРЕДИТ 28.01.1994Лайтбанк 13.12.1994Легион 10.10.1994ЛИНК-банк 18.02.1994ЛОКО-Банк 21.02.1994Мастер-Капитал 03.08.1994Махачкалинский городской банк 01.06.1994МГМБ 30.12.1994Международный Банк Развития 21.02.1994Международный расчетный банк 04.08.1994Международный Фондовый Банк 01.12.1994МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ПОЧТОВЫЙ БАНК 05.12.1994Межтопэнергобанк 04.07.1994Металлург 09.06.1994МИКО-БАНК 30.12.1994Михайловский ПЖСБ 11.07.1994МНИБ 16.12.1994Мой Банк 29.06.1994Мосводоканалбанк 25.05.1994Московский Вексельный Банк 16.02.1994Московский Коммерческий Банк 05.12.1994Московско-Парижский банк 17.01.1994Москомприватбанк 10.05.1994МСКБ 25.02.1994НАРОДНЫЙ ЗЕМЕЛЬНО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК 09.06.1994Национальный банк развития бизнеса 19.04.1994Национальный инвестиционно-промышленный банк 06.09.1994Национальный Космический Банк 18.03.1994НЕФТЯНОЙ АЛЬЯНС 23.05.1994НЗБанк 29.06.1994НИБ 09.06.1994НКБ 29.06.1994Новокузнецкий муниципальный банк 31.05.1994Новосибирский муниципальный банк 12.04.1994Новый Кредитный Союз 20.10.1994Новый Московский Банк 27.06.1994Ноосфера 17.01.1994Нордеа Банк 03.08.1994НОТА-Банк 22.06.1994НС Банк 11.10.1994ОПМ-Банк 04.03.1994ОТП Банк 28.03.1994ПИР Банк 20.01.1994Прайм Финанс 18.03.1994ПРЕОДОЛЕНИЕ 17.01.1994ПрестижКредитБанк 27.06.1994Приморье 27.07.1994Примсоцбанк 04.03.1994ПРИОРИТЕТ 19.10.1994ПроКоммерцБанк 26.07.1994Промсвязьинвестбанк 22.03.1994

Промэнергобанк 04.03.1994Пульс Столицы 28.07.1994Развитие 04.03.1994Развитие-Столица 03.08.1994Расчетно-Кредитный Банк 15.12.1994Региональный банк развития 06.04.1994РегионИнвестБанк 19.01.1994Рента-Банк 22.09.1994Республиканский Кредитный Альянс 03.08.1994Ресурс-траст 11.10.1994РИТ-Банк 10.02.1994РОСАВТОБАНК 28.03.1994Росгосстрах Банк 05.09.1994РосЕвроБанк 19.10.1994Ростовский Универсальный 29.04.1994РОСЭКСИМБАНК 18.04.1994РУБЛЕВ 22.09.1994РУНЭТБАНК 11.05.1994Русский земельный банк 29.04.1994Русский Международный Банк 11.10.1994Русский Торговый Банк 16.05.1994Сведбанк 01.09.1994Северный Народный Банк 25.02.1994Северо-Восточный Альянс 31.03.1994Синергия 10.06.1994СИНКО-БАНК 16.05.1994СИСТЕМА 17.05.1994 Сити Инвест Банк 30.12.1994СЛАВИЯ 27.01.1994Славянский кредит 04.07.1994СОДРУЖЕСТВО 27.06.1994Соколовский 11.05.1994СОФРИНО 18.07.1994СОЦИУМ-БАНК 09.06.1994СОЮЗПРОМБАНК 12.07.1994СПЕЦСЕТЬСТРОЙБАНК 01.09.1994Старый Кремль 21.01.1994Стелла-Банк 29.06.1994Столичный Кредит 17.05.1994СТРАТЕГИЯ 22.04.1994СтройКомБанк 10.08.1994СТРОЙЛЕСБАНК 26.07.1994Судостроительный банк 27.07.1994Таганрогбанк 19.10.1994Татфондбанк 24.08.1994Тексбанк 18.03.1994ТКС Банк 28.01.1994Торговый Городской Банк 16.12.1994Транспортный 05.12.1994Трансстройбанк 28.04.1994Траст Капитал Банк 05.03.1994ТУСАР 24.02.1994ТЭМБР-БАНК 28.03.1994Углеметбанк 27.07.1994Уздан 28.01.1994Универсальный кредит 21.06.1994Унифин 20.01.1994УРАЛПРОМБАНК 11.07.1994ФДБ 05.09.1994ФЕДЕРАЛЬНЫЙ БАНК ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ 17.01.1994ФИНАРС Банк 29.06.1994ФИНТРАСТБАНК 04.10.1994Флексинвест Банк 06.09.1994ФОНДСЕРВИСБАНК 20.07.1994ХИМЭКСИМБАНК 22.12.1994Холдинвестбанк 16.05.1994Центрально-Азиатский 04.08.1994Центрально-Европейский Банк 28.01.1994Центркомбанк 19.07.1994ЭКО-ИНВЕСТ 10.10.1994Экономический союз 19.04.1994Эксперт Банк 29.06.1994Экспобанк 27.07.1994ЭКСПРЕСС-ВОЛГА 06.09.1994

Энтузиастбанк 10.08.1994ЭРГОБАНК 17.05.1994ЮГ-Инвестбанк 05.04.1994Южный региональный банк 03.08.1994ЮНИАСТРУМ БАНК 31.03.1994ЯР-Банк 26.12.1994

1995 годБанк ЗЕНИТ 22.06.1995БАНК ОРЕНБУРГ 22.09.1995Бенифит-банк 14.03.1995ВЕГА-БАНК 22.09.1995ВестЛБ Восток 01.03.1995Внешпромбанк 03.07.1995Газнефтьбанк 28.02.1995Газэнергобанк 19.05.1995Гаранти Банк – Москва 10.11.1995ДОМ-БАНК 02.02.1995ЕвроАксис Банк 24.10.1995Европейский стандарт 16.01.1995Идельбанк 27.01.1995ИНТЕРПРОМБАНК 11.08.1995ЛОГОС 14.03.1995МАСТ-Банк 18.08.1995Мегаполис 09.08.1995МИЛБАНК 27.06.1995МОСКВА-СИТИ 11.04.1995НБВК 09.02.1995НОКССБАНК 25.01.1995ОДИНБАНК 06.01.1995ОЛМА-Банк 18.04.1995Первый Дортрансбанк 09.10.1995Первый Экспресс 21.03.1995Промсвязьбанк 12.05.1995Профит Банк 14.03.1995Ринвестбанк 07.07.1995РОССИЙСКИЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ БАНК 27.01.1995РОССИТА-БАНК 27.06.1995РУНА-БАНК 27.01.1995РУССКИЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ БАНК 27.01.1995РЭБ 14.03.1995СИАБ 27.03.1995СОЮЗНЫЙ 15.03.1995СЭБ Банк 15.03.1995Транспортный инвестиционный банк 22.03.1995ТРАСТ 27.11.1995Турбобанк 26.01.1995ЦЕРИХ 16.11.1995

1996 годАзия-Инвест Банк 30.08.1996Всероссийский банк развития регионов 27.03.1996Дагэнергобанк 27.02.1996Данске банк 28.11.1996Классик Эконом Банк 24.07.1996КОШЕЛЕВ-БАНК 30.07.1996НАШ ДОМ 08.07.1996НБК-Банк 05.02.1996ПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК 28.05.1996Райффайзенбанк 10.06.1996Русьуниверсалбанк 24.06.1996ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ КАПИТАЛ 05.07.1996Финансовый капитал 03.04.1996Эйч-эс-би-си Банк (РР) 23.04.1996

1997 годБАНК РАЗВИТИЯ РЕГИОНА 25.08.1997ДжиИ Мани Банк 15.10.1997КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК 23.05.1997

1998 годАйСиАйСиАй Банк Евразия 27.05.1998Денизбанк Москва 15.06.1998Дойче Банк 17.04.1998КОММЕРЦБАНК (ЕВРАЗИЯ) 10.12.1998




Стартовым моментом для российского банковского рынка стал май 1988 года, когда был принят закон о коопе-рации, в котором предусматривалась возможность создания в СССР коопе-ративных банков. В августе того же года было опубликовано Постановле-ние ЦК КПСС, Совета министров СССР и ЦК ВЛКСМ о создании Центра научно-технического творчества молодежи (НТТМ). Пожалуй, эти два момента можно назвать ключевыми с точки зрения создания нашей банковской системы. Ухватившись за эту, тогда еще слабую, ниточку, появились пер-вые частные банки – «Викинг», «Сто-личный», Инкомбанк, «МЕНАТЕП», созданный на базе НТТМ, и многие другие.

По прошествии 25 лет мы, умудренные теперь мощным и значительным бан-ковским законодательством, с удивле-нием вспоминаем, что в конце 1980-х годов между кооперативными и коммер-ческими банками различие было лишь по размеру капитала. От кооперативно-го банка требовался уставный капитал на уровне 500 тыс рублей, коммерческий банк должен был обладать уставным капиталом не ниже пяти миллионов рублей. При этом и кооперативные, и коммерческие банки могли проводить одни и те же операции: никаких ограни-чений на их деятельность не наклады-валось, поскольку к тому моменту еще не были приняты ключевые для рынка законы «О банках и банковской дея-тельности» и «О Госбанке СССР» (впо-

следствии «О Банке России»). Они были приняты только в 1990 году.

Ради чего создавались первые ком-мерческие и кооперативные банки? Прежде всего, для того, чтобы обеспе-чивать расчетно-кассовое обслужи-вание новых компаний и новых про-ектов. В условиях социалистической плановой экономики средства для реа-лизации того или иного проекта можно было получить только из госбюджета. А для этого надо было сначала пройти несколько инстанций, получить огром-ное количество согласований, добиться того, чтобы Госснаб и Госплан внесли проект в общий план и одобрили про-ведение расчетов. Это сильно тормози-ло весь экономический процесс в стране. В конце 1980-х годов начали появлять-ся первые кооперативы, естественно, они были заинтересованы в том, чтобы заключать между собой двухсторонние договоры и рассчитываться друг с дру-гом. Для выполнения таких платежных поручений были нужны банки, а обра-щаться в государственные финансово-кредитные организации – Жилсоц-банк, Промстройбанк и др. – не имело смысла. У них были внутренние жест-кие инструкции, которые запрещали им проводить любые банковские операции, не соответствующие этим инструкциям.

Эту нишу заполнили первые коо-перативные и коммерческие банки. Поскольку в те годы их деятельность толком не регулировалась и коопера-тивы могли получать от государства беспроцентные кредиты на сумму 300 тыс рублей, количество таких банков росло очень быстро. Безусловно, не все эти организации создавались с благи-ми целями, были прецеденты, что люди получали государственные кредиты и исчезали. Но это объективные издержки

уже тогда я понимал, что банковская система сможет нормально развиваться только при условии, что она будет единой

Гарегин Тосунян, президент Ассоциации российских банковтекст



глобального процесса: государство фак-тически открыло метр своей границы, и хлынул долго сдерживаемый поток предпринимательства. Как любой поток, он нес с собой и плохое, и хорошее, а впоследствии, как это обычно бывает, рынок сам произвел процесс отбора.

Конечно, в первые годы своего существования банки преимуществен-но занимались расчетно-кассовым об-служиванием и кредитованием корпо-ративных клиентов. На протяжении 1990-х годов не было даже такого по-нятия, как «потребительское кредито-вание»: если человеку нужен был кре-дит для финансирования каких-то лич-ных нужд, он обычно привлекал его как частный предприниматель. Как мы видим, по сравнению с нынешними временами ситуация изменилась с точ-ностью до наоборот: сейчас гораздо чаще можно столкнуться с тем, что частные предприниматели берут креди-ты как физические лица, а полученные средства используют потом для разви-тия своего бизнеса.

С привлечением вкладов в 1990-е годы дело обстояло совсем иначе: люди практически сразу же и очень охотно стали доверять свои сбережения ком-мерческим банкам. Их можно было понять. Они стремились уберечь свои сбережения от галопирующей инфля-ции, к тому же многие наши согражда-не к середине 1990-х годов уже «обо-жглись» на различных финансовых пирамидах. Понятно, что банки не могли совершить чудо и полностью спасти эти деньги, но они, по крайней мере, помогали людям уберечь хотя бы часть сбережений от обесценивания. И люди это понимали и ценили, что осо-бенно проявлялось в кризисные пери-оды. В 1998 году, после девальвации рубля и дефолта, я, будучи тогда руко-водителем Технобанка, запретил моим сотрудникам принимать вклады физи-ческих лиц. Это было связано с тем, что даже в период кризиса приток средств на счета продолжался, и я опасался, что банк может оказаться неспособным выполнить свои обязательства перед

клиентами. А ведь давно уже доказано: одна из главных ценностей и банкира, и банка – репутация! Я тогда прилагал огромные усилия для того, чтобы под-держать доверие людей, чтобы Тех-нобанк смог и дальше выполнять все свои обязательства перед вкладчиками. Именно поэтому я в какой-то момент предпринял все возможное, чтобы ограничить приток вкладов.

Первые десять лет существования нашей банковской системы – с 1988 по 1998 год – были очень сложны-ми и для участников нашего рынка, и для экономики страны в целом. Конеч-но, одним из наиболее ключевых и запоминающихся событий был распад СССР не только потому, что прекрати-ло существование единое государство, но и потому, что произошли серьезные изменения в регулировании деятельно-сти российских банков. Пока существо-вал Союз, Центральный банк РСФСР «перетягивал» банки под свою юрис-дикцию с помощью «мягких» регуля-торных и надзорных требований. Как только СССР рухнул, ЦБ РФ резко отка-зался от своей прежней, очень лояльной политики. Норма отчислений в фонд обязательного резервирования взлете-ла с 2% до 20%. В результате на грани выживания оказались не только новые банковские организации, но даже такие гиганты рынка, как Сбербанк, Жилсоц-банк, Промстройбанк, Агропромбанк и другие, поскольку им пришлось извлечь из оборота огромный объем средств.

Из других событий, сыгравших большую роль, стоит назвать кризис неплатежей 1992 года, когда в финан-совой системе образовался «тромб»: расчеты проводились с задержкой в несколько недель, что в условиях инфляции приводило к стремительному обесцениванию средств. Это был очень напряженный момент, тогда мы предло-жили руководству Центрального банка разрешить проблему с помощью про-ведения взаимозачетов между банками. Благодаря неимоверным усилиям ЦБ и тому, что регулятор прислушался тогда к мнению участников рынка, «тромб»

удалось устранить, но это доставило всем очень много проблем.

Надо сказать, что нам сказочно повезло, ведь на протяжении всех этих лет во главе Центрального банка стояли очень грамотные специалисты и глубо-ко порядочные люди: Виктор Владими-рович Геращенко, Татьяна Владимиров-на Парамонова, Сергей Константинович Дубинин, Сергей Михайлович Игнатьев. Все они очень разные люди по своим личным качествам, манере поведения, но их объединяет одно: они действи-тельно предельно честные независимые люди. Ни одной сомнительной фигу-ры во главе ЦБ не было, и это не толь-ко огромная удача, но и результат очень правильной кадровой политики. Банк России – это сердце нашей экономики!

Если говорить о людях, сыгравших огромную роль в формировании нашей банковской системы, то, безусловно, нельзя не упомянуть Андрея Андрееви-ча Козлова (первый заместитель предсе-дателя Банка России с 1997 по 1999 год и с 2002 по 2006 год – прим. ред.), Кон-стантина Борисовича Шора, на протяже-нии 25 лет возглавляющего ГУ ЦБ. Кон-стантин Борисович всячески способство-вал становлению первых коммерческих банков в нашей стране, был инициато-ром и фактически стоял у истоков соз-дания Московского банковского союза. Конечно, не стоит забывать и таких людей, как Владимир Виноградов, созда-тель и руководитель Инкомбанка; Алек-сандр Смоленский, основатель банка «Столичный»; Георгий Джавашвили, глава «Форум-Банка»; Яков Дубенецкий, председатель правления Промстройбан-ка; Виктор Букато, председатель прав-ления Внешагробанка; Михаил Ходор-ковский, создатель банка «МЕНАТЕП»; Владимир Гусинский, президент «Мост-Банка»; Юрий Агапов, президент и пред-седатель совета директоров «Кредо-Бан-ка». И безусловно, необходимо упо-мянуть руководителя Сбербанка РФ в 1996–2007 годах Андрея Казьмина. Этот список можно было бы продолжать и дальше. Тогда вообще было очень много ярких, высокопрофессиональных людей,



у которых появилась возможность реа-лизовать свои амбиции и таланты.

При этом стоит добавить, что им был присущ не узкокорпоративный, а широкий взгляд на вещи: они быстро поняли, что новообразованное банков-ское сообщество нуждается в представ-лении своих интересов на законодатель-ном уровне, в органах исполнительной власти и в том, чтобы это не выглядело как лоббирование корыстных интере-сов отдельных банков, а было защитой интересов всей системы. Поэтому уже в конце 1980-х годов начали возникать первые профессиональные объедине-ния: в 1989 году появился Московский банковский союз, а уже в 1991 году свой первый учредительный съезд провела Ассоциация российских банков. На этом съезде я был избран членом Совета АРБ и вице-президентом Ассоциации.

Признаюсь честно: для меня это стало неожиданностью – я совершен-но не рвался в руководители Ассоци-ации. Но тогда, на съезде, я призвал участников вести конструктивный диалог, основанный на взаимном ува-жении. На уважении представителей Центрального банка по отношению к банкирам, уважении руководителей крупных банков по отношению к руко-водителям малых и средних финансо-во-кредитных организаций. Уже тогда я понимал, что банковская система сможет нормально развиваться толь-ко при условии, что она будет единой, не будет распадаться на отдельные части. Видимо, эта позиция и впечат-лила многих участников съезда, кото-рые проголосовали за мою кандида-туру при избрании вице-президентов Ассоциации.

По прошествии 22 лет с момен-та проведения учредительного съез-да АРБ многое изменилось и в нашей банковской системе, и в ее регулиро-вании и надзоре, и в отношении Цен-трального банка к подназорным субъ-ектам. Но тот призыв, который я озву-чил в своем выступлении на съезде Ассоциации в 1991 году, актуален и по сей день: если есть проблема, нуж-дающаяся в решении, то ее необхо-димо решать совместными усилиями, учитывая мнение каждого участника рынка независимо от того, руководит ли он малым, средним или большим банком. Я думаю, что авторитет Ассо-циации российских банков в немалой степени базируется на том, что за 22 года своей работы мы ни на шаг не отступили от этого принципа. Уверен, не отступим и впредь!



Что представляли собой первые банки? Несмотря на решение развивать этот вид деятельности без участия госу-дарства, первые сколько-нибудь зна-чимые финансово-кредитные орга-низации, конечно же, были созданы с участием государства. Яркий пример –

Автобанк, который был создан Мин-фином. В течение длительного време-ни в нем находились государственные средства, в банк на ключевые долж-ности пришли люди из министерства. Быть некэптивными кредитные орга-низации в начале своего пути не могли.

Первое время банки занимались при-митивной выдачей кредитов, зара-батывали на разнице между офици-альной и реальной стоимостью денег. В советское время деньги стоили мак-симум 3%. Однако в то время уже поя-вился спрос на рыночные, более доро-гие ресурсы. Небольшую долю в бан-ковском бизнесе занимали валютные операции, в конце 1980-х они были слегка легализованы по сравнению с классическим советским периодом. Поэтому банки смело меняли валюту с довольно большим спрэдом.

Еще одним направлением деятель-ности стало расчетно-кассовое обслу-живание своих учредителей, тех, с кем банки в основном работали. Чуть позже, с 1993 года, они начали прово-дить операции с госбумагами, с госу-дарственными краткосрочными обли-гациями (ГКО), и банки стали больше походить на классические финансовые организации.

Взаимоотношения с государствен-ными органами от чисто родствен-ных постепенно переходили в сферу регуляторных. Но до выхода законов «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О бан-ках и банковской деятельности» (при-няты 2 декабря 1990 года) эти отно-шения носили больше понятийный, чем регуляторный характер. В первое время надзор был очень слабым, как следует он заработал уже после 1998 года.

Признаюсь, что регулировать дея-тельность первых коммерческих бан-ков было непросто. Приведу пример из моей практики, который я и Дми-трий Тулин считаем самым сложным (с 1978 по 1991 год Д. Тулин работал в Госбанке СССР, занимал должно-сти от рядового сотрудника до началь-

это было романтическое время, всем казалось, что мы идем в красивую жизнь

Белла Златкис, заместитель председателя правления Сбербанка России, заместитель министра финансов РФ в 2002–2004 годахтекст



ника управления ценных бумаг, а с 1991 по 1996 год работал заме-стителем председателя Центрального банка РФ). Банк «МЕНАТЕП» прода-вал населению красивые бумаги, кото-рые назвал акциями. Это было роман-тическое время, всем казалось, что мы идем в красивую жизнь, в рыноч-ную экономику, и за этими бумаж-ками стояли огромные очереди. Я, как представитель одного регулято-ра – Минфина, и Дмитрий Тулин, как представитель Госбанка СССР, встре-тились с руководителем МЕНАТЕПа Платоном Лебедевым. Мы попы-тались объяснить ему, что банк не может торговать бумажками и что это не акции, так как акция представ-ляет собой набор других прав. На это нам в довольно грубой форме ответи-ли, что регуляторного запрета нет и мы не имеем права что-либо регули-ровать, как и государство в целом. От этого разговора осталось ощущение то ли детского сада, то ли полного непо-нимания, то ли глобального обмана населения. Мы были сильно ошараше-ны и разочарованы. Мы не одержали победу в этой борьбе, однако опубли-ковали в газете «Известия» огромную статью с разъяснением для простых граждан следующих моментов: регу-лирования нет, но, люди, знайте, что это не ценная бумага, и у вас никаких прав не возникает.

Как готовились первые законы, призванные регулировать банковскую деятельность? Это позднее в подобных случаях нанималась крупная западная консалтинговая фирма, которая изу-чает международный опыт и адапти-рует его для нашей страны. В тот пери-од деньги в бюджете отсутствовали, нанимать кого-либо не было возмож-ности. Но по линии обмена опытом, по линии добровольной помощи, по дого-вору с главой Минфина СССР Вален-тином Павловым в России работали сотрудники Нью-Йоркской фондовой биржи. Они помогали нам в толкова-нии действовавшего американского законодательства и тех ограничений,

которые существовали в таких круп-ных саморегулируемых организа-циях, как Нью-Йоркская фондовая биржа. Питер Дерби, которого привез в Россию Григорий Явлинский (в то время заместитель председателя Сове-та министров РСФСР), очень интере-совался созданием законодательства, хорошо знал законы о ценных бума-гах. Нам элементарно помогали пере-водить импортное законодательство, ведь в то время мало кто умел читать сложную юридическую литературу на английском языке. Андрей Казьмин (президент, председатель правления Сбербанка РФ с 1996 по 2007 год – прим. ред.) в то время работал в нашем департаменте советником и курировал подготовку законов «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности». Но, конечно, в основ-ном законами занимался Госбанк РСФСР.

В ходе подготовки двух выше-упомянутых законов шел спор вот по какому принципиальному вопросу: Минфину в целом и мне в частности казалось, что российское банковское законодательство должно содержать ограничения, как в законе Гласса-Сти-гала (Glass-Steagal Act, принятый в 1933 году в США закон, который запре-тил банкам одновременно заниматься кредитными операциями и инвестиро-ванием в компании). Закон говорит о «китайской стене» между розничным и инвестбанком, чтобы на «бабушек и дедушек», хранящих деньги в рознич-ном банке, не распространялись риски инвестиционного банкинга. Идея построения «китайской стены» между этими двумя видами банкинга у нас не прошла. Дело в том, что в стране были единицы людей, которые понимали, что есть два вида банков и что суще-ствуют подобные риски.

В созданных в начале 1990-х годов законах я вижу массу положительных моментов. Во-первых, мы пошли по пути написания двух отдельных зако-нов – «О Центральном банке Россий-

ской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности». Во-вторых, Центральному банку был придан необычный для тоталитарной страны статус независимого регуля-тора. Ему было дано право самосто-ятельно регулировать отрасль и соз-давать собственные принципы огра-ничения деятельности коммерческих банков, выдвигать нормативы и осу-ществлять надзор за банковской дея-тельностью.

Еще один важнейший принцип, заложенный в законодательстве, – это ограничение видов банковской дея-тельности именно финансовыми опе-рациями. До этих законов при банке можно было хоть завод держать, и все эти риски перемешивались.

Были и ошибки, прежде всего, в части законодательства о ценных бумагах. Оно было сформировано в виде Постановления Совета министров РСФСР от 25 декабря 1990 г. № 601 «Об утверждении Положения об акци-онерных обществах» и в виде «Поло-жения о выпуске и обращении цен-ных бумаг и фондовых биржах в Рос-сийской Федерации», утвержденное Постановлением правительства РФ от 28 декабря 1991 г. № 78.

К сожалению, не были установле-ны должные ограничения ни для ком-мерческих банков, ни для эмитентов ценных бумаг. Гражданское и банков-ское законодательство сильно отста-вало от требований времени. Поэтому появилось большое количество ква-зиценных бумаг – МММ, телемарке-ты и прочие пирамиды, их было очень много. Большинство кредитных орга-низаций участвовало в торговле этими инструментами. И, конечно, должным образом не ограничивались риски ва-лютных операций внутри самих бан-ков. Никто не имел понятия о поддер-жании ликвидности балансов в долж-ном положении. В 1995 году многие финансовые учреждения обанкроти-лись именно из-за того, что их менед-жеры элементарно не понимали, что такое риск ликвидности.



Я пришел в банковскую систему уже после того, как на рынке возникли первые коммерческие финансовые организации. Тем не менее я всегда интересовался историей становления системы и особенно тем, что служило правовой основной для создания пер-вых банков. Сейчас многие могут даже не поверить, что в 1988 году банков-ского законодательства вовсе не суще-ствовало: регулятор рынка (Госбанк СССР), регистрируя первые банки, делал ссылку на Закон «О коопера-ции». В этом нормативном акте был пункт, в соответствии с которым коо-перативы имели право создавать кре-дитные организации по территори-альному или отраслевому признаку. И, наверное, сейчас выглядит смеш-ным тот факт, что Госбанк ссылал-ся также на решение XIX Всесоюз-ной партийной конференции КПСС,

содержавшее положение о целесооб-разности создания в СССР коммер-ческих банков.

Собственно говоря, этим право-вая основа исчерпывалась. Госбанк СССР в 1988 году был вынужден в экс-тренном режиме принять внутренний регулятивный документ, определяв-ший требования к вновь создаваемым банкам. Но к уже созданным кредит-ным организациям никаких регуля-тивных требований Госбанк предъя-вить не мог из-за отсутствия законо-дательства. Сложно поверить, но тогда даже не выдавались лицензии на осу-ществление банковской деятельности – их стали выдавать позже, задним числом. А первый профильный закон в СССР и в РСФСР – «О банках и бан-ковской деятельности» – был принят только в 1990 году. В начале 1991 года появилась Инструкция Центрально-

го банка с символическим номером – № 1, содержащая перечень обязатель-ных для банков экономических нор-мативов, соблюдение которых должно было обеспечить финансовую устой-чивость участников рынка.

В начале 1992 года я пришел в Инкомбанк, которому на тот момент было немногим более трех лет. Мне, как начальнику юридического отдела, было поручено подготовить соответ-ствующие документы для проведения банком эмиссии акций. Я выяснил: для того чтобы эти документы заре-гистрировать в Центральном банке, необходимо предоставить регулято-ру расчет нормативов. И здесь меня ожидал сюрприз: я обнаружил, что работа по отслеживанию нормати-вов в банке еще не была поставлена на достаточно прочный фундамент. Это неудивительно, если учесть, что многие сотрудники Инкомбанка не имели опыта работы в коммерческой финансово-кредитной организации. Практически все работники начина-ли с нуля, большинство из них были молодыми людьми, только что закон-чившими вузы, другие еще продолжа-ли учиться.

С таким кадровым потенциа-лом банк развивался и, должен при-знать, развивался неплохо. Настоль-ко неплохо и настолько быстро, что его механизмы управления отстава-ли от объемов его бизнеса. При этом хотел бы сразу отметить: слухи о том, что Инкомбанк процветал, потому что был создан на комсомольских, или партийных, деньгах, не соответ-ствовали действительности. Я, буду-чи руководителем сначала юридиче-ского отдела, а потом юридическо-го управления банка, не обнаружил

только в 1995 году ЦБ осознал, что надо удалять с рынка нежизнеспособные банки

Александр Турбанов, заведующий кафедрой Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, глава Агентства по страхованию вкладов в 2004–2012 годах

текст



признаков этих денег. Я уверен, что успехи Инкомбанка объяснялись совсем иным: не в последнюю очередь тем, что во главе банка стоял его созда-тель Владимир Виноградов – значи-мая фигура не только для Инкомбан-ка, но и для российского банковского сектора в целом.

В. Виноградов поражал своим неординарным мышлением. Помню, как проходили заседания правления банка. Организационно они, конеч-но, не выдерживали критики: начав с одного вопроса, мы зачастую перехо-дили к обсуждению совсем другого, не обозначенного в повестке. Обыч-но предлагалось несколько вариан-тов решения той или иной пробле-мы, мне было интересно наблюдать за В. Виноградовым и пытаться угадать, какой из этих вариантов он выбе-рет. К моему удивлению, он зачастую предлагал свой, и в ходе дальнейше-го обсуждения становилось ясно, что именно его вариант является опти-мальным. Так, очень интересным и, если так можно выразиться, опережа-ющим время было его решение о запу-ске сберегательных сертификатов. Он одним из первых понял, что этот финансовый инструмент является своего рода страховкой от «набегов» вкладчиков: сертификат – это ценная бумага, которая может быть прода-на на рынке. К сожалению, за после-дующие годы надлежащая норматив-ная база, регулирующая обращение этого инструмента, не была создана, в результате банки не слишком актив-но привлекают средства в депозитные сертификаты.

В. Виноградов, как и многие дру-гие банкиры, чувствовал недостаток регулирования, отсутствие взаимо-действия между банками и регулято-ром. Иногда это приводило к нега-тивным последствиям для кредитных организаций. Например, один из бан-ков в 1993 году не вернул Инкомбан-ку средства, привлеченные на рынке межбанковского кредитования. Мы подали на него в суд, выиграли, но

деньги не смогли вернуть, посколь-ку у банка-должника к этому моменту не было ни средств на счете, ни поме-щения, ни персонала. Мы обратились в ЦБ с просьбой отозвать у этой орга-низации лицензию на осуществле-ние банковской деятельности, наде-ясь вернуть хотя бы часть средств в рамках процедуры банкротства. ЦБ этого не сделал, потому что в 1992–1993 годах лицензии у банков, как ни странно, не отзывались. Во многом это объяснялось тем, что в то время не было закона о банкротстве кредитных организаций, а общее законодатель-ство о банкротстве действовало плохо. Не было и понимания, что процедура банкротства может быть начата толь-ко после отзыва у кредитной органи-зации лицензии. Только в 1995 году ЦБ осознал, что надо удалять с рынка нежизнеспособные банки.

Собственно говоря, именно несо-вершенство правовой базы, регули-рующей банковскую деятельность, послужило причиной моего ухода из Инкомбанка. Осенью 1993 года «рух-нул» Верховный Совет России и были назначены выборы в Госдуму РФ. Однажды вечером В. Виноградов при-гласил меня к себе и спросил, не хочу ли я потрудиться в качестве депута-та Госдумы. Это был вопрос-предло-жение, и, признаюсь, он оказался для меня неожиданным. Мне было инте-ресно работать в банке, я хотел при-обрести глубокие знания в банков-ском деле, но, все взвесив, я дал согла-сие. Законотворческая деятельность мне нравилась, я понимал, что рынок нуждается в правовом регулировании.

Я прошел в Госдуму в составе избирательного объединения ПРЕС и стал членом Комитета по бюдже-ту, налогам, банкам и финансам. Комитет, возглавляемый Михаилом Михайловичем Задорновым, оказал-ся очень работоспособным. Я быстро нашел единомышленника в лице Павла Алексеевича Медведева, кото-рый был председателем подкомитета по банковскому законодательству. Мы

с ним видели необходимость приня-тия законов «О Центральном банке» и «О банках и банковской деятельно-сти» в новых редакциях, а также зако-нов «О банкротстве кредитных орга-низаций» и «О страховании вкладов».

Новую редакцию закона о Цен-тральном банке написал экс-министр финансов РФ Борис Федоров. Дол-жен сказать, что это были мысли вслух, положенные на бумагу, вплоть до того, что в его варианте закона встречались формулировки «такие-то действия наказываются тюремным заключением на столько-то лет». Мне приходилось доказывать ему, что в законе о Центральном банке такие формулировки неуместны, для них есть Уголовный кодекс. Но должен сказать, что наряду с этим Б. Федо-ров заложил в законопроект очень много правильных идей, в том числе и принцип независимости Централь-ного банка.

Параллельно мы работали над законом о банках и банковской дея-тельности, устраняя имевшиеся недо-четы в банковской сфере. Например, согласно тогдашним правилам ЦБ, предприятие могло иметь только один расчетный счет только в одном банке. На практике это означало, что каж-дое предприятие становилось залож-ником своего расчетного банка. Если финансово-кредитная организация банкротилась, то и компания, которая держала в ней свои средства, разоря-лась. Должен сказать, что эта несураз-ность была настолько очевидной, что все депутаты поддержали внесение в Закон «О банках и банковской дея-тельности» поправок, в соответствии с которыми предприятиям разреша-лось держать сколько угодно счетов в неограниченном количестве банков.

Гораздо сложнее дело обстояло с другой несуразностью. В соответствии с Инструкцией ЦБ коммерческий банк могли создать только юридиче-ские лица, которых должно быть не менее трех. Мы настояли на внесении в закон поправок о том, что количество



учредителей кредитной организации может быть каким угодно, от одного до бесконечности, и что учредителя-ми могут быть как юридические, так и физические лица. Но даже после при-нятия соответствующих поправок ЦБ какое-то время действовал по ста-ринке. Я к тому моменту уже поки-нул должность депутата и перешел на работу в ЦБ, так что непосредственно сталкивался с такими фактами, полу-чая жалобы предпринимателей.

К 1995 году нам удалось разрабо-тать Закон «О страховании вкладов». Должен сказать, что у этого докумен-та оказалась достаточно долгая, более чем десятилетняя, история. Еще в 1993 году президент дал поручение прави-тельству подготовить соответствую-щий законопроект – правительство не сделало этого. Новый указ президента вышел в 1994 году, только на этот раз законопроект поручили подготовить Центральному банку, который тоже не справился с этой задачей. В резуль-тате документ подготовили депутаты профильного комитета Госдумы РФ. Лично я понял, что институт страхо-вания вкладов должен существовать, еще во время своей работы в Инком-банке и очень активно принимал участие в работе над законопроектом. Документ очень горячо обсуждался и в Госдуме, и в правительстве, и в пре-зидентской администрации.

Как я уже говорил, так вышло, что после окончания срока работы Госдумы первого созыва я перешел работать в Центральный банк. Конеч-но, я продолжал интересоваться тем, как живет организация, в которой я получил опыт банковской работы. В 1998 году, как хорошо известно, у Инкомбанка была отозвана лицензия. С одной стороны, причиной этого стало то, что Инкомбанк был одним из лидеров на рынке государственных ценных бумаг (ГКО) и удар по нему, вызванный обрушением пирамиды ГКО, оказался очень ощутимым. С другой стороны, банк погубило то, что рос он очень быстро и его струк-

туры управления не успевали за его ростом. Приведу конкретный пример: у Инкомбанка была огромная фили-альная сеть, при этом, по-видимому, деятельность филиалов должным обра-зом не контролировалась. Оригиналь-ность Владимира Виноградова заклю-чалась еще и в том, что некоторых руководителей филиалов он сде-лал вице-президентами банка, пред-ставьте себе, какой эффект это на них производило. Они стремились дока-зать свою рентабельность, забывая о рисках, и именно этим, на мой взгляд, объясняется обилие «плохих» креди-тов на балансе банков.

Возможно, роковую роль в судь-бе Инкомбанка сыграл еще один факт. После событий 1998 года на рынке «гуляла» фраза: банкиры «сдали» Виноградова надеясь на то, что бан-кротство Инкомбанка испугает пра-вительство и их банкам будет оказана поддержка. Руководителям крупных финансово-кредитных организаций не хватало опыта, они не могли оце-нить ни причины кризиса, ни его последствия. Итог оказался плачев-ным: практически у всех крупней-ших частных банков были отозваны лицензии.

Несмотря на то что кризис 1998 года был очень тяжелым и для стра-ны в целом, и для банковского секто-ра в частности, он сыграл в том числе и положительную роль. После него правительство из противника идеи создания страхования вкладов пре-вратилось в сторонника. С одной сто-роны, было очевидно, что наличие ССВ позволит минимизировать риск паники вкладчиков, с другой сторо-ны, в начале 2000-х годов появились бюджетные средства для создания фонда страхования. Третий немало-важный момент – с рынка ушли оли-гархи, который были в 90-е годы последовательными противниками страхования вкладов. Свою позицию по данному вопросу изменил и Цен-тральный банк: Сергей Михайлович Игнатьев, ставший председателем ЦБ

в 2002 году, и его первый замести-тель Андрей Андреевич Козлов под-держивали идею о необходимости создания ССВ.

Если говорить о людях, сыгравших наибольшую роль в формировании и развитии нашего банковского секто-ра, то некоторых из них я уже упомя-нул: это, конечно, и Сергей Михай-лович Игнатьев, и Андрей Андреевич Козлов, и Павел Алексеевич Медведев. Должен сказать, что огромный вклад внесли Виктор Владимирович Гера-щенко (сначала руководитель Госбанка СССР, затем председатель Централь-ного банка Российской Федерации в 1992–1994 годах и в 1998–2002 годах), Георгий Гаврилович Матюхин (и. о. председателя Госбанка РСФСР, а затем председатель Центрального банка Рос-сийской Федерации в 1990–1992 го-дах), Сергей Константинович Дубинин (председатель правления Централь-ного банка Российской Федерации в 1995–1998 годах). Особо я хотел бы отметить роль Андрея Андреевича Коз-лова. Он очень много сделал для созда-ния программы по реструктуризации проблемных кредитных организаций, для принятия Закона «О страховании вкладов» и в рамках борьбы с бан-ками, занимавшимися отмыванием средств.

Думаю, можно назвать имена очень многих банкиров, прежде всего, имена руководителей банков-ских ассоциаций: первого президен-та АРБ Сергея Ефимовича Егорова, его преемника на этом посту Гаре-гина Ашотовича Тосуняна, нынеш-него президента Ассоциации «Рос-сия» Анатолия Геннадьевича Аксако-ва, его предшественника Александра Васильевича Мурычева и, конечно, имя руководителя первого банков-ского профессионального объедине-ния – Ассоциации промстройбанков – Якова Николаевича Дубенецкого. Все эти люди очень многое сдела-ли для развития и банковского зако-нодательства, и нашего банковского рынка.



Я был назначен председателем Цен-трального банка РСФСР, когда Гос-банк СССР еще не был упразднен. Пока он функционировал, мы нахо-дились меж двух огней: приходилось поддерживать нелегкие отношения, с одной стороны, с Госбанком, а с дру-гой стороны, с коммерческими органи-зациями. Ситуация тогда была архи-сложная. Перед нами одна за другой вставали все новые и новые пробле-мы: нехватка наличных денег в стра-не, заниженный курс национальной валюты. Нужно было практически с нуля выстраивать рыночную систему, эмитировать деньги, оперативно раз-рабатывать и принимать банковское законодательство.

В банковской системе мы велоси-педа не изобретали, реализовывали уже отработанную в рыночной экономике практику – общеизвестную концепцию двухуровневой системы управления банками. На первом уровне находится Центральный банк, регулятор и про-водник кредитно-денежной политики, не выполняющий никаких операций, а на втором уровне – определенная систе-ма коммерческих банков.

У нас не было банковского законо-дательства, регулирующего взаимоот-ношения с коммерческими банками, и разработать его было нелегким делом. Мы изучили опыт многих стран, собра-ли законодательные акты, регулирую-щие банковскую деятельность. У неко-торых коммерческих организаций даже была мысль привлечь квалифицирован-ных юристов, самим разработать законо-дательство и представить его на утверж-дение в Верховный Совет РСФСР. Но это противоречило бы мировой практи-ке, где все отработано путем проб и оши-бок. Разумеется, представителям ком-мерческих банков никто не запрещал участвовать в разработке законов, и они внесли свой вклад.

Мы рассмотрели несколько банков-ских систем западных стран и поняли, что ни одну из них нельзя переносить на российскую действительность. При-шлось компилировать: у США мы заим-ствовали идею Федеральной резервной системы, организацию документооборо-та взяли у Германии, надзор и контроль за коммерческими банками сделали по системе надзора и контроля, существо-вавшей во Франции. К счастью, нам уда-лось достаточно быстро принять зако-ны «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности», чтобы хоть как-то регулировать рынок.

Наше законодательство, конечно, отставало. По-хорошему оно должно было создаваться на основе практики, когда можно обобщать и вырабатывать какие-то решения. Мы же вынуждены были постоянно догонять объективные процессы, проходящие в экономике. Раз-умеется, нас сильно критиковали, и мы старались прислушиваться к замечани-ям. Мы всегда учитывали конструктив-

ную критику, но ведь нам нужны были и предложения. А когда мы обращались за помощью в разработке законов, нас зачастую спрашивали: «А что писать?»

Делать банковский бизнес в России в начале 1990-х годов было сложно. Но на 95% это не зависело от ЦБ. Негатив-ных факторов и без того хватало: пло-хие коммуникации, низкая предприни-мательская культура населения, край-не запущенное состояние экономики и недостаточная компетентность руко-водителей коммерческих банков. Тем не менее нужно заметить, что мало на земле было стран, где состояния состав-лялись с такой легкостью, как в Рос-сии в то время. Источником этих ка-питалов были колоссальные операции с наличными деньгами. Коммерческие банки сопротивлялись регулированию, потому что за время неразберихи и без-властия успели заработать очень много: некоторые из них получали тогда по 800% годовой прибыли. Неудивитель-но, что они не хотели раскрывать ин-формацию о своей деятельности, хотя в этом плане Банк России требовал в три раза меньше зарубежных регулято-ров. Каждая наша проверка, даже самая обычная, наталкивалась на ожесточен-ное сопротивление и обвинения в мах-ровом консерватизме. Мы, например, проводили обычную проверку в банке, и вдруг оказывалось, что сотни мил-лионов рублей куда-то исчезли со сче-тов организации, их просто «замотали» между банками. Как только мы начина-ли выяснять, куда и зачем «замотали», нас тотчас же обвиняли в восстановле-нии командно-административных ме-тодов. Банки не хотели подчиняться дисциплине, которую определял регу-лятор, их мечтой была полная и неогра-ниченная свобода действий.

банки не хотели подчиняться дисциплине, их мечтой была полная и неограниченная свобода действий

Георгий Матюхин, председатель Центрального банка РСФСР с 1990 по 1992 годтекст



Российская банковская система пред-ставляет собой успешный рыноч-ный институт. Чрезвычайно важным обстоятельством является включен-ность российской банковской системы с момента начала ее формирования и до настоящего времени в контекст международных финансовых отноше-ний. Банки в нашей стране после 1991 года всегда работали и работают в тесном взаимодействии с института-ми глобальной финансовой системы. Валютное и банковское регулирова-ние России на протяжении последних 20 лет было направлено как на посте-пенную либерализацию международ-ных расчетов, движения капитала, так и на развитие рыночных правил опре-деления валютного курса российско-го рубля.

Конечно, включенность в глобаль-ный процесс приносит с собой допол-нительные вызовы и риски. Россий-ская банковская система принимает на себя груз ответственности по глобаль-ным по своей природе рискам перед акционерами, клиентами, властями

нашей страны. Наряду со страновыми рисками риски мировых финансовых отношений определяют сегодня пер-спективы устойчивости и дальнейшего развития российских банков.

Российская экономика в целом и финансовая система, в первую очередь, испытывают на себе влияние междуна-родных событий и кризисов. Развива-ющаяся финансовая система зачастую оказывалась слишком слабой и неустой-чивой для оказания сопротивления. С этим непосредственно связаны такие этапные для России события, как финан-совые кризисы 1998 и 2008 годов. Кри-зис 1998 года в России стал непосред-ственным продолжением так называе-мого азиатского финансового кризиса. Иностранные инвесторы в рынок рос-сийских гособлигаций (ГКО) стали вы-водить свои средства из всех рисковых активов развивающихся рынков. Про-должением данного кризиса стал в 1999 году банковский кризис в Аргентине.

К началу 1998 года Банк России вложил в ГКО половину активов ба-ланса — 149 млрд рублей. Такую же долю активов направил в ГКО Сбер-банк. К моменту объявления дефолта по правительственным обязательствам Сбербанк имел пакет ГКО порядка 80 млрд рублей. Около 17% чистых акти-вов банковской системы, вложенных в ГКО, превратились в просроченную задолженность правительства. Таким образом, чистые активы банковской системы снизились с примерно 700 млрд рублей до 550 млрд рублей. Уро-вень достаточности капитала банков сократился по системе в целом с 20% до 10%. Однако в конкретных доста-точно крупных банковских учрежде-ниях капитал стал отрицательным, сложилось состояние банкротства.

Банк России принял решение о пе-редаче депозитов обанкротившихся бан-ков и обязательств перед физически-ми лицами – вкладчиками Сбербанку. Некоторые частные крупные финан-сово-кредитные организации пошли по пути открытия новых банков и пе-ревода в них своих основных клиентов на расчетно-кассовое обслуживание. Подобную реорганизацию прошли та-кие крупные банки, как Инкомбанк, ОНЭКСИМбанк, МЕНАТЕП. Ряд бан-ков, включая СБС-Агро, Мосбизнес-банк, Промстройбанк, были ликвиди-рованы. Произошло быстрое сокра-щение общего числа коммерческих кредитных организаций – с 2500 на-кануне кризиса до около 1500 к ян-варю 1999 года. Банковская система России прошла период посткризисной реструктуризации и восстановления примерно за два года.

Время после 2000 года характери-зовалось динамичным развитием ком-мерческих банков. Хотя общее их чис-ло довольно быстро сокращается (на данный момент оно составляет мень-ше тысячи), быстро растут чистые ак-тивы банков и собственный капитал. Стоимость собственных средств (ка-питала) банковской системы выросла с 286 млрд рублей в 2000 году до 3811 млрд рублей в 2008 году. Показатель достаточности капитала банков по си-стеме в целом поднялся до 14% уже в 2001 году. В первый период, до кризи-са 2008 года, на фоне ускорения эко-номического роста сформировалась новая институционная система орга-нов поддержки банковской активно-сти: были созданы Агентство по ипо-течному жилищному кредитованию (АИЖК) и Агентство по страхованию вкладов (АСВ).

кризис 1998 года стал этапным событием для российской банковской системы

Сергей Дубинин, председатель наблюдательного совета ВТБ, председатель Центрального банка Российской Федерации в 1995–1998 годах

текст



В конце 1980-х годов я работал в Чу-вашском государственном университе-те на кафедре экономической теории и рыночного хозяйства и хорошо помню, как все начиналось. Процесс создания банковской системы на региональном уровне выглядел следующим образом. Банковская система вслед за коопера-

тивами и центрами научно-техническо-го творчества молодежи откликнулась на потребности экономики нового типа. Банки начали расти как грибы.

Спрос на услуги вновь создаваемых кредитных организаций был огром-ным. Многие люди в этот период на-чали предпринимательскую деятель-

ность. Непредсказуемость в экономике и высокая инфляция позволяли хоро-шо зарабатывать. Можно было взять кредит, что-то купить, через месяц этот товар продать, благодаря инфля-ции рассчитаться с кредитом и остать-ся с прибылью. В начале 1990-х годов стало модно, чтобы каждое предпри-ятие имело свой «карманный» банк, который обслуживал их бизнес. Сло-жилась такая традиция, которую Банк России до сих пор не может преодолеть, – любовь к кредитованию «связанных» сторон.

В конце 1980-х – начале 1990-х годов начало формироваться первое впечатление о банкирах как о разуха-бистых ребятах в малиновых пиджа-ках, разбрасывающих деньги. Эти люди создавали банки с нуля, не имея ника-кого представления о научных основах деятельности кредитной организации. Интуитивно эти «финансисты» пони-мали, что все очень просто: взял день-ги у одного клиента (вкладчика), отдал другому клиенту (предпринимателю) и «накинул» маржу. И якобы никаких особых усилий не требуется.

Параллельно существовала систе-ма госбанков, в них работали на тот момент люди, более знакомые со спе-цификой банковского бизнеса. В боль-шинстве своем они проводили уме-ренную политику. Уже тогда многие финансовые учреждения работали по принципу «знай своего клиента». Одна-ко и среди этого контингента опытных банкиров были люди, которые меня в тот момент удивили и до сих пор удив-ляют. Они поверили в то, что можно активно раздавать кредиты направо и налево, не задумываясь о рисках, кото-рые накапливаются при активном кре-дитовании.

первое впечатление о банкирах – разухабистые ребята в малиновых пиджаках, разбрасывающие деньги

Анатолий Аксаков, президент Ассоциации региональных банков России текст



Проценты в то время доходили до 180%. Кредиты зачастую выдавались безо всякого обеспечения, и кредитные риски были высочайшие. Региональ-ные банки кредитовали предприятия, в частности, уже тогда финансировали жилищное строительство и малое пред-принимательство, а также правитель-ство. Физлиц не кредитовали.

В тот период многие банкиры при-обрели популярность, стали появлять-ся на экранах ТВ. Им достались «лег-кие» деньги, использование которых никто не контролировал. К сожалению, некоторые банки не выдержали такой политики своих руководителей. В част-ности, это чувашские кредитные орга-низации Жилсоцбанк и «Приволж-ский». Руководитель одной из них кре-дитовал сомнительные предприятия. Его сначала носили на руках, а потом на руках вынесли из банка. Осталось много вкладчиков. Мне, в тот момент уже министру экономики Чувашской Республики, приходилось заниматься решением проблем, которые накопи-лись в этих организациях.

С другой стороны, в 1995–1997 годах я сам работал в филиале москов-ского банка и видел непомерные аппе-титы головного офиса. В то же время банкиры на местах проявляли боль-шую креативность, рождалось много идей относительно того, куда вложить деньги, на чем заработать. Была полная свобода, регулирование практически отсутствовало. Главным было не задер-живать платежи и выполнять обяза-тельства перед вкладчиками. Надзора за остальными параметрами банковской деятельности, по сути, не было. Чаще я по своей инициативе ходил в ГТУ, чтобы посоветоваться, чем проверки из Банка России приходили к нам. В то время ЦБ был скорее добрым наставни-ком, чем надзирающим органом.

Был еще такой момент. В нача-ле 1990-х годов зарплаты сотрудников регулятора резко отставали от зарплат банкиров. Порой ГТУ подвергались, скажем так, сильному влиянию со сто-роны кредитных организаций. Кроме

того, в ГТУ ЦБ еще работали люди с советским прошлым, и им было слож-но сориентироваться в новой, изменив-шейся ситуации. А банкиры – «новые русские» – были более наглыми и нахрапистыми. Влияние ЦБ стало ощу-щаться, пожалуй, только после кризи-са 1995 года, который стал своего рода холодным душем. Только тогда стало понятно, что надо проводить какую-то финансовую политику и следить за рисками.

Будучи банкиром, я выдавал кре-дит, посмотрев человеку в глаза, и ни разу не ошибся. В то время часто обсуж-далось качество подготовки бизнес-плана заемщиков. Но дело не в нем. Можно было получить его на тетрад-ном листочке и обрести при этом хоро-шего заемщика, а можно было увидеть шикарный бизнес-план и не получить свой кредит обратно. Помню, мы выда-ли предпринимателю кредит на покуп-ку лимузина «Линкольн» для обслу-живания свадеб. В провинции таких машин не было, и этот человек очень удачно развил свой бизнес и рассчи-тался с банком. Другому предприятию дали кредит на технологическое пере-оснащение упаковочного производства. Оно и сейчас успешно работает бла-годаря современному конкурентному оборудованию. Еще одно предприятие получило средства на линию разлива минеральной воды. До сих пор разлива-ют, теперь уже не только воду, но и дру-гие напитки.

В 1995 году, когда из-за кризиса начались проблемы у головной орга-низации нашего банка, я попросил ГТУ дать мне возможность побыстрее рас-считаться с вкладчиками и клиента-ми. Я горжусь тем, что, когда головной банк полетел под откос, я проинфор-мировал всех клиентов и вкладчиков и полностью с ними рассчитался, в том числе выплатил проценты по депози-там. После этого я выдал всем сотруд-никам заработную плату. В тот момент у меня появились первые седые воло-сы, но обязательства перед людьми я выполнил.

Если посмотреть с позиций 2013 года на 1988 год, попытаться оценить то, что было сделано за 25-летний пери-од, то придешь к выводу, что многие шаги были верными. Например, совер-шенно правильно разделили Госбанк на шесть специализированных банков. А вот дальнейшая реформа, которая про-исходила в начале 1990-х годов, сопро-вождалась безобразиями. Мы пережи-ли этот тяжелый период, но вспомни-те, сколько было воровства, вспомните историю с чеченскими авизо… Я считаю, что таких потерь можно было бы избе-жать за счет более разумных и спокой-ных подходов.

Как законодатель, я высоко оцени-ваю качество подготовленных в то время законов «О банках и банковской дея-тельности» и «О Центральном банке». Но вопрос был не в качестве этих доку-ментов, а в их исполнении. В 1990-е годы практика игнорирования законодатель-ства, нормативных документов ЦБ была очень частой. Документы «рисовались», и регулятор на это смотрел сквозь паль-цы. Мы до сих пор не можем побороть проблему предоставления недостовер-ной информации.

В начале 1990-х мы пошли по пути «ввяжемся в драку, а там разберем-ся». Не стоило давать такую широ-кую возможность открывать финан-совые учреждения, которые опери-ровали деньгами населения. Можно было бы избежать и финансовых афер. Я с горечью представляю, сколько людей умерло от стрессов или покон-чило жизнь самоубийством из-за всех финансовых пирамид или из-за бан-кротства банков, в которых храни-лись их вклады. Я критически отно-шусь к тому, что было сделано в начале 1990-х, и считаю, что можно было бы постепенно и корректно преобразовать советскую банковскую систему в более современную, востребованную рыноч-ной экономикой. И тогда нынеш-няя банковская система тоже была бы здоровее и сильнее и не имела бы тех проблем, которые мы по сей день пытаемся решить.



Если сравнивать период, предшество-вавший появлению в нашей стране первых коммерческих банков, и насто-ящее время, то приходится признать, что ситуация изменилась с точно-стью до наоборот. В конце 80-х годов XX века 80% кредитов, предоставля-емых банками, шло в производствен-ную сферу, 15–20% – в сферу торгов-ли. Сейчас, насколько мне известно, в производственный сектор поступает максимум 20%, а в торговлю – поряд-ка 80%. И это наглядное свидетельство того, как изменилась за прошедшие 25 лет не только банковская система страны, но и ее экономика.

В конце 80-х годов было принято решение двигаться к социально-ориен-тированному рынку, потихоньку вклю-чая в общую социалистическую струк-туру экономики элементы рыночного хозяйства. Было очевидно, что «тугая» социалистическая экономика все больше отстает, и тогдашние власти стремились вдохнуть в нее новую жизнь. Одним из шагов на этом пути стало решение июнь-

ского Пленума ЦК КПСС в 1987 году о реформировании банковской системы, в частности о создании под управлени-ем Госбанка СССР специализированных финансово-кредитных организаций. Так появились Промстройбанк, Агропром-банк, Жилсоцбанк, Внешэкономбанк и Сбербанк. Как видно по названиям, вновь испеченные банки были специа-лизированы не по функциям банковско-го дела, а по отраслям. Что касается пол-номочий, то они у всех пяти спецбанков были примерно одинаковыми.

Должен признать, что идея рефор-мирования банковской системы вызы-вала тогда большое сопротивление со стороны консерваторов. При этом озву-чивались аргументы, которые иначе как смешными назвать сложно. Например, как можно было превратить отделения Госбанка в спецбанки, если Владимир Ильич Ленин в своей статье «Государ-ство и революция» писал, что отделе-ния Госбанка должны быть в каждой во-лости, при каждом заводе? Второй аргу-мент, не менее состоятельный с эконо-мической точки зрения: если спецбанк не будет кредитовать промышленность или сельское хозяйство, то зачем начальника подразделения Госбанка в области будут вызывать в обком партии? Третий аргу-мент озвучивался не слишком активно, но подразумевался: противники рефор-мы подозревали ее авторов, в том числе и моего руководителя Михаила Семено-вича Зотова, в том, что они хотели соз-дать систему спецбанков «под себя». Для того чтобы она стала для них своего рода взлетной полосой, а конечным пунктом назначения стало кресло председателя Госбанка СССР. Никаких оснований для подобных подозрений не было: я много лет знал Михаила Семеновича и осозна-вал, что у него не было подобных амби-ций. Реформу он поддерживал потому, что понимал: существовавшая на тот

момент банковская система не справля-лась с новыми вызовами и «тормозила» и без того замедлявшуюся социалисти-ческую экономику.

Совсем несмешным было то, что наряду с озвучиванием всех этих аргу-ментов и подозрений имел место и насто-ящий саботаж. Структуру новых банков, включая их отделения и филиалы, уда-лось «утрясти» только к 5 декабря 1987 года. Пока были произведены все кадро-вые перестановки, распределены кли-енты (а это сотни тысяч предприятий), уточнены реквизиты и номера счетов, наступил новый 1988 год. И тут Госбанк привез в спецбанки неоплаченные доку-менты целыми грузовиками и вывалил их буквально на порог новых организа-ций. И все встало! Спецбанки столкну-лись не только с этой горой документов, но и с нехваткой квалифицированных кадров, поскольку им Госбанк переда-вал специалистов по принципу «прими, Боже, что мне негоже». Поэтому расче-ты мы, честно признаюсь, «запороли». Поднялся шум, крик о том, что рефор-му надо прекратить, но тогдашний пред-седатель Совета министров Николай Иванович Рыжков не согласился с этим. Лично я убежден, что при всех издерж-ках, недостатках и «сбоях» решение о реформировании «затхлой» социалисти-ческой банковской системы было пра-вильным. И люди, которые встали во главе спецбанков, были очень высоко-профессиональными специалистами, так что были основания надеяться на то, что неодноуровневая банковская систе-ма сможет работать более эффективно, чем одноуровневая.

Почему я так подробно рассказы-ваю об истории создания спецбанков? Потому что вижу в этом пролог к появ-лению в нашей стране двухуровневой банковской системы. Следующим шагом на этом пути стало принятие Закона

была такая детская наивная вера, что банк – нечто вроде волшебной палочки

Яков Дубенецкий, председатель правления Промстройбанка в 1990–2000 годахтекст



«О кооперации». Одна из статей этого закона предусматривала возможность создания кооперативных и коммер-ческих банков. В воздухе тогда носи-лась идея «социализма с человеческим лицом», считалось, что социалистическую экономику можно сдвинуть с мертвой точки, если дать простор предпринима-тельскому потенциалу, в том числе и в сфере денежных отношений. И это было благодатной почвой для появления первых кооперативных и коммерческих банков. К чести тогдашнего председате-ля Промстройбанка Михаила Семено-вича Зотова хочу сказать: он поддержи-вал этот процесс, был одним из главных энтузиастов появления таких организа-ций. Он помогал руководителям первых частных банков советами, проводил для них семинары, рекомендовал сотрудни-ков для вновь испеченных учреждений. Думаю, будущую банковскую систему он представлял себе следующим образом: один большой авианосец и сопровожда-ющие его несколько десятков или сотен небольших и средних, а то и крупных судов. И вот эта высокоорганизованная банковская армада будет двигаться сама и двигать экономику в рыночные океа-ны. Спецбанки будут выполнять наибо-лее крупные операции, а коммерческие или кооперативные банки – закрывать локальные участки. Таким образом, вся банковская система станет более мобильной, эффективной и устойчивой.

Вот так все начиналось. Промстрой-банк принял самое активное участие в создании АВТОВАЗБАНКа, первым ру-ководителем которого стал Петр Абра-мович Нахманович, до этого зани-мавший пост руководителя дирекции корпоративного управления АО «Авто-ВАЗ». На базе Центра научно-техни-ческого творчества молодежи был соз-дан банк «МЕНАТЕП». Появился Ин-комбанк, создатель и руководитель которого, Владимир Викторович Вино-градов, был убежденным сторонником кредитования производства.

Это были достаточно серьезные финансовые учреждения, но наря-ду с ними стали появляться десятки и

сотни организаций, которые не соби-рались заниматься банковским бизне-сом всерьез и надолго. Налицо была мода на банки, которая порой прини-мала карикатурные формы: каждое ми-нистерство, каждое предприятие и даже подразделения предприятий пытались создавать свои «карманные» банки. Господствовало убеждение: будет у тебя своя подобная организация – ты будешь купаться в деньгах! К сожалению, это поддерживалось не только снизу, но и сверху. Помню, как на одном из заседа-ний правительства тогдашний премьер в ответ на рассказ министра о каких-то финансовых проблемах министерства сказал: «Создавай свой банк, делай, как делают сейчас все, уходи от Зотова!» Была такая детская наивная вера, что банк – нечто вроде волшебной палоч-ки: взмахнешь ей, и все проблемы раз-решатся сами собой!

Эта детская вера во всемогущество рынка оказывала влияние не только на развитие юной банковской системы. В том же 1987 году был принят Закон «О предприятии», который, по моему глубокому убеждению, был одним из основных факторов, приведших к раз-валу экономики СССР. Авторы закона были убеждены: если снять с предприя-тий различные административные огра-ничения, если позволить им проявлять самостоятельность, то пройдет совсем немного времени и они завалят страну высококачественной дешевой продук-цией. При этом, конечно, забыли, что у предприятия, работающего в услови-ях рыночной экономики, есть не только права, но и обязанности – перед рынком, потребителями, конкурентами, акционе-рами. А у нас были только права. Что ж, предприятия быстро воспользовались этим, сняв с производства дешевые, а потому невыгодные для них продук-ты, непрестижные или слишком трудо-емкие в производстве товары. И вместо того чтобы избавить страну от очередей и снизить цены на товары, они добились прямо противоположного – сократили реальное (а не «бумажное») производ-ство, спровоцировали дефицит и «взду-

ли» цены. «Вздутие» цен, естественно, привело к росту запроса на денежную массу. Этот показатель за полугодие воз-растал в среднем на 40–50% при том условии, что в физическом объеме про-изводство сокращалось. На фоне стре-мительного увеличения объемов безна-личных и затем наличных денег в обо-роте начался финансовый «разлад и разврат».

Экономический разлом был быстро завершен социальным и политическим разломом, жертвой которого пала в том числе и система союзных банков. На этом фоне как грибы возникали ком-мерческие банки – иногда здоровые хорошие грибы, иногда поганки. Мно-гие из них создавались как «карманные» организации криминальных структур для отмывания средств. Во главе дру-гих стояли непрофессиональные люди, которые совершенно не понимали, что такое управление кредитными рисками, что такое риски в принципе, слабо раз-бирались в экономике. К сожалению, не могу сказать, что Центральный банк в те годы проводил ответственную полити-ку: в 1993 году было обнародовано пер-вое совместное заявление правитель-ства и ЦБ, в котором черным по белому было прописано – одним из краеуголь-ных камней политики и практики ЦБ является отсутствие какой-либо денеж-ной целевой поддержки банков, креди-тующих производственную сферу. Абсо-лютно отсутствовало понимание того очевидного факта, что без здоровой про-изводственной системы немыслим здо-ровый денежный оборот и здоровая бан-ковская система.

Какими оказались результаты и об-щеэкономической политики, и полити-ки, проводимой по отношению к бан-ковскому сектору? За прошедшие 25 лет Россия из страны пусть и с отстающей, но самодостаточной экономикой преврати-лась в третьеразрядную, колониальную страну, в экономике которой остались лишь осколки современной обрабатыва-ющей промышленности, с соответству-ющей этому состоянию экономики бан-ковской системой.

ние в Верховном Совете РСФСР по ука-занным законам, а текстов документов нет. Но до утра, как знает любой настоя-щий и бывший студент, можно не толь-ко законы написать, но и выучить ки-тайский язык. Язык нам учить не зада-вали, поэтому несколько ответственных за законы депутатов в едином порыве сгрудились вокруг едва ли не единствен-ного компьютера, которым располагал тогда российский парламент. Так как кабинеты, очевидно, уже были заперты бдительной охраной, то чудо техники разместили в полутемном коридоре Бе-лого дома (тогдашней резиденции выс-шей исполнительной власти РСФСР). Разумеется, никто из депутатов толком пользоваться компьютером не умел, а если и умел, то не знал, на какие кноп-ки следует нажимать, чтобы получи-лись хорошие тексты. Поэтому не ми-новать бы нам позорного поражения от наших «союзных» конкурентов, если бы за клавиатурой не оказался прекрасный банковский специалист Дмитрий Тулин.

Некоторое время я служил посред-ником в переговорах между Егором Гайдаром (тогдашним и. о. премьер-министра России) и Георгием Матю-хиным (тогдашним главой Банка Рос-сии), которые, по-видимому, напря-мую уже не могли договариваться. Особенно настаивал Егор Тимурович на том, чтобы прекратилась практи-ка бесплатного овердрафта, который ЦБ предоставлял банкам через их корреспондентские счета. Предложе-ние Е. Гайдара казалось мне настолько естественным, что я ожидал его немед-ленного выполнения. Не тут-то было! Затем, помню, Верховный Совет огра-ничил процентные ставки по кредитам банков, и тут же откаты стали непре-менным условием получения кредита.

Первые российские коммерческие банки, конечно, были во многом неопыт-ными. С диверсификацией бизнеса дело у них обстояло совсем плохо. На заре банковской эпохи все кредитные орга-низации научились принимать чужие деньги, но лишь немногие умели их воз-вращать. Постепенно банковская систе-ма совершенствовалась и развивалась. Я бы выделил несколько судьбоносных событий в ее 25-летней истории. Пер-вое из них – создание системы расче-тов и преодоление кризиса наличности в 1992 году. Второе – запрет остановки расчетов в 1998 году. Третье – одновре-менное внедрение системы страхования вкладов и приемлемого уровня надзора в 2004–2005 годах.

Если же говорить в целом, то я обратил бы внимание не столько на конкретное событие, сколько на один внушающий оптимизм процесс, про-должавшийся все эти 25 лет, – процесс становления ответственного банков-ского сообщества.



Меня назначили председателем под-комиссии по делам банков в Комиссии Совета Республики по бюджету, планам, налогам и ценам только во второй поло-вине 1990 года. Мое первое яркое впе-чатление на этом посту относится к нача-лу декабря 1990 года. К этому моменту не было законов, регулирующих банков-скую деятельность, надзор за кредитны-ми организациями находился в жалком состоянии, задачей законодателей было заполнить эти пробелы. В 1990 году Верховный Совет РСФСР соревновал-ся с Верховным Советом СССР за пер-венство в принятии банковских законов. Мы победили. Наши законы «О Цен-тральном банке» и «О банках и банков-ской деятельности» вступили в силу еще в 1990 году, а «союзные» законы – лишь в начале следующего.

Победа стоила бессонной ночи самым преданным национальной бан-ковской системе россиянам. Помню, как вечером одного ужасного дня выясни-лось, что на завтра назначено голосова-

на заре банковской эпохи все банки научились принимать чужие деньги, но лишь немногие умели их возвращать

Павел Медведев, депутат Госдумы в 1993–2011 годах, советник председателя Банка Россиитекст

кам, заполнившим свободную нишу в кредитовании и привлечении средств. Поэтому первый коммерческий банк действительно появился в 1988 году. К 1 января 1989 года в стране насчи-тывалось 43 финансовых учреждения, а к концу 1991 года – 1357.

Первые кооперативные банки соз-давались разными людьми и органи-зациями с разными целями. Возник-ло множество «карманных» банков, предназначенных для решения теку-щих проблем отдельных личностей, для получения прибыли путем прокрутки и отмывания денег. Выполнив подоб-ную миссию, они благополучно закры-вались. Основная часть банков той поры представляла собой банки-одно-дневки. Причем все эти события раз-ворачивались на фоне фактического отсутствия прямого законодательства. Можно было, обладая минимальным капиталом, создать банк и при этом

в условиях почти полного отсутствия банковского законодательства не нести никакой ответственности.

Некоторый порядок наступил в 1991 году, после того как в конце 1990 года были приняты два главных зако-на – Закон «О Государственном банке СССР» и Закон «О банках и банковской деятельности», а также был учрежден Центральный банк РФ (13 июля 1990 года) на базе Российского республи-канского банка Госбанка СССР. В июле 1991 года был принят Устав Цен-трального банка РСФСР (Банка Рос-сии), подотчетного Верховному Сове-ту РСФСР. Эти законы заложили осно-ву для нормативного регулирования банковской деятельности. В них были определены условия открытия банков, пути и методы их контроля, оконча-тельно создана двухуровневая банков-ская система в виде Центрального банка и коммерческих банков.

При появлении первых коммер-ческих банков стали образовываться их союзы и ассоциации как на региональ-ном, так и на федеральном националь-ном уровне. В 1989 году были созда-ны Ассоциация банков Северо-Запада (АБСЗ), Московский банковский союз, Ассоциация коммерческих банков СССР (ликвидирована в 1992 году). В декабре 1990 года была создана Российская ассо-циация акционерно-коммерческих про-мышленно-строительных банков «Рос-сия» на базе бывшей системы Пром-стройбанка СССР (с декабря 1999 года носит название Ассоциация региональ-ных банков России). В это же время соз-дается Ассоциация жилищно-социаль-ных банков на базе Жилсоцбанка СССР (ликвидирована в 1995 году). В марте 1991 года учреждается Ассоциация рос-сийских банков. Чуть позже в целом ряде регионов начинают работать регио-нальные, межрегиональные банковские союзы. Для примера можно назвать



Становление новой рыночной банков-ской системы началось еще во времена перестройки в 1980-е годы. В 1987 году на Пленуме ЦК КПСС обсуждалась тема, связанная с созданием новых банков-ских структур, с совершенствованием самой банковской системы СССР. По итогам этого Пленума наряду с Госбан-ком, игравшим роль «банка банков», было создано несколько специализи-рованных кредитных организаций – Промстройбанк, Жилсоцбанк, Агро-промбанк, Внешэкономбанк, а также Сберегательный банк, образованный из сберегательных касс.

Демократические процессы в стра-не набирали силу, развивалось коопе-ративное движение. Важным стимулом и своего рода «спусковым крючком» для развития коммерческих банков стал Закон «О кооперации», издан-ный в 1988 году, он позволял образо-вываться первым кооперативным бан-

в один день можно было зарегистрировать банк, что называется, «на коленке»

Александр Мурычев, вице-президент РСПП, президент Ассоциации «Россия» в 1999–2006 годахтекст



Уральский банковский союз, Ассоци-ацию кредитных организаций Тюмен-ской области, Нижегородскую ассоци-ацию банков, Пермский банковский союз и т.д. Все перечисленные банков-ские объединения, кроме ликвидиро-ванных, до сих пор вносят значитель-ный вклад в становление банковского дела в России.

В то время политический посыл был очевидным – создавать коммер-ческие банки, поэтому они стали появ-ляться во множестве. В один день можно было зарегистрировать банк, что называется, «на коленке», написав устав прямо в помещении Центрально-го банка (тогда еще Госбанка).

После этого банковская систе-ма стала формироваться уже в услови-ях некоего цивилизованного законода-тельного русла. Коммерческие банки получили самостоятельный статус в области привлечения вкладов, кредит-ной политики, самостоятельно могли определять процентные ставки. Стало возможным говорить о предоставлении банковских услуг, пусть и не во вполне цивилизованной форме.

К моменту принятия профильных для системы законов в стране насчи-тывалось 1215 коммерческих банков. К началу 1992 года действовало уже 1414 финансово-кредитных организа-ций. Из них 767 были созданы на базе бывших советских специализирован-ных банков (Сбербанка, Промстрой-банка, Жилсоцбанка, Агропромбан-ка, Внешэкономбанка) путем их при-ватизации и акционирования, а 646 банков были вновь образованы. Как легко убедиться, система в основном создавалась не на пустом месте.

Количество кредитных учрежде-ний ежегодно увеличивалось вплоть до кризиса 1995 года. Требования по капи-талу были очень низкие, поэтому воз-можность создания банков была очень высокая. Если говорить о требованиях к капиталу банков, то они были следу-ющими. Из 1414 кредитных организа-ций почти 80% обладали минималь-ным капиталом (от 5 до 25 млн рублей).

Крупными банками считались те, у кого капитал был от 250 млн рублей.

Поскольку банки, являясь финан-совыми посредниками, сильно зави-сели от общего состояния экономи-ки, которая находилась тогда в стадии становления, то и банковская систе-ма была неустойчивой. Особенностью банков этого периода была нестабиль-ность. Вторая важная черта той эпохи – это отсутствие квалифицированных кадров: в банковскую отрасль пришли бывшие «физики» и «лирики». Если у нас и действовали финансовые инсти-туты, то опыта выпуска профессио-нальных банкиров не было. Образова-тельная система была ориентирована на подготовку специалистов в области финансов в соответствии с социали-стическими принципами организации производства и экономики.

Тем не менее в этих непростых условиях банки росли, и очередной этап развития системы – это «черный вторник» 1995 года, когда в августе разразился банковский кризис, кото-рый был, прежде всего, кризисом лик-видности банковской системы. Прои-зошло резкое снижение курса рубля с одновременным сокращением валют-ных резервов. После этого количество финансовых учреждений стало сокра-щаться вплоть до дефолта 1998 года. Подчеркну, что за все это время лицен-зий лишились около трех тысяч банков.

Требования по капиталу продолжа-ли расти. С 1 июля 1998 года они уве-личились до пяти миллионов ЭКЮ (European currency unit) для вновь образуемых кредитных организаций. Для действующих банков продолжала быть в силе «дедушкина оговорка»: они могли работать с тем капиталом, кото-рый у них был на момент создания орга-низации. И это, я думаю, разумно, пото-му что закон не может иметь обратной силы. Впоследствии и для них требова-ния по капиталу стали увеличиваться.

При этом в 1990-е годы стала раз-виваться нормативная база, надзорные требования к кредитным организаци-ям. Появились требования и по доста-

точности капитала, и по нормативу лик-видности – по мгновенной (Н2), текущей (Н3), долгосрочной (Н4), общей ликвид-ности (Н5), требования по максималь-ному размеру риска на одного заемщи-ка или группы «связанных» заемщиков (Н6), по максимальному размеру круп-ных кредитных рисков и т.д. В это время была создана система валютного регули-рования и контроля. В качестве агента Министерства финансов Банк России организовал рынок государственных ценных бумаг (ГКО). В 2003 году в бан-ковской системе стали внедряться меж-дународные стандарты (МСФО). Кре-дитные организации до сих пор работа-ют по этим нормативам, другое дело, что надзор и регулирование совершенству-ются. Центральный банк прошел серьез-ный путь в этом направлении, и сейчас создана нормативная база для функцио-нирования банковской системы с учетом международной практики.

Среди важных событий для бан-ковской системы, конечно, необходимо отметить образование системы страхова-ния вкладов, принятие закона «О кредит-ных историях» и создание инфраструкту-ры банковской деятельности вообще.

Все кризисы, которые банковский сектор преодолел, являются судьбонос-ными для российских банков: «турбу-лентность» на рынке летом 2004 года, «черный вторник» 1995 года, дефолт экономики и финансовой системы 1998 года и тем более кризис 2008 года. Осо-бую роль в реструктуризации банков-ской системы, в оздоровлении отдель-ных банков после кризиса 1998 года сыграло созданное для этих целей Агентство по реструктуризации кредит-ных организаций (АРКО). Радует, что, несмотря на все эти негативные явле-ния в экономике, банковский сектор от кризиса к кризису только укрепляется, становится более стабильным, прогно-зируемым и устойчивым. Во многом это происходит за счет усиления требова-ний по надзору, по достаточности капи-тала. На сегодняшний день мы имеем вполне цивилизованную двухуровне-вую банковскую систему.



В СССР не существовало двухуров-невой банковской системы. Был Гос-банк СССР и его специализирован-ные подразделения на местах. Это подобие банковской системы выпол-няло определенные денежные опера-ции. Госснаб занимался организацией поставок материальных ресурсов, а Госбанк должен был снабжать народ-ное хозяйство деньгами.

В 1988 году были сделаны пер-вые шаги к нормальной двухуровне-вой банковской системе, причем дей-ствовали реформаторы в советском стиле. Госбанк СССР разделили на шесть специализированных органи-заций. Говорить о востребованности новых банков рынком не приходит-ся, поскольку рынка еще не было и он ничего не требовал. Авторы рефор-мы ориентировались на формирова-ние условий для будущего рынка, а не на соответствие его требованиям. Наверное, в первое время чиновники исходили из того, что этих изменений будет достаточно. Однако оказалось, что это была лишь площадка, с кото-рой началось строительство банков-ской системы.

Я считаю, что последующая прива-тизация госбанков была спорной. Мне известны мнения, не лишенные основа-ния, что банки нужно было приватизи-ровать в последнюю очередь. Сначала

надо было приватизировать предприя-тия, затем все остальные организации и только потом банки. Но в то время считалось, что банки – это коммер-ческая область, поэтому можно сде-лать далекие шаги сразу. Опыт пока-зывает, что это не всегда так. Я не сторонник следования по китайско-му пути, тем не менее в Китае финан-совые учреждения являются государ-ственными до сих пор. А мы, имея в конце 1980-х еще государственную промышленность, начали приватизи-ровать банки. Мне кажется, что это было не очень разумным решением.

Кооперативные и коммерческие банки работали сначала, по сути, в правовом вакууме. Фактически им предоставили свободу и не создали четких законодательных ограниче-ний. Первые шаги по регламентации их деятельности, системы нормати-вов, которые обеспечивают возмож-ность слежения за банками, делались методом проб и ошибок.

Частные кредитные организации сумели быстро создать конкуренцию спецгосбанкам. «Частники» действо-вали гораздо свободнее, в том числе в рамках обслуживания субъектов эко-номики – в то время это были преи-мущественно государственные пред-приятия и организации. Госбанки же работали по привычке, они не были достаточно деятельными. У них был, с одной стороны, расчет на то, что они крупнее и могут «больше себе позво-лить». С другой стороны, государ-ственные финансовые учреждения были неповоротливыми, менее дина-мичными в отличие от частных банков.

Также кредитные организации создавались на базе планово-эконо-мических и финансовых управлений министерств. Сотрудники ведомств

переходили на работу в банки и счи-тали, что предприятия, которые рань-ше этому министерству подчинялись, будут держать деньги в этих кредит-ных организациях. Банк должен был, по мнению учредителей, служить их интересам, об обязательствах перед другими сторонами акционеры думали мало. В том случае, когда у них возни-кали трудности, они готовы были обо-брать кредитную организацию.

Регулирование банковского сек-тора со стороны Центробанка сложи-лось только к 1997 году. До этого в центре внимания Банка России нахо-дилась макроэкономическая полити-ка, борьба с инфляцией, обеспечение предприятий финансовыми ресурсами. Вопрос о том, как работали кредитные организации, стоял далеко не на пер-вом плане. Пока не накопилось доста-точно информации, опыта и проблем, регулятор не уделял особого внимания качеству их активов.

Параллельно с банками во мно-жестве появились организации, кото-рые впоследствии стали известны как финансовые пирамиды. Я полагаю, что предотвратить законодательным путем их появление было невозмож-но. Если бы в законодательстве были запрещены пирамиды, мы столкну-лись бы с абсолютно другими, но тоже негативными явлениями. Что каса-ется регулирования денежно-кредит-ной сферы, то, наверное, многих явле-ний, например избыточного печатания денег, можно было избежать или хотя бы остановить их развитие. С другой стороны, сейчас легко критиковать и делать различные предположения, а в тот момент все виделось по-другому. Да и опыта соответствующего ни у кого не было. Таково мое впечатление как стороннего наблюдателя.

об обязательствах перед другими сторонами банки думали мало

Евгений Ясин, министр экономики РФ с 1994 по 1997 годтекст



Рассматривая вопрос о том, как зарож-далась российская банковская система, необходимо понимать специфику исто-рического момента. Отечественные ком-мерческие банки возникли в уникаль-ных исторических условиях. 17 июля 1987 года ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли Постановление № 821 «О совершенствовании системы банков в стране и усилении их воздействия на повышение эффективности экономи-ки». В соответствии с этим Постановле-нием по примеру Китая были созданы государственные специализированные банки – Промстройбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк, Сбербанк и Внешэконом-

банк. Напомню, что в 1979 году из един-ственного китайского банка – People’s Bank of China – были выделены три спе-циализированные кредитные организа-ции: Сельскохозяйственный банк Китая, Банк Китая и Строительный банк Китая, а в 1984 году возник четвертый специ-ализированный банк – Промышленно-торговый банк Китая.

Промстройбанк, Агропромбанк, Жилсоцбанк, Сбербанк и Внешэконом-банк возникли искусственным путем. Баланс Госбанка СССР был разрезан на несколько частей. Формирование фи-лиальных сетей спецгосбанков произо-шло на базе госимущества. Эти банки не

были рождены самой экономикой, рын-ком, они оставались наследием адми-нистративно-плановой системы.

Интересы Госбанка и спецбанков стали расходиться. Спецбанки нача-ли претендовать на особую роль, в том числе в отношениях с Госбанком СССР, вели себя, как удельные князья, выби-вали себе лимиты, пытались создавать свои нормы. К тому же они стали акци-онироваться один за другим по законам, которые совершенно не согласовыва-лись с политикой Госбанка и интереса-ми регулирования банковской отрасли. А созданная административным путем система специализированных кредитных организаций вскоре показала свою не-эффективность. Вместо монополии од-ного банка мы получили монополию нескольких ведомственных банков.

В то время коммерческих кредит-ных организаций не было, и их суще-ствование не предусматривалось. Пер-вая «брешь» была пробита законом о кооперативах, в соответствии с которым им разрешалось иметь банки. Создание кооперативных банков дало толчок к по-явлению коммерческих банков.

Образование кооперативных и ком-мерческих кредитных организаций было обусловлено двумя моментами. Первый заключался в том, что шло формирова-ние новой экономической среды. Поя-вились кооператоры – предпринимате-ли, им потребовались финансовые по-средники нового типа. Второй момент – шел объективный процесс форми-рования новой предпринимательской среды, новых агентов рынка, он подкре-плялся сознательной политикой Гос-банка СССР, нацеленной на разрушение монополизма спецгосбанков. К слову,

мы фактически работали с нуля, брали примеры из законодательства других стран и пытались их адаптировать

Александр Хандруев, вице-президент Ассоциации «Россия», заместитель председателя Банка России в 1992–1995 годах и в 1997–1998 годах, временно исполняющий обязанности председателя Банка России в 1995 году

текст



сейчас идет обратный процесс – «уби-ваются» малые и средние банки ради блага «госов».

Первым нормативным документом, в котором были сформулированы тре-бования к коммерческим банкам, стало Постановление «Об организации новых банков на территории СССР», подписан-ное 17 августа 1988 года председателем Госбанка СССР Николаем Гаретовским и министром финансов СССР Борисом Гостевым. Оно открыло процесс соз-дания в СССР коммерческих банков. В 1988 году было создано всего 25 кредит-ных организаций. Даже Госбанк СССР начал создавать коммерческие банки в противовес монополизму спецбан-ков. Мало кто знает, но именно Госбанк СССР был учредителем Инкомбанка.

К первым финансовым учреждени-ям предъявлялись следующие требова-ния: среди учредителей кооперативно-го банка могли быть физические лица, уставный капитал банка должен был составлять не менее 500 тыс рублей. Это были очень большие деньги, ведь речь шла о периоде, когда резкого скачка ин-фляции еще не произошло. Для коммер-ческих банков уставный капитал состав-лял не менее пяти миллионов рублей, и было поставлено условие наличия среди учредителей юридического лица.

В тот период отсутствовали законы «О банках и банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Фе-дерации (Банке России)». Не было ни-какой нормативной базы. Госбанк СССР силами своих юристов помогал финан-сово-кредитным организациям писать уставы. В 1988–1991 годах зампред Гос-банка СССР Вячеслав Захаров осущест-влял координацию деятельности специ-ализированных банков, руководил реги-страцией первых коммерческих банков и созданием системы банковского надзора.

Также отмечу роль Николая Дома-нова. В конце 1980-х годов он был ве-дущим, главным специалистом отдела коммерческих банков Госбанка СССР, основным участником процесса реги-страции первых советских коммерческих банков, в 1991–1992 годах – директо-

ром департамента управления деятель-ностью коммерческих и кооперативных банков ЦБ РФ. Н. Доманов фактически сыграл роль создателя банковского над-зора в России.

Я входил в состав рабочих групп, готовивших новые законы. Перед нами стояла сложная задача: мы фактически работали с нуля, брали примеры из за-конодательства других стран и пыта-лись их адаптировать. Нам очень по-могли юристы из главного валютного управления Госбанка СССР – «белая кость», люди, у которых была возмож-ность ездить за границу.

Уже после принятия законов «О Центральном банке Российской Фе-дерации (Банке России)» и «О банках и банковской деятельности» в Госбан-ке РСФСР было создано управление по работе с банками. Еще один участник построения системы регулирования – Сергей Родионов – в 1988–1990 годах заведовал сектором, а затем отделом Кредитно-финансового научно-иссле-довательского института при Госбанке СССР, в 1990–1991 годах возглавлял управление по работе с коммерческими банками, затем занимал должность ди-ректора Главного управления по работе с коммерческими банками. С мая 1991 года С. Родионов являлся заместителем председателя Центробанка РСФСР, ди-ректором департамента по регулирова-нию деятельности банков. Это подразде-ление подготовило первые нормативные акты, которые касались регулирования, ввело пруденциальные нормы.

В основу банковской системы была положена единственно правильная мо-дель независимого Центрального банка. Только такой регулятор может эффек-тивно выполнять функции наблюдения и надзорного реагирования за деятель-ностью финансовых посредников.

В начале 1990-х годов 80% банков были региональными, а в Москве почти не создавалось кредитных организаций. Сбербанк с самого начала стал сокращать филиальную сеть, которая досталась ему от Сбербанка СССР, закрывать отделе-ния в деревушках. В регионах возникла

нехватка банковских учреждений. И кре-дитные организации на местах сыграли тогда выдающуюся роль и восполнили дефицит финансовых услуг.

Я считаю, что в условиях, когда система могла быть «задушена» моно-полией госбанков, принятие закона о кооперации и предоставление права создавать частные банки с определен-ным уставным капиталом были един-ственно правильными шагами, по-скольку это позволило сформиро-вать качественно новую банковскую систему, пусть со своими недостатками и пороками, но систему, отвечающую современным требованиям.

Тем, кто говорит, что в те годы были установлены слишком слабые требова-ния к банкам, хочу напомнить, что ба-зельские нормативы начали свое разви-тие в 1988 году, они только были опубли-кованы и нигде в мире еще не вступили в действие. О таких понятиях, как риск-менеджмент, еще никто не слышал не только в нашей стране, но и в мире. У нас это было особенно сложное время, по-скольку создавалось новое государство и, следовательно, новый тип экономики.

Также многие обвиняют регулято-ра в том, что он «наплодил» банки. Но при этом критики забывают, что Цен-тральный банк был обязан зарегистри-ровать кредитную организацию, если формальные требования, предъявляе-мые к ней, соблюдались. Например, в моей практике был случай: я увидел, что все акционеры банка прописаны по одному адресу, и воспринял это как на-рушение. А мне ответили, что в законе нет таких запретов. Если мы кому-ли-бо отказывали, акционеры банков до-бивались регистрации через суд.

С другой стороны, когда мне го-ворят, что в тот момент было создано слишком много банков, я хочу спросить: разве дело в количестве кредитных орга-низаций или в их размерах? Ведь главное – их устойчивость, а не величина. Поэто-му я считаю, что в период становления банковской системы все было сделано правильно и продиктовано требования-ми исторического момента.



Первые российские коммерческие бан-ки занимались в основном расчетно-кассовым обслуживанием юридических лиц. Создаваемые тогда финансовые организации банками в полном смыс-ле этого слова назвать сложно. Они, конечно, находили клиентов и имели корреспондентские счета в одном из государственных финансовых учреж-дений, но обычно по договоренности с руководством госбанка реально все операции осуществлял именно госбанк.

Например, первое время один из крупнейших банков России – Инком-банк (в будущем коммерческий) – фак-тически располагался на кухне прези-дента кредитной организации Влади-мира Виноградова. Постепенно банки развивались и стали самостоятель-но проводить различные операции, например привлекать депозиты.

Поначалу регулирование деятель-ности коммерческих банков в России было очень лояльным. В частности, тре-

бования к капиталу были предельно низкими. Приведу в качестве приме-ра ситуацию в банке «Российский кре-дит». В 1992 году было принято реше-ние о выпуске внутреннего валютного займа, облигации которого передава-лись юридическим лицам – клиентам Внешэкономбанка (ВЭБ) в соответ-ствии с величиной средств, заморо-женных на счетах в результате фак-тического банкротства ВЭБ. Вначале стоимость облигаций составляла при-мерно 10–15% от номинала, потому что никто не хотел их покупать. А в уставный капитал банка «Российский кредит» они были внесены по номи-нальной стоимости. Понятно, что тем самым реальный капитал банка ока-зался в семь или даже в десять раз завы-шенным. Тогда регулятор к подобным вещам относился спокойно.

Наверное, основные решения, которые принимались в самом нача-ле выстраивания регулирования бан-ковской отрасли, были правильны-ми, поскольку банковская систе-ма в итоге активно развивалась. Но наряду с этим регулятор допускал и серьезные ошибки. Так, решение о создании расчетно-кассовых центров Банка России, через которые должны были идти все расчеты, было реали-зовано неудачно. В какой-то момент в 1992 году там скопились буквально мешки с платежными поручениями, и сотрудники даже проводили суббот-ники, чтобы их разбирать. Склады-валась ситуация, когда платежи ока-зывались просто парализованными и клиент получал свои деньги не вовре-мя, а только через месяц-два, а то и через три месяца. В условиях высо-кой инфляции деньги сильно обесце-нивались, поэтому широкое хождение

поначалу регулирование деятельности коммерческих банков в России было очень лояльным

Андрей Нечаев, президент банка «Российская финансовая корпорация», министр экономики России в 1992–1993 годахтекст



получили расчеты наличными сред-ствами. Именно в системе РКЦ случи-лась знаменитая афера с фальшивыми чеченскими авизо.

Если вспоминать произошедшие за эти годы события, которые стали судьбоносными с точки зрения даль-нейшего развития российской бан-ковской системы, то это, в первую очередь, тяжелые кризисы. Первый разразился в 1995 году, когда многие банки ушли с рынка. Потом был гло-бальный кризис 1998 года, во время которого разорились многие круп-ные финансовые институты, которые определяли лицо российской эконо-мики (например, Инкомбанк и банк «Российский кредит», уже упомяну-тые выше).

Если говорить о деятельности самих банков, то знаковыми событи-ями, на мой взгляд, стали, во-первых, переход на МСФО, во-вторых, создание системы страхования вкладов, что сде-лало нашу банковскую систему доста-точно цивилизованной и более защи-щенной, по мнению вкладчиков. Необ-ходимо отметить также внедрение базельских принципов регулирования.

Конечно, наша банковская систе-ма сделала колоссальный шаг вперед, в том числе и с точки зрения регули-рования банковской деятельности. В настоящее время большинство бан-ков предлагает клиентам весь спектр услуг, которым располагает современ-ная банковская система. В этом смыс-ле мы находимся на уровне ведущих

западных стран. Хотя, конечно, наши кредитные организации очень стра-дают от того, что их капитализация крайне невелика. Весь капитал бан-ковской системы России – это один крупный европейский банк. На мой взгляд, надо предпринимать опреде-ленные меры со стороны финансо-вых властей, для того чтобы сделать банковский бизнес более доходным и инвестиционно привлекательным. Параллельно целесообразно стиму-лировать банки к капитализации при-были, в том числе сделать шаг, кото-рый давно предлагает Ассоциация российских банков, – освободить от налога прибыль, реинвестируемую в капитал. Очевидно, что можно пред-принять и другие меры.



25 лет назад был задан совершенно новый курс на кардинальную пере-стройку всего и вся. И это не могло не задеть банки. Создавалась новая система, во главе которой должен был встать государственный банк, а на втором уровне – многочисленные коммерческие банки. Причем по идее тогдашнего руководства Госу-дарственного банка РСФСР коммер-ческие банки должны были быть небольшого размера, с небольшим количеством филиалов. В связи с этим Челиндбанк, образованный на базе Челябинского областного управления Промcтройбанка СССР и обладающий в то время 47 филиала-ми, был зарегистрирован в качестве паевого банка только через полтора месяца после решения пайщиков о его создании – в октябре 1990 года.

Кто не прошел этот путь, тому трудно понять, что это был за период. Происходило становление налогово-го, гражданского, валютного законо-дательства, осуществлялся переход на новые правила бухгалтерского учета и новый план счетов, на предприяти-ях была катастрофическая нехватка средств, из-за чего возникали пробле-мы с очередностью платежей. Нали-чие хронически «мертвых» картотек, денежная реформа, взлеты и падения в экономике – все эти реалии в тече-ние долгого времени были повседнев-ной жизнью банков. Не давали нам скучать и кризисы, следовавшие один за другим. Но из каждого кризиса мы выходили с более стойким иммуните-том, обогащенные новым бесценным опытом.

Одним из самых трудных пери-одов для всех наших финансово-кре-дитных организаций был, конечно, кризис 1998 года. Общая ситуация была шоковой, абсолютно неуправ-ляемой и непредсказуемой. Банки – и большие, и маленькие – боролись за выживание. Никто не давал ни реко-мендаций, ни советов. На пике кри-зиса, когда у банка возник дефицит наличности, я лично обзвонил почти всех крупных клиентов – просил по возможности досрочно вернуть хоть какую-то часть кредитов. Многие тогда нам помогли. Оперативная под-держка клиентов позволила банку пережить наиболее сложный период. А затем, уже в эпоху другого кризиса,

благодаря поддержке банка многим из этих клиентов удалось сохранить предприятия.

Сегодня Челиндбанк, наряду с другими банками с челябинской про-пиской, вносит значительный вклад в развитие региона. То, что на Южном Урале есть сильные местные банки, имеет вполне понятное объяснение. Челябинская область является одним из наиболее развитых в экономиче-ском отношении субъектов Россий-ской Федерации. А сильному реги-ону необходима работоспособная, устойчивая региональная банковская система, и сегодня она реально суще-ствует, в том числе благодаря добро-совестной и успешной деятельности челябинских банков.

Оценивая пройденный 25-лет-ний путь, сегодня мы уверенно можем сказать, что в России создана совре-менная национальная банковская система, которая стала неотъемле-мой частью национальной экономи-ки. В ближайшие годы она продол-жит свое развитие, чтобы стать еще более эффективной и устойчивой. И нет сомнений в том, что важная роль в этом процессе принадлежит регио-нальным банкам. Ведь Россия – это не только Москва, наша страна сильна регионами. А необходимым условием развития экономики регионов являет-ся поддержка региональных банков. Только общими усилиями мы сможем сделать банковскую систему России сильной и независимой.

25 лет, прошедшие с начала формирования в нашей стране двухуровневой банковской системы, – совсем небольшой срок по историческим меркам. Однако за это время в жизни России произошли судьбоносные перемены. Вместе со страной кардинально изменилась и национальная банковская система

тому, кто не прошел этот путь, трудно понять, что это был за период

Михаил Братишкин, генеральный директор ОАО «ЧЕЛИНДБАНК» текст



Жизнь первых российских коммер-ческих банков была одновременно трудной и легкой. Трудной, потому что им приходилось учиться на соб-ственных, зачастую горьких ошиб-ках, легкой, потому что регулиро-вание и надзор в первые годы су-ществования системы еще не были отлажены. О том, как формировался российский банковский сектор, ка-кие события стали ключевыми с точ-ки зрения его развития, рассказал в интервью НБЖ председатель совета директоров банка «Возрождение» Дмитрий ОРЛОВ.

НБЖ: Дмитрий Львович, вы один из ветеранов банковского дела в России. Как сложилось, что вы начали занимать-ся банковским делом, когда в нашей стране еще, по сути, не было банков-ской системы?

Д. ОРЛОВ: Как я стал банкиром? Совер-шенно случайно. Я собирался посту-пать в Московский государственный университет на мехмат, но не про-шел по конкурсу. Домой возвращать-ся было нельзя: позор семьи – сын не поступил в институт. Поэтому нужно было искать другой вариант. Знакомые порекомендовали Финансовый инсти-тут, говорили, там спрос на мальчиков, так как в основном обучаются девушки и конкурс небольшой. Поступил легко и учился нормально, начал работать. Прошло около двух лет с начала прак-тики в отделении Госбанка, когда я понял, что появилась любовь к банков-скому делу. Уже не работа для галочки, а действительный интерес.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об исто-рии создания банка «Возрождение» и о том, насколько сложной или, напротив, простой была процедура создания пер-вых коммерческих банков в порефор-менной России?

Д. ОРЛОВ: На самом деле история созда-ния банка «Возрождение» была, чест-но говоря, простой. Появился закон о банковском деле, в котором говори-лось, что все кредитные организации должны быть коммерческими, и, есте-ственно, раз законом так установлено, мы реорганизовали Агробанк Москов-ской области, который на тот момент я возглавлял. Наши клиенты – государ-ственные предприятия – стали акци-онерами. На момент создания банка акционеров было целых девять тысяч. Наверное, «Возрождение» был самой большой кредитной организацией по количеству акционеров.

НБЖ: Какие регуляторные требования выдвигались к первым коммерческим банкам?

Д. ОРЛОВ: Банки могли быть открыты-ми, закрытыми или паевыми, нюансы зависели от организационно-правовой формы. Мы сразу регистрировались как акционерное общество. Нужно было обеспечить оплату, пройти реги-страцию в ЦБ. Основное – это норма-тивы достаточности, Инструкция № 1, что и по сей день является ключевым моментом регулирования. Тогда вари-анты расчетов были проще, но к тому моменту уже существовали междуна-родные стандарты, например Базель-ский комитет 1988 года. Все пыта-лись применить в нашей стране зару-бежный опыт. В 1993 году появились более сложные формы регулирова-ния: так называемая 17-я инструкция, которая, по сути, представляла собой попытку переложить на наши рельсы отчетность по международным стан-дартам. Инструкцию для ЦБ тогда готовила аудиторская фирма Coopers & Lybrand, которая была и нашим аудитором. Ее эксперты тогда разра-батывали первоначальные таблицы, которые было непросто заполнять.

Конечно, появлялись новые нор-мативы по валютному регулированию. Пока рынок был зарегулированным, возможность купить валюту была ограничена для банков. Но с появлени-ем валютной биржи возникли серьез-ные вопросы по открытым валютным позициям, то есть сколько банкам разрешить купить, вопросы «черно-го вторника», чтобы никто не спеку-лировал, и т.п. Очень важный момент:

Д. ОРЛОВ: «Банковская система уже прошла несколько циклов, и кризисы 1995, 1998, 2008 годов были важными, переломными, сложными точками»

банкир по призванию

Софья Морозбеседовала



на банки возложили ответственность по валютному контролю с учетом того, что очень много закупалось продо-вольствия, была очень большая зави-симость от экспорта и необходимо было контролировать таможенные и налоговые платежи. Валютный кон-троль следил за тем, насколько субъ-екты экономики имеют право поку-пать валюту и оперировать ею. Это создало нам первую рамку регулиро-вания основных параметров, когда мы должны были следить и за соблюде-нием нами определенных вещей, и за нашими клиентами. Формально никто не снимал официального требования, что мы должны были контролировать налично-денежный оборот, смотреть за тем, чтобы клиенты рассчитыва-лись в пределах определенных денеж-ных сумм, которые в какой-то момент составляли 600 тыс дореформенных рублей.

НБЖ: Какие события, произошедшие за эти 10 лет, стали судьбоносными с точки зрения дальнейшего развития российской банковской системы?

Д. ОРЛОВ: Банковская система в Рос-сии развивалась на непростом фоне. Население потеряло средства факти-чески в Сбербанке СССР, и это созда-ло такую среду, что кредитная органи-зация не воспринималась изначально как надежный партнер по хранению средств. Пришлось завоевывать дове-рие населения. Плохим отпечатком на репутации банковской системы у нас в стране стал период, когда мно-гие банки не специализировались на стандартных операциях (кредитова-нии, приеме депозитов, расчетах), а в основном использовали средства для спекуляции на бирже, для вывода денег за границу. С этой точки зрения «Воз-рождение» сильно отличался, потому что мы, будучи выходцами из Госбан-ка, по праву преемственности получи-ли возможность работать с реальным сектором. Корни были именно банков-ские, плюс пришла очень компетент-

ная и авторитетная команда из Внеш-экономбанка – специалисты, которые каждодневно обслуживали оборот. С этой точки зрения фундамент у банка был очень прочным. Помимо этого мы сохранили клиентуру в Московской области, долгосрочные связи. «Воз-рождение» изначально позициониро-вался как банк в классическом пони-мании этого слова и был, возможно, немного нехарактерен для российской банковской системы.

Затем был первый мини-кризис в 1995 году, когда многие банки заигра-лись и на коротком однодневном при-влечении старались финансировать свои операции кредитами. Условно говоря, межбанковские кредиты они получали на неделю, а выдавали кре-дит клиентам на шесть месяцев. В тот период «завалились» такие серьезные банки, как «Деловая Россия» и ММКБ. Это фактически был первый случай, когда жизнь повернулась спиной к банковской системе. После этого кри-зиса ЦБ по-другому взглянул на регу-лирование, и мы очень большое вни-мание стали уделять вопросам лик-видности.

На начальном этапе, первые два-три года жизни банка, у нас было только корпоративное размещение, а что касается привлечения, то это были либо средства предприятий, либо целевые ресурсы Центрального банка, которые мы направляли в промыш-ленность, либо что-то рыночное. Где-то в конце 1994 года мы начали раз-вивать операции с физическими лица-ми. Характерной чертой этого периода был всплеск инфляции в стране: став-ки доходили до 250%. Маржа у бан-ков была очень большой, она покры-вала риски кредитных организаций, несмотря на то что они были гигант-ские. Потом наступил период, когда Анатолий Чубайс (в тот период пер-вый заместитель председателя пра-вительства Российской Федерации по вопросам экономической и финансо-вой политики) начал активно бороть-ся с инфляцией.

Снижение номинальных ставок – печально известная попытка фикси-ровать финансовый коридор – вкупе с падением цен на нефть привели к кри-зису 1998 года, который стал перелом-ным и подвел черту под первым этапом развития банковской системы. Кто был слишком рисковым и не уделял внимания управлению – пропал. Кри-зис был важен, потому что, во-первых, он на многие вещи заставил взгля-нуть по-другому, а во-вторых, он рас-чистил поле для конкуренции. Кто-то сразу в нее включился, кто-то должен был какие-то проблемы зафиксиро-вать и привести себя в порядок. Мы были где-то посередине. Вскоре поя-вилась возможность конкурировать, расти, строить долгосрочную страте-гию. То есть мы уже перешли на следу-ющую ступень развития.

Кризис 2008 года был чуть-чуть иным. Но к этому моменту мы уже поднакопили достаточно много опыта, подтянули ликвидность, были консервативнее в последние месяцы перед кризисом. Было еще два кри-зиса поменьше, их, условно гово-ря, можно назвать тренировочны-ми. В принципе, банковская система уже прошла несколько циклов, и кри-зисы 1995, 1998, 2008 годов были важными, переломными, сложными точками.

НБЖ: Чью роль вы хотели бы особо выделить. Кто, по вашему мнению, внес наибольший вклад в создание и развитие российской банковской системы?

Д. ОРЛОВ: Очень важен персональ-ный вклад Виктора Владимировича Геращенко. Он всегда имел непоко-лебимый международный авторитет и глубокий банковский опыт, всег-да понимал, где можно прижать, а где ослабить. Также хотелось бы отме-тить роль Константина Борисовича Шора, он возглавлял МГТУ, а это все крупнейшие банки страны, 80% всего банковского бизнеса России.



Председатель совета директоров АБ «ИНТЕРПРОГРЕССБАНК» (ЗАО) Галина ДУБИНКИНА почти 50 лет работает в банковской отрасли. Она прошла советскую школу бан-киров, затем возглавила один из первых коммерческих банков стра-ны. Своими воспоминаниями и мыслями об истории развития бан-ковской системы она поделилась с НБЖ.

НБЖ: Галина Ивановна, вы работаете в ИнтерПрогрессБанке уже 32 года. Как сложилось, что вы начали зани-маться банковским делом, когда в нашей стране еще, по сути, не было банковской системы?

Г. ДУБИНКИНА: Мой первый рабочий день в банке – 8 марта 1965 года. После окончания Всесоюзного заочного учет-но-кредитного техникума я пришла на работу во Фрунзенское отделение г. Москвы Госбанка СССР. В том же году поступила в Финансовый институт.

Всего в моей жизни было две кре-дитные организации – вышеназван-ная, где мною пройден путь от эконо-миста до заместителя управляющего банком. И Красногвардейское отде-ление Госбанка СССР, которое сей-час называется ИнтерПрогрессБанком. В общей сложности скоро будет пол-века, как я в банковской отрасли.

Не могу согласиться с тем, что у нас в стране не было банков-ской системы. В 1990-е годы преж-няя система была разрушена и при-шлось строить все заново. Те, кто прошел старую школу, – настоящие профессионалы. Престижность про-фессии банкира в советское время была невысокой, люди неохотно шли работать в банк: ответственный труд и невысокие зарплаты не привлекали. Неудивительно, что в банках работа-ли в основном женщины. Однако те, кто искренне полюбил эту профес-сию, стали настоящими профессиона-лами и работают в банках до сих пор.

Нашими руководителями тогда были люди, прошедшие войну. Моим первым управляющим была Любовь Павловна Винокурова, которая четы-ре года воевала. Такие люди действи-тельно учили нас профессии банки-ра, были нашими наставниками. Мы прекрасно понимали, что такое пар-тнерство, что такое слово банкира.

На протяжении этих лет очень многое менялось, выжить в таких условиях могли только те, кто полу-чил настоящую «закалку» и прошел школу жизни.

Для сотрудников, а тем более для руководителей банка была недо-пустима некомпетентность. Я вспо-минаю начало 90-х годов, когда мы впервые выехали за рубеж знако-миться с опытом наших загранич-ных коллег. Тогда мы увидели узкую специализацию сотрудников, авто-матизированные банковские процес-сы, высокие заработные платы пер-сонала. Заинтересованность, умение знать все участки банковской дея-тельности, двигаться вперед, не сто-ять на месте, экономическая целесо-образность в условиях жесткой кон-куренции между банками отличала нас от западных коллег.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, о том, как появились первые коммерческие банки в нашей стране?

Г. ДУБИНКИНА: Наше отделение банка было создано 6 марта 1973 года – это было Красногвардейское отделение Госбанка СССР. В 1986–1987 годах появились специали-зированные банки – Жилсоцбанк, Промстройбанк и другие. В резуль-тате реорганизации мы должны были стать Промстройбанком, так как все отделения, которые были в подчинении у Государственного банка, переходили в Промстрой-банк. Но в силу определенных при-чин, в том числе наличия специфич-

Г. ДУБИНКИНА: «Важнейшим звеном в работе банка являются кадры, команда единомышленников – акционеры, сотрудники, партнеры, которые смотрят в одном направлении»

полвека в банковской системе

Оксана Дяченкобеседовала



ной клиентуры в виде предприя-тий торговли, жилищных хозяйств, мы перешли в Жилсоцбанк. В 1990 году, когда был издан указ о реорга-низации специализированных бан-ков в коммерческие, мы ушли из Жилсоцбанка и стали самостоятель-ным коммерческим, а затем и акци-онерным банком.

НБЖ: Можно ли сказать, что примерно таким же путем появлялись все пер-вые коммерческие банки в России или у каждого банка был особый путь?

Г. ДУБИНКИНА: У каждой кредит-ной организации был свой путь. Мы сами создавали уставный капи-тал банка (было 28 пайщиков). Пер-вый наш уставный капитал состав-лял всего 11,3 млн неденоминиро-ванных рублей. Буквально до 2006 года уставный капитал нашего банка составлял 33,3 млн рублей, соб-ственный капитал также был незна-чительных размеров. По состоянию на 1 января 2013 года, к 40-летнему юбилею банка, собственный капитал составил 2,6 млрд рублей и банк гото-вится к объявлению эмиссии до 600 млн рублей.

Мы действительно все создава-ли сами. А другие предпочли созда-вать «ветряные мельницы». И где они теперь?

НБЖ: Кто, по вашему мнению, внес наибольший вклад в развитие и ста-новление банковской системы?

Г. ДУБИНКИНА: Трудно назвать кон-кретные имена даже в рамках одно-го банка, не то что в рамках всей бан-ковской системы: слишком большой получится список, не хочется упу-стить ни одной фамилии! Уверена, что среди тех, кто знает наш банк, есть многие, кто оказал большое вли-яние на положение дел в финансово-кредитной системе столицы и на раз-витие банковской системы страны в целом.

НБЖ: Поскольку в нашем проекте мы планируем охватить первую десяти-летку деятельности коммерческих банков в России, то хотелось бы, чтобы вы поделились с нами своими оценками: какие события, произошед-шие за эти 10 лет, стали судьбоносны-ми для дальнейшего развития россий-ской банковской системы?

Г. ДУБИНКИНА: Главное судьбоносное событие – непосредственно создание коммерческих банков, когда изме-нилась сама суть банковской систе-мы. В том, что так произошло, есть и положительные, и отрицательные моменты. В советские годы банки являлись едиными расчетными цен-трами, а также занимались кредито-ванием предприятий и организаций страны. Эта система была полностью разрушена в конце 80-х годов.

С другой стороны, благодаря тому, что появилась система коммер-ческих банков, мы получили возмож-ность вырабатывать стратегию раз-вития и магистральные направления бизнеса, самостоятельно определять кадровую и социальную политику, решать вопросы заработной платы.

НБЖ: Какие события за прошедшие 25 лет, с вашей точки зрения, были наи-более сложными для российской бан-ковской системы в целом?

Г. ДУБИНКИНА: Сложности были всег-да, работа в банке – это своего рода бег с препятствиями, постоянно про-исходят какие-то изменения, нужно всегда быть в тренде, чтобы привлечь клиента, банкиру должно сопутство-вать везение!

Конечно, все кризисы – 1995, 1998, 2008 годов – были непростым временем. Например, в 1998 году доходность по бумагам ГКО достигла 120%. В мае мы продали бумаги ГКО не подозревая, что в августе разразит-ся кризис. Да, мы ушли в убыток, но у нас остались средства и наши клиен-ты – основа банковского бизнеса.

НБЖ: Какие требования регулятора выдвигались к первым коммерческим банкам? Многие эксперты говорят о том, что они были минимальными.

Г. ДУБИНКИНА: Требования действи-тельно были минимальными, но при этом было не так легко работать, как это кажется на первый взгляд. Ведь регулирование тоже было минималь-ным, его практически не было, а это не так хорошо. В мутной воде хорошо только ловить рыбу руками, а вот нормально работать в таких условиях трудно.

НБЖ: Можно ли сказать, что 1998 год был самым сложным временем для банков за последние двадцать пять лет?

Г. ДУБИНКИНА: Каждый год был труд-ным. Когда я пережила 1992–1993 годы, то считала, что именно они были самыми сложными. Потом наступил 1995 год, который тоже никак нельзя назвать простым. Чего стоил разгул бандитизма! В стране только за первую половину 1990-х годов было убито около сотни бан-киров. А в 1998 году кризиса избежал тот, кто не заигрывался в определен-ные игры. У нас, конечно, тоже были потери, но они не были настоль-ко критичными, чтобы привести к закрытию кредитного учреждения.

Бывают моменты, когда работа в банке напоминает ходьбу по лезвию бритвы. Кризис 1998 года – это имен-но такая ситуация. Я очень пережива-ла: клиенты могли забрать свои сред-ства, но для нас все обошлось благо-получно, нам клиенты доверяли, и банк, в свою очередь, их не подвел. Я считаю, что слагаемые успеха в рабо-те банкира – это развитая интуиция, предвидение событий и умение делать правильные выводы. Важнейшим зве-ном в работе являются кадры, коман-да единомышленников – акционеры, сотрудники, партнеры, которые смо-трят в одном направлении.



После подписания закона о коопера-тивах в 1988 году в СССР был дан старт созданию коммерческих структур, в том числе и первых банков страны. Одной из первых кредитных органи-заций, основанных 25 лет назад, стал

АВТОВАЗБАНК. В проекте к 25-летию банковской системы – интервью с президентом АВТОВАЗБАНКа в 1996–2007 годах Верой ПРОКОПЕНКО, сто-явшей у истоков создания первого коммерческого банка Поволжья.

НБЖ: Вера Владимировна, как воз-никла идея создания негосударствен-ного банка?

В. ПРОКОПЕНКО: В 1988 году стало понятно, что ВАЗу и предприятиям, входившим в объединение «АВТО-ВАЗ», нужен банк. Заводы начали испытывать серьезные трудности с обслуживанием в государственных банках. Все это было связано с тем, что АВТОВАЗ в 1985 году был переве-ден на новую систему планирования и стимулирования. Раньше сколь-ко бы предприятие ни заработало, все перечислялось в министерство, потом министерством же распределя-лось по принципу «кто сколько суме-ет выпросить». С вводом новой систе-мы 35% от прибыли перечисляли в бюджет, а 65% оставалось заводу, и он сам распределял их на развитие производства, строительство жилья, содержание социальной сферы, мате-риальное поощрение и т.д.

Население и все предприятия обслуживали Госбанк, Стройбанк, Внешэкономбанк и сберкассы. В конце 80-х были созданы Промстрой-банк, Жилсоцбанк, Агропромбанк и Сбербанк. Промстройбанк выполнял функцию жесткого контроля расхода средств на строительство, и все пла-тежи по строительным работам шли через них. Был у меня добанковский период работы на Димитровград-ском автоагрегатном заводе. И мы на деньги завода построили новый цех, но Промстройбанк не принял у нас

В. ПРОКОПЕНКО: «Мы видим наше будущее в качестве опорного банка для предпринимателей, организаций малого и среднего бизнеса, банка «семейного обслуживания» для населения»

АВТОВАЗБАНК: у истоков банковской системы




документы на оплату выполнен-ных строительно-монтажных работ. Директор отделения Промстройбан-ка в Димитровграде отказался прово-дить оплату, сказав, что идет распы-ление госсредств. Мы пытались объ-яснить, что это наши деньги, которые заработаны и потрачены закон-но в рамках решения правитель-ства. И только приказ руководителя областного отделения банка вынудил начальника отделения взять от нас документы. Человек даже не хотел подумать, что система меняется. Вер-нувшись к нему с документами, я ска-зала: «Мы создадим новый банк и покажем, как надо работать».

НБЖ: Как создавался новый банк?

В. ПРОКОПЕНКО: К 1988 году стало ясно, что создание независимой ком-мерческой структуры в рамках авто-завода невозможно, и это привело к мысли о необходимости выделения из объединения части финансово-го управления ВАЗа, которая и стала основой для создания кредитной организации. В июне 1988 года был подписан Протокол о намерениях по созданию в Тольятти коммерческо-го банка по кредитованию, расчетам и кассовому обслуживанию предпри-ятий АО «АВТОВАЗ». 14 октября 1988 года состоялось учредитель-ное собрание Промышленного ком-мерческого АВТОВАЗБАНКа. Пер-вый коммерческий банк Поволжья с уставным фондом 75 млн рублей был создан по инициативе АВТОВА-За. Кроме завода в состав учредите-лей были приглашены Промстрой-банк, Внешэкономбанк, Сбербанк Рос-сии. Руководителем организации был выбран Петр Нахманович. 16 ноября 1988 года АВТОВАЗБАНК был заре-гистрирован в Госбанке СССР и полу-чил генеральную лицензию под номе-ром 23. А в 1989 году я дала согласие создать и возглавить филиал в Дими-тровграде – первый иногородний филиал в истории банка.

НБЖ: Чем памятны первые годы рабо-ты в банке?

В. ПРОКОПЕНКО: У нас был здоровый авантюризм. Сейчас, когда уже про-шло 25 лет, понимаешь, какими мы были смелыми.

Петр Нахманович сразу после регистрации устава АВТОВАЗБАНКа в Москве уехал учиться в Германию. Он оттуда привез чемодан книг, мы переводили их и учились. Мы даже не знали таких слов, как «факто-ринг», «лизинг» и т.д. В Госбанке все было четко спланировано, а нам надо было решать, по какой ставке выда-вать кредиты, сколько денег выда-вать, а сколько оставить на оплату платежей, какой должна быть маржа, как проанализировать финансовое состояние предприятия. В 1989 году ставка привлечения ресурсов у нас была 3,5%, ставка размещения – 4,1%, маржа – 0,6%. Когда мы соз-дали Димитровградский филиал, мы забрали обслуживание Дими-тровградского автоагрегатного заво-да у Промстройбанка. Представь-те, пятнадцатитысячный коллектив с огромными оборотами и сложной системой платежей – и мы рискнули взять все это на себя. В итоге работа-ли до 10 вечера, печатали платежки на машинке – компьютеров же еще не было. Тогда получить кредиты было легко, но невозвратов не было. Была высокая моральная ответствен-ность заемщика за возврат креди-та. Мы тогда растили себе клиенту-ру, давая кредиты малому и средне-му бизнесу, брали на себя функцию ведения бухгалтерского учета для клиентов, чтобы помочь им работать по-новому. Очень много работни-ков банка обучалось за границей и на различных курсах и семинарах в Рос-сии. У нас была огромная ответствен-ность за возврат кредитов, мы пере-страховывались: брали поручитель-ства, различные залоги, хотя тогда таких законов еще не было. Каж-дый день был очень интересным, все

время осваивали что-то новое. Но эти годы преподносили и «черные» четверги и вторники, обмены денег за три дня, налоги на прибыль 60% и многое другое.

НБЖ: Во второй половине 1990-х годов банковская система пережила жесточайшие кризисы. Как удалось сохранить банк?

В. ПРОКОПЕНКО: Банковский кризис 1995 года сильней всего ударил по региональным банкам. Было поло-жено начало великой чистки бан-ковской системы: в 1994 году кре-дитных организаций было более 3,5 тысяч, сегодня их около 900. Тот кризис заставил задуматься над тем, что пора жестко выполнять норма-тивы, что должны быть резервы. Мы выполняли свои обязательства, но не выполнялись обязательства перед нами. С каждым днем ситуа-ция становилась более критической. И наступил день, когда нам не хва-тило 50 млн рублей на оплату обяза-тельств при том условии, что 120 млн рублей находилось в фонде резерви-рования ЦБ. Мы поехали в Самару в ГУ ЦБ просить помощи, но они ска-зали, что не могут, так как не про-писано такой процедуры. Мы поня-ли, что своими силами нам уже не выбраться. Петр Нахманович пое-хал в Москву с предложением объ-единяться ко всем крупным банкам. Тогда никто не решился.

Центробанк принял решение ввести временное управление с зада-нием разобраться в финансовом по-ложении. 31 декабря 1995 года нам это озвучили. И началась долгая история «вытаскивания бегемота из болота». Длилась она больше пяти лет, но мы справились.

НБЖ: При каких обстоятельствах вы возглавили АВТОВАЗБАНК?

В. ПРОКОПЕНКО: 17 февраля 1996 года мне позвонили с ВАЗа и сообщили



о том, что я буду назначена президен-том АВТОВАЗБАНКа. На мой вопрос о том, интересно ли им мое мнение, мне ответили просто: выхода нет, это тре-бование ЦБ.

У нас была команда единомыш-ленников, и с ней мы разгребли все завалы: мы потеряли всего 2,6% от кредитного портфеля, который состав-лял 1,3 млрд рублей. Более того, мы еще и вернули более 600 млн рублей в виде процентов.

Но вспоминается не только тяже-лая работа, когда отдавалось все, чтобы банк продолжил работать. Нам есть чем гордиться. Мы первыми получи-ли лицензию на валютные операции. Наш банк был среди создателей валют-ной и фондовой бирж в Москве и в Самаре. Мы провели первый в России андеррайтинг – скупку акций предпри-

ятия для их последующей продажи на рынке ценных бумаг. Это было сделано для КАМАЗа. АВТОВАЗБАНК первым запустил в оборот векселя. Банк актив-но занимается благотворительностью. Много средств было вложено в обра-зование кадров: более 20 президентов разных банков и более 300 руководи-телей разных организаций и предпри-ятий – это наши бывшие сотрудники. И самое главное – все эти годы мы ни разу не подвели наших клиентов. Когда на КАМАЗе были проблемы с «налич-кой», деньги в Набережные Челны отправляли самолетом.

НБЖ: Какими вы видите перспективы развития банка?

В. ПРОКОПЕНКО: Мы не новички в бан-ковской системе, вместе с ней прошли

все проблемы ее становления и роста. Но 25 лет – это такой малый отрезок времени. Наш банк видит перспективу и грамотно ставит перед собой цели и задачи. Возглавляет банк высокопро-фессиональная команда менеджеров и специалистов. Многолетний опыт работы позволил банку сформиро-вать значительный клиентский порт-фель, установить партнерские отно-шения с крупнейшими региональны-ми корпоративными клиентами. Мы видим наше будущее в качестве опор-ного банка для предпринимателей, организаций малого и среднего бизне-са, банка «семейного обслуживания» для населения. И наш банк уверенной поступью идет вперед.

На правах рекламы. ОАО Банк АВБ, ген. лицензия № 23 ЦБ РФ.

по ка та ло гу агент ст ва«Рос пе чать»

по ка та ло гу «Прес са Рос сии»

по ка та ло гу «Почта России» (МАП)

индексы 84487, 83317

индексы 11191

индекс 24344

Подписка через редакцию – тел.: (495) 221 88 15 e-mail: [email protected]

Цены включают стоимость доставки и НДС 10%

Семь при чин, по ко то рым вам нужно под пи сать ся на НБЖ:

1. На до быть в кур се то го, что про ис хо дит. НБЖ да ет са мую пол ную и объ е к тив ную па но ра му жиз ни бан ков ско-го со об ще ст ва. 2. На до знать, чем «ды шат» дру гие от рас ли эко но ми ки – ведь бан ки не мо гут су ще ст во вать в пу с то те. НБЖ ин фор-ми ру ет сво их чи та те лей по са мо му ши ро ко му спек т ру во -про сов и про б лем.3. На до знать, что бу дет зав т ра, что бы со вер шить пра-виль ный вы бор се го д ня. В этом вам по мо гут са мые ав то-ри тет ные экс пер ты рын ка, чьи ста тьи, ин тер вью и ком-мен та рии НБЖ пуб ли ку ет на по сто ян ной ос но ве.4. На до знать, что про ис хо дит у кон ку рен тов: ведь мы учим ся не толь ко на ошиб ках, но и на до с ти же ни ях друг дру га. В НБЖ вы все гда смо же те про чи тать экс клю зив-ные ин тер вью с пер вы ми ли ца ми бан ков ско го со об ще ст-ва, с ру ко во ди те ля ми ве ду щих фи нан со во-кре дит ных ин сти ту тов. 5. На до все гда ид ти впе ред, но при этом вни ма тель но изу-чать уро ки про шло го. Толь ко в НБЖ – две экс клю зив ные ру б ри ки: «Уро ки ис то рии» и «Взле ты и па де ния».6. На до уметь ис поль зо вать до с ти же ния на у ки и техники на бла го сво его бан ка. В НБЖ – спе ци аль ная ру б ри ка «Upgrade», зна ко мя щая вас с но вы ми ре ше ни я ми и ус пеш ны ми вне дре ни я ми в сфе ре «вы со ких тех но ло гий».И на ко нец

Подписку на Национальный Банковский Журнал можно оформить как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья

Вы можете выбрать любой удобный для вас вид подписки:

СТОИМОСТЬ ПОДПИСКИ НА НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ

ЖУРНАЛ НА 2013 г.:

3 месяца 6 месяцев Годовая подписка

(12 номеров)

Для Москвыи регионов 3000 руб. 6000 руб. 12000 руб.

Подписка на почте (принимается в любом почтовом отделении связи):

2013ПО

ДПИС

КАВерныйнавигатор

7. На до под пи сать ся про сто по то му, что на НБЖ уже под пи са ны ру ко во ди те ли и топ-ме нед же ры всех ве ду щих бан ков, ин ве сти ци он ных ком па ний, го су дар ст вен ных стру к тур. При со е ди няй тесь к со об ще ст ву чи та те лей и ав то ров НБЖ!

Фот

о: P

HOT

OXPR

ESS

рекл

ама



Далеко не все российские финансово-кредитные организации могут похва-статься 22-летней историей развития и способностью переживать периоды как взлета, так и падения. Московский Нефтехимический банк относится к числу избранных: он более двадцати лет работает на российском банков-ском рынке и за это время значительно вырос как по капиталу, так и по чис-ленности клиентов. О том, как созда-вался Московский Нефтехимический банк, какие трудности ему пришлось преодолеть за годы своего существо-вания, рассказала в интервью НБЖ председатель правления банка Ирина КУЗНЕЦОВА.

НБЖ: Ирина Леонидовна, расскажите, пожалуйста, когда был создан МНХБ, какие направления бизнеса были для него ключевыми в первые годы его дея-тельности?

И. КУЗНЕЦОВА: Лицензию на осущест-вление банковской деятельности мы получили 15 марта 1991 года, так что МНХБ работает на рынке уже 22 года. Среди учредителей были Московский

и Лисичанский НПЗ, СП «Аквариус Системс Интеграл» и АКБ «Нефтехим-банк» (довольно известная в те годы финансово-кредитная организация, которая, к сожалению, не смогла пере-жить кризис 1998 года). Собственно говоря, и тогдашние руководители Нефтехимбанка, и руководители наше-го банка были непосредственно связа-ны с «нефтянкой». Я, например, в течение нескольких лет работала в Министерстве нефтехимической про-мышленности.

НБЖ: Каким был уставной капитал банка в момент его создания?

И. КУЗНЕЦОВА: Оплаченный уставной капитал составлял пять миллионов рублей, это были первые деньги, кото-рые мы получили на свой корреспон-дентский счет. Хотела бы отметить, что МНХБ стартовал с нулевого уровня: он возник не на базе одного из советских госбанков или отраслевых министерств, а был создан как самостоятельный ком-мерческий банк. Сейчас трудно предста-вить себе, с какими проблемами мы стал-кивались тогда и какие задачи нам при-ходилось решать: например, мы были бесконечно счастливы, когда нам уда-лось арендовать помещение площадью 500 м2 под наш первый офис. Если бы кто-то сказал нам, что через несколько лет у нашего банка будет на балансе соб-ственное здание в центре Москвы, мы, наверное, сочли бы это сказкой.

НБЖ: Какие события, с вашей точки зрения, были ключевыми в истории банка и предопределили его дальней-шее развитие?

И. КУЗНЕЦОВА: Пожалуй, я отмечу следу-ющие вехи. В 1995 году МНХБ стал чле-

ном Московской международной валют-ной биржи, и мы провели эмиссию бан-ковских карт в рамках зарплатных проектов. Это был достаточно серьезный и новый для российского рынка проект: сейчас получение зарплаты на карту рас-сматривается как нечто обыденное, а тогда это действительно был огромный шаг вперед. В 1997 году банк стал членом Московской фондовой биржи и получил лицензию профессионального участника рынка ценных бумаг. И, конечно, стоит упомянуть, что в эти годы мы открыли несколько новых офисов в различных районах Москвы.

НБЖ: Потом грянул кризис 1998 года. Как вы считаете, что позволило МНХБ удер-жаться на плаву в это время?

И. КУЗНЕЦОВА: Кризис 1998 года не пере-жили в основном крупные банки, а малые и средние вышли из него не без ущерба для себя, но более-менее целы-ми. Причина этого, на мой взгляд, оче-видна: крупные финансовые организа-ции принимали на себя высокие кредит-ные риски, аккумулируя на своих балансах большие портфели ГКО и цен-ных бумаг. Малые и средние банки, к числу которых относился МНХБ, стара-лись вести себя осторожно: они знали, что им не на кого рассчитывать, кроме самих себя. И я думаю, именно это нас тогда и спасло.

НБЖ: Ваш банк начинал преимущественно как корпоративный. На сегодняшний день он делает акцент и на обслуживании кли-ентов – юридических лиц?

И. КУЗНЕЦОВА: Для нас главным направ-лением бизнеса остается работа с кор-поративными клиентами, но в то же время мы позиционируем себя как

22 года роста и совершенствованияИ. КУЗНЕЦОВА: «За время, прошедшее с момента создания, Москов-ский Нефтехимический банк многое преодолел и многому научился»



универсальный банк, поскольку предо-ставляем широкую линейку продуктов и клиентам – юридическим лицам, и клиентам – физическим лицам. Конечно, как и подавляющее большин-ство российских финансово-кредитных организаций, мы привлекаем вклады населения и, надо сказать, делаем это весьма успешно, поскольку банк поль-зуется высоким уровнем доверия и предлагает вполне конкурентные цено-вые условия по депозитам.

НБЖ: Современный универсальный банк обычно воспринимается как организация с достаточно разветвленной филиальной сетью. Как с этим дело обстоит у МНХБ?

И. КУЗНЕЦОВА: Раньше мы работали только в Москве и Московской области, шесть лет назад открыли офис в Санкт-

Петербурге. Теперь мы обслуживаем клиентов северной столицы и Ленин-градской области. Планируем ли мы развивать филиальную сеть в регио-нах? Мы понимаем, что в регионах растет спрос на банковские услуги и со стороны предприятий, и со стороны населения. Но открытие новых регио-нов – это вопрос рисков, контроля и ответственности. Есть и еще один немаловажный момент: несмотря на отсутствие офисов в регионах, совре-менные технические средства позво-ляют нам достаточно активно рабо-тать с региональными компаниями. У нас есть комплексная система ДБО для юридических лиц, в этом году мы планируем внедрить полноценное ДБО для физических лиц: интернет-банк, терминальная и банкоматная сети.

НБЖ: Как вы считаете, насколько проще банкам работать сейчас, чем в 90-е годы прошлого столетия?

И. КУЗНЕЦОВА: Я бы не обсуждала этот вопрос в терминах «проще» – «слож-нее». Тогда были свои трудности, сейчас – свои. Тогда регулирование банков-ской деятельности было очень слабым и простым, сейчас, напротив, оно являет-ся достаточно сложным и жестким. С одной стороны, это хорошо: банки как будто идут по лабиринту, где все непра-вильные пути для них закрыты. Я счи-таю, что все эти трудности не должны нас останавливать. Банковское дело в России никогда не было легким и безоблачным видом предпринимательства. Я твердо уверена в одном: надо честно работать, и все проблемы – как старые, так и новые – будут решены.



В то время как многие кредитные организации делают ставку на столи-цы и крупные города, Совкомбанк успешно выстраивает бизнес в малых населенных пунктах. О стратегии развития и достижениях банка в интервью НБЖ рассказал первый заместитель председателя правления Совкомбанка Сергей ХОТИМСКИЙ.

НБЖ: Совкомбанк – один из первых частных банков в нашей стране. Расска-жите, пожалуйста, об истории его соз-дания и развития.

С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк был создан в 1990 году в городе Буй Костромской области на базе конторы Промстрой-банка и работал на местном уровне, обслуживая малые и средние предпри-ятия. Новая команда пришла в 2001

году в кредитную организацию, зани-мающую пятое место с конца в рей-тинге российских банков. По сути, мы приобрели только лицензию, посколь-ку активы банка были очень малы. До определенного момента Совкомбанк продолжал выдавать кредиты неболь-шим компаниям и наращивать объ-емы бизнеса. В 2007 году мы начали работать с розничными клиентами и резко расширили географию присут-ствия. Была приобретена сеть кре-дитных агентств, имевшая отделения в Сибири, на Дальнем Востоке и Урале. К 2009 году мы завершили постро-ение конвейера выдачи розничных кредитов.

НБЖ: Как выстраивалась стратегия ре-гиональной экспансии?

С. ХОТИМСКИЙ: Мы с самого начала выбрали следующий путь развития: Совкомбанк открывает много «лег-ких» отделений в городе или области, в каждом таком отделении предусмо-трено одно рабочее место и установ-лены банкомат и платежный терми-нал cash-in. Такие точки присутствия рентабельны, в них доступны все бан-ковские операции.

Мы понимаем, что наши клиен-ты – это люди старшего поколения, им нужно общение, которого в малень-ком городе не хватает, поэтому рядом с «железными ящиками» в нашем отделении находится доброжелатель-ный сотрудник, который и пообща-ется с клиентами, и поможет им вос-пользоваться устройствами самооб-служивания.

Концентрация в одном регионе экономически более эффективна, чем

разбросанные по областным центрам единичные отделения. Клиенты пони-мают, что банк рядом, когда видят вывески Совкомбанка в разных, в том числе небольших, населенных пунктах своего региона. Нас воспринимают как свой, местный банк. Кроме того, в малых городах, в поселках городского типа не хватает банковских услуг, а наши отделения очень доступны и востребова-ны. У нас более двух тысяч точек присут-ствия по стране. В наши офисы в течение одного часа на общественном транспор-те могут добраться 60 миллионов чело-век. Географическая близость к клиенту является для нас лучшим позициони-рованием.

НБЖ: Как шло выстраивание розничного бизнеса?

С. ХОТИМСКИЙ: Мы приобрели сеть кре-дитных агентств, в которых на тот момент кредитное решение прини-малось децентрализованно. Два года ушло на то, чтобы грамотно выстро-ить бизнес-процессы и наладить ИТ-составляющую. К сожалению, мы не успели завершить этот процесс до кризиса. Однако к 2009 году мы прошли путь, не побоюсь этого слова, от «деревенского» банкинга до выда-чи кредитов по самым современным стандартам.

НБЖ: За счет чего Совкомбанку удалось без потерь пережить несколько кризи-сов, потрясших нашу банковскую систе-му в 2000-х годах?

С. ХОТИМСКИЙ: Кризис 2004 года банк пережил спокойно за счет отсутствия депозитной базы, кредитная органи-

С. ХОТИМСКИЙ: «Географическая близость к клиенту является для нас лучшим позиционированием»

Совкомбанк: ставка на регионы




зация была слишком небольшой и локальной, чтобы почувствовать на себе этот кризис.

В 2008 году отток вкладов у нас был одним из самых низких среди частных банков – всего 4%. Мы ори-ентированы на клиентов с небольши-ми суммами вкладов, на людей стар-шего поколения, и у нас достаточно жесткие условия досрочного растор-жения вкладов. На кредитном портфе-ле в тот момент сказались недостатки бизнес-процессов, доставшихся нам от кредитных агентств. Тем не менее роз-ничный портфель повел себя лучше, чем корпоративный. А быстрое восста-новление экономики позволило вскоре вернуть качество нашего портфеля к приемлемым показателям.

НБЖ: Совкомбанк выдает кредиты пен-сионерам. Что побудило банк выйти на рынок с таким нетипичным предло-жением?

С. ХОТИМСКИЙ: На самом деле потреб-ности в кредитовании не исчезают с возрастом, хотя, разумеется, кредиты среди пожилых людей менее популяр-ны, чем среди молодых. У людей стар-шего возраста в 1990-е годы «сгоре-ли» сбережения, остались нерешенные бытовые проблемы, создался колос-сальный отложенный спрос. Накопить на необходимые предметы, даже на бытовую технику, сложно. Мы выпол-няем и социальную функцию: благо-даря нашим кредитам люди получили возможность сделать ремонт, купить новую технику, повысить качество своей жизни.

Если говорить языком бизнес-терминов, пенсионеры – сегмент заемщиков с растущим располагае-мым доходом и хорошей платежной дисциплиной. При этом пенсионеры могут получить в Совкомбанке кредит под более низкие ставки, чем работа-ющие заемщики. Мы не злоупотре-бляем тем, что такая услуга, как кре-дит для пожилых людей, не столь рас-пространена на рынке.

К тому же наш бренд историче-ски хорошо позиционирован именно среди людей старшего возраста. Изна-чально, когда наша команда купи-ла банк, он назывался Буйкомбанк. Уходя от названия города в назва-нии кредитной организации, мы под-бирали бренд под вкусы вкладчиков пожилого возраста, а уже позже это наименование хорошо сыграло и при выдаче кредитов этой категории кли-ентов. Мы понимаем, что наш бренд ассоциируют со словом «советский», и это для нас положительный момент. Наши клиенты родились и выросли в советское время. Еще один момент: средний возраст жителей малых горо-дов значительно выше, чем возраст жителей в крупных населенных пун-ктах. Так что и бренд, и региональ-ное развитие складываются в единую стратегию.

НБЖ: В таком случае не могу не спросить про конкуренцию с другим банком, который тоже хорошо известен людям старшего возраста, – со Сбербанком.

С. ХОТИМСКИЙ: Действительно, Сбер-банк исторически считается банком для пенсионеров. Но в последние годы он прикладывает титанические усилия, чтобы изменить свой имидж, стать банком для молодых, прогрес-сивно настроенных клиентов, кото-рым нужны постоянные техноло-гические новшества. В этом смысле для нас остается большая ниша – мы обслуживаем более консервативный слой клиентов, тех, кому нужен про-стой банк, кто хочет, чтобы кредитные организации оставались прежними. К тому же Сбербанк сокращает точки присутствия в малонаселенных регио-нах. Таким образом, для нас склады-вается вполне комфортная ситуация на рынке.

НБЖ: Для клиентов Совкомбанк являет-ся удобным и простым, но, наверное, за этим «фасадом» стоят инвестиции в ИТ-блок?

С. ХОТИМСКИЙ: Безусловно, это требо-вание сегодняшних условий – техно-логичность процессов в банке. С точки зрения клиента, все просто: кредитное решение принимается за пять минут. Но для банка есть обратно пропорциональ-ная зависимость между вложениями в ИТ и простотой процедур для клиента. Мы гордимся тем, что любое кредитное решение в Совкомбанке принимается на полностью автоматизированной осно-ве, участие человека сводится максимум к ответам на вопросы компьютера.

НБЖ: Какое значение для успеха банка имеет сплоченная команда?

С. ХОТИМСКИЙ: Значение коллектива, слаженной команды сложно переоце-нить. У нас очень сильный и стабиль-ный состав топ-менеджеров. Люди остаются в Совкомбанке благодаря наличию возможностей для внутрен-него роста. Мы не ориентированы на частую смену команд. Когда команда стабильна, она играет ключевую роль в развитии бизнеса.

А вот частичная смена акционеров банка происходит периодически, и это нормально. При этом топ-менеджеры Совкомбанка владеют значительным пакетом, и стратегия банка при смене акционеров не меняется.

НБЖ: Какие достижения Совкомбанка вы считаете самыми значительными и какие новые задачи ставите перед собой?

С. ХОТИМСКИЙ: Совкомбанк вырос до уровня федеральной кредитно-финан-совой организации, устойчиво входя-щей в ТОП-60 российских банков. В конце 2012 года мы преодолели планку в один миллион заемщиков. Работаем над следующей целью – два миллио-на заемщиков к 2017 году – и планиру-ем развивать сеть в европейской части России. Самая главная задача – оста-ваться одним из наиболее рентабель-ных банков с точки зрения отдачи на капитал.



Тамбовкредитпромбанк – одна из старейших финансово-кредитных организаций. Свою историю она отсчитывает с момента начала рабо-ты Тамбовского областного управле-ния Промстройбанка, на базе кото-рого был в 1990 году создан Тамбов-кредитпромбанк. О том, как банку удалось пройти проверку на проч-ность, рассказала в интервью НБЖ президент АКБ «Тамбовкредитпром-банк» (ОАО) Галина ХАУСТОВА.

НБЖ: Галина Вениаминовна, вы один из ветеранов банковского дела в России. Как сложилось, что вы начали заниматься банковским делом и фактически посвяти-ли ему жизнь?

Г. ХАУСТОВА: Моя банковская деятель-ность началась в 1982 году с должности кредитного инспектора в Мичуринском отделении Стройбанка. С 1992 года я работала на руководящих должностях. Была управляющим одного из филиалов АКБ «Тамбовкредитпромбанк» (ОАО). В 1998 году была назначена на долж-ность первого вице-президента, а в июле 2000 года – на должность президента АКБ «Тамбовкредитпромбанк» (ОАО).

С 2005 года я возглавляю Совет банков Тамбовской области и являюсь членом Всероссийского банковского совета и Совета Ассоциации российских банков. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об исто-рии создания Тамбовкредитпромбанка.

Г. ХАУСТОВА: Тамбовкредитпромбанк – ровесник Тамбовской области, которая отметила в 2012 году свой 75-летний юбилей. Более 22 лет назад (28 дека-бря 1990 года), когда начала формиро-ваться двухуровневая банковская систе-ма современной России, наш банк стал акционерным. Создавался он на базе Тамбовского областного управления Промстройбанка, основанного еще в 1937 году. Тамбовкредитпромбанк был первым региональным банком на Там-бовщине.

Что означал для банковской сферы и конкретных кредитных организа-ций переходный период от командно-административной системы к свобод-ному рынку? Кто не прошел этот путь, тому трудно понять, каким было это время. В начале 1990-х годов был задан совершенно новый курс на кардиналь-ную перестройку всего и вся, и, конечно, банки всегда первыми принимали удар на себя. Однако Тамбовкредитпромбанк сумел не только выстоять в этих испы-таниях, но и занять прочные позиции на региональном банковском рынке.

Клиентами нашего банка остава-лись предприятия и организации, ко-торые обслуживались в Стройбанке до 1990 года. Это были строительные ор-ганизации и крупные промышленные предприятия региона.

В дальнейшем банк расширял свое присутствие в регионе. Мобильность в

решении вопросов, гибкая и сбаланси-рованная тарифная политика помог-ли привлечь на обслуживание торговые предприятия, кооперативы, которых было множество в 1990-е годы, пред-приятия перерабатывающей промыш-ленности, индивидуальных предприни-мателей, физических лиц.

НБЖ: Что представляет собой кредитная организация в настоящее время?

Г. ХАУСТОВА: Сегодня акционерный коммерческий банк «Тамбовкредит-промбанк» – это универсальное ре-гиональное кредитное учреждение, соответствующее всем требованиям быстро развивающегося рынка бан-ковских услуг.

Занимая стабильные позиции на финансовом рынке региона, банк имеет все атрибуты успешной финансово-кре-дитной организации: генеральную ли-цензию Банка России на осуществление банковских операций, лицензию про-фессионального участника рынка цен-ных бумаг по дилерской, брокерской, депозитарной деятельности, лицен-зию, предоставляющую право на осу-ществление операций с драгоценными металлами.

Кредитная организация осуществля-ет весь спектр банковских услуг в рублях и в иностранной валюте. У банка гибкая и сбалансированная политика, высокий уровень обслуживания, мобильность в решении вопросов. Все это позволя-ет качественно и оперативно, с учетом текущего момента, работать с клиента-ми. Платежная система банка полно-стью обеспечивает потребности юриди-ческих и физических лиц в расчетных услугах.

Г. ХАУСТОВА: «Благодаря этим качествам Тамбовкредитпромбанк сумел не только выстоять во всех испытаниях, но и занять прочные позиции на региональном банковском рынке»

гибкость и мобильность




НБЖ: Какие проблемы волнуют регио-нальные банки в настоящее время?

Г. ХАУСТОВА: В последнее время про-слеживается тенденция к ужесточению банковского надзора.

Основные проблемы, возникающие у банков в ходе осуществления надзо-ра, связаны, прежде всего, с различны-ми трактовками отдельных пунктов По-ложения № 254-П банками и надзорны-ми органами Банка России, с отсутствием описания ряда ситуаций, возникающих при кредитовании. К Положению су-ществует около 500 разъяснений депар-таментов Банка России по применению отдельных пунктов документа. Разъяс-нения размещены на внутреннем порта-ле Банка России, доступ к которому орга-низован по специальным каналам связи.

Увеличение надзора и ужесто-чение норм резервирования создают проблемы для кредитования реально-го сектора экономики и обеспечения экономического роста.

С 1 апреля банки России ведут параллельный расчет капитала по Базелю III, и с 1 октября этот расчет станет обязательным.

Как известно, Европа и США отло-жили сроки внедрения Базеля III на неопределенный срок, несмотря на то что их банковская система имеет солид-ный срок работы на рынке (150–200 лет) и более капитализирована. А наша банковская система еще молодая (22 года) и недокапитализирована.

Базель III предъявляет достаточ-но жесткие требования к капиталу, а в условиях кризиса привлечь ресурсы –

непростая задача. Несмотря на то что достаточность капитала у российских банков сейчас существенно выше норм Базеля III, новая методология расче-та может изменить ситуацию. Серьез-ную сложность могут создать новые нормы ликвидности. Требование дер-жать больше ликвидных активов сни-зит прибыльность банковского бизне-са и опять же негативно скажется на возможности наращивания капитала, на увеличении объемов кредитования. Стандарты Базеля – это не только еще один показатель достаточности капи-тала, но и набор конкретных и детали-зированных требований к процессам и системам. Именно это будет основной проблемой для банков страны, поэтому мы считаем внедрение норм Базеля III в России преждевременным.



Свою историю коммерческий банк «Кубань Кредит» ведет с 28 сентября 1993 года. На тот момент самым ста-рым коммерческим банкам новой Рос-сии было не более пяти лет. Новояв-ленным банкирам приходилось позна-вать науку управления финансовыми потоками на практике, полагаясь на собственную интуицию.

Вот как вспоминает события тех дней председатель наблюдательного сове-та банка «Кубань Кредит», непосред-ственный создатель новой кредитной организации Виктор Константинович

стратегии развития, существенно отли-чающейся от стратегии, характерной для столичных кредитных организа-ций. Надо было найти те конкурентные преимущества, которые позволили бы небольшому на то время регионально-му банку расти и развиваться.

«Наши преимущества заключают-ся в том, что мы лучше знаем специ-фику региона – реальное положение в отраслях, на конкретных предприяти-ях, а значит, можем более эффектив-но управлять региональными рисками. Мы изначально определили для себя стратегию – растить своего клиента и расти вместе с ним, развивать не только бизнес банка, но и бизнес своих клиен-тов, – говорит Виктор Бударин. – Кри-зис показал, что все клиенты, которые получили поддержку кредитной орга-низации, остались с нами. Мы продол-жали кредитовать своих заемщиков. При этом в банке не было и нет невоз-вратов, просрочка сведена к минимуму. Не было также ни одного дефолта по ипотечным закладным».

Еще одной важной вехой и провер-кой на прочность стал кризис 2008 года. В то время как большинство банков сворачивало инвестиционные проекты, «Кубань Кредит», напротив, увеличи-вал их количество и объемы их финан-сирования. «Осенью 2008 года банк выдал крупный кредит застройщикам на строительство микрорайона в Крас-нодаре. За четыре года только в этот проект было решено инвестировать 45 млрд рублей, – уточняет Виктор Буда-рин. – Впрочем, не скрою, что тогда, в самую острую фазу кризиса, государ-ственные меры поддержки банков ока-зались более чем своевременными. Мы получили рейтинг Национального

«Кубань Кредит»: рост вместе с клиентами

Софья Морозтекст

за 20 лет своей истории «Кубань Кредит» из небольшой региональной кредитной организации превратился в системообразующий банк Южного федерального округа

Председатель наблюдательного совета КБ «Кубань Кредит» ООО Виктор Бударин был дважды удостоен звания «Лучший бан-кир России», награжден медалями «Герой труда Кубани» и «За выдающийся вклад в развитие Кубани». В мае 2012 года он был награжден орденом «За заслуги в развитии банковского дела в России», а банк стал лау-реатом международной банковской премии «За вклад в реализацию проектов реального сектора экономики».

Бударин: «Идея создать банк родилась в самом начале моей предприниматель-ской деятельности, во время поездки по обмену опытом в США в 1991 году. Посещая промышленные предприя-тия, строительные площадки, банков-ские организации, я пришел к выводу о необходимости создания кредитной организации. После долгих процессов согласования и требования построить хранилище мы получили лицензию ЦБ РФ, и 28 сентября 1993 года «Кубань Кредит» начал работу. В то время штат сотрудников составлял восемь чело-век. У нас не было наработанной кли-ентской базы и специалистов-профес-сионалов, знающих все тонкости бан-ковской деятельности. Мы начинали с нуля».

Первой серьезной проверкой для новой российской банковской системы стал разразившийся в 1998 году кризис – дефолт по гособлигациям и девальва-ция рубля. Тогда многие банки завер-шили свое существование, но те, кто смог преодолеть этот рубеж, получили бесценный опыт работы и выверенную антикризисную стратегию.

«Дефолт 1998 года стал для нас проверкой на прочность, опыт, нако-пленный за пять лет, прошедших с момента создания банка, пригодил-ся. Мы почувствовали себя гораздо увереннее и с ноября 1999 года стали активно развивать сеть дополнитель-ных офисов. Мы начали финансиро-вать отрасли реального производства: жилищное и коммерческое строитель-ство, машиностроение, сельское хозяй-ство и другие», – вспоминает Виктор Бударин.

Тогда же пришло осознание необ-ходимости разработки собственной



рейтингового агентства и благодаря этому смогли воспользоваться креди-том Центробанка. Нам были откры-ты лимиты на сумму четыре миллиар-да рублей. Это создало хороший задел: мы смогли продолжить инвестирование в экономику региона. Кредитный порт-фель юридических лиц по итогам 2009 года вырос на 41,2% и достиг 11,4 млрд рублей. Впоследствии мы могли обхо-диться уже без заемных средств. В 2009 году наш депозитный портфель состав-лял 16,4 млрд рублей, а по итогам 2012 года – 36,4 млрд».

В 2012 году банк приступил к реа-лизации двух новых стратегий – разви-тия корпоративного и розничного бло-ков. Одна из главных задач этих страте-гий – расширить присутствие кредитной организации в регионе, чтобы услуги банка «Кубань Кредит» стали доступ-ными максимально большему числу предприятий и жителей Краснодар-

ского края, даже в самом отдаленном районе. Для этого уже создана серьез-ная инфраструктура: «Кубань Кредит» имеет наиболее разветвленную среди самостоятельных банков региона сеть подразделений. Это 59 офисов, в том числе два операционных офиса, и 67 операционных касс вне кассового узла в Краснодарском крае, в Республике Адыгея и в Ростове-на-Дону.

«Для нас важно, что в прошлом году мы вышли в соседний регион, открыв офис банка в Ростове-на-Дону. До конца текущего года мы откро-ем в столице Дона еще два допофи-са, а в дальнейшем и в других городах области. Ростовская область – реги-он, который нам интересен. В Росто-ве реализуют крупный проект наши партнеры-застройщики. Банк финан-сирует создание инфраструктуры в новом жилом микрорайоне, где стро-ятся инженерные сети, подстанции,

очистные сооружения, водоводы, что позволит плодотворно работать с кли-ентами банка и развивать их бизнес, – комментирует Виктор Бударин. – «Кубань Кредит» планирует входить в этот регион большой качественной сетью, которую банк будет постоянно развивать для оказания максимально-го числа финансовых услуг и населе-нию, и бизнесу».

Сегодня «Кубань Кредит» является системообразующим банком не толь-ко Краснодарского края, но и Южно-го федерального округа. В течение ряда лет он занимает лидирующие позиции среди самостоятельных банков Кубани, входит в ТОП-100 российских финан-сово-кредитных организаций по основ-ным показателям. На его долю при-ходится более трети активов и почти половина ссудной задолженности кли-ентов – юридических лиц, работающих с банками Краснодарского края.



Банк «КЕДР» перенес все испытания, выпавшие на долю российской бан-ковской системы за последние два десятилетия, и продолжает успешно развивать свой бизнес, наращивая филиальную сеть, совершенствуя тех-нологии предоставления своих услуг. О конкурентных преимуществах банка и о его планах на долгосрочную пер-спективу рассказал в интервью НБЖ председатель правления банка «КЕДР» Кирилл СИТРО. НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания банка «КЕДР».

К. СИТРО: Банк «КЕДР» был создан в 1991 году в Сибири при участии стра-тегически важных предприятий края: железной дороги, речного пароходства, электросвязи, почты. Банк развивался вслед за Восточно-Сибирской железной дорогой, обслуживал узловые станции, чтобы обеспечить расчетно-кассовое обслуживание, первыми нашими клиен-тами были работники РЖД. Позже мы стали обслуживать предприятия бюд-жетной и социальной сферы. Необходи-

мость качественного обслуживания кор-поративных клиентов непосредственно в точках их присутствия была предпо-сылкой развития региональной и функ-циональной инфраструктуры банка. Так, в банк пришли самые требователь-ные клиенты, представляющие малый и средний бизнес. Сегодня они являют-ся для банка ключевыми клиентами и составляют капитал банка.

Начиная с 2002 года банк актив-но развивает собственную региональ-ную сеть. География присутствия банка распространяется на пять федераль-ных округов, семь субъектов РФ и Рес-публику Греция. «КЕДР» представлен в 47 городах, имеет более 120 отделе-ний и 197 банкоматов.

НБЖ: Какие главные трудности пришлось преодолеть банку в кризисные годы? Какие услуги банк предоставлял клиен-там, какие технологии применялись?

К. СИТРО: Главной задачей было удер-жаться от больших рисков, это было трудно. В кризисный период увели-чилось количество банков, у кото-рых была отозвана лицензия, больше стало убыточных кредитных организа-ций, многие стабилизировали положе-ние за счет сокращения числа филиа-лов. Однако банк «КЕДР» в кризисной ситуации не только не понес убытки, но и получил стимул для развития. Мы ставили долгосрочные цели, и это ока-залось правильным вектором разви-тия в то время. Активно нарабатывали опыт работы с клиентами, совместно искали технологии взаимовыгодного сотрудничества. В работе банк руко-водствовался таким основополагаю-щим принципом, как индивидуальный

стиль работы с каждым клиентом. Даже в кризис «КЕДР» шел навстречу клиен-там, продолжал их кредитовать, пусть и на менее длинные сроки, чем раньше. Проводилась реструктуризация креди-тов для заемщиков, которые испытыва-ли трудности. «КЕДР» ни на один день не остановил клиентские платежи, бес-перебойно выдавал средства со счетов, осуществлял расчеты по пластиковым картам, поэтому клиенты и сегодня с нами, нас ценят и нам доверяют.

НБЖ: Какими достижениями за 22 года своей истории банк может гордиться?

К. СИТРО: Самый главный ресурс банка – это наши клиенты. У нас обслужи-ваются 300 тысяч частных клиентов и 15 тысяч корпоративных клиентов, и я считаю это главным достижением. Исторически банк «КЕДР» – это банк отношений. Это комплексные отно-шения, которые выстраивались с соб-ственниками бизнеса. Мы близки к клиентам – это наше главное преиму-щество. Именно клиенты обеспечива-ют стабильность ресурсной базы нашей кредитной организации.

Благодаря этому по итогам 2012 года по величине чистых активов банк «КЕДР» занял 116 место в рейтинге ТОП-500 по версии РБК. Это серьез-ная позиция и, конечно, серьезнейшая ответственность. Финансовую надеж-ность банка подтверждают кредитные рейтинги, присвоенные ведущим меж-дународным рейтинговым агентством Moody’s: «B2» по международной шкале, «Ваа1» по национальной шкале.

Событием 2012 года стало присво-ение банку «КЕДР» статуса Principal Member в платежной системе VISA

К. СИТРО: «Благодаря индивидуальному стилю и осторожному подходу к рискам банк «КЕДР» сегодня стал заметной частью банковской системы страны»

банк «КЕДР» прошел проверку на прочность




International. Получение этого стату-са стало возможно благодаря интенсив-ному развитию розничных услуг банка на базе карт VISA, выполнению бан-ком «КЕДР» плана эмиссии карт VISA и соответствию банка стандартам и требо-ваниям VISA Int.

НБЖ: С чем был связан выход региональ-ного банка «КЕДР» на международный уровень?

К. СИТРО: Выход на международный уро-вень – это, в первую очередь, плюс для корпоративного и VIP-сегментов. Наше присутствие на международной арене увеличивает надежность, поскольку банк должен соответствовать требованиям не только российского, но и европейско-го законодательства. А это более глубо-кие проверки, причем с различных сто-рон. В результате клиент получит более

надежную и более качественную услугу. Для банка это хороший опыт, открываю-щий новые горизонты в будущем.

Филиал в Греции мы открыли в 2007 году. В настоящее время больше 70% клиентов греческого филиала – это граждане Греции, которые доверяют русскому банку в Греции в большей сте-пени, чем своим банкам. Благодаря гре-ческому филиалу мы привлекли долго-срочные и надежные ресурсы – 75 млн евро, которые мы инвестировали в Рос-сию, конкретно в лесопромышленный комплекс Красноярского края.

НБЖ: Каковы дальнейшие планы разви-тия банка «КЕДР»?

К. СИТРО: В первую очередь, банк будет развивать филиальную сеть. В 2012 году мы открылись в Новосибирске и Санкт-Петербурге. Мы планируем расширять-

ся дальше в Москве, открывать филиа-лы в регионах Центрального федераль-ного округа России, в Алтайском крае, Екатеринбурге, также намечено укруп-нение бизнеса на Кузбассе. Кроме того, планируется расширение международ-ного присутствия банка – два дополни-тельных офиса будут открыты в Греции, в городах Салоники и Александруполис.

В этом году премиальный сегмент клиентов будет выделен в отдельную организационную структуру, и для VIP-клиентов будут разработаны особые программы и условия. Мы готовы пред-ложить им специальные условия обслу-живания и индивидуальные тарифы.

«КЕДР» будет активно участво-вать в проектах и программах Росатома. Совместно с Минэкономразвития, пра-вительством и администрацией края мы будем обслуживать программы регио-нального развития.



В этом году Банку «Санкт-Петербург» исполняется 23 года, таким образом, он является одной из старейших в России финансово-кредитных организаций. Банк динамично развивает технологи-ческую составляющую своего бизнеса, что позволяет ему предоставлять своим клиентам высококачественные услуги. О том, какое значение банк придает использованию в своей работе совре-менных ИТ-технологий, и об истории банка в целом рассказала в интервью НБЖ директор дирекции корпоратив-ного бизнеса ОАО «Банк «Санкт-Петербург» Виктория ЩАГИНА.

НБЖ: Виктория Викторовна, Банк «Санкт-Петербург» успешно работает на рынке уже более 20 лет. Расскажите, пожалуй-ста, об истории и стратегии развития банка.

В. ЩАГИНА: АО «Банк «Санкт-Петербург» было создано в 1990 году на базе областного управления Жилсоцбан-ка и являлось на тот момент первым в стране акционерным обществом откры-

того типа среди финансовых организа-ций. В течение 1990-х годов, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, банк активно развивался, при-влекая новых клиентов из различных отраслей экономики.

Последовательная финансовая по-литика и приверженность ценностям ци-вилизованного ведения бизнеса позво-лили банку очень быстро стать одним из ведущих коммерческих финансовых учреждений России и завоевать репу-тацию надежного и сильного партнера. Успешная деятельность Банка «Санкт-Петербург» на финансовом рынке во многом обусловлена профессионализ-мом и компетентностью работников кредитной организации, гибкостью и индивидуальным подходом к клиентам и, разумеется, внедрением передовых технологий и инновационных подходов к клиентскому обслуживанию.

НБЖ: Корпоративные клиенты все боль-ше ориентируются на получение макси-мального числа банковских услуг в дис-танционном режиме. Какие современные технологии вы используете для поддер-жания конкурентоспособности и завое-ванных позиций на рынке?

В. ЩАГИНА: Наш банк предлагает кор-поративным клиентам систему дис-танционного банковского обслужива-ния (ДБО), разработанную совместно с одним из лидеров этого рынка – ком-панией BSS. Система включает в себя три модуля: «Банк-Клиент», «Интер-нет-Клиент» и «Расчетный Центр Кор-порации» (РЦК).

«Банк-Клиент» позволяет ежеднев-но совершать большое количество опе-раций по счету, поэтому традиционно пользуется популярностью у крупных

компаний. «Интернет-Клиент» являет-ся более легким и мобильным решени-ем, поскольку не требует установки спе-циальной программы и позволяет осу-ществлять доступ к счетам практически круглосуточно, с любого компьютера с возможностью выхода в Интернет. За счет этого «Интернет-Клиент» быстро набирает популярность среди компа-ний малого и среднего бизнеса. РЦК представляет собой специализирован-ное решение для крупнейших компаний и холдингов, позволяющее клиентам в режиме реального времени управлять финансовыми потоками и контроли-ровать использование средств каждым предприятием группы.

Системы ДБО в первую очередь призваны выполнять основную задачу любого клиента – максимально удобное и оперативное совершение регулярных операций по счетам. Кроме того, в систе-мах предусмотрен ряд дополнительных функций, которые могут быть полез-ными для различных групп клиентов. Например, в модуле «Интернет-Клиент» реализована возможность приобретения кредитных, депозитных и иных продук-тов нашего банка и контроля их текуще-го состояния.

Специалисты банка совместно с раз-работчиками постоянно трудятся над внедрением нового функционала. Сей-час, например, мы работаем над создани-ем возможности доступа к системам ДБО с мобильных устройств. До конца 2013 года банк планирует реализацию и дру-гих решений, которые сделают работу с системами более удобной для клиентов.

НБЖ: Как решаются банком актуальные вопросы обеспечения информационной безопасности и противодействия мошен-ничеству в системах ДБО?

технологичность как залог успеха


В. ЩАГИНА: «Особое внимание – развитию бизнеса в электронной среде»



В. ЩАГИНА: Мы непрерывно работаем над тем, чтобы минимизировать случаи мошенничества, и уже достигли высоких результатов: клиенты высоко оценива-ют уровень защиты и надежность систем ДБО Банка «Санкт-Петербург».

В 2009 году мы внедрили систе-му авторизации при помощи одноразо-вого кода, который высылается клиен-ту в SMS-сообщении при каждом входе в подсистему «Интернет-Клиент» и при каждой отправке пакета документов через систему «Банк-Клиент». В про-шлом году была внедрена концепту-ально новая технология защиты при помощи USB-токенов с неизвлекаемыми электронными ключами. В этом году мы планируем внедрить систему «FRAUD-Анализ» компании BSS, которая обеспе-чивает оперативную проверку докумен-тов непосредственно перед их исполне-нием банком.

Посредством постоянного совер-шенствования системы и внедре-ния новых технологий мы стараем-ся максимально оградить клиентов от несанкционированного доступа к их счетам.

НБЖ: Что вы считаете главными успеха-ми за все время деятельности Банка «Санкт-Петербург»?

В. ЩАГИНА: В 2001 году председателем правления банка стал Александр Саве-льев, была сформирована новая коман-да топ-менеджеров, по итогам 2001 года банк вдвое увеличил основные пока-затели: валюту баланса, собственный капитал, объем привлеченных средств.

В конце 2007 года банк стал пер-вой российской кредитной организаци-ей, успешно осуществившей выход на IPO. В 2011 году в состав акционеров

Банка «Санкт-Петербург» вошел Евро-пейский банк реконструкции и разви-тия (ЕБРР).

Сегодня Банк «Санкт-Петербург» – крупнейший коммерческий банк в Северо-Западном регионе России и один из самых крупных региональных российских банков.

НБЖ: Каковы планы банка на будущее?

В. ЩАГИНА: В ближайшие годы банк пла-нирует активно расширять базу как роз-ничных, так и корпоративных клиентов за счет поддержания высокого уровня обслуживания, совершенствования про-дуктовой линейки и модернизации техно-логической базы. Особое внимание – раз-витию бизнеса в электронной среде. Мы планируем в ближайшее время перевести максимум операций клиентов на дистан-ционные каналы обслуживания.



3 декабря прошлого года по едино-гласному решению внеочередного об-щего собрания акционеров правле-ние Мираф-Банка возглавил Богдан БЕРКОВИЧ. Об изменениях в работе, планах и перспективах развития бан-ка он рассказал в интервью НБЖ.

НБЖ: Богдан Константинович, в 2013 году Мираф-Банк отмечает свой двадца-тилетний юбилей. Оцените, пожалуйста, путь, пройденный банком за этот период.

Б. БЕРКОВИЧ: То, что все эти годы банк сохранял надежность и устойчивость, уже можно считать результатом. Дале-ко не все региональные банки суме-ли сохранить позиции в родных регио-нах. Мираф-Банк сделал большее – он вышел на федеральный уровень, что является редкостью: обычно вектор раз-вития финансовых организаций направ-лен из центра в регионы.

Изначально банк создавался для обслуживания финансовых потоков груп-пы структур, аффилированных с компа-нией «Мираф». Но со временем он стал универсальным банком, каковым явля-ется и сейчас. Это тоже результат, пото-му что главным капиталом любой кре-дитной организации являются ее кли-

енты. А их у нас много, причем самых разных – от пенсионеров-вкладчиков и ипотечных заемщиков до градообра-зующих предприятий различных форм собственности. Диапазон сфер деятель-ности наших клиентов также широк: и торговля, и пищевое производство, и строительство дорог, промышленных объектов, жилья, и электротехнический комплекс, и внешнеэкономическая дея-тельность и др. Это дает банку возмож-ность динамично развиваться одновре-менно по многим направлениям.

Филиалы, открывшиеся в Тольятти, Самаре, Санкт-Петербурге и Москве, – еще одна веха на пути развития. Причем все филиалы работают прибыльно. Мне приятно отметить высокий профессио-нализм команды Мираф-Банка, кото-рую на протяжении 19 лет возглавлял Андрей Беспятов, работающий сейчас моим первым заместителем и возглавля-ющий Сибирскую дирекцию банка.

НБЖ: Каковы дальнейшие планы разви-тия Мираф-Банка?

Б. БЕРКОВИЧ: Главная проблема всех региональных банков – недостаточность капитала. В Мираф-Банке уже объявле-на эмиссия, которая состоится в первом полугодии 2013 года. Это было одним из условий моего вступления в должность. Планируется и дальнейшее увеличение акционерного капитала банка.

Накануне своего двадцатилетне-го юбилея банк выходит на старт ново-го этапа развития, предполагающего серьезнейшую активизацию на финан-совом рынке. Сейчас мы начали ребрен-

динг, это не только смена вывески, хотя конечно, изменится и она. Наша зада-ча – измениться внутренне. У нас поя-вится новый фирменный стиль, кото-рый должен подчеркнуть изменения в характере деятельности банка. Если совсем коротко, то наша задача – стать банком активных финансов. Это касает-ся и внутрикорпоративных отношений, и взаимодействия со всеми партнерами. Мы будем готовы предоставить клиен-там новые возможности, внедряя новые технологии, программы, совершенствуя бизнес-процессы. С увеличением капи-тала существенно увеличивается наш потенциал и в части кредитования, и в части остальных продуктов.

НБЖ: Произойдут ли в ближайшее время изменения в продуктовой линейке банка?

Б. БЕРКОВИЧ: Да, и весьма серьезные. Для населения, например, уже запуще-на юбилейная линейка вкладов. Уско-ряется и упрощается процедура выда-чи розничных кредитов, банк запустит свою программу карточного бизнеса. Сегмент малого и среднего бизнеса оста-нется для нас ключевым. Кроме того, в ближайшее время мы запустим скорин-говую программу кредитования для биз-неса, которая позволит принимать реше-ния по выдаче средств в считанные дни и которая станет дополнением к другим кредитным программам.

НБЖ: Скоринговые продукты обычно связаны с повышенными рисками. Озна-чает ли их запуск, что банк смягчает кре-дитную политику?

Б. БЕРКОВИЧ: «Мы нацелены на очень серьезный рост в нынешнем году, потому что именно 2013 год должен стать для Мираф-Банка точкой отсчета для нового старта»

Мираф: банк активных финансов. 20 лет – новый старт!




Б. БЕРКОВИЧ: Мы работаем в рамках установленных Банком России пра-вил и, разумеется, думаем об интересах акционеров. Помимо этого в банке дей-ствительно трудятся высокопрофессио-нальные специалисты, которые умеют работать с реальным бизнесом и у кото-рых есть опыт грамотного выстраива-ния отношений с клиентами.

Я бы хотел обратить внимание на другой момент: появляются новые про-дукты, меняются общие подходы к рабо-те с партнерами. Они должны получать максимальный набор услуг в минималь-но сжатые сроки и в самых комфортных условиях. Мы готовы выдавать органи-зациям гарантии на участие в различных тендерах, на исполнение контрактов – потребность в такой услуге велика. Для этого мы уже сотрудничаем с электрон-ными тендерными площадками. У нас есть эксклюзивные предложения, сни-

жающие применяемые тарифы, кото-рые наверняка будут интересны компа-ниям, ведущим экспортно-импортную деятельность. Для физических лиц поя-вился новый продукт – возобновляемая кредитная линия с серьезным лимит-ным значением. Мы будем наращивать активность на рынке ипотеки, улучшать качество взаимодействия с застройщи-ками, агентствами недвижимости, поку-пателями квартир – всеми участника-ми рынка жилья, а также со страховыми компаниями.

НБЖ: Современные технологии, конечно же, позволяют повысить производитель-ность труда и снизить издержки, но если посмотреть на практику крупных финан-совых организаций, легко заметить, что оптимизация процессов обычно уве-личивает дистанцию между банком и клиентом.

Б. БЕРКОВИЧ: Вот этого-то мы ни в коем случае не можем допустить, потому что доверительные, я бы даже сказал, теплые отношения с клиента-ми являются одним из главных конку-рентных преимуществ нашего банка. И эту атмосферу мы постараемся любой ценой сохранить. Ведь имен-но из этого и складывается репутация банка, которая, как известно, дороже денег.

Если брать ситуацию в целом, то я вижу ее так: Мираф-Банк приоб-ретет новое лицо, но сохранит свою индивидуальность. И при этом мы все должны делать быстрее, чего нель-зя добиться без современных техно-логий. Мы нацелены на очень серьез-ный рост в нынешнем году, потому что именно 2013 год должен стать для Мираф-Банка точкой отсчета для нового старта.



Председатель правления АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО) Сергей БАЛАКИН в интервью НБЖ рассказал об истории развития банка, о том, как много сделано за 21 год жизни, о моментах гордости и о том, каким он видит его в будущем.

НБЖ: Фора-Банк – один из старожилов нашего рынка. Какова была структура его бизнеса в первые годы после открытия?

С. БАЛАКИН: Фора-Банк создавался как универсальная кредитная организация. На протяжении всей своей истории банк предоставляет услуги клиентам в самых разных сферах финансов: в ипотеке, в сегментах малого и среднего бизнеса, а также на рынке корпоративных банков-ских продуктов. За 21 год банк вырос, но принципы его деятельности, заложенные вначале, актуальны и в настоящее время.

Сегодня кажется далеким 1992 год, когда Фора-Банк получил лицензию и были проведены первые операции с клиентами. Именно тогда акционеры

банка выбрали приоритетное направле-ние деятельности – ипотеку.

Фора-Банк – пионер ипотечного рынка. Если говорить о значимых «тро-феях» банка, нужно сказать, прежде всего, о первом зарегистрированном договоре залога квартиры и первой закладной, полученной в 1994 году. Фора-Банк являлся одним из шести уполномоченных банков правительства Москвы, аккредитованных для рабо-ты по государственной ипотечной про-грамме сразу после принятия Закона «Об ипотеке». В 1996 году совместно со Сбербанком Фора-Банк получил награ-ду от Банка России «За вклад в развитие ипотечного кредитования».

Банк, развиваясь, получал все необ-ходимые виды лицензий – спектр услуг расширялся. Фора-Банк, с одной сторо-ны, следовал в своей деятельности прин-ципам гибкости и клиентоориентирован-ности, с другой – всегда взвешенно отно-сился к принятию рисков и соблюдению обязательств. Это стало основой доверия

к банку со стороны клиентов, многие из которых стали нашими постоянными партнерами.

Важный момент в развитии Фора-Банка – это расширение географии при-сутствия. Выбор регионов обусловлен потребностями наших акционеров, пар-тнеров, клиентов. Первый филиал был открыт 10 лет назад в Калуге, в нача-ле 2002 года. Калужский филиал АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО) сегодня занима-ет лидирующие позиции в регионе. На сегодняшний момент банк имеет пять филиалов с развитой сетью внутренних структурных подразделений (дополни-тельных и операционных офисов, опера-ционных касс) в 12 регионах РФ.

За минувшие годы нам пришлось преодолеть не один кризис. Эти труд-ные времена мы пережили благодаря нескольким факторам. Во-первых, бла-годаря позиции акционеров, которые всегда оказывали серьезную поддержку банку и дали стимул к новому витку раз-вития. Во-вторых, благодаря профес-сионализму команды, которая все эти годы пользовалась доверием клиентов – как физических, так и юридических лиц. Наконец, Фора-Банк всегда при-держивался консервативного подхо-да к управлению рисками, все решения принимались взвешенно и осознанно. Важно отметить, что Фора-Банк всег-да исполнял свои обязательства перед клиентами, что будет делать и впредь.

НБЖ: В чем все-таки залог успеха деятель-ности банка?

С. БАЛАКИН: Банк остается верен сво-ей универсальной структуре бизнеса. Одним из приоритетных направлений

Фора-Банк: вчера, сегодня, завтра. Работаем для васС. БАЛАКИН: «Девиз Фора-Банка – всегда исполнять свои обязательства. С ним мы преодолели все кризисы и следуем ему сегодня»

Оксана Дяченкобеседовала



деятельности банка было и есть ипо-течное кредитование. Авторитет Фора-Банка на рынке ипотечных кредитных продуктов по-прежнему высок, в банке успешно реализована не одна серьезная ипотечная программа.

В этом году наш банк, единствен-ный в России из разряда так называе-мых средних банков, завершил сделку по секьюритизации ипотечных кредитов на сумму более миллиарда рублей в пар-тнерстве с АИЖК и ВТБ Капитал. Кроме того, мы выиграли тендер на участие в новой программе АИЖК по приобрете-нию облигаций с ипотечным покрытием.

Фора-Банк всегда открыт для клиен-тов, работающих в сферах малого и сред-него бизнеса. Мы традиционно пред-лагаем комплексные решения, которые позволяют клиентам получать опти-мальный набор высококачественных банковских продуктов и услуг. Прежде

всего, это комплексное РКО, валютный контроль, зарплатные проекты, эквай-ринг, коммерческое кредитование.

По данным рейтинга российских банков banki.ru за первый квартал 2013 года АКБ «ФОРА-БАНК» (ЗАО) по нет-то-активам поднялся на семь пунктов: на начало года наш банк занимал 115 место, а за первый квартал 2013 года достиг 108 места. В планах этого года – войти в ТОП-100 по России. Рейтинговым агентством «Эксперт РА» Фора-Банку в апреле 2013 года присвоен кредитный рейтинг «А» – высокий уровень кредито-способности со стабильным прогнозом.

Фора-Банк гордится своими кли-ентами и их проектами. Мы реализуем финансирование в том числе сложных строительных проектов. Банк финан-сирует строительство жилья как креди-туя застройщика, так и выдавая креди-ты физлицам на покупку недвижимости.

Принципы построения клиентской поли-тики остаются неизменными: быстро-та принятия управленческих решений, возможность личных контактов клиента с руководителями любых профильных подразделений.

НБЖ: Каковы дальнейшие планы банка?

С. БАЛАКИН: Во-первых, мы будем развивать существующие направления деятельности. Во-вторых, работать по программам кредитования МСБ, делая процесс максимально открытым и про-фессиональным. В-третьих, мы плани-руем расширение филиальной сети, в этом году планируется открыть поряд-ка десяти новых подразделений, в том числе в новых для банка регионах при-сутствия. В настоящее время у банка есть все возможности, чтобы планомер-но двигаться вперед.

О. ВИЛКУЛ: С первых дней создания биз-неса и по сегодняшний день в основе нашей стратегии лежит принцип техно-логичности и инновационности предла-гаемого нами сервиса. И развитие для нас – это умение создать и внедрить в жизнь технологический продукт любой слож-ности. Мы растем потому, что предугады-ваем потребности рынка, наших клиен-тов и партнеров, вникая в специфику их бизнеса и проявляя особенную гибкость в отношениях с ними. Этими же принци-пами мы руководствовались и при вы-ходе на рынок. Исследовав потребности клиентов, мы презентовали безадресные переводы сразу в трех валютах – рублях, долларах и евро. Банкам-участникам мы предложили удобную систему расчетов на базе неттинга и установления лими-тов. В апреле 2003 года был дан старт работе ПС «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР».

НБЖ: Какие проекты за эти 10 лет вам хотелось бы отметить?

О. ВИЛКУЛ: Одним из основных достиже-ний я считаю то, что мы первыми среди российских ПС предложили рынку уни-версальную систему «3T» – «Terminals & Transfers & Transactions». Благода-ря данной системе, открывающей для наших клиентов возможности осущест-вления денежных переводов в адрес свыше 2000 провайдеров (Transactions) более чем в четырех тысячах термина-лов самообслуживания (Terminals) и в 130 тысячах пунктов обслуживания в 132 странах мира (Transfers), мы пред-ложили нашим клиентам полный ком-плекс сервисов. Речь идет и об оплате различных услуг, и о платежах в поль-зу банков и бюджета. Именно мы в 2007 году первыми вышли на рынок online-

оплаты в адрес бюджетных организа-ций – оплата штрафов ГИБДД через тер-миналы самообслуживания. В 2012 году был запущен сервис электронных денег – Leomoney.

Знаковым событием текущего юбилейного года я считаю выход ПС «ЛИДЕР» на рынок ОАЭ с терми-налами самообслуживания. Завоевание рынка ОАЭ является для нас стратеги-чески важным шагом в рамках дальней-шей экспансии на Ближний Восток.

НБЖ: Что банки оценивают в первую очередь при заключении партнерского соглашения с платежной системой?

О. ВИЛКУЛ: Банковская отрасль является одной из самых консервативных, поэто-му и репутация, и известность бренда, и опыт работы на рынке, а также наличие успешно реализованных проектов игра-ют решающую роль при сотрудничестве с банками. Немаловажным фактором является наличие максимально широко-го ассортимента сервисов и информаци-онных технологий: большинство банков сегодня стремится минимизировать свои операционные издержки. Ну и, безуслов-но, наши банки-партнеры анализируют доходность при работе с платежными системами. Без сомнения, ПС «ЛИДЕР» отвечает всем этим требованиям.

НБЖ: Каковы нынешние планы компа-нии, каким вы видите дальнейшее раз-витие ее бизнеса?

О. ВИЛКУЛ: Сегодня ПС «ЛИДЕР» делает ставку на дальнейшее развитие дистан-ционных каналов обслуживания. Буду-щее всей финансовой отрасли за техно-логиями доступа к платежным сервисам из любой точки в любое время.



«Мы растем потому, что предугады-ваем потребности рынка, наших кли-ентов и партнеров», – такое мнение высказала в интервью НБЖ предсе-датель совета директоров платежной системы «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР» Ольга ВИЛКУЛ.

НБЖ: ПС «Международные Денежные Переводы ЛИДЕР» в этом году исполня-ется 10 лет. Расскажите, пожалуйста, об истории создания компании.

О. ВИЛКУЛ: Идея развития бизнеса в области денежных переводов соответ-ствовала требованиям времени. В связи со становлением в начале 2000-х годов безналичных расчетов и увеличением миграционных потоков из стран СНГ, тема денежных переводов приобрела особую актуальность. К тому моменту мы уже обладали опытом партнерства с российскими и иностранными банками, поэтому, когда мы объявили о создании системы денежных переводов, банки-партнеры поддержали нас.

НБЖ: Как происходил выход на рынок ПС «ЛИДЕР»?

в ногу со временем О. ВИЛКУЛ: «Развитие для нас – это умение создать и внедрить в жизнь технологический продукт любой сложности»




ЗАО «Приполяркомбанк» зарегистри-рован Банком России 17 октября 1990 года. Создан на базе Уренгойского отделения Промстройбанка в геологи-ческом поселке городского типа Урен-гой. Инициатива создания самостоя-тельного банка принадлежит Зебиюл-ле Камиловичу Казиеву, который в то время являлся управляющим отделе-

нием ПСБ, а также руководителям предприятий региона, которые под-держали его и решили выйти из соста-ва Тюменской областной конторы, соз-дать собственный, «домашний» банк.

Так как градообразующими предприяти-ями были геологические, банк изначаль-но ставил перед собой задачу оказания услуг именно предприятиям геологии, а в дальнейшем – обеспечить комфортные условия обслуживания для предприятий малого и среднего бизнеса и населения региона. Для нас принципиально важ-ной задачей было оказание финансовой поддержки региональным компаниям.

Пережить многочисленные кризи-сы банку помогли, прежде всего, клиен-ты, которые в трудные моменты не изме-

нили родному банку. Стоит отметить, что наши сотрудники по-настоящему преданы банку: даже самые выгодные предложения не мотивируют их сменить место работы.

Банк может гордиться, в первую очередь, самим своим существованием. В банковском бизнесе год считается за десять, особенно с учетом того, в каких условиях этот бизнес приживался и раз-вивался в России. Далеко не все банки, зарегистрированные в 1990 году, смогли «дотянуть» до 2013 года. Что же касает-ся Приполяркомбанка, то он продолжа-ет стабильно развиваться, и в его даль-нейших планах расширение сети фили-алов, применение новых технологий, а также повышение качества и уровня доступности его услуг для клиентов.

Приполяркомбанк – «домашний» банк

Зебиюлла Казиев

году исключительно кэптивный этап развития компании завершился. Акци-онер поставил перед нами задачу посте-пенного выхода на открытый рынок, естественно, при сохранении прежнего высокого уровня страхового обеспече-ния системы «Транснефть». В течение 2009 года мы изучали рынок, инвента-ризировали собственные возможности. В 2010 году вошли в фазу интенсивного роста, тогда же, кстати, начали масштаб-но развивать сотрудничество с банками. Объем страховых сборов компании по итогам 2010 года вырос на 46%, по ито-гам 2011 года – на 72%, и это при усло-вии, что темп роста страхового рынка в то время составлял около 15% в год. Это позволило нам из ТОП-40 российских страховщиков по объемам сборов войти и плотно закрепиться в двадцатке круп-нейших.

До 2010 года компания взаимодей-ствовала с банками в рамках отдель-ных проектов по страхованию залогов. Причем, как правило, инициаторами страхования в таком случае выступали наши клиенты-предприятия, которые привлекали для своего развития кре-дитные средства. Мы понимали, что взаимопроникновение банковского и страхового бизнеса в России неизбеж-но, этот этап рано или поздно прохо-дят все страны. Не ощущать тогда пер-спективы бурного роста кредитования было нельзя. С другой стороны, для работы на открытом рынке необхо-димо иметь широкий круг партнеров, в том числе и среди кредитных орга-низаций. В итоге от разовых проектов с банками мы перешли к системному взаимодействию, рассматривая рынок кредитования в качестве самостоя-тельной платформы продаж страховых продуктов.

НБЖ: На каких принципах вы выстраивае-те отношения с банками?

К. БРОВКОВИЧ: Это исключительно ры-ночные принципы, благо нам есть что предложить кредитным организациям. Наша компания обладает наивысши-ми для российских страховщиков рей-тингами надежности – международно-го рейтингового агентства Standard & Poor’s на уровне «ВВВ-» и российского рейтингового агентства «Эксперт РА» на уровне «А++» (отмечу, что из пример-но 500 работающих сегодня страховых компаний оба рейтинга одновременно имеют, помимо СК «ТРАНСНЕФТЬ», только три страховщика). Высокий уро-вень надежности, широкая линейка про-дуктов, интересные условия страхова-ния, качественный сервис, правильно выстроенная выплатная политика – все это банки учитывают при выборе стра-ховщиков-партнеров и всем этим мы располагаем. Также в связи с обостре-нием конкуренции большое значение сегодня имеют развитая ИТ-платформа, разветвленная филиальная сеть и ряд других факторов.

НБЖ: Какие события в отечественном банковском секторе представляются вам наиболее судьбоносными и определяю-щими? Как изменились со временем про-дуктовые предпочтения банков?

К. БРОВКОВИЧ: Основной вехой в раз-витии банковского бизнеса стал пово-рот финансово-кредитных организаций лицом к малому и среднему бизнесу, а также к населению. Если в 1990-е годы страховали в основном залоги юрлиц, то в 2000-х годах страхование посте-пенно стало развиваться в рамках авто-кредитования и ипотеки. В 2010-е годы



Значительные темпы роста потреби-тельского кредитования и планомер-ное развитие корпоративного страхо-вания придали серьезный импульс банкострахованию. О том, как рынок кредитования в России превратился в отдельную платформу для продаж страховых продуктов, что ценят банки в страховщиках, и об истории взаимо-отношений страховой компании с финансово-кредитными организация-ми в интервью НБЖ рассказал гене-ральный директор СК «ТРАНСНЕФТЬ» Кирилл БРОВКОВИЧ.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории вашей компании. Какую нишу на рынке страхования вы занимаете?

К. БРОВКОВИЧ: Страховая компания «ТРАНСНЕФТЬ» создавалась в становя-щиеся все более далекими 1990-е годы. За плечами у организации уже почти 17 лет работы. За это время пройден боль-шой путь, который условно можно поде-лить на несколько этапов. С 1996 по 2009 год компания была сфокусирова-на на обеспечении качественной страхо-вой защиты организаций и сотрудников системы «Транснефть» – крупнейшей трубопроводной системы в мире. В 2009

синергия сотрудничества


К. БРОВКОВИЧ: «Наше сотрудничество с финансово-кредитными организациями строится на взаимовыгодной основе: банки – ценные партнеры для нашей компании, а мы – для банков»



в аспекте страхования мощно «выстрели-ли» все розничные виды кредитования, к которым прибавилось страхование от несчастного случая и болезней по потре-бительским кредитам и картам. Также сейчас вызывают интерес такие продук-ты, как страхование пластиковых карт, комплексное страхование банковских рисков (ВВВ) и ответственность дирек-торов (D&O). Кроме того, банки интере-суют системные продукты, оформленные ИТ-решениями, по экспресс-страхова-нию перечисленных выше направлений.

НБЖ: Назовите, пожалуйста, тех партне-ров (кредитные организации), с которыми вас связывают наиболее длительные и плодотворные отношения.

К. БРОВКОВИЧ: Помимо банков первой пятерки, которые представляют собой государственные структуры, нашими партнерами являются крупные коммер-

ческие банки, такие как НОМОС-БАНК, Промсвязьбанк, Петрокоммерц, Металл-инвестбанк, Райффайзенбанк, МТС-Банк, МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК, Связь-Банк, Транскапиталбанк, банк «Интеза», ЮниКредит Банк и мно-гие другие. Также взаимодействие осу-ществляется с менее крупными кредит-ными организациями по ряду направле-ний страхования залогов, страхованию ипотеки и автострахованию.

НБЖ: Планируете продолжить наращива-ние доли некэптивного бизнеса?

К. БРОВКОВИЧ: Да, конечно. В ближай-шие два-три года мы планируем нара-щивать сборы примерно на 15% в год. Структура бизнеса продолжит меняться за счет снижения доли кэптивного и уве-личения доли рыночного бизнеса.

СК «ТРАНСНЕФТЬ» будет разви-вать три сегмента: корпоративный, соци-

альный и рыночный. В каждом из них мы должны обеспечить одинаково высо-кие стандарты страхования. Акцент при этом будет сделан на надежность в кор-поративном сегменте, на качество обслу-живания – в социальном и на прибыль-ность – в рыночном.

Конечно, мы планируем расширять сотрудничество с банками. В социаль-ном сегменте мы реализуем специальную программу лояльности «Одна семья». Она предполагает предоставление ком-плексной финансовой защиты сотруд-никам СК «ТРАНСНЕФТЬ» и членам их семей, а сегодня это более 250 тысяч человек. Постепенно мы вовлекаем в эту программу новых партнеров с внешнего рынка, в том числе банки, автодилеров и другие компании. Наше сотрудничество с финансово-кредитными организаци-ями строится на взаимовыгодной осно-ве: банки – ценные партнеры для нашей компании, а мы – для банков.



С момента открытия банк активно использует новаторские методы работы и выступает ориентиром для участников рынка не только в домашнем регионе, но и по всей стране.

Так, в 1993 году УБРиР первым среди коммерческих банков Сверд-ловской области получил генераль-ную лицензию ЦБ РФ, а также стал чле-ном Всемирного общества межбанков-ских финансовых телекоммуникаций. В 2000 году УБРиР стал членом между-народных платежных систем MasterCard Europe и VISA Int. В 2004 году первым среди банков России начал внедрять программный комплекс ведущего в мире поставщика систем для управления бизнесом SAP for Banking. В 2007 году УБРиР открыл первый в Екатеринбурге банковский инвестиционный центр.

В 2011 году была утверждена стра-тегия развития банка на ближайшие три года, в основе которой – клиент, его интересы и цели. Стратегия выражает-

ся формулой «3-2-3», предполагающей, что к 2015 году УБРиР утроит филиаль-ную сеть и операционный доход, а также удвоит количество активных клиентов.

Осенью 2012 года УБРиР провел масштабный ребрендинг, скорректиро-вавший внешний облик банка, его цен-ности и миссию, а также призванный способствовать реализации стратегии роста.

Итоговые показатели 2012 года подтвердили обоснованность амби-циозных планов руководства банка. Филиальная сеть только за один год удвоилась, достигнув 300 отделений, а активы банка выросли на 41%, что позволило УБРиР войти в ТОП-40 крупнейших российских банков по объему активов.

Уральский банк реконструкции и развития – ровесник банковской системы России

С 2010 года президентом банка является Антон Соловьев



Через год Эргобанк отметит свое двадцатилетие – он был создан, когда рыночная экономика России находи-лась на этапе становления. О том, как банк пережил многочисленные эко-номические и финансовые кризисы, сотрясавшие нашу страну, и о планах дальнейшего развития бизнеса рас-сказал в интервью НБЖ председа-тель правления ООО КБ «ЭРГОБАНК» Вячеслав БАРМИН.

НБЖ: Выделите, пожалуйста, основные моменты в истории банка.

В. БАРМИН: Эргобанк был создан в мае 1994 года. В кризис 1998 года банк оказался в затруднительном поло-жении, ликвидность была подорвана из-за излишней вовлеченности банка в рынок ГКО. К счастью, регулятор не

спешил отзывать лицензию и дал банку возможность разобраться со своими проблемами. На помощь пришел Вале-рий Мешалкин, на тот момент один из клиентов, ставший впоследствии основ-ным участником кредитной органи-зации. Банк начал развиваться. У нас стали обслуживаться организации Рус-ской Православной Церкви. Одним из важных событий для Эргобанка стал переезд в собственное здание в Китай-городе.

НБЖ: Что помогло Эргобанку пережить многочисленные кризисы, потрясшие банковскую систему?

В. БАРМИН: Банк прошел кризисы бла-годаря четкому следованию своему сло-гану «Debes, ergo potes» – «Должен, зна-чит можешь». Адаптированный перевод – «Обстоятельства не отменяют обяза-тельств». По моему убеждению, зало-гом успешного прохождения кризисных моментов для банка стали профессиона-лизм и честность его акционеров и топ-менеджмента.

С Валерием Мешалкиным мы явля-емся партнерами по бизнесу, у нас одина-ковое видение стратегии развития банка, хотя он и сконцентрировал свое внима-ние на проектах атомной отрасли.

НБЖ: Каковы дальнейшие планы банка?

В. БАРМИН: Благодаря вхождению в ка-питал организации новых собственни-ков Эргобанк получил еще один импульс в развитии. В 2012 году была утверждена новая стратегия, нацеленная на создание универсального конкурентоспособного кредитного учреждения с многоканаль-ной сетью продаж для розничного, мало-го и среднего бизнеса. Розничный бизнес является локомотивом развития банка. В 2013 году мы планируем войти в ТОП-400 банков России по нетто-активам с активами 5,5 млрд рублей, к 2017 году – в ТОП-200 с активами 20 млрд рублей. Для этого капитал организации планиру-ется увеличить до 2,5 млрд рублей, а сеть продаж – до 40 точек.

НБЖ: Что помогает Эргобанку выдержи-вать конкуренцию со стороны более крупных кредитных организаций?

В. БАРМИН: В сегменте малых и сред-них банков соперничество менее острое. Мы выигрываем за счет индивидуально-го подхода и скорости принятия реше-ний, это позволяет нам выдавать креди-ты быстрее конкурентов. Даже новый клиент, если у него есть рекомендации, может получить кредит за три дня, а тендерный кредит мы можем выдать за один день. Банк работает без выходных. Кроме того, мы постоянно совершен-ствуем технологии нашей работы.

В. БАРМИН: «Наш девиз и слоган – обстоятельства не отменяют обязательств»




РОЖДЕНИЕ (2006 ГОД)На бурно растущем рынке взыскания проблемной задолженности уже работа-ют его сегодняшние лидеры. В отрасль массово приходят новые коллектор-ские агентства. Особенно привлекатель-ны восточные регионы. Коллекторское агентство «ИнБГ-Право» (первоначаль-но Сибирское правовое агентство) выхо-дит на рынок Сибири и Дальнего Востока одним из первых региональных агентств.

РОСТ (2007–2008 ГОДЫ)ИнБГ-Право организуется как выделен-ное в самостоятельную структуру под-разделение службы безопасности Сибир-ского кредитного агентства. И сразу же разворачивает сеть своих представи-тельств на Урале, в Сибири и на юге Рос-сии. Тогда же открывается call-центр.

За два года ИнБГ-Право значитель-но расширяет географическую представ-ленность, в несколько раз увеличива-ет портфель дебиторской задолженно-сти, работая с федеральными банками, и сосредотачивается на внесудебном реше-нии проблем кредитных долгов.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДНОГО ВОЗРАСТА (2009 ГОД)Кризис 2009 года сказывается и на дея-тельности ИнБГ-Право: эффективность возврата падает. Очевидной становится необходимость поиска новых подходов к работе по взысканию. Именно тогда в КА создаются первые стандарты, раз-работанные специально для коллектор-ской деятельности.

События, происходящие в отрасли, показывают, что коллекторство – это се-рьезный бизнес, что для получения при-были необходимы не только существен-ные материальные затраты, но и совре-менные управленческие технологии. В ИнБГ-Право зреет идея о необходи-мости изменений.

МОЛОДОСТЬ (2010–2012 ГОДЫ)Период «знаковых» для коллектор-ского агентства событий. Происходит смена руководства, изменяется струк-тура организации, появляются новые виды услуг. Основной акцент делается на регламентации деятельности. Про-водится тотальный переход на еди-ные стандарты работы во всех регио-нальных представительствах, вводятся системы: планирования объемов воз-врата, полномасштабной отчетности, стимулирования взыскателей.

Все предпринятые шаги сказывают-ся на результатах деятельности: возрас-тает количество кредитных организа-ций, которые работают с ИнБГ-Право, увеличивается портфель дебиторской задолженности. Коллекторское агент-ство вкладывает собственные сред-ства для выкупа долговых обязательств у нескольких федеральных банков, выиграв объявленные тендеры.

НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ (2013 ГОД)ИнБГ-Право сегодня – это коллектор-ское агентство, которое работает на всех

стадиях взыскания проблемной задол-женности как в банковской сфере, так и в области ЖКХ более чем в тридцати реги-онах России. Расширяется деятельность по корпоративному коллекторству, осва-иваются новые сегменты рынка профес-сионального взыскания.

Семь лет нашей жизни – это до-статочный срок, чтобы сделать опреде-ленные выводы.

Во-первых, мы самодостаточны, работаем по созданным нами техно-логиям, и если эти технологии теря-ют свою актуальность, то мы всегда можем их модернизировать или соз-дать новые. Поэтому все организаци-онные или управленческие инновации в ИнБГ-Право внедряются достаточно быстро.

Во-вторых, мы считаем себя про-фессионалами, и свидетельство этому – многолетняя работа нашего коллек-торского агентства с кредитными ор-ганизациями, занимающими топовые позиции, рост клиентов ИнБГ-Право в сфере ЖКХ, появление новых клиен-тов в страховом сегменте рынка.

В-третьих, мы не боимся измене-ний, более того, сами их потенцируем. Для повышения эффективности воз-врата проблемной задолженности в КА «ИнБГ-Право» постоянно разраба-тываются новые программы, вводятся новые принципы работы.

Наконец, по сравнению с гигантами коллекторского бизнеса ИнБГ-Право обладает высокой гибкостью и ско-ростью реакции на изменения рынка. Кроме того, наша организация способ-на обеспечить высокое качество обра-ботки проблемной задолженности за счет индивидуализации работы с кли-ентами, партнерами, должниками.

В общем, мы росли-росли и, нако-нец, выросли. Впереди, надеюсь, дол-гая интересная взрослая жизнь.

хроники регионального коллекторского агентства

Антонина Безрук, директор КА «ИнБГ-Право», к.э.н.текст



России удалось всего за 25 лет создать эффективно работающую и достаточно устойчивую банковскую систему. Этому способствовали:

профессионализм регулятора рынка (Банка России) в совершенствовании регулирования и надзора за банковской деятельностью

создание системы страхования вкладов, которая уже неоднократно доказывала свою эффективность

профессиональная деятельность банковских ассоциаций, представляющих интересы бан-ковской системы в целом

понимание банками того, что от их повседнев-ной работы, качества обслуживания клиентов и доступности услуг зависит отношение обще-ства к банкам в целом

в то же времяочевидно, что 25 лет – не такой уж большой срок, и российской банковской системе предстоит еще многому научиться и многое почерпнуть из практи-ки более старых банковских систем в различных странах мира

что в итоге?


круглый стол банки и бизнес

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА, ОРГАНИЗОВАННОГО НБЖ СОВМЕСТНО С АРБ:

Андрей АМИРОВ, заместитель директора департамента риск-менеджмента Связь-Банка; Татьяна БЕЛЯНИНОВА, замести-тель директора департамента рисков ГЕНБАНКа; Вячеслав БИТЮЦКИЙ, старший менеджер компании Ernst and Young; Александр БУТОВ, старший менеджер компании «Неофлекс»; Олег ВАКСМАН, заместитель председателя правления Газпромбанка; Ирина ВЕЛИЕВА, ведущий аналитик группы «Рейтинги финансовых институтов» Standard & Poor’s; Ана-толий ГОРЯЙНОВ, ведущий специалист Сбербанка России; Дмитрий ГРИГОРОВ, начальник управления розничных кре-дитных рисков департамента рисков Банка Москвы; Виталий ДОКУЧАЕВ, руководитель УОиАР Альта-Банка; Анна ДО-МОЖИРОВА, заместитель начальника отдела контроля рисков банка «Держава»; Денис ДУБОВСКОЙ, риск-менеджер управления портфельных рисков ОАО «Восточный экспресс банк»; Юрий ЖОЛКЕВИЧ, представитель Министерства экономики и Ассоциации коммерческих банков Латвии; Клавдия ЖУТЯЕВА, начальник отдела внутреннего аудита СВК банка «АГРОПРОМКРЕДИТ»; Владимир ЗАРУЦКИЙ, начальник управления портфельных рисков департамента кредитных рисков ОАО «Восточный экспресс банк»; Александр ЗУБАРЕВ, директор департамента управления рисками Внешэконом-банка; Салават ИСМАГИЛОВ, начальник главного управления рисков и безопасности ЗАО «КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК»; Ми-хаил КАЗАКОВ, менеджер по контролю и управлению операционными рисками и внутренним расследованиям ЗАО «Банк оф Токио-Мицубиси ЮФДжей (Евразия)»; Роберт КАРРЕМАН, главный директор по управлению рисками Альфа-Банка; Галина КАСУМОВА, начальник отдела финансовых рисков НБК-Банка; Роман КЕНИГСБЕРГ, заместитель директора де-партамента аудиторских и консультационных услуг финансовым институтам ФБК; Владимир КИЕВСКИЙ, исполнитель-ный вице-президент Ассоциации российских банков; Лариса КОЧЕГАРОВА, начальник управления риск-менеджмента НРБанка; Евгения КОЧЕРЫГИНА, специалист отдела контроля рисков Инвестиционного Республиканского Банка;

риск-менеджмент в российских банках в условиях глобального финансового кризиса и ужесточения банковского надзора и регулирования


круглый столбанки и бизнес

Валентина КУЗНЕЦОВА, доцент кафедры экономической теории факультета государственного управления МГУ; Констан-тин ЛОСЕВ, начальник отдела методологии кредитных рисков при кредитовании юридических лиц БАЛТИНВЕСТБАНКа; Анастасия ЛОХАНОВА, эксперт дирекции риск-моделирования и портфельного анализа банка «УРАЛСИБ»; Александр ЛЬВОВ, руководитель группы риск-менеджмента в дочерних банках Группы ВТБ, департамента анализа рисков ВТБ24; Ляйсан МАСЯГУТОВА, эксперт дирекции риск-моделирования и портфельного анализа банка «УРАЛСИБ»; Светлана МАЦКОВСКАЯ, заместитель начальника департамента контроля рисков, начальник отдела контроля кредитных рисков банка «Держава»; Павел МЕДВЕДЕВ, советник председателя Банка России; Андрей МИНАЕВ, начальник департамента рисков банка «ЗЕНИТ»; Артем МИНАСЯН, начальник управления контроля кредитных рисков департамента рисков Бан-ка Москвы; Алексей МИТЮКОВ, заместитель директора казначейства Банка «Санкт-Петербург»; Дмитрий МИРОШНИ-ЧЕНКО, ведущий эксперт центра развития НИУ-ВШЭ; Вероника МОРОЗОВА, начальник отдела контроля операционных рисков ЗАО «БНП Париба»; Марина МУСИЕЦ, заместитель руководителя отдела рейтингов кредитных институтов «Экс-перт РА»; Валентина ОНУШКЕВИЧ, директор департамента рисков банка «МБА-МОСКВА»; Дмитрий ПЕРЕТРУТОВ, веду-щий консультант бизнес-направления «Управление рисками» компании «Неофлекс»; Константин ПИМАНИХИН, дирек-тор департамента финансового моделирования ХКФ Банка; Олеся ПОДКОВЫРОВА, управляющий московским операци-онным офисом Тамбовкредитпромбанка; Виктор ПОЛЕЩИКОВ, управление по контролю и оценке уровня банковских рисков Банка БФТ; Инна РЯБОВА, заместитель председателя правления банка «Пойдем!»; Екатерина СТЕПАНОВА, за-меститель председателя правления – начальник СВК ПроКоммерцБанка; Ольга СТЕПАНОВА, начальник управления ры-ночных рисков департамента рыночных и операционных рисков НОМОС-БАНКа; Алексей ТРИФОНОВ, вице-президент по рискам Финансовой группы «Лайф»; Данил ТРОФИМОВ, руководитель проекта по внедрению требований Базеля II службы риск-менеджмента банка «УРАЛСИБ»; Наталья ТУТОВА, руководитель службы риск-менеджмента банка «УРАЛ-СИБ»; Дмитрий ТЯНУТОВ, член правления, финансовый директор ЯР-Банка; Вячеслав ФРАДИН, начальник центра мони-торинга достаточности и распределения капитала Газпромбанка; Марина ХЛЕБНИКОВА, начальник отдела оценки и управления рисками Фора-Банка; Александр ШЕПИТЬКО, заместитель начальника управления мониторинга банковских рисков департамента внутреннего контроля Банка Русский Стандарт; Светлана ЩЕРБАКОВА, руководитель службы управления рисками банка «Экспресс-кредит».

ВЕДУЩИЙ: Анастасия СКОГОРЕВА, главный редактор НБЖ



КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКСалават ИСМАГИЛОВ,начальник главного управления рисков и безопасности

Российская банковская система не-разрывно связана с российской эко-номикой. В свою очередь, россий-ская экономика неразрывно связана с мировой экономикой, соответствен-но, ей присущи те же риски, что и мировой экономике, а значит, эти риски присущи и нашей банковской системе.

С другой стороны, есть параме-тры, которые сильно отличают нашу банковскую систему от европейской. Во-первых, речь идет об уровне про-никновения банковских услуг, о соот-ношении выданных банковских кре-дитов и национального ВВП. У нас на-зывают разные цифры – 22%, 25%, 30% и даже 40%, но в любом слу-чае очевидно, что в России этот по-казатель намного ниже, чем в стра-

нах с развитой экономикой. Это хо-рошо с той точки зрения, что у нашей банковской системы есть потенци-ал для дальнейшего роста и разви-тия. Но вопрос в другом: мы растим банки, используя краткосрочное фи-нансирование, поскольку источники долгосрочного финансирования у нас фактически отсутствуют.

Наличие инфраструктурных не-достатков признают все, в том числе и президент России, который в своем недавнем выступлении говорил о них. Он также отметил неполную эф-фективность поддержки ускорения экономики за счет только государ-ственных вливаний, и это совершен-но очевидно, если посмотреть на бан-ковский сектор. ЦБ и Минфин влили в экономику порядка 4,5 трлн рублей, это та ликвидность, которую они предоставили банкам через аукцио-ны РЕПО, беззалоговые и залоговые аукционы. Эта цифра сопоставима с тем, сколько было влито в экономи-ку в 2008 году. При этом ЦБ гово-рит, что есть еще порядка 1,5 трлн, и он готов эти средства предоставить кредитным организациям, посколь-ку если не растут банки, то не растет экономика. Но все это не меняет того, о чем я говорил выше: ликвидность, в том числе и та, которую предостав-ляет банкам ЦБ, краткосрочная, а по-требности экономики носят преиму-щественно долгосрочный характер. Окупаемость инвестиционных проек-тов – семь-десять лет, минимум пять лет. Налицо дисбаланс, который при-дется устранять.

Есть и другой аспект проблемы ликвидности: как банки используют средства, которые получают от ЦБ?

Национальный Банковский Журнал уже не первый раз проводит круглый стол, посвященный риск-менеджменту, поскольку эта тема всегда актуальна для банков. Но, похоже, теперь появились или, точнее, обострились макроэкономические риски. По вашему мнению, насколько велико влияние таких рисков на российскую банковскую систему в свете недавних событий на Кипре?

Они покупают ценные бумаги и от-дают их в качестве обеспечения под РЕПО. А цена этих бумаг продикто-вана сейчас в основном дефицитом высоколиквидных активов, которые могут служить обеспечением. Если макроэкономическая ситуация резко ухудшится, то могут начаться «пожар-ные» продажи таких активов, есте-ственно, по стремительно снижаю-щимся ценам.

Что касается кредитных рисков, то, как всем хорошо известно, регу-лятор сейчас уделяет большое внима-ние потребительскому кредитованию, регулированию большого объема ри-скованного кредитования. И я должен сказать, что наш регулятор в этом и других вопросах на голову выше, чем регуляторы банковских рынков мно-гих стран. Посмотрите на такой заме-чательный документ, как 2005-У (Об оценке экономического положения банков – прим. ред.). Это модель оцен-ки финансовой стабильности банков, которая применяется только в Рос-сии. Это документ, где четко обозна-чаются границы между «хорошо», «не очень хорошо», «практически плохо» и «плохо». Более того, наш регуля-тор уже давно ввел такое понятие, как нормативы ликвидности, тогда как многие регуляторы в других странах только пытаются сделать это. Нако-нец, есть такой передовой документ, как 96-Т (О методических рекомен-дациях по организации кредитными организациями внутренних процедур оценки достаточности капитала – прим. ред.). Если выполнять все реко-мендации и требования ЦБ, то можно рассчитывать на должное управление рисками в банках.



Конечно, большой вопрос – это принципы, на которых кредитная ор-ганизация строит свою систему риск-менеджмента. Мое убеждение, как ри-сковика с большим опытом работы: риск-менеджер должен быть незави-симым, он должен подчиняться совету директоров, делать оценку по капита-лу и по ликвидности банка. Необходи-мо построение системы внутреннего контроля по модели COSO, в рамках которой риск-менеджер назначается советом директоров и отчитывается перед ним. Его заключение по каким-то вопросам может быть совершен-но противоположным заключению топ-менеджеров банка, но он должен иметь возможность высказывать свое независимое мнение. Также в совет директоров банка должны входить независимые директора. Как только это произойдет, изменится вся систе-ма управления рисками.

МГУВалентина КУЗНЕЦОВА, доцент кафедры экономической теории

Я бы хотела подробно остановиться на анализе макроэкономических рисков. Условно мы можем разделить их на две группы: внешние и внутренние. С внеш-

ними рисками все более-менее понятно, а внутренние риски, безусловно, связа-ны со спецификой развития нацио-нальной экономики. Одной из критиче-ских точек при исследовании природы внутренних рисков является показа-тель кредитной глубины национально-го банковского сектора в тех странах, где он – главный поставщик финансо-вых услуг. Как вы понимаете, к числу таких стран относится и Российская Федерация, для которой последние два с половиной года был характерен рез-кий рост кредитной глубины. Это оз-начает, что на рынке банковского кре-дитования появился серьезный «пу-зырь», опасный в условиях до конца не расчищенных завалов «плохих» долгов 2008–2009 годов. Прибавьте к этому снижение реальных доходов и рост уровня задолженности населения в от-дельных регионах страны.

Если мы возьмем сегмент кре-дитования предприятий, то и здесь финансово-кредитные организации сталкиваются с серьезным вызовом. Он заключается, с одной стороны, в отсутствии хороших заемщиков, а с другой стороны, в том, что послед-ний кризис не привел к урегулиро-ванию цен на российские активы. Цены остаются завышенными. Это означает, что при оценке таких ак-тивов, принимаемых к обеспечению, банки будут брать на себя дополни-тельные риски. Мы уже видели, что происходит с таким обеспечением, когда резко падают мировые цены на нефть, и с какими вызовами в таких случаях сталкиваются банки.

Перед финансово-кредитными организациями неизбежно встает во-прос: как управлять рисками в таких условиях? Как известно, есть такой инструмент превентивного выявле-ния рисков, как стресс-тестирование. Банки совершенствуют свои подходы к проведению стресс-тестов, но глав-ными остаются вопросы: какие сце-нарии мы закладываем в стресс-тесты и каким образом учитывается в этих тестах возможное изменение норма-тивов регулирования?

Мне кажется, что многие банки упираются сейчас в проблему отсут-ствия эконометрических моделей ана-лиза бизнес-стратегий – моделей, по-зволяющих производить симуляции рисков с учетом различных сценар-ных условий. Это первая серьезная проблема. Вторая проблема заклю-чается в том, что при анализе рисков очень незначительное внимание уде-ляется кредитным рискам по пасси-вам. Третья проблема – это срочность пассивов и активов, здесь мы сталки-ваемся с такой тенденцией, как сни-жение доли стабильных пассивов при том условии, что растет доля средне-срочных кредитов в активах банков. При этом следует иметь в виду, что в посткризисный период мы наблю-дали и сейчас продолжаем наблюдать процесс постепенного замещения ры-ночного фондирования финансирова-нием со стороны ЦБ.

Конечно, не следует забывать о ва-лютных рисках. Усиление макроэко-номической неопределенности в мире означает, что валютные риски будут усиливаться, а прежние инструменты управления перестанут срабатывать.



ФБК Роман КЕНИГСБЕРГ, заместитель директора департамента аудиторских и консультационных услуг финансовым институтам

На самом деле кроме «кипрской стриж-ки» в последнее время произошло до-статочно много событий, которые я бы отнес к категории «черных лебедей», – их мало кто мог себе представить и на-

ступление которых мало кто мог предви-деть. Это и скандал вокруг ставки LIBOR, основного индикатора, использовавше-гося при управлении банковскими ак-тивами. И вступление в силу FATCA, американского закона, в соответствии с которым можно арестовывать счета граждан США в банках, работающих за пределами страны. Естественно, в этом ряду находятся и уже упомянутые собы-тия на Кипре. Все это влияет на маржу банков, на их балансы и т.д.

Есть такое мнение: когда на рынке столько неизвестных слагаемых, когда возникают непрогнозируемые страно-вые риски, то роль риск-менеджмента снижается. Причина проста – рисков слишком много, они непредсказуе-мы, и, как ни подстраховывайся, ка-кой-нибудь из них непременно реали-зуется. Но, на мой взгляд, на практике дело обстоит с точностью до наоборот:

именно в таких условиях роль риск-менеджмента возрастает. Общаясь с ру-ководителями банков, я вижу, что мно-гим нужна поддержка со стороны, им нужно советоваться с кем-то, просчи-тывать различные сценарии и вариан-ты. Есть понимание того, что механиз-мы стресс-тестирования, к которым многие кредитные организации уже привыкли, нужно использовать чаще: проводить стресс-тесты не раз в год, а раз в полгода. Поэтому я рекомендовал бы риск-менеджерам набирать боль-ше инструментов оценки рисков, а ру-ководителям не жалеть бюджетов на финансирование деятельности риск-менеджмента. Раньше бытовало мне-ние, что риск-менеджмент – лишняя расходная статья для банков. Сейчас уже понятно, что без рисковиков фи-нансовые учреждения не могут принять решение, как им жить дальше.

Константин РАЕВ, первый заместитель генерального директора Российского аукционного дома

Проблему кредитных рисков можно минимизировать, выстроив четкую схему работы с заложенными активами. Раньше банки могли позволить себе долгий процесс переговоров с несостоя-тельным заемщиком, уход в исполнительное производство или управление непрофильным бизнесом. Сегодня только быстрая продажа заложенных активов может гарантировать сторонам без-болезненный выход из кредитного дефолта.

Если этот процесс отлажен, вероятность кредитных рисков можно считать минимальной.

Сегодня банкам в работе с проблемной задолженностью необходимо сделать ставку на совокупность двух составляющих:

1) досудебное урегулирование конфликта в случае кредит-ного дефолта;

2) оперативную продажу проблемного имущества. Это обеспечит быстрый возврат кредитных средств и избав-

ление от проблемных активов. В данном случае оперативность является залогом минимальных потерь банка, а при благопри-ятном стечении обстоятельств – залогом отсутствия потерь в принципе.

Мы имеем большой опыт работы как с собственниками зало-женных активов, так и с банками-кредиторами. Есть еще потенци-альный покупатель, который в конечном счете обеспечивает результат сделки. Чтобы объединить всех участников процесса, уравновесить их интересы, удовлетворить ожидания каждого, нужен грамотный медиатор. РАД выступает в качестве медиатора по сделкам с заложенными активами и гарантирует результат, удовлетворяющий всех участников процесса. Для заемщика это продажа по максимально возможной цене, для банка – возврат кредита, для покупателя – гарантия чистоты сделки.

Я рекомендовал бы риск-менеджерам набирать больше инструментов оценки рисков, а руководителям не жалеть бюджетов на финансирование деятельности риск-менеджмента



ГазпромбанкОлег ВАКСМАН, заместитель председателя правления

Очевидно, что ситуация будет развиваться по негативному сценарию, что качество кредитов будет снижаться. У круп-нейших корпораций, с которыми мы работаем, снижаются цены на активы, которые они продают, а эффективность не повышается, значит, кредитное качество будет падать. И ни-какого сюрприза в этом не будет. Все полностью прозрачно. Если вы наращиваете свой портфель потребительского кре-дитования на 60%, то вряд ли стоит удивляться тому, что у вас растет розничный риск. Поэтому наше мнение таково: сюрпризов не будет, а кризис – это реализация рисков, кото-рых ты не ждешь.

Риск ликвидности сейчас действительно актуален, но он стал таковым не сегодня, а начиная с 2008 года. Большинство крупнейших банков создали системы буферов ликвидности и управляют рисками через довольно продвинутые инструмен-ты. Поэтому сейчас риск ликвидности с точки зрения управ-ления ликвидностью в краткосрочном плане закрыт. В долго-срочном плане он всегда являлся и будет являться проблем-ным для банков.

Миссия банка – это трансформация ликвидности. Это миф, что у западных банков «длинная» ликвидность: в сред-нем 20–30% их пассивов – это «длинные» деньги. А зачем им увеличивать эту долю, если все верят, что рынки капитала по-стоянно действуют? Поэтому у российских банков, если вы внимательно посмотрите, формально более «длинная» ресурс-ная база, большинство из них больше надеется на депозиты. Проблема «длинных» денег не решается «длинными» деньга-ми, полученными от ЦБ, или «длинными» депозитами. Кор-поративных «длинных» депозитов в жизни почти не бывает.

Теперь готов порассуждать о независимости риск-менеджмента. Полностью согласен, что независимость риск-менеджмента – лучшая практика. Но для того чтобы достичь

этого идеала, риск-менеджер, во-первых, должен быть про-фессионалом и уметь говорить на одном языке с людьми, ко-торые управляют банком. Второй момент связан с особенно-стями работы российских советов директоров. Я работал в че-тырех разных странах, поэтому могу сравнивать. В российском совете директоров не очень много банкиров. Когда приходит риск-менеджер и пытается нарисовать картину происходяще-го небанкирам, то практического решения при этом он может не получать годами. У многих российских банков совет ди-ректоров играет роль наблюдательного органа, а правление – роль оперативного органа. Это надо учитывать.

Банк РоссииПавел МЕДВЕДЕВ,советник председателя

Когда говорят, что трудно спорить с членами советов ди-ректоров, поскольку они не являются специалистами в бан-ковском деле, я вспоминаю, как недавно был на встрече, ор-ганизованной партией либерального правого крыла. Там господствующая линия была абсолютно ясной: во всем ви-новат ЦБ, потому что он не дает банкам достаточного коли-чества денег. Неспециалистам точно известно, что ЦБ может напечатать денег столько, сколько захочет, но он не хочет. Дает триллионы банковскому сектору, но этого мало, надо больше. При этом мало кто задается вопросом, а будет ли все хорошо, если ЦБ будет вливать на рынок еще больше триллионов рублей?

Я живу в состоянии тревоги, потому что банковская система и вообще вся наша жизнь опираются на реальную экономику. А когда мне говорят, что для стимулирования экономического роста надо создавать некие институты, я испытываю еще большее чувство смущения и тревоги. Мне кажется, что не институты должны быть на первом месте, а та пресловутая борьба с коррупцией, о которой мы так много говорим, но которая, по сути, не идет.



АРБВладимир КИЕВСКИЙ,исполнительный вице-президент

Риск-менеджмент изначально должен быть встроен в стратегическое планирование бизнеса банка и в структу-ру его корпоративного управления – это очевидный факт. Но нынешний стандартный совет директоров банка в Рос-сии состоит из небанкиров, поэтому, конечно, особая от-ветственность возлагается на интеллектуальную техноло-гическую часть банковских специалистов, в частности по риск-менеджменту.

Я не сторонник ранжирования видов рисков по степени значимости и углубления в дискуссию на тему, что важнее – кредитный риск, риск ликвидности, оперативные риски или другие. Неважно, о каких рисках идет речь, важно то, что все они зависят от внутренних и внешних условий веде-ния бизнеса каждого банка. И в конкретной исторической обстановке на первый план выдвигается тот или иной бан-ковский риск.

Тем не менее с учетом сегодняшней ситуации я бы хотел подчеркнуть важность макроэкономических рисков. Ситу-ация действительно очень сложная, ясно, что наша эконо-мика все-таки теряет темпы развития. Они снижаются, и, на мой взгляд, если не предпринять каких-то серьезных дей-ствий, то наша экономика начнет дрейфовать в сторону ре-цессии. Замедление экономического развития напрямую связано с банковскими рисками в работе с заемщиками, по-скольку качество заемщиков в таких условиях снижается. На этом фоне проблема долгосрочных ресурсов, о которой столько говорилось в предыдущие годы, плавно перерастает в проблему хорошего заемщика. Плохо то, что многие пред-приятия реального сектора экономики не видят перспектив своего дальнейшего развития хотя бы в среднесрочной пер-спективе, не говоря уже о долгосрочной. Это, конечно, сдер-живает кредитование, банки вынуждены менять ориенти-

ры своей кредитной политики и идти в сторону увеличения темпов потребительского кредитования.

Я согласен с ЦБ в том, что в этой ситуации нужно что-то делать. ЦБ предпринимает меры для снижения темпов роста потребкредитования (я имею в виду вопросы, связанные и с капиталом, и с дополнительным резервированием в части потребительского кредитования). На мой взгляд, все это правильно, но, с другой стороны, мы понимаем, что банки должны зарабатывать и рынок позволяет им это делать. Ко-нечно, возрастают кредитные риски, и нужно уметь этими рисками управлять.

Здесь я плавно перехожу к вопросу об ужесточении бан-ковского надзора и регулирования. Правда, я предпочитаю использовать термин «усиление», а не «ужесточение». Я по-нимаю стремление регулятора рынка повысить финансовую устойчивость наших банков, но полагаю, что при этом необ-ходимо и очень важно не забывать о другой стороне банков-ского надзора, о той, которая была бы направлена на повы-шение эффективности банковского бизнеса. Ведь эффектив-ность непосредственно определяет финансовую устойчивость банковских организаций. Поэтому очень важно найти ба-ланс, как сделать так, чтобы те или иные нормативные доку-менты ЦБ, обеспечивая финансовую устойчивость того или иного банковского института, не сдерживали бы развития банковского бизнеса.

В контексте этого можно сказать, например, о резервах. Никто не спорит – инструмент обязательных требований к резервированию, безусловно, востребован и нужен. Но нель-зя доводить его до гипертрофированных размеров. Избы-точное резервирование, на мой взгляд, отторгает экономиче-скую природу самого резервирования и ведет к удорожанию кредитных ресурсов. Сейчас многие видят причину высоких процентных ставок в инфляции. Да, наверное, это так, но мне кажется, что нужно понимать: ресурсная база наших банков краткосрочная, а долгосрочная база должна формироваться за счет и страновых фондов, и пенсионных фондов. То есть в стране нужно создать соответствующие институты долго-срочного фондирования для нашей банковской системы.

Вклады населения. У нас нет юридического права гово-рить о том, что они должны быть безотзывными. Но в то же время, нельзя не признать очевидный факт: для региональ-ных банков до 90–92% ресурсная база формируется за счет вкладов населения. А в целом по стране этот показатель со-ставляет 50–55%. Отсюда высокие процентные ставки, кон-куренция за вкладчиков и риски, возникающие из-за высо-кой стоимости фондирования банковской деятельности.

Я хотел бы подчеркнуть важность макроэкономических рисков. Ситуация действительно очень сложная, ясно, что наша экономика все-таки теряет темпы развития



Банк «УРАЛСИБ» Данил ТРОФИМОВ,руководитель проекта по внедрению требований Базель II службы риск-менеджмента

Если мы говорим о новых стандартах, новых подходах к регулированию, которые Банк России внедряет в насто-ящее время, то я предлагаю, как говорится, отделять мух от котлет. Есть вещи, которые внедряются параллельно для всех банков, которым каждому из нас придется соот-ветствовать, – это Базель III, новый норматив достаточ-ности капитала, новые требования к ликвидности и т.д.

Есть второй аспект, который, наверное, не менее важен, – это дифференцированные подходы, позволяю-щие каждому банку выделиться из общей массы и пока-зать себя либо с лучшей, либо с худшей стороны.

Я говорю о внутренних процедурах оценки достаточ-ности капитала и внутренних подходах к требованиям по капиталу под кредитные риски на основе внутренних кре-дитных рейтингов, как это говорится в рекомендациях Банка России № 192-Т.

Несмотря на то что формально речь идет о кредит-ном риске, здесь мы видим, скорее, проявление стратеги-ческого риска. Банку нужно принять решение, идти ли в заданном направлении, инвестировать ли в новую систе-му оценки.

Чем больше кредитные организации будут уточнять данные в своих системах управления рисками, чем ответ-ственнее они будут относиться к собственным рискам и точ-нее их оценивать, тем больше акцент с количественных по-казателей будет переноситься в методологическую область.

Большое значение будут приобретать вопросы, свя-занные с управлением банком, с пониманием собствен-ных рисков, с пониманием тех инструментов, которые ис-пользуются для оценки этих рисков.

Компания «Неофлекс»Дмитрий ПЕРЕТРУТОВ,ведущий консультант бизнес-направления «Управление рисками»

Переход на Базель II и Базель III – это процесс довольно сложный, он несет много проблем и задач, которые нужно решать. Наша компания помогает банкам постепенно дви-гаться в сторону перехода на Базель II и Базель III на базе как готовых продуктов, так и кастомизированных под за-казчика решений.

Что касается стресс-тестирования и сценарного ана-лиза, то у нас есть ряд продуктов по этому направлению. Всплеска спроса на эти продукты мы пока не отмечаем, но мы ощущаем планомерную их востребованность со сторо-ны кредитных организаций. Это решение на базе продук-тов FICO, которые позволяют выполнять задачу по управ-лению рисками. Компания FICO является международным лидером в области организации принятия решений и транс-формирует бизнес, делая значимым каждое решение.

В сфере управления рисками в розничном бизнесе про-цесс делится на следующие области: управление выдачей кредитов, сопровождение выданных кредитов, управление рисками в процессе взыскания. По части выдачи креди-тов у нас есть линейка продуктов, оптимизирующих при-нятие кредитного решения, позволяющих оперативно рас-сматривать заявки и при этом сохранять качество кредит-ного портфеля.

Второй класс продуктов – это продукты, помогающие предотвратить анкетное мошенничество.

В части мониторинга есть ряд решений, которые позво-ляют прогнозировать фрод и улавливать предпосылки к па-дению качества ссуд. Также мы предлагаем промышленные решения в области автоматизации взыскания и эффектив-ного управления просроченной задолженностью.



КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКСалават ИСМАГИЛОВ, начальник главного управления рисков и безопасности

Сейчас много говорится о Базеле III, но, по-моему, опасения преувеличены. У Банка России есть определенные планы по постепенному переводу нормативных документов на «рель-сы» Базеля, есть рекомендации по recovery plan в поста-новлениях о финансовой стабильности. Мой вывод таков: на банки с реальным капиталом, состоящим из реальных средств и накопленной прибыли, Базель III вообще не дол-жен повлиять с точки зрения расчета достаточности капита-ла. Те банки, у которых сформировался гибридный капитал, конечно, сильно пострадают. Это первое.

Второе – у Банка России есть определенный план в части внедрения расчета левериджа, норматива мгновен-ной ликвидности, leverage ratio и прочих подобных мо-ментов. Но, по моему мнению, использование принципов пруденциального надзора и новых инициатив – это ма-стерство, которое надо развивать. На сегодняшний день определенных численных и пруденциальных методов более чем достаточно.

Основной риск с ликвидностью заключается в том, что деньги либо есть, либо их нет. И никакой Базель III нас здесь не спасет. Нужно понимать, что риск ликвидности зависит как от внутренних рисков (операционного или кредитного), так и от внешних рисков (экзогенных). Экзогенный риск сейчас определяет на 80% жизнеспособность любого банка вне зависимости от наличия или отсутствия у него буфера ликвидности. Буфер – это или ценные бумаги, или деньги в кассе либо на корсчете. Банк может защититься от внеш-них рисков, наращивая буфер, правда, и это не идеальный инструмент.

И здесь мы опять от ликвидности переходим к стра-тегическому риску. Как только банк начинает наращивать

ликвидность, деньги перестают работать, прибыль падает. В этом случае важно, чтобы акционеры, совет директоров, правление сказали: «Да, мы заработаем меньше денег, не 20 млрд, как в прошлом году, а хотя бы 12, но мы будем увере-ны, что нам не придется в срочном порядке бежать к регу-лятору и просить денег». Если акции банка котируются на рынке, не придется проводить лишних операций и просить денег у акционеров.

Что касается базельских требований, то они у нас уже во многом реализованы. Инструкция № 139-И – это и есть полностью Компонент 1 Базеля. Базель 2,5 касается недав-них изменений в расчетах по рыночным рискам, ЦБ уже это ввел в действие. Компонент 2 Базеля II – это 96-Т. Начи-ная с июля 2013 года вводится в действие новый показатель ПУ7 в 2005-У, который, наряду с другими рекомендациями ЦБ, во многом соответствует Компоненту 3.

Есть определенные тенденции, которые Банк России, как регулятор, определяет исходя из реалий рынка. ЦБ понима-ет, что потребление нужно «поджать», потому что потребле-ние в экономически необеспеченных слоях населения за счет кредитования чревато рисками. Нужно сделать так, чтобы банки, которые осознанно рискуют, были бы как минимум финансово стабильными. Поэтому дело не в Базель II и не в Базель III, а в том, насколько хорошо владельцы банков и со-веты директоров оценивают свою деятельность. И роль риск-менеджера – это, прежде всего, слова: «Это надо делать вот так, а не так». Мысль о том, что риск реален, риск-менеджер должен донести до акционеров банка, говоря с ними на по-нятном человеческом языке, объясняя им свою точку зрения хоть на пальцах. Нужно говорить открыто, честно и доступ-но, и тогда к выводам рисковиков будут прислушиваться.

На банки с реальным капиталом, состоящим из реальных средств и накопленной прибыли, Базель III вообще не должен повлиять с точки зрения расчета достаточности капитала. Те банки, у которых сформировался гибридный капитал, конечно, сильно пострадают



ГазпромбанкВячеслав ФРАДИН,начальник центра мониторинга достаточности и распределения капитала

Хотелось бы все-таки дать пару ремарок по поводу Базе-ля II и Базеля III и их внедрения на российском рынке, в первую очередь, по поводу капитала. Да, может быть, на самые большие банки новые требования по капиталу не очень повлияют. Но не стоит забывать, что эти дополни-тельные требования меняют рынок, стоимость капитала. Они поменяют стоимость и кредита, и депозита, то есть они окажут влияние на макроэкономику. Надо об этом помнить.

По поводу риска ликвидности и Базеля II. Мировая практика показывает, что на 100% защититься от риска ликвидности невозможно. Базель III – это всего лишь рекомендации о том, как лучше управлять этим риском, не более того. И требования Базеля III не такие уж про-стые. Я бы не стал сейчас говорить, что все банки им со-ответствуют до того, как будет проведен какой-то расчет и будет понятно, какие инструменты к чему относятся. Это очень непростые вопросы, и западные банки, в пер-вую очередь английские, да и вся Европа потихоньку на-чинают отодвигать даты вступления в силу этих требова-ний. Уже все меньше и меньше говорят о 2019 годе, неко-торые страны называют 2020, 2022 годы.

Хотел бы также высказаться по поводу директив, ко-торые дает ЦБ. В этом вопросе нужно видеть полную кар-тину. Пока ЦБ публикует отдельные документы – 96-Т, 192-И, 139-И, они не дают полную картину Базеля. Нужен комплекс документов, который говорил бы о разных нор-мах, которые банки должны принять. Финансово-кредит-ным организациям нужно понимание, полная картина, в какую сторону и в каком темпе ЦБ хочет идти.

Ernst & YoungВячеслав БИТЮЦКИЙ,старший менеджер

Я бы хотел сместить акцент дискуссии на эффективность проводимых мер введения Базеля II и Базеля III в рос-сийской банковской системе. Если мы посмотрим на за-рубежный опыт, то оказывается, что внедрение Базеля II не спасло некоторые кредитные организации от банкрот-ства. Хотя многие банки полностью отвечали требовани-ям Базеля II, они ушли с рынка. Эти примеры ставят под сомнение эффективность данных мер и заставляют вести дискуссию, зачем российской банковской системе необ-ходим Базель.

В самом Базеле есть несколько очень сильных рыча-гов, например 96-Т, в котором указывается, что необхо-димо смотреть на бизнес-модель банка и учитывать его бизнес-риски – и стратегические, и связанные с бизнес-моделью. Учет бизнес-модели и специфических рисков конкретного банка, а также стресс-тестирования не толь-ко увеличивает эффективность работы организации, но и способствует повышению устойчивости всей финансовой системы.

Конечно же, банки должны хорошо подумать, нужны ли им предлагаемые системы внутренних рейтингов. Также мне бы хотелось обратить внимание на интегра-цию всех требований подзаконных актов в бизнес-про-цессы. Мы не должны забывать, что нельзя внедрять эти акты оторванно от бизнеса.

Правильно организованная коммуникация, интегра-ция требований Центрального банка Российской Федера-ции в бизнес на уровне совета директоров, донесение ос-новных идей до акционеров и руководителей банка – все это очень важные моменты.


деловой разговор банки и бизнес

Сенатор Николай ЖУРАВЛЕВ в интер-вью НБЖ поделился своими мыслями о главных задачах законодательного регулирования финансовой сферы и об уровне защиты российского потре-бителя финансового рынка.

НБЖ: Николай Андреевич, на ваш взгляд, какие сейчас первоочередные задачи стоят перед законодателями в области регулирования финансовой сферы?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Прежде всего, важней-шим вопросом остается принятие за-кона о потребкредите. Во внесенном в Госдуму законопроекте, в разработке которого я принимал участие, учтено большинство норм по защите интере-сов потребителей, которые ранее регу-лировались исключительно судебны-ми решениями. Речь идет о раскрытии информации и эффективной ставки и об ограничении по штрафным санк-циям. Урегулированы также вопросы по комиссиям и услугам третьих лиц, решен в пользу гражданина вопрос подсудности.

Важно принятие закона о кол-лекторской деятельности. Он призван урегулировать работу коллекторских агентств, оградить потребителей от не-корректных и зачастую незаконных дей-ствий недобропорядочных коллекторов.

НБЖ: Поддерживаете ли вы законопро-ект о создании должности уполномочен-ного по правам потребителей финансо-вых услуг – финансового омбудсмена?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Идею я поддерживаю, она отвечает целям защиты прав потреби-телей, соответствует мировым прак-тикам. Однако нужно заметить, что с принятием ряда упомянутых законов в этой сфере – о потребкредитовании, коллекторской деятельности, реабили-тационных процедурах – в целом уро-вень законодательного регулирования серьезно повысится. Поэтому работы у финансового уполномоченного будет меньше. Да и в преддверии создания мегарегулятора распространять дей-ствие закона о финансовом омбудсмене надо, в первую очередь, на МФО и нере-гулируемые рынки, а не только на бан-ковскую и страховую отрасли, которые уже более чем цивилизованные. Поэто-му над законопроектом предстоит се-рьезная работа.

НБЖ: Какие сферы финансового секто-ра, на ваш взгляд, сейчас наиболее не урегулированы законодательно?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Как я уже сказал, мень-ше всего «белых пятен» сейчас в круп-нейших отраслях – банковской, стра-ховой, пенсионной. После перехода функций ФСФР как регулятора стра-хового и пенсионного рынка к ЦБ,

точнее к объединенному регулято-ру, качество надзора и регулирования только вырастет.

А вот рынок «серых» займов и де-позитов, МФО и Форекс оставляет же-лать более качественного регулирова-ния. Там и ставки по займам за 1000% годовых, и потери в 95% по операци-ям Форекс, и обман на псевдовкладах. А сейчас начали появляться фиктив-ные банки!

Я выступал с инициативами по ограничению приема «серыми» конто-рами займов от населения, есть предло-жения по ограничению ростовщическо-го процента по кредитам, надо решать вопрос с рынком Форекс как мини-мум через лицензирование деятельно-сти. Но финансовые власти пока ожи-дают решения в рамках создания ме-гарегулятора, что имеет определенную логику. Работы у мегарегулятора – не-початый край! И мы, как законодате-ли, готовы помочь ему распространить высокие стандарты банковского надзо-ра на новые подведомственные рынки.

НБЖ: Как вы оцениваете уровень финан-совой защищенности наших граждан по сравнению с мировыми стандартами?

Н. ЖУРАВЛЕВ: Я считаю, что наша систе-ма отвечает лучшим стандартам. Более того, многие нормы, которые действу-ют или планируются к вводу, – это ноу-хау в защите прав потребителей. А в тех нюансах, которые нечетко прописаны, суды всегда встают на сторону потре-бителя. Кроме того, постоянно ведется работа над совершенствованием зако-нодательства, мы стараемся предусмо-треть и ликвидировать любые право-вые пробелы.

у мегарегулятора работы – непочатый крайН. ЖУРАВЛЕВ: «Законодатели готовы помочь мегарегулятору распространить высокие стандарты банковского надзора на новые подведомственные ему рынки»


АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕР ЧЕСКИЙ БАНК

( О Т К Р Ы Т О Е А К Ц И О Н Е Р Н О Е О Б Щ Е С Т В О )


кадры банки и бизнес

В настоящее время конкурентоспо-собность банка на рынке определяют различные факторы, в том числе важную роль играют высокие техно-логии и наличие профессиональной команды менеджеров. Профессиона-лизм базируется на знаниях и опыте, а знания добываются не только в сте-нах профильных вузов, но и в про-цессе непосредственной работы в банке. Неслучайно корпоративное обучение является необходимым элементом поддержания и развития ключевых компетенций персонала, получения новых знаний по банков-ским продуктам, умения предложить их клиентам и тем самым обеспечить качественный сервис.

ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА

Объемы обучения банковских спе-циалистов, значительно снизивши-еся в кризисные годы, в настоящее время растут активными темпами. Все опрошенные НБЖ банки заяви-ли о необходимости и важности кор-поративного обучения и о том, что каждый из них пытается выстраи-вать эффективную систему обуче-ния сотрудников самых разных зве-ньев (от операционистов до топ-менеджеров).

Конечно, не существует универ-сальной системы корпоративного обучения, которая на выходе давала бы всегда стопроцентно положитель-

ный результат. И все же большин-ство экспертов считает, что наиболее эффективной является комплексная система, включающая в себя различ-ные способы, методы и формы рабо-ты, направленные на решение кон-кретных производственных задач.

«Эффективной является та систе-ма, которая использует оптимальные формы и методы обучения персонала и предусматривает различные обуча-ющие мероприятия на каждом этапе развития сотрудника в организации, – рассказывает начальник управле-ния подбора и развития персонала ВТБ24 Ирина Пронина. – При этом система нацелена на развитие имен-но тех навыков, которые необходимы

банки декларируют, что корпоративное обучение является важной частью их жизнедеятельности

век живи – век учись

Оксана Дяченкотекст


кадрыбанки и бизнес

в работе данному специалисту, связа-ны с его карьерными планами и соот-ветствуют стратегии и корпоративной культуре банка».

«На мой взгляд, наиболее эф-фективная система обучения долж-на сочетать теорию и практику, воз-можность пообщаться с экспертом, увидеть примеры из практики и по-лучить обратную связь», – счита-ет заместитель директора департа-мента подбора и развития персонала ХКФ Банка Анна Сеченова. Важ-ным моментом является полная под-держка системы обучения непосред-ственным руководителем сотрудни-ка. «Мы можем многому научить на тренингах в аудитории, но без при-менения этих знаний и навыков на рабочем месте, без контроля и по-ощрения со стороны руководителя, без его личного примера весь эффект обучения сводится к нулю», – увере-на эксперт.

БАНКИ ПРЕДПОЧИТАЮТ СОБСТВЕННЫЕ ПРОГРАММЫ

Многие финансово-кредитные орга-низации разрабатывают свои учеб-ные программы, содержание которых зависит от целей обучения. Качество таких программ постоянно улучша-ется, методология совершенствуется. Связано это с появлением новых тех-нологий, например online-обучения, и с общими тенденциями развития банковской системы.

Так, в ФК «УРАЛСИБ» традици-онно большая база собственных про-грамм (более 300). «При этом важно отметить, что поддерживаются про-граммы в актуальном состоянии соб-ственными силами, а некоторые из них подлежат ежедневной корректи-ровке, например программы обучения работе в автоматизированных банков-ских системах», – подчеркивает заме-ститель руководителя службы челове-ческих ресурсов, руководитель депар-тамента корпоративной культуры и развития персонала банка «УРАЛ-СИБ» Яна Лейкина. В ФК «УРАЛ-

СИБ» существует системный подход к обучению и развитию руководителей, имеющих различный управленческий опыт. Обучение построено на кон-кретных примерах и ситуациях. По запросу бизнес-подразделений обуча-ющие программы приводятся в соот-ветствие со спецификой этих подраз-делений и видов их бизнеса.

В БИНБАНКе все програм-мы обучения также разрабатывают-ся самостоятельно. Всегда берутся кейсы из производственного процес-са банка (за исключением программ, направленных на изучение передо-вого опыта или новых технологий), подчеркивает начальник управления развития и оценки БИНБАНКа Мари-на Хацкевич.

Учебные планы банка «Запад-ный» рассчитаны на разные долж-ностные уровни специалистов. Руко-водители внутренних структурных подразделений обучаются финан-совому моделированию, техноло-гии и организации бюджетирования, управлению маркетингом, разработ-ке и применению ключевых показа-телей эффективности, стратегиче-ских карт и т.п., рассказывает предсе-датель правления банка «Западный» Валерий Кретов. «Сотрудники с опы-том работы повышают свое обра-зование путем овладения анализом финансово-хозяйственной деятель-ности, психологией эффективной коммуникации и др. Новых сотруд-ников ожидает пропедевтический (подготовительный курс, излагае-мый в сжатой и элементарной форме – прим. ред.) корпоративный курс. В основе программ активные формы ведения образовательной деятель-ности: деловые игры, учебные кон-структоры, разборы кейсов, дискус-сии», – поясняет эксперт.

Наряду с собственными учеб-ными программами банки порой ис-пользуют опыт зарубежных коллег. Возможно, что изучение опыта ино-странных организаций в этом вопросе и его адаптация к реалиям российско-го бизнеса – довольно эффективный

вариант, потому что, с одной сторо-ны, применять исключительно прак-тику зарубежных банков не совсем верно в силу определенной менталь-ности российских специалистов, а с другой – сбрасывать со счетов опыт компаний, достигших успеха на ми-ровом рынке, также не стоит.

Вице-президент по персоналу ЮНИАСТРУМ БАНКа Сергей Оси-пов говорит, что, поскольку ЮНИА-СТРУМ БАНК входит в Группу ком-паний Банка Кипра, у него существует прямая возможность перенимать луч-ший опыт западных «коллег», в том числе и в вопросах обучения. «Вме-сте с тем, как показывает опыт, для успешного использования западных технологий на российской почве не-обходима адаптация всех обучающих программ, связанная со спецификой, менталитетом, особенностями орга-низации и функционирования компа-нии», – считает специалист.

ТРЕНИНГОВЫЕ УСЛУГИНА АУТСОРСИНГЕ

Многие банки, несмотря на наличие собственных учебных структур, при-влекают внешних провайдеров. Фи-нансово-кредитные организации при-обретают готовые программы и адап-тируют их под свои потребности либо заказывают провайдерам разработ-ку уникальных программ специально для конкретного банка.

Сергей Осипов (ЮНИАСТРУМ БАНК) рассказал об опыте привлече-ния внешних провайдеров для реали-зации совместных тренинговых про-грамм. «Подобные проекты способ-ствуют обмену опытом внутренних и внешних тренеров при разработке программ и позволяют создавать уни-кальные, адаптированные под запро-сы бизнеса продукты, расширяя тре-нерский профессионализм, углубляя знания в той или иной области», – поясняет эксперт.

Привлечение тренинговых услуг на аутсорсинге в ЮНИАСТРУМ БАНКе осуществляется, во-первых, при обуче-



нии сотрудников узкоспециализиро-ванным навыкам и знаниям. Приме-ром могут служить регулярные кра-ткосрочные курсы повышения ква-лификации бухгалтеров, связанные с изменениями в законодательстве, обу-чение сотрудников ИТ-подразделения работе с ПО и т.д. Во-вторых, аутсор-синг используется при реализации крупных обучающих проектов. Так, летом 2012 года в связи с реструктури-зацией региональной сети банка было принято решение провести для управ-ленческого сегмента тренинг «Управ-ление изменениями», рассказывает вице-президент по персоналу ЮНИА-СТРУМ БАНКа. «Итогом реализации проекта стало понимание менедже-рами происходящих изменений, при-нятие их, развитие навыков комму-никации с подчиненными в ситуации изменений. Благодаря этому удалось улучшить психологический климат в сети и повысить лояльность сотруд-ников», – резюмирует Сергей Осипов. Наконец, привлечение внешних трене-ров осуществляется при обучении топ-менеджмента, которое требует высо-кой экспертной позиции, обмена опы-том с коллегами.

ВЫЕЗДНЫЕ ТРЕНИНГИ

Еще до кризиса банки практикова-ли выездные тренинги. В кризисные годы, когда пришлось потуже затя-нуть пояса, такие программы зача-стую закрывались. Сейчас многие из опрошенных банков рассказали, что у них существует такая практика. Так, в ВТБ24 проводятся выездные сове-щания работников и командообразу-ющие мероприятия.

В ХКФ Банке подтвердили, что практикуют выездные тренинги. В данной кредитной организации счи-тают, что их целесообразно прово-дить в том случае, если нужно обеспе-чить полное погружение в программу, ограничить все возможные отвлекаю-щие участников факторы.

«Выездное обучение дополни-тельно влияет на командообразова-

ние, предоставляет участникам тре-нинга возможность больше времени проводить друг с другом. Это, в свою очередь, положительно сказывается на результатах, – рассказывает Анна Сеченова (ХКФ Банк). – Но часто ис-пользовать выездное обучение не ре-комендую – сотрудники могут при-выкнуть, и это перестанет быть изю-минкой».

В практике банка «Западный» есть выездные тренинги по командо-образованию. «Важная роль здесь от-водится топ-менеджерам, которые, владея приемами и методами транс-ляции знаний сотрудникам, мотиви-руют их на креативные и инновацион-ные решения, делегируют им полно-мочия, стимулируют деятельность», – отмечает Валерий Кретов.

В ФК «УРАЛСИБ» рассказали, что, учитывая развитую региональ-ную сеть корпорации, территориаль-ную удаленность и большую числен-ность персонала, проведение обуче-ния на территории точки присутствия – больше правило, чем исключение из него. «Учитывая обязательность обучения массовых категорий персо-нала, выезд собственных преподава-телей экономит средства в сравнении с затратами на командировки самих сотрудников и отвлечение их от рабо-чего процесса», – комментирует Яна Лейкина.

ВСЕГДА ГОТОВЫ!

В большинстве своем в банках рабо-тают достаточно амбициозные и це-леустремленные люди, наверное, по-этому почти все кредитные орга-низации заявляют, что их персонал всегда готов к обучению. Многие мо-лодые люди, как правило, сами инте-ресуются возможностями обучения и развития, которые предоставля-ет компания. А наличие корпоратив-ных программ обучения является до-полнительным стимулом при выборе места работы.

«Готовность к обучению вы-сокая, сотрудники понимают пря-

мую взаимосвязь между обучением и своим развитием как профессио-налов. И, конечно, возможность обу-чаться внутри организации являет-ся преимуществом для соискателей и позитивным фактором имиджа банка как работодателя», – считает Ирина Пронина (ВТБ24).

«Если говорить о нашем персо-нале, то мы однозначно гордимся со-трудниками, которые, как юные пи-онеры, всегда готовы к покорению новых вершин и освоению новых зна-ний, – подчеркивает начальник отде-ла обучения и развития банка «ИН-ТЕРКОММЕРЦ» Наталья Соболе-ва. – Обратная связь, которую мы от них получаем, отражает их желание и готовность учиться и впитывать ин-формацию». В банке понимают, что, как бы ни были эффективны и инте-ресны те или иные учебные програм-мы, без внутренней мотивации самих людей никакое обучение не будет успешным.

По мнению Марины Хацкевич (БИНБАНК), персонал готов обучать-ся, но при этом количество учебных дней в месяц должно быть разумным, так как перегрузка в данном вопро-се демотивирует персонал и является неэффективной – у сотрудников мало что остается в головах.

В БАНКАХ УЧАТ СЛЫШАТЬ КЛИЕНТА

Существует целый ряд направлений, по которым стоит обучать персонал, считают банковские эксперты. Напри-мер, когда работник только приходит в кредитную организацию, он должен научиться разбираться в продуктах и технологиях банка, иначе он просто не сможет качественно и результатив-но работать. Далее знания и умения можно совершенствовать уже в зави-симости от производственной необхо-димости и развития личностного по-тенциала.

По мнению Ирины Прониной (ВТБ24), ключевые направления в обу-чении – это навыки продаж и серви-са для фронт-линии, управленческие



навыки и развитие личной эффек-тивности для руководителей разного уровня.

Начальник департамента по ра-боте с персоналом банка «ЗЕНИТ» Елена Зверева основной тенденци-ей в бизнесе считает выстраивание и поддержку долгосрочных отношений с клиентом. Способствовать этому могут только те сотрудники, кото-рые умеют и хотят общаться с клиен-тами. «Достичь этого, на наш взгляд, можно двумя способами, – объясня-ет эксперт. – Первый способ – это по-мочь сотруднику овладеть необходи-мыми навыками. Для этого все наши специалисты, которые так или иначе работают с клиентами, проходят обу-чение навыкам продаж и клиентоори-ентированности. Второй способ – это создать сотруднику комфортные усло-вия на работе, которые позволят ему максимально эффективно расти и раз-виваться, для этого мы обучаем ме-неджмент низшего и среднего звена управленческим навыкам, особен-но тому, как слышать клиента и раз-говаривать с ним на его языке. Сей-час многие специалисты интересуют-ся вопросами личной эффективности и ищут баланс между работой и лич-ной жизнью – элементы этих тем мы стараемся встраивать во внутреннее обучение».

В банке «УРАЛСИБ» также отме-чают, что со стороны бизнес-подраз-делений есть особый интерес к отта-чиванию клиентских технологий и к новым акцентам при работе с клиен-тами. В кредитной организации в 2013 году по итогам анализа заявок от под-разделений на обучение менеджеров был составлен перечень самых востре-бованных программ обучения, среди которых «Анализ проблем и приня-тие решений», «Управление измене-ниями», «Эффективные переговоры», «Стили инновационного мышления».

БУДУЩЕЕ ЗА СДО?

В банках применяются очные и дис-танционные формы обучения. Каж-

дая из них имеет свои преимущества и недостатки. Банки в индивидуаль-ном порядке выбирают ту или иную форму, руководствуясь спецификой обучающего материала, количеством слушателей, сроками обучения и рядом других факторов. Несмотря на то что более традиционным являет-ся очное обучение, в последнее время намечена положительная динамика в сторону применения системы дис-танционного обучения (СДО). На се-годняшний день банковские экспер-ты оценивают соотношение очного и заочного обучения как 70/30 или 80/20.

Будущее за комплексным подхо-дом, считает Марина Хацкевич (БИН-БАНК). Удачное сочетание преиму-ществ того и другого формата дает возможность получить хороший ре-зультат за разумные деньги. Эксперт привела следующий пример: «В банке запускается новый продукт. Мы сна-чала проводим обучение по нему дистанционно. Затем проходит тре-нинг по продаже этого продукта уже в очной форме. В тренинге снова раз-бираются особенности продукта и технология его продажи, но при этом

тренер экономит время на разборе са-мого продукта, так как сотрудники уже имеют базовое представление о нем. Это позволяет увеличить время на отработку навыков продаж».

Наталья Соболева (ИНТЕРКОМ-МЕРЦ) также считает, что примене-ние обеих форм в комплексе позво-ляет получить максимальную эффек-тивность процесса в целом. «В любой форме обучения можно найти как по-ложительные, так и отрицательные моменты, именно поэтому мы убеж-дены, что они должны работать в паре», – подчеркивает эксперт.

Согласна со своими коллегами Ирина Пронина (ВТБ24), которая видит перспективу в использовании обеих форм обучения, так как вместе они позволяют достигать впечатляю-щих результатов в области обучения персонала.

Эксперты очень четко определя-ют сферы влияния различных форм обучения. Например, в БИНБАНКе разделены форматы обучения в за-висимости от содержания. В дистан-ционном формате обучают всем про-дуктам, технологиям и нормативным документам. При этом навыковые



тренинги (технология продаж, ме-неджмент, лидерство, личная эффек-тивность) проводятся только в очной форме.

В ВТБ24 с учетом развитой регио-нальной сети дистанционное обуче-ние занимает значительное место, поскольку позволяет в короткие сроки обучить большое количество персона-ла, особенно по тем программам, кото-рые нацелены на получение новых знаний. Как правило, очное обуче-ние более эффективно для навыковых модулей, где важной частью является живое общение как с тренером, так и с другими участниками, говорит Ирина Пронина (ВТБ24).

В банке «ЗЕНИТ» также все навы-ковое обучение проводится исключи-тельно в очной форме.

Среди очевидных для руковод-ства банка плюсов дистанционно-

го обучения его относительно невы-сокая стоимость. Конечно, на этапе внедрения требуются определенные капиталовложения, однако затем се-бестоимость каждого мероприятия стремится к нулю. Еще одним поло-жительным моментом в СДО, по мне-нию экспертов, является возмож-ность заниматься в удобное время в удобном для сотрудников месте и темпе. Кроме того, работники могут обучаться без отрыва от производ-ства в естественные технологические перерывы, пока отсутствуют клиенты.

Минусы СДО тоже очевидны: от-сутствие обратной связи, достаточ-но низкая степень запоминания ма-териала и невозможность прояснить сложные вопросы, возникающие по ходу усвоения знаний.

Учитывая современную нагруз-ку на персонал и интенсивность по-

ступающей информации, эксперты считают, что будущее за той формой обучения, которая будет наиболее доступной и одновременно эффек-тивной. Некоторые уверены, что это СДО. Так, Елена Зверева (банк «ЗЕНИТ») подчеркивает, что уже сейчас существуют различные фор-маты электронного обучения, кото-рые позволяют имитировать реаль-ные жизненные ситуации, а именно такое практическое обучение явля-ется наиболее эффективным. «Слож-ность пока заключается в высокой цене и во временных затратах, необ-ходимых для разработки подобных симуляций под конкретную органи-зацию. Но в будущем, я уверена, дан-ный формат будет проще и доступнее. Соответственно, он получит большее применение в банковской среде», – прогнозирует эксперт.



НБЖ провел среди банкиров опрос, как организовано корпоративное обучение в их финансово-кредитных организациях и к каким результатам приводят курсы повышения квалификации

обучение без отрыва от производства

В ВТБ24 выстроена система обучения разных категорий со-трудников: от рядовых специалистов до топ-менеджеров банка. Например, каждый новый сотрудник фронт-линии обязательно проходит очное обучение, стажировку, сдает зачет и уже после этого приступает к работе с клиентами. В ходе зачета оценивается как знание банковских продуктов и технологий, так и навыки работы с клиентами. Это обуче-ние распространяется на всю региональную сеть банка.

Ежегодно объем обучения растет, в 2012 году в очном обучении участвовало не менее 50% персонала, а охват дис-танционного обучения составил более 90% персонала.

В БИНБАНКе учебный центр существует с 2006 года. В 2012 году появились региональные учебные центры в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Новосибирске, Екатеринбур-ге, Ульяновске.

Система обучения сотрудников в БИНБАНКе с 2010 года выстраивается в формате корпоративного университе-та. Обучение проводится как по плану, так и на основании производственной необходимости.

Для каждой категории персонала существует своя про-грамма обучения, которая включает в себя не только базо-вый, но и развивающий модуль.

В банке используются различные методы обучения: тре-нинги, мастер-классы, круглые столы, семинары, дистанци-

Корпоративное обучение в нашем банке существует, оно включает в себя обязательное обучение специалистов раз-личных подразделений, учебу ключевых сотрудников, а также «стихийное» наставничество, когда более опытные специалисты обучают менее опытных. Например, для со-трудников продающих подразделений существует обяза-тельное обучение, включающее в себя знание продуктов, программ и стандартов обслуживания клиентов, приня-тых в нашем банке. Помимо этого акцент в очном обуче-нии делается на развитии управленческих навыков

онное обучение и т.д. Например, обучение по программам «Школа продаж» и «Школа менеджера» проходит в форме тренингов, так как для формирования навыков это наиболее эффективный метод.

100% персонала банка охвачено разными видами обу-чения, 41% – очной формой. За время существования системы обучения сотрудников было проведено 789 учеб-ных мероприятий в разных форматах по 264 уникальным темам. В среднем каждый специалист банка прошел обуче-ние по восьми курсам в разных форматах. Доля очного обучения увеличилась за 2012 год (по сравнению с 2011 годом) в 3,6 раза (с 24% до 87%). Доля обучения через видео-конференц-связь снизилась с 41% до 3%. Средний уровень качества обучения вырос и составил 96% (в 2011 году – 90%). Средний уровень общей удовлетворенности обучением достиг в 2012 году 97% (в 2011 году – 91%). Средняя оценка слушателями качества работы тренера – 97% (в 2011 году – 95%). За год было разработано 105 принципиально новых программ обучения: 40 очных тре-нингов и 65 курсов дистанционного обучения. Средняя стоимость внутреннего обучения одного сотрудника снизи-лась на 3% и составила 4 217 рублей (в 2011 году – 4 326 рублей).

ВТБ24

Ирина ПРОНИНА,начальник управления подбора

и развития персонала

БИНБАНК

Марина ХАЦКЕВИЧ,начальник управления

развития и оценки

банк «ЗЕНИТ»

Елена ЗВЕРЕВА,начальник департамента по работе с персоналом


кадры банки и бизнескадры

руководителей низшего и среднего звена. Согласно стати-стике именно от действий непосредственного руководите-ля зависит эффективность подразделения в целом и ло-яльность самого сотрудника. Что касается обучения топ-менеджеров, то для них разработано многоступенчатое обучение, которое проводится внешним провайдером в очной форме.

Большое внимание мы уделяем наполнению нашего внутреннего сайта. Уже сейчас в режиме online каждый сотрудник может найти там учебные материалы по про-дуктам и услугам банка, получить информацию о прово-димых тренингах и учебных мероприятиях. В дальнейших планах банка создание библиотеки корпоративного обу-чения, где специалисты смогут найти дополнительные материалы по разным темам.

В настоящее время в ЮНИАСТРУМ БАНКе со штатной численностью 3 500 человек не обойтись только «стихий-ным» наставничеством, требуется высокотехнологичная централизованная система обучения, направленная на поддержание и развитие знаний и умений. Эту важную миссию выполняет корпоративный университет, струк-турно интегрированный в HR-департамент.

Корпоративный университет ЮНИАСТРУМ БАНКа представляет собой центр трансляции необходимой ин-формации и формирования навыков и компетенций пер-сонала. Сформировавшись как отдельное структурное подразделение в декабре 2004 года, корпоративный уни-верситет в своем развитии прошел несколько существен-ных этапов, в результате чего мы разработали систему, которая, на наш взгляд, является наиболее эффективной. Речь идет о комплексном подходе к обучению, подразуме-вающем как обязательное внутреннее и внешнее очное обучение сотрудников отдельных подразделений, так и дистанционные программы, включая вебинары. Ком-плексный подход позволяет охватить наибольшее количе-ство специалистов в кратчайшие сроки и при минималь-ных финансовых затратах.

В 2011 году прошли обучение 46% всего персонала банка, в 2012 году эта цифра достигла 52%, что составило более 1 700 человек, каждый из которых принял участие не менее чем в трех тренингах за год. Такие результаты стали возможны благодаря новой команде региональных

тренеров. В нынешнем году мы планируем охватить не менее 70% всего штата сотрудников.

ЮНИАСТРУМ БАНК

Сергей ОСИПОВ,вице-президент по персоналу

банк «Западный»

Валерий КРЕТОВ,председатель правления

банк «УРАЛСИБ»

Яна ЛЕЙКИНА,заместитель руководителя службы

человеческих ресурсов, руководитель департамента корпоративной культуры

и развития персонала

Говоря о человеческом капитале банка, мы исходим из не-обходимости создания и развития системы корпоративного образования, а именно системы обучения и развития всего персонала – от работника фронт-офиса до топ-менеджера.

Смысловые акценты в этой системе расставлены следу-ющим образом. Во-первых, корпоративное обучение не может быть направлено только на формирование профес-сиональных знаний и умений, оно должно развивать у со-трудников навыки и способы самообразования. Во-вторых, корпоративное образование не дискретно, оно является непрерывным. Это составная часть бизнеса, поэтому обуче-ние должно приносить косвенный экономический эффект.

На этих принципах создан корпоративный учебный центр банка «Западный» (УЦБ), находящийся сейчас в фазе становления. Есть вопросы, связанные с интеграцией бизнес-функции с образовательной функцией. Есть вопро-сы подбора необходимых специалистов. Эти проблемы ре-шаемы. Важно другое – УЦБ встроен в систему HR-менеджмента банка и создает условия для развития профессиональных и личностно-ориентированных компе-тенций сотрудников.

В ФК «УРАЛСИБ» корпоративное образование существует с 1995 года. На сегодняшний день это комплексная система обучения и развития персонала всех уровней, начиная от рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджерами. Для каждой категории персонала представлены программы по



жировка новых сотрудников в дополнительных офисах банка применимы только в случае приема на работу специ-алиста без опыта работы в финансовых организациях. Такая практика внедрена и широко применяется в банке «ИНТЕРКОММЕРЦ».

Объективное понимание того, что ежедневная вовле-ченность специалистов по обучению во внутренние про-цессы кредитной организации иногда не позволяет адек-ватно взглянуть на поставленные задачи, способствует привлечению к процессам обучения сторонних компаний. В нашем банке активно применяется обучение во внешних компаниях-провайдерах, при этом оплата 100% стоимости необходимых сотруднику тренингов, курсов, семинаров осуществляется за счет организации. Здесь также хотелось бы сказать, что мы не проводим градацию работников. Обучение, если в этом действительно прослеживается целе-сообразность, будет оплачено, и сотруднику будут предо-ставлены все условия для его полноценного прохождения независимо от занимаемой им должности.

Число специалистов, которые обучаются в специализи-рованных компаниях, с каждым годом только растет. Так, например, еще в 2010 году специализированное профиль-ное обучение смогли пройти только пять сотрудников, тогда как по итогам 2012 года мы вышли на цифру, в четы-ре раза превысившую данный показатель. Полагаю, что мы будем только увеличивать эти данные.

Наш банк, понимая всю важность и значимость наличия высокопрофессиональных, высококвалифицированных специалистов, уделяет большое внимание процессу обуче-ния персонала в целом. Корпоративное образование в банке «ИНТЕРКОММЕРЦ» представлено по нескольким направлениям: обучение сотрудников в компаниях-про-вайдерах и активное обучение персонала путем работы со штатными тренерами.

Если говорить о вопросах внутреннего обучения в ком-пании, то отработанная методика позволяет на выходе по-лучать готовых к работе специалистов. Здесь хотелось бы отметить то обстоятельство, что обучение существенно раз-личается в зависимости от степени подготовки пришедших в банк работников. Длительность процесса и применяемые виды обучения зависят, прежде всего, от уже имеющихся у сотрудников знаний, умений и навыков. Задача внутренних специалистов по обучению – дать ту информацию, которой недоставало работнику, или повысить профессиональную квалификацию и компетенции у персонала, пришедшего с опытом работы из других банков. Наставничество и ста-

В нашем банке уже несколько лет существует корпоратив-ный университет, в рамках которого обучение может полу-чить каждый сотрудник банка. Кто-то (например, специа-листы sales-подразделений) проходит обязательное обуче-ние при приеме на работу. Мы фактически даем новичкам профессию, обучаем их правилам работы с клиентами и даем информацию о банковских продуктах. Для руководи-телей существует свой факультет в университете – факуль-тет менеджмента, на котором обучают основам и премудро-стям управления. Также существует система наставниче-ства, это важный элемент, поскольку невозможно научить всему только в рамках учебной аудитории, настоящее обу-чение всегда происходит «в полях».

банк «ИНТЕРКОММЕРЦ»

Наталья СОБОЛЕВА, начальник отдела обучения и развития

Хоум Кредит энд Финанс Банк

Анна СЕЧЕНОВА, начальник отдела обучения и развития

трем направлениям. Первое – профессиональное обучение (в том числе обязательное обучение для допуска к работе и регулярное повышение квалификации). Второе – развитие общекорпоративных и менеджерских компетенций. Третье – повышение личной эффективности и профессиональное развитие.

Обучение проводится как централизованно (на базе корпоративного университета и региональных учебных цен-тров), так и непосредственно на рабочих местах (наставни-чество, стажировки).

Из года в год количество наших слушателей стабильно растет. Например, в 2012 году программы управленческого обучения прошли 1 436 слушателей, тогда как за 2011 год эта цифра составляла 773 слушателя. Таким образом, коли-чество обученных сотрудников выросло почти на 50%. По программам профессионального образования количе-ство обученных за 2011 год (в том числе очное, дистанци-онное, смешанное обучение, за исключением внешнего и управленческого обучения) составило 64 441 человек. Для сравнения аналогичный показатель в 2012 году достиг 86 887 сотрудников.



С каждым годом банковская деятель-ность становится более технологич-ной, поэтому банки предъявляют вы-сокий спрос на программы обучения для сотрудников, чтобы дорогостоя-щие программные модули использова-лись на 100%. Кроме того, кредитные организации все чаще рассматривают корпоративное обучение как дополни-тельный мотивационный фактор для сотрудников: многие специалисты за-интересованы в профессиональном росте и в получении новых знаний и навыков. О том, какие плюсы сулит корпоративное обучение банкам и их сотрудникам, рассказал в интервью НБЖ генеральный директор Softline Education Александр КУЗНЕЦОВ.

НБЖ: Насколько востребованы в насто-ящее время программы корпоративного обучения в российских банках?

А. КУЗНЕЦОВ: «За 12 лет работы учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лидирующие позиции в сфере ИТ-обучения»

знания как конкурентное преимущество


А. КУЗНЕЦОВ: Банки идут в авангарде рынка, используя самое новое программ-ное обеспечение. Если речь идет о круп-ных многофилиальных структурах, в ко-торых работают сотни сотрудников, то для них необходимо обеспечить безопас-ный доступ к информации, которая хра-нится на едином сервере. В этом помо-гают программы для удаленного доступа Citrix. Кроме того, важно обучить персо-нал банка грамотно и полно использо-вать весь функционал программных про-дуктов Oracle, Microsoft и других ведущих производителей. По сути, финансово-кредитной организации нет смысла ин-вестировать в ИТ, если потом ее сотруд-ники не будут использовать ПО на 100%.

Все банкиры постоянно учатся, вопрос – у кого и с каким результа-том. Можно учиться на своих ошиб-ках, а можно – в нашем учебном центре. Если системный администратор банка

будет обучаться системному копирова-нию на ресурсах кредитной организации и у него что-то не получится, то банк по-несет убытки. А если специалист пройдет курс в нашем учебном центре, то он по-лучит необходимый опыт без риска на-нести ущерб бизнесу работодателя.

В связи с этим программы корпора-тивного образования Softline Education пользуются стабильным спросом. Спрос на обучение со стороны банков растет такими же темпами, какими растет бан-ковский сектор, то есть примерно на 15–18% в год.

НБЖ: Каковы основные причины, подви-гающие банки к привлечению внешних тренеров?

А. КУЗНЕЦОВ: Важно понимать, что обуче-ние – это сложный процесс, требующий слаженной работы многих подразделе-ний. Нужно подобрать тренера для кон-кретной группы, предоставить класс, оснащенный на достойном уровне. По-этому банки обращаются в учебный центр Softline, лидирующий в сфере ИТ-образования. Мы более 12 лет представ-лены на рынке. В штате учебного центра Softline трудятся только сертифициро-ванные преподаватели с колоссальным опытом реализации самых нестандарт-ных проектов, обладающие широким спектром знаний и богатыми практи-ческими навыками. На протяжении мно-гих лет мы сотрудничаем с ведущими ми-ровыми производителями программного обеспечения и полностью соответствуем их требованиям.

НБЖ: Вы обучаете только банковских ИТ-специалистов или всех сотрудников кредитных организаций? Можно ли подо-



брать программы исходя из потребностей конкретной кредитной организации?

А. КУЗНЕЦОВ: Мы готовим программы по заказу клиентов. Обучение проходят и ИТ-специалисты, и рядовые пользо-ватели. Для ИТ-специалистов предус-мотрены разные курсы, вплоть до осво-ения программного кода, кастомизации продукта под нужды данной кредитной организации. Отмечу, что в наших учеб-ных центрах в Москве и в других горо-дах страны можно сдать сертификаци-онные экзамены от Oracle, Microsoft, Citrix. Для обычных пользователей мы раскрываем все возможности ПО банка.

Имея огромную региональную сеть учебных центров, оснащенных высоко-классным оборудованием, и штат вы-сококвалифицированных тренеров, мы можем реализовывать проекты любой сложности и любых объемов. Доступен

как очный, так и дистанционный фор-мат. Наши клиенты уже привыкли к тому, что мы предоставляем обучение и сопутствующий ему сервис на высоко-качественном уровне.

НБЖ: Можно ли рассматривать корпора-тивное обучение в качестве дополни-тельного мотивационного фактора для персонала банков?

А. КУЗНЕЦОВ: Конечно, ведь на каком-то этапе профессионального роста деньги перестают быть для сотрудни-ка единственной мотивацией. Для спе-циалистов, работающих в сфере ИТ, важно постоянно повышать квалифи-кацию. Это создает дополнительную мотивацию и уменьшает усталость от рутины. У людей, которые прослуша-ли курсы корпоративного обучения, производительность труда возрастает,

и это дает положительный эффект для кредитной организации.

НБЖ: Могли бы вы резюмировать резуль-таты деятельности вашего учебного цен-тра на данный момент?

А. КУЗНЕЦОВ: За 12 лет УЦ Softline под-готовил более ста тысяч первоклассных специалистов в области современных информационных технологий. Мы по-лучили государственную аккредитацию и открыли филиалы в крупнейших го-родах России, в странах СНГ и дальнего зарубежья. У нас значительное количе-ство авторизаций от мировых произво-дителей программного обеспечения. К 2013 году учебный центр Softline достиг значительных успехов и занимает лиди-рующие позиции в сфере ИТ-обучения. Именно поэтому большинство банков работает с нами многие годы.


стиль банки и бизнес

Даже самые модные офисные тенден-ции должны быть экономически обо-снованными. А когда они еще и позво-ляют оптимизировать затраты и улуч-шить клиентский сервис одновремен-но, то это просто находка! Именно таким стал новый формат банковского офиса, разработанный Группой компа-ний «Астарта», – Банковская станция.

Динамичное развитие банковских тех-нологий и розничная экспансия при-водят к существенным капиталовло-жениям в обустройство стационарных офисов. Поэтому одной из актуальных тенденций в области банковского об-служивания становятся отделения но-вого типа – легкие и мобильные офисы, по формату приближенные к салонам ритейлеров.

На помощь в мобилизации офисов приходит Банковская станция – кон-струкция площадью 10–15 м2 на 1–2 рабочих места, которая прекрасно рас-полагается в торговых и бизнес-цен-трах, вокзалах, аэропортах. Основной

принцип работы таких офисов – само-обслуживание, а главные задачи при их планировке – оформление с учетом потребностей заказчика и следование фирменному стилю.

Стены таких станций выполнены из безопасного стекла и алюминиево-го профиля, а обязательным элементом Банковских станций является брониро-ванный кассовый передаточный узел. Остальное оборудование – стойка ре-сепшн, мебель и аксессуары – подбира-ется с четким следованием бренд-буку, а с целью оптимизации затрат в инте-рьере Банковской станции использу-ются современные недорогие материа-лы (ЛДСП, ламинат, пластик, стекло), при рациональном подходе создающие стильный и функциональный офис. Ва-рианты зонирования помещений раз-личны, однако при этом обязательно учитываются требования ЦБ России и строительные нормы.

Банковская станция дает офису воз-можность функционировать в круглосу-точном режиме, обладая расширенной

инфраструктурой устройств (мобиль-ный, телефонный, интернет-банкинг, терминалы, банкоматы и пр.). К тому же такие станции позволяют решить проблему избыточных площадей ста-ционарных офисов, при этом сокра-щая фонд оплаты труда офисных со-трудников.

Конечно, следует отметить, что именно сочетание легких офисов с полноформатными филиалами, где осуществляется более тесный кон-такт с клиентами, в том числе VIP-аудиторией, позволяет комплексно за-действовать все инструменты банков-ского позиционирования.

О КОМПАНИИ

Группа компаний «Астарта» работает на отечественном рынке 13 лет, успеш-но предоставляя полный спектр услуг по дизайну, проектированию, произ-водству многофункциональных кон-струкций на основе систем перегородок на базе собственного производствен-но-складского комплекса. Штат высо-коквалифицированных специалистов компании позволяет осуществлять ра-боты по реконструкции помещений в максимально короткие сроки. В числе клиентов компании такие банки, как Сбербанк России, банк «Возрождение», Московский Нефтехимический банк, Москомприватбанк, Миллениум Банк, Банк Русский Стандарт, банк «ЗЕНИТ», МДМ-Банк, Московский Индустриаль-ный банк, МОСКОВСКИЙ КРЕДИТ-НЫЙ БАНК, НОМОС-БАНК, Промин-вестрасчет, ЮНИАСТРУМ БАНК и др.

Контактная информация:+7 (495) 741 30 25www.peregorodka.ru

На правах рекламы

офис «на вынос» – тенденции развития банковских сетей

Галина Бандуркина, президент Группы компаний «Астарта»текст


На

прав

ах р

екла

мы

банки и бизнес

cтиль банки и бизнес

Разработка внешнего облика банка, фирменного стиля, продвижение бренда – основополагающие задачи на любом этапе жизни организации. Отношение к таким стратегическим задачам самое се-рьезное, и деньги на их успешное реше-ние тратятся немалые. Любой банк пы-тается быть привлекательным не только выгодными процентами и надежными гарантиями, но и внешним видом, про-думанной технологией обслуживания клиентов в своих отделениях. А если он обладает большой филиальной сетью, то право на ошибку исключается в связи с огромными финансовыми потерями.

Чтобы не искушать судьбу и све-сти риск к минимуму, необходимо обра-щаться к профессионалам, к компаниям, которые не только словами и красивыми буклетами убеждают заказчика в своих возможностях, но и имеют большой опыт и специализацию в данной сфере.

На рынке большое количество раз-личных фирм, предлагающих услуги по разработке фирменного стиля, продви-жению бренда, созданию интерьеров, изготовлению мебельных стоек, ба-рьеров и офисной мебели, но создание бренда и профессиональных интерье-ров банков – особенная задача. Для ее решения необходимо глубокое знание банковских технологий, требований ЦБ РФ, вопросов безопасности, наличие развитой инфраструктуры специали-стов, способных решить комплексную задачу на высоком уровне в установлен-ные сроки.

Группа компаний BauFlex предла-гает услуги именно по этим вопросам и на сегодняшний момент обладает брен-динговым агентством, проектной груп-пой архитекторов и дизайнеров, груп-пой менеджеров и инженеров, совре-менной фабрикой с большим опытом

работы в сфере банковского оборудова-ния, мощной сервисной командой.

На сегодняшний день производи-тельность ГК BauFlex – 150–200 банков-ских отделений в месяц. Особенностью работы группы компаний является вы-полнение работ полностью либо любой из составляющих по требованию клиен-та «под ключ». География работы –Рос-сийская Федерация. Наличие развет-вленной коммерческой и сервисной сети представительств позволяет оптимизи-ровать логистические затраты при вы-полнении задач любой сложности.

За 20 лет работы нашими любимы-ми клиентами были и остаются лучшие банки Российской Федерации. Успех наших клиентов – лучшая оценка на-шего труда.

ГК BauFlex готова к решению ваших самых дерзких и амбициозных проектов.

СОЗДАНИЕ БРЕНДА И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ИНТЕРЬЕРОВ БАНКОВ – ОСОБЕННАЯ ЗАДАЧА

( y )

Годы основания – 1988–2000«Диасофт»-2012: итоги года ................................................................................................................130Годы основания – 1988–2000Банки впитали лучшее из ИТ ................................................................................................................134Годы основания – 1988–2000Старейшие российские ИT-компании ................................................................................................137ДокументооборотВыбор СЭД: какими факторами руководствоваться? ..............................................................................146АвтоматизацияПостроение хранилища данных требует времени и профессионализма ..................................................154БезопасностьГлавный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка ...........................................................160Центры обработки данныхЦОД нуждаются в защите ....................................................................................................................166Новости ..........................................................................................................................................170

партнер раздела

Рекл

ама

ГОДЫ ОСНОВАНИЯ – 1988–2000

130 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ май 2013upgrade

UPGRADEUPGRADE

«Диасофт»-2012: итоги года

Текст: Дмитрий Зубарев, управляющий директор компании «Диасофт»

2012 год стал для компании «Диасофт» годом знаковых событий. Компания добилась впечатляющих успехов в реа-лизации своей пятилетней стратегии. Результаты работы доказали финансо-вую и деловую стабильность, укрепили позиции «Диасофт» на российском и международном рынках. Доход компа-нии за 2012 год вырос на 31% по сравне-нию с прошлым годом и достиг 3,6 млрд рублей.

В 2012 году компания «Диасофт» про-должила реализацию стратегии компо-нентности. Компания создает решения, способные поддержать быстрое развитие бизнеса клиентов, и именно поэтому она стала первым российским разработчиком банковского ПО, включенным в список глобальных поставщиков Magic Quadrant for International Retail Core Banking Systems (Gartner). Признание заслужили обе про-дуктовые линейки компании – FLEXTERA и Diasoft FA#.

Соответствие инновационных реше-ний «Диасофт» международным отрас-левым и технологическим стандартам в очередной раз было подтверждено экспертами IBM: программные про-дукты FLEXTERA включены в домен Integrated Risk Management. Таким обра-зом, FLEXTERA стала первой и един-ственной системой, включенной в три из четырех доменов IBM Banking Industry Framework. Ранее валидацию IBM прош-ли фронт-офисные продукты и решение «Главная книга».

По результатам открытого голосова-ния «Диасофт» победил в премиальной номинации Retail Finance Awards на луч-шее ИT-решение для розничного банка, а также стал безоговорочным лидером опроса Cbonds Awards 2012, получив пре-мию в номинации «Лучший провайдер ИT-решений для финансового сектора».

Благодаря компонентному подхо-ду в создании ИТ-архитектуры, который позволяет быстро совершенствовать биз-нес-процессы финансовых организаций, «Диасофт» значительно расширил круг своих клиентов. Согласно ежегодному рейтингу российских поставщиков бан-ковского программного обеспечения IBS Sales League Table, составленному бри-танской компанией IBS Intelligence, «Диа-софт» стал лидером по количеству заклю-ченных контрактов на поставку основных банковских систем в России с 18 новыми контрактами. В число клиентов компании в минувшем году вошли такие банки, как Росэнергобанк, РОСАВТОБАНК, Пром-сбербанк, российские представительства самого крупного турецкого коммерческо-го банка ISBANK, второго по величине банка Китая China Construction Bank и другие финансовые организации.

Среди значимых событий прошед-шего года – старт проектов по внедрению комплексных банковских систем (АБС) на основе компонентной архитектуры линейки FLEXTERA в Инвестторгбанке и банке БФА.

В 2012 году компания завершила оче-редной этап проекта в Сбербанке России. Весь розничный функционал двух терри-ториальных банков Сбербанка (Санкт-Петербург, Пермь) был модернизирован на платформе FLEXTERA: автоматизи-ровано более десяти тысяч рабочих мест розничного обслуживания клиентов в 10 субъектах России.

Помимо крупных комплексных про-ектов, в рамках стратегии развития компо-нентной ИТ-архитектуры компания «Диа-софт» успешно реализовала проекты на основе компонентов FLEXTERA в Альфа-Банке, Ханты-Мансийском банке, банке «ЗЕНИТ», СМП Банке, Новикомбанке, Интерпромбанке и др.

Компания расширила сотрудни-чество с текущими клиентами на основе Diasoft FA#. Проекты с использовани-ем продуктов этой линейки реализова-

ны в Газпромбанке, ТрансКредитБанке, ФОНДСЕРВИСБАНКе, в банках «Цен-троКредит», «Креди Агриколь», «ЕВРО-АЛЬЯНС» и многих других кредитных организациях. На новую компонентную версию 7.2 комплексной системы Diasoft FA# успешно переведено 23 банка.

Компания «Диасофт» добилась успе-хов и на страховом рынке, внедрив Diasoft FA# Insurance в страховой ком-пании ALLIANZ – одной из лидирую-щих на рынке страхования в мире.

По данным международного агентства Celent «Диасофт» стал лидером в регионе EEMEA (Восточная Европа, Ближний Вос-ток и Африка) по общему числу сделок, заключенных в 2011–2012 годах.

Кроме того, компания «Диасофт» добилась новых успехов в реализации своей международной стратегии и про-движении собственных решений на зару-бежном рынке. В частности, завершила комплексный проект по автоматизации деятельности Халкбанка, государственно-го банка, который входит в число круп-нейших банков Туркменистана, а также в туркменском Госстрахе. В 2012 году ком-пания заключила контракт на автомати-зацию бизнес-процессов одного из круп-нейших банков Вьетнама. О стабильности развития и усилении позиций на рынке ИТ свидетельствует увеличение выручки «Диасофт» до 3,6 млрд рублей. Финансо-вая устойчивость компании в 2012 году была отмечена ее вхождением в список крупнейших в мире поставщиков финан-совых технологий FinTech100 (рейтинго-вание производится на основе совокупно-го дохода компании).

«Лучшим доказательством успешной работы в 2012 году являются награды и премии, подтверждающие доверие наших клиентов и признание рынка, – комменти-рует итоги года управляющий директор компании «Диасофт» Дмитрий Зубарев. – Такие победы вдохновляют нас на созда-ние новых функциональных решений для наших клиентов. Признание заслуг компа-нии в разработке инновационных продук-тов подвигает нас непрерывно совершен-ствовать свою деятельность. Мы добились успеха, и наша нынешняя задача – устано-вить новые амбициозные цели, добиться впечатляющих результатов и на россий-ской, и на мировой аренах».


май 2013 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ 131upgrade

UPGRADEUPGRADE

FLEXTERA для стратегического развития КБ «ЮНИСТРИМ»КБ «ЮНИСТРИМ» является ядром Международной платежной системы денежных переводов UNISTREAM. Основанная в 2001 году, сегодня UNISTREAM – одна из лидирующих и самых популярных систем денежных переводов в РФ и СНГ – работает в ста странах мира и имеет более 300 тыс сервисных пунктов, включая терми-налы самообслуживания. В 2012 году UNISTREAM признана лучшей систе-мой денежных переводов в Восточной Европе по версии авторитетной Между-народной ассоциации систем денежных переводов (IAMTN) и Global Banking & Finance Review Awards. В 2012 году оборот системы составил более пяти миллиардов долларов, а число пере-водов превысило восемь миллионов. UNISTREAM является одним из соуч-редителей Национального платежного совета, основанного в 2012 году под эгидой ЦБ РФ и АРБ. Внедрение самых передовых программных продуктов является ключевым аспектом в разви-тии Международной платежной систе-мы денежных переводов UNISTREAM.

Стратегическими задачами КБ «ЮНИСТРИМ» являются экспансия на быстрорастущем рынке денежных переводов и предоставление клиентам высококлассного сервиса. Для реализа-ции этих задач менеджмент КБ «ЮНИ-СТРИМ» принял решение о внедрении современной ИТ-системы, способной обеспечить инфраструктуру для роста бизнеса и поддержки запланированных темпов экспансии.

Предложение компании «Диа-софт» – высокопроизводительное, отказоустойчивое, гибко масштабируе-мое решение FLEXTERA – стало имен-но тем ИТ-решением, которое соот-ветствует новым требованиям бизнеса банка.

Одним из важных факторов при принятии банком решения о внедрении компонентов FLEXTERA стало наличие в системе гибких механизмов интегра-ции и конфигурации, которые позволя-ют выполнять быструю кастомизацию и всестороннюю поддержку бизнес-стратегии банка.

Сегодня в КБ «ЮНИСТРИМ» ус-пешно завершен первый этап масштаб-ного проекта: в ИТ-инфраструктуру банка интегрированы компоненты FLEXTERA – «Главная книга», «Расче-ты», «Расчетный центр», «Противодей-ствие легализации доходов», «Валют-ный контроль». Сплоченная команда специалистов компании «Диасофт» и ИТ-службы банка реализовала этот этап проекта всего за четыре месяца с соблю-дением всех заявленных на старте пла-новых дат.

FLEXTERA «Расчеты» обеспе-чивает ведение договоров, обработку банковских документов различных типов, работу с картотеками. Реше-ние полностью поддерживает объемы банка – в день обрабатывается от 150 тыс до 200 тыс платежных документов. Финансовый мониторинг при обработ-ке документов обеспечивают решения «Противодействие легализации дохо-дов» и «Валютный контроль» (в части мониторинга валютных операций).

FLEXTERA «Расчетный центр» позволяет выбрать оптимальные усло-вия проведения расчетов с корреспон-

дентом (респондентом), подобрать тарифы за проведение платежа и осу-ществить поиск оптимального марш-рута, установить способ отправки пла-тежных документов (серийный или с покрытием), вести расследования сумм по невыясненным документам. Реше-ние обеспечивает проведение расчетов через расчетную сеть банка России и сеть SWIFT, взаимодействие с системой «Клиент-Банк».

FLEXTERA «Главная книга» обе-спечивает быструю и эффективную обработку финансовой информации КБ «ЮНИСТРИМ». Производительность решения впечатляет – в день обрабаты-вается от 300 тыс до 400 тыс транзак-ций (включая те, которые приходят из блока «Расчеты»).

Ключевой особенностью всех ком-понентов FLEXTERA является автома-тизация «сквозных» бизнес-процессов, а не отдельных банковских операций. Система ведет пользователей по про-цессу, упрощает их работу и исключа-ет ошибки, возникающие из-за чело-веческого фактора, что, несомненно, оптимизирует работу банка.

Каналы доступа

Фронт-офис

Мидл-офис

Касса

Взаимодействие с БКИ

Переводы

Бэк-офис

Учетные системы

Расчеты Расчетный центр Касса Переводы

Противодействие легализации доходов Валютный контроль

Инфраструктурные компоненты

Внутренняя бухгалтерия

Diasoft FA# Balance

Управление клиентской базой Обработчик бизнес-событий Реестр сервисов

Аналитика и отчетность

Главная книга

Отчетность ЦБ РФ



UPGRADEUPGRADE

В результате внедрения компонен-тов FLEXTERA клиентам КБ «ЮНИ-СТРИМ» уже сегодня предоставляется высококачественный сервис в части проведения расчетных операций.

Впереди у партнеров не менее насы-щенный второй этап проекта, в ходе которого планируется внедрить компо-ненты FLEXTERA, автоматизирующие работу бэк-офиса денежных переводов и работу кассового узла.

«Созданные на основе передо-вых технологий IBM, инновационные решения FLEXTERA позволили усовер-шенствовать бизнес-процессы банка в части проведения расчетных операций

и обеспечили его развитие в соот-ветствии с новейшими требования-ми финансового рынка. Проект в КБ «ЮНИСТРИМ» стал ярким подтверж-дением того, что FLEXTERA прино-сит реальную пользу бизнесу. В марте 2013 года компания «Диасофт» полу-чила заслуженную награду IBM Beacon Awards в номинации «Лучшее реше-ние для банковского сектора», – гово-рит управляющий директор компании «Диасофт» Дмитрий Зубарев.

Комментируя результаты внедре-ния, вице-президент по информацион-ным технологиям КБ «ЮНИСТРИМ» Игорь Федотов отметил: «Первый этап

совместного проекта с компанией «Диасофт» успешно завершен. Слож-ность этого этапа заключалась в том, что необходимо было не только заме-нить центральную учетную и расчет-ную системы банка, но и обеспечить взаимодействие с системой денежных переводов UNISTREAM. Благодаря сплоченной работе проектной команды этот этап мы безболезненно преодоле-ли и с уверенностью смотрим в буду-щее. В ближайшее время планируется запуск в промышленную эксплуатацию решений FLEXTERA, автоматизирую-щих бэк-офис денежных переводов и работу кассового узла».

ИНТЕРПРОМБАНК: развитие бизнеса на новой версии Diasoft FA#

ЗАО АКБ «ИНТЕРПРОМБАНК» – универсальный, динамично развива-ющийся финансовый институт. Рост объемов бизнеса и потребность выво-да на рынок новых продуктов и услуг регулярно требуют от банка внедрения самых современных информационных технологий.

История сотрудничества ком-пании «Диасофт» и ИНТЕРПРОМ-БАНКа насчитывает уже более десяти лет, за эти годы партнеры реализо-вали множество успешных проектов. В целях дальнейшего развития бизнеса ИНТЕРПРОМБАНК принял решение перейти на версию 7.2 давно и успешно эксплуатируемой системы Diasoft FA#, поддерживающей ключевые направ-ления работы – расчетно-кассовое и кредитно-депозитное обслужива-ние, а также операции на финансовых рынках.

Diasoft FA# версии 7.2 – это ком-плексная система автоматизации дея-тельности финансовых организаций, имеющая современную архитектуру и способная стать полноценной плат-формой для дальнейшего развития бизнеса. В новой версии ранее моно-литная система Diasoft FA# разделена на независимые компоненты, которые могут быть выпущены, установлены и заменены автономно, независимо друг от друга. Каждый из таких компонен-тов является полноценным сервис-

провайдером в терминах сервис-ори-ентированной архитектуры. Исполь-зование принципов SOA в построении ИТ-архитектуры дает банку ряд пре-имуществ: повышение качества работы программного продукта и уменьшение регресса (за счет поставки независимых прикладных модулей и тестирования межмодульных API), оперативную и качественную реализацию и доставку доработок (за счет сокращения сроков релиз-цикла и выхода новых версий модулей), гибкое управление аппарат-ными ресурсами (за счет развертыва-ния высоконагруженных модулей на отдельных базах и в результате сниже-ния нагрузки на систему в целом).

Важным фактором при принятии банком решения о переходе на новую версию системы Diasoft FA# стала воз-можность использования промышлен-ной СУБД Sybase ASE 15.5, которая позволяет более гибко настраивать установленное ИТ-решение – как на уровне СУБД, так и на уровне отдель-ных объектов БД для оптимального использования имеющихся системных ресурсов сервера. Кроме того, в Diasoft FA# версии 7.2 применяются такие новые возможности, появившие-ся в 15.Х версиях Sybase, как увеличе-ние максимального уровня вложенно-сти процедур, а также изменения в механизме работы с identity.

Каналы доступа

Фронт-офис

Мидл-офис

Бэк-офис

Аналитика и отчетность

Платежи и переводы

Потребительские кредиты Коммерческие кредиты

Отчетность ЦБ РФ

Кредиты по пластиковым картам

Расчеты Касса Платежи и переводы

Пластиковые карты Депозиты Операции на финансовых рынках

Скоринг Поддержка принятия решений Взаимодействие с БКИ

Кредитная заявка и обслуживание заемщиков



UPGRADEUPGRADE

Банки впитали лучшее из ИТИсторию развития российской банковской системы невозможно представить без потенциала информационных технологий

Текст: Оксана Дяченко

Важнейшим элементом формирования системы коммерческих банков России за последние 25 лет стало информаци-онное обеспечение их деятельности. Именно развитие автоматизированных информационных технологий легло в основу российской банковской отрасли с самого начала ее становления в новых рыночных условиях. Вместе с банками за минувшие два десятилетия рос рынок ИТ-компаний, которые ста-новились партнерами кредитных орга-низаций, предлагающими различные продукты, услуги, сервисы.

Технологические подходы в российских банках за последние двадцать пять лет изменялись вместе с развитием финансо-вого сектора и с эволюцией технологий.

«В начале 1990-х годов информа-ционные технологии были направле-ны только на фиксацию учета любых сделок и операций, совершаемых вруч-ную», – рассказывает ИТ-директор Нор-деа Банка Аркадий Затуловский. В даль-нейшем технологический аспект начал приобретать большую значимость, стал доминировать и в итоге заменил прак-тически все ручные операции. «Полная замена ручного труда – это глобальная цель всех финансовых институтов, – подчеркивает эксперт. – Возможно, она полностью пока недостижима, но как цель вполне хороша».

По мнению руководителя направ-ления по стратегическому планиро-ванию департамента управления сер-висов информационных технологий ХКФ Банка Виктора Ковалева, техно-логические подходы в процессе функ-

ционирования финансовых институтов за последние два десятка лет измени-лись радикальным образом. «За это время перемен произошло больше, чем за предыдущие 200 лет», – утверждает

специалист.Виктор Ковалев назвал три

ключевых направления в ИТ, кото-рые возникли с нуля и активно развивались последние 20–25 лет.

Во-первых, это появление пластико-вых карт в 1989 году. Во-вторых, вхож-дение России в SWIFT (международ-ную межбанковскую систему передачи информации и совершения платежей). В-третьих, дистанционное обслужи-

вание клиентов через интернет-банкинг, то есть привлечение их к

самостоятельному управлению бан-ковскими транзакциями в зоне своих полномочий.

По мнению Аркадия Затуловского (Нордеа Банк), среди направлений ИТ, сделавших за эти годы значительный шаг вперед в своем развитии, следует отме-тить технологии баз данных, телеком-муникации и виртуализацию. «На мой взгляд, их развитие определяло уровень ИТ в банках», – уверен специалист.

РОЛЬ ИТ В БАНКАХ СИЛЬНО ИЗМЕНИЛАСЬ

Наверное, ни у кого не возникает сомнений, что отношение к ИТ в бан-ках за эти годы сильно изменилось. Если раньше айтишник воспринимал-ся как завхоз по компьютерам, то сей-час ИТ и бизнес идут рука об руку, их невозможно разделить.

«Я хорошо помню, что в начале 1990-х годов ИТ располагались где-то между административно-хозяйственным отделом и складом», – делится воспоми-наниями Аркадий Затуловский. Именно в те времена родился термин «поддерж-ка» применительно к информационным технологиям. Но со временем роль ИТ в банках стала резко меняться. Сейчас они, как правило, выделяются в специ-



UPGRADEUPGRADE

альное подразделение бизнеса, которое пока не генерирует прибыль самостоя-тельно, но без которого прибыль полу-чить практически невозможно. «Наибо-лее технологически продвинутые банки уже поняли это. Думаю, что в ближайшее время мы увидим серьезное изменение роли CIO в банках», – прогнозирует ИТ-директор Нордеа Банка.

Виктор Ковалев (ХКФ Банк) счи-тает, что к этой проблеме следует под-ходить с двух точек зрения. С одной стороны, если рассматривать информа-ционные технологии как работу с ин-формацией, то в этом смысле абсолютно любая банковская операция всегда ос-новывалась на обработке данных и суть процесса практически не изменилась. С другой стороны, если смотреть на ИТ как на область компьютеризации, то здесь отношение к автоматизированной работе служащих банка стало принци-пиально иным. ИТ из модной «фишки»

внутреннего делопроизводства превра-тились в абсолютно неотъемлемый и обязательный компонент банковского процесса.

Конечно, в жизни банковских ИТ были сложные периоды, которые совпа-дали с общими финансовыми кризисами в стране. Ведь при любом кризисе всегда происходит урезание бюджета, что за-частую вынуждало банковских айтиш-ников использовать неэффективные, но дешевые решения.

Наряду с кризисами достаточно трудным периодом для ИТ стало актив-ное формирование розничного банкин-га в России. «Начало развития розницы в России стало гигантским испытани-ем как для банков, так и для ИТ-служб, – комментирует Аркадий Затуловский (Нордеа Банк). – Существующие тогда АБС не справлялись с таким количеством небольших операций, готовых кредит-ных конвейеров не было». Это при том,

что все эти сервисы и процессы необ-ходимо было создать еще вчера, иначе банк рисковал потерять долю на рынке. Возможно, именно с тех пор в кредитных организациях изменилось отношение к ИТ. Те банки, которые справились с возникшими проблемами, стали более эффективными, в том числе благодаря работе ИТ.

АВТОМАТИЗАЦИЯ В БАНКАХ

В первое десятилетие существования новой банковской системы России наибольшей популярностью пользова-лись моновендорные решения: один поставщик мог обеспечить банк ком-плексом систем, которые в совокупности были способны охватить все сферы его деятельности, от расчета зарплаты и внутренних хозяйственных операций до непосредственно банковских при-ложений – кредитов, депозитов и т.д.



UPGRADEUPGRADE

Предполагалось, что в этом случае интеграция будет осуществляться авто-матически, только за счет того, что все системы разработаны одним и тем же поставщиком. «В 1990-х годах все наде-ялись на то, что придет вендор и автома-тизирует все», – говорит Аркадий Зату-ловский. Однако в начале 2000-х годов этот миф был разрушен. Кредитные организации пришли к пониманию того, что не существует такого поставщика, который обеспечил бы все их потреб-ности. После этого начал активно вне-дряться подход best of breed – лучший в своем классе – банки покупали систе-мы различных производителей.

«В банках начал шириться «зоо-парк» систем, достаточно слабо свя-занных между собой, – вспоминает ИТ-директор Нордеа Банка. – Этот вызов рынка породил потребность в интеграционных решениях. Вследствие этого появилась известная ныне модель SOA. Сейчас, по моему мнению, рынок нуждается в компонентных решениях, интегрируемых между собой на основе стандартных протоколов и специфика-ций. Пока предложение явно отстает от спроса». Кроме того, изменился под-ход к автоматизации в целом: период «лоскутной» автоматизации отдельных функций постепенно заменяется ком-плексным подходом по автоматизации всех бизнес-процессов банка.

Виктор Ковалев отмечает, что прак-тически вся банковская деятельность представляет собой обработку инфор-мации: внесение, уточнение, изменение данных о клиентах и их счетах, а также обязательную формальную регистра-цию всех проводимых операций. Это идеальная почва для внедрения инстру-ментов компьютерной обработки. «Пе-риод осознания необходимости автома-тизации был недолгим и давно прошел, – считает эксперт ХКФ Банка. – Сейчас почти во всех кредитных организациях идет этап развития и совершенствования существующих механизмов в интересах изменяющихся требований бизнеса».

ТРЕНДЫ БЛИЖАЙШЕГО БУДУЩЕГО

Эксперты отмечают, что в будущем информационные технологии будут доминировать в массовом обслужива-

нии клиентов и ИТ-служба все больше будет напоминать специальное подраз-деление бизнеса банка.

«Поскольку сейчас тренд развития ИТ серьезно меняется, то ближайшее будущее банковских технологий, ско-рее всего, будут определять геолока-ционные сервисы, социальные сети (в широком смысле), мобильность и «облака», а также технологии, которые сейчас называют Big Data», – считает Аркадий Затуловский (Нордеа Банк).

По мнению Виктора Ковалева, бли-жайшим трендом как в российских, так и в иностранных банках станет внедре-ние Mobile в широком смысле этого слова. Такие мировые гуру ИТ, как Gartner Group, уже четко обозначили это направление как «Mobile Financial Services». Эксперт ХКФ Банка назвал четыре составляющих этого направ-ления. Во-первых, мобильный бан-кинг – получение доступа клиентов к банковскому обслуживанию с мобиль-ных устройств, смартфонов и планше-тов. Во-вторых, мобильные платежи – новые варианты проведения опера-ций через NFC, мобильные POS или сервисы операторов связи. В-третьих, новые социальные услуги – частные платежи, интернет-оплата, виртуаль-ные покупки. Наконец, новые техноло-гии современных мобильных гаджетов. Интерфейс взаимодействия людей с ИТ-системами принципиально меня-ется буквально у нас на глазах: появ-ляются touch screen, Wi-Fi, GPS, HD Photo&Video.

В этом отношении перед россий-скими ИТ-компаниями и ИТ-подраз-делениями открывается безграничный простор для деятельности. Виктор Ко-валев считает, что, в первую очередь, широкие перспективы открываются для российских банков, поскольку они обладают лучшим потенциалом по впи-тыванию в себя самых современных ин-формационных технологий.

ИГРА НА ЧУЖОМ И СВОЕМ ПОЛЕ

Практически с первого дня существова-ния российских коммерческих банков рядом с ними были компании, поставля-ющие им различные высокотехнологич-ные решения и продукты. Некоторые из

компаний, начав с маленького офиса, в котором размещалось не более десятка человек, превратились к сегодняшнему дню в гигантов, располагающих штатом в несколько сотен, а то и тысяч сотруд-ников. При этом, как подчеркивают экс-перты, «россияне» мало в чем уступают признанным лидерам высоких техно-логий и даже располагают некоторыми конкурентными преимуществами: они лучше понимают потребности клиен-тов, способны мыслить на перспективу, потому что работают в нашей стране и ежедневно чувствуют на себе реалии российского бизнеса.

«На мой взгляд, отечественные ИТ-компании практически приблизились к своим западным конкурентам. По некото-рым вопросам они на том же уровне, а где-то уже опережают иностранные компа-нии», – утверждает Аркадий Затуловский (Нордеа Банк). Однако есть направление, по которому российские компании серьез-но отстают, – это наличие и роль службы архитекторов. По мнению эксперта, важ-ность архитекторов не до конца понятна многим отечественным производителями, и результаты этого мы видим внутри от-ечественных АБС.

Сравнивая российские и ино-странные ИТ-компании, Виктор Кова-лев (ХКФ Банк) проводит следующую параллель: «Двадцать лет назад далеко не все россияне знали о существовании радиотелефонов и при этом большин-ство могло их увидеть только в голли-вудских фильмах, а сегодня iPhone 5 появился на московских «серых» при-лавках на следующий день после стар-та продаж в Нью-Йорке. Аналогично этому доступ к технологическим новин-кам отечественные ИТ-компании сегод-ня имеют еще на стадии их бета-тести-рования». Таким образом, квалифика-ционный разрыв между отечественными и зарубежными айтишниками ушел в прошлое.

«А теперь оцените, кто лучше поймет «хотелки» российского бизнесмена: близ-кий ему по ментальности российский ИТ-менеджер или какой-нибудь иностран-ный консультант?», – задает вопрос экс-перт ХКФ Банка. И сам же на него отве-чает: «Зарубежные ИТ-компании нахо-дятся в очень невыгодном положении игры на чужом поле».



UPGRADEUPGRADE

Старейшие российские ИT-компании

Компании, которые были основаны в 1988–2000 годах и выбрали основным направлением своей деятельности банковскую систему

1988 годСКБ Контур

1989 год ДиалогНаукаИнфоТеКСКомпания Compass PlusКомпания ЛАНИТОКБ САПР

1990 годИНЭККомпания ИНВЕРСИЯ

1991 год ICL-КПО ВСКомпания «Банковские информацион-ные системы» (БИС)Компания «Диасофт»Компания «Инфосистемы Джет»Компания «Прогноз»Компания «Терн»Компания ФОРС (ФОРС–Банковские Системы)КомпасООО «ТРИАЛ ЭЛЕКТРОНИКС ПЛ»Центр Финансовых Технологий (ЦФТ)

1992 годIBSКомпания «Кворум» (Группа компаний «Компьюлинк»)

Компания «Теком»Компания РДТЕХКонфидентКРОКТехноСерв АСКорпорация ЭЛАР

1993 годEPAM SystemsБОСС. Кадровые системыГруппа компаний CSBIИнформационный Центр ТЕЛЕКОМ-СЕРВИСКомпания «Программные системы и технологии»

1994 годКомпания BSSКомпания ComputelКомпания INPASКомпания R-Style SoftlabКомпания «Актив»Компания «Интертраст»Компания АМТ-ГРУПКомпания ЭОС

1995 годSearchInformАладдин Р.Д.Группа компаний БПЦИНФОРМЗАЩИТАКомпания «Сюртель»

Компания Юнисаб

1996 год CUSTIS (Customized InformSystems, Заказные ИнформСистемы)Компания Смарт Лайн Инк (SmartLine Inc)

1997 годАй-ТекоКомпания «Синимекс-Информатика»ООО «МультиСофт Системз»

1998 годКомпания «Антивирусные решения»Компания «Би-Эй-Си»(Астерос)Компания СИТИНЕТ

1999 годHelios Information Technologies ЗАО «Интерсофт Лаб»Компания «БИФИТ»

2000 годINCAPЗАО «АРКА Текнолоджиз»Компания КРИПТО-ПРОООО «АРТ-БАНК»ООО «НОРБИТ»ТакскомТелеинком

Название компании Год основания Название компании Год основания Название компании Год основания

НБЖ предлагает вниманию читателей список старейших российских ИТ-компаний, активно сотрудничающих с банками практически на всем протяжении их деятельности. Как можно убедиться, большинство этих компаний возникло несколько позже, чем банки, поэтому мы решили в данном случае охватить более длительный период – с 1988 по 2000 год.

Многие услуги, продукты и решения, предлагаемые этими компаниями сектору, были ответом на все возраставший спрос в информационных технологиях со стороны кредитных организаций. Более того, зачастую именно предложения ИТ-компаний способствовали формированию спроса на решения и продукты со стороны банков.



UPGRADEUPGRADE

РДТЕХ и банки – сотрудничество длиной в два десятилетия

В. СУСОЙКИН: «Нам удалось вовремя уловить тенденцию к автоматизации банками своих процессов управления бизнесом и предложить рынку новые эффективные решения»

Беседовала: Анастасия Скогорева

Сейчас трудно найти банк, который не уделял бы внимания автоматизации своих бизнес-процессов, не стремился бы к повышению качества управления данными, к облегчению процесса фор-мирования своей отчетности. Участни-ки рынка понимают, что все вышепере-численное – необходимые составляю-щие развития бизнеса в условиях острой конкурентной борьбы. О том, как компания РДТЕХ помогает банкам решать данные проблемы, как развива-лось сотрудничество между РДТЕХ и кредитными организациями на протя-жении более чем 20 лет, рассказал в интервью НБЖ директор по консалтин-гу Центра финансовых решений РДТЕХ Виктор СУСОЙКИН.

НБЖ: Виктор, расскажите, пожалуйста, о создании РДТЕХ и о наиболее значимых, с вашей точки зрения, событиях в жизни компании.

В. СУСОЙКИН: Компания РДТЕХ была основана группой молодых ученых Института физики высоких энергий в городе Протвино в 1992 году. Она изна-чально создавалась как партнер корпо-рации Oracle, первыми ее заказчиками были не банки, а государственные структуры, заинтересованные в автома-тизации своих процессов. Хотел бы

отметить, что одним из первых наших заказчиков был Центральный банк Рос-сийской Федерации – государственное управление ЦБ по Тульской области. Именно для него мы разработали и реа-лизовали первый наш проект в банков-ской сфере. Затем уже среди наших заказчиков и постоянных партнеров стали появляться коммерческие финан-сово-кредитные организации.

НБЖ: Наверное, пожелания ваших первых заказчиков из числа банков сильно отлича-лись от пожеланий ваших нынешних заказчиков. В каких услугах и решениях банки были заинтересованы тогда?

В. СУСОЙКИН: Поначалу пожелания заказ-чиков из банковского сектора носили, если так можно выразиться, чисто техно-логический характер. Например, ГУ ЦБ по Тульской области работало на системе RABIS. Перед нами была поставлена зада-ча перенести эту систему с программных средств, на которых она была построе-на, на более современные и эффектив-ные программные продукты Oracle. При этом изначально вопрос об изменении функционала системы не ставился, но по мере осуществления переноса у заказ-чика стали возникать дополнительные пожелания, касающиеся уже расширения функционала. Параллельно рос спрос со стороны банков на услуги, связанные с оптимизацией производительности баз данных, и, отвечая на этот рост, мы соз-дали в РДТЕХ направление технического консалтинга и поддержки. Впоследствии именно это направление стало одним из самых развитых и успешных в структуре бизнеса компании.

НБЖ: Вы подчеркиваете, что первые проекты, которые заказывали банки, носили чисто технологический характер. Поясните, пожалуйста, что это означало на практике?

В. СУСОЙКИН: Я имею в виду, что мы тогда не внедряли функционал, полезный для бизнес-подразделений банков: автомати-зированные банковские системы, систе-мы по управлению отчетностью и т.д. Однако не стоит думать, что реализовы-вать технологические проекты, предус-матривающие миграцию данных с одной платформы на другую, было легким занятием. В первые годы существования нашей банковской системы было мало специалистов, способных приехать в банк и быстро обеспечить такую миграцию, особенно если учесть, что часто перено-сить данные приходилось с самописных платформ, а это исключало возможность создания неких стандартных решений.

НБЖ: Назовите, пожалуйста, коммерческие банки, которые стали вашими первыми заказчиками и с которыми вы реализовы-вали уже не локальные, а серьезные системные проекты.

В. СУСОЙКИН: Заказы на подобные про-екты стали появляться преимущественно после кризиса 1998 года. Тогда у нашей компании стали завязываться хоро-шие долгосрочные отношения с Банком Москвы и РОСБАНКом – финансо-во-кредитными организациями, кото-рые занимали тогда и занимают сейчас топовые позиции в различных рейтин-гах и активно развивают розницу. Банк Москвы тоже сначала формулировал чисто технологические запросы, он был заинтересован в оптимизации произ-водительности баз данных, в настройке резервирования данных и т.д. А позднее пошли иные заказы, предусматривающие расширение функционала.

По опыту своего сотрудничества с Банком Москвы и РОСБАНКом мы выде-лили для себя три возможных направле-ния деятельности нашего Центра финан-совых решений. Первое направление – решение чисто технологических задач,



UPGRADEUPGRADE

второе – внедрение АБС, третье – бан-ковская аналитика. Если по первому направлению мы к началу 2000-х годов уже накопили достаточный опыт, то со вторым и третьим дело обстояло слож-нее. Мы сознательно отказались от раз-вития второго направления, поскольку данная ниша на рынке была занята и поделена между несколькими крупны-ми игроками. А вот третье направление было практически неосвоенным: не было промышленных решений по автоматиза-ции аналитики и банковской отчетности, которые можно было бы предложить финансово-кредитным организациям. Мы решили, что РДТЕХ вполне может заполнить этот пробел с помощью своих решений.

НБЖ: И в каких банках были реализованы первые подобные проекты?

В. СУСОЙКИН: В Банке Москвы и РОС-БАНКе. Если говорить о РОСБАНКе, то здесь внутренним заказчиком был департамент кредитных операций, и мы делали для него аналитику по кредитным рискам, отчетность по кредитному порт-фелю. При этом, конечно, мы использо-вали уже другие программные средства Oracle – не те, на которых мы осущест-вляли наш проект в ГУ ЦБ по Тульской области. И это естественно: банковский рынок рос, его потребности усложнялись, Oracle совершенствовала свою линейку продуктов с учетом новых пожеланий заказчиков из финансового сектора. Задачу РДТЕХ мы видели и продолжаем видеть в том, чтобы «подгонять» продук-ты Oracle под запросы и специфику кон-кретного заказчика.

НБЖ: Вы сказали, что заказчиком проек-та в РОСБАНКе был департамент кредит-ных операций. С Банком Москвы та же история?

В. СУСОЙКИН: Нет, в Банке Москвы вну-тренним заказчиком выступал финансо-вый департамент, и задачи там были свя-заны с расчетом финансовых результатов по подразделениям, бизнес-линиям, кли-ентам и т.д. Это был очень масштабный проект, и для его реализации, как и для реализации проекта в РОСБАНКе, от нас требовались не только технологические знания, но и достаточно глубокое пони-мание процессов банковской отрасли.

Признаюсь, разобраться во всех этих вопросах сначала было нелегко, но зато мы получили очень ценный опыт, кото-рый смогли использовать при реализа-ции масштабных проектов по строитель-ству хранилищ данных.

НБЖ: Честно говоря, удивительно слы-шать, что первые проекты по автоматиза-ции банковской аналитики и отчетности появились уже в начале 2000-х годов. Ведь есть расхожее убеждение о том, что тогда банки еще не интересовались столь серьезными вещами. А как обстоит дело сейчас, насколько высок спрос на подоб-ные услуги со стороны нашего банковско-го сектора?

В. СУСОЙКИН: Соглашусь с тем, что тогда лишь немногие кредитные орга-низации задумывались над решением подобных проблем. В начале 2000-х годов я принял участие в одном из круп-ных ИТ-мероприятий, практически все выступления и все обсуждения были посвящены автоматизации операцион-ной деятельности – внедрениям АБС. При этом вопросы автоматизации бан-ковской аналитики и отчетности вообще не поднимались. С одной стороны, это огорчало нас, а с другой – указывало на то, что надо выходить в этот сегмент со своими решениями, чтобы к моменту появления спроса мы были готовы пред-ложить рынку свои программные про-дукты и услуги. Жизнь показала, что мы были правы. Спрос на подобные решения возник в середине 2000-х годов, и с тех пор он только возрастает.

НБЖ: Есть мнение, что этот спрос «под-хлестнул» кризис 2008–2009 годов.

В. СУСОЙКИН: Я не считаю, что есть пря-мая связь между финансовым кризисом, произошедшим пять лет назад, и ростом спроса на решения по автоматизации аналитики и отчетности. Скорее, движу-щей силой в данном случае является объ-ективный рост рынка в целом и банков в частности. Понятно, что банки, в первую очередь, стремятся автоматизировать процессы, связанные с обслуживанием клиентов, сделать так, чтобы это обслу-живание осуществлялось максимально быстро и комфортно для потребите-лей услуг. Когда эта задача более-менее решена, банки начинают задумываться

над автоматизацией процессов управле-ния бизнесом, тех процессов, без кото-рых невозможно дальнейшее развитие финансово-кредитной организации.

НБЖ: То есть вам удалось вовремя уловить тенденцию, которая в начале – середине 2000-х годов только начинала формиро-ваться?

В. СУСОЙКИН: Да, и мы считаем это одним из конкурентных преимуществ РДТЕХ. При этом должен отметить следующее: очень хорошо, что периоду автоматиза-ции аналитики и отчетности предшество-вал период автоматизации операцион-ной деятельности банков. В банковских системах стало меньше «разношерстно-сти», это облегчает разработку стандарт-ных решений для миграции данных на новые платформы и решений для после-дующей обработки информации. Соот-ветственно, серьезно сокращаются сроки реализации наших проектов при сохра-нении качества решений.

НБЖ: И каков сейчас средний срок реали-зации подобных проектов?

В. СУСОЙКИН: Конечно, срок зависит от многих факторов: масштабов банка, состояния его учетных систем, от того, какие новые пожелания возникают у заказчика в ходе реализации проекта. Тем не менее могу назвать такие цифры: когда мы в середине 2000-х годов строили хра-нилище данных для Сургутнефтегазбанка, срок реализации проекта составлял 2–2,5 года, сейчас аналогичные проекты зани-мают порядка года – от момента, когда мы приступаем к обследованию систем, кото-рые банк использует, и до момента, когда кредитная организация получает возмож-ность полностью использовать новый функционал. Мы стремимся к тому, чтобы сократить этот срок до 6–8 месяцев. Это позволит снизить стоимость внедрений для заказчика, что немаловажно в услови-ях, когда все чаще заказчиками подобных проектов выступают банки, занимающие 50–100 позиции в различных рейтингах. Они не могут позволить себе финансиро-вать «долгоиграющие» проекты, но в то же время они очень заинтересованы в автоматизации своих бизнес-процессов, поскольку понимают: без этой автомати-зации они начнут проигрывать в конку-рентной борьбе.



UPGRADEUPGRADE

«Аладдин Р.Д.» – законодатель мод в сфере информбезопасностиС. ГРУЗДЕВ: «Технологии быстро развиваются, и важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди, формировать рынок, быть законодателем мод»

Беседовала: Софья Мороз

Первые российские банки не уделяли много внимания вопросам обеспечения информационной безопасности, что неудивительно – перед ними стояли иные вызовы, да и атаки хакеров тогда были редкими. Однако по мере развития бизнеса банки стали понимать: обеспе-чение безопасности информации и средств клиентов – краеугольный камень, на котором строится доверие к финансово-кредитной организации. О том, как менялись потребности банков в сфере ИБ, о решениях, которые им предлагает компания «Аладдин Р.Д.», и об истории самой компании рассказал в интервью НБЖ генеральный директор «Аладдин Р.Д.» Сергей ГРУЗДЕВ.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, об истории создания вашей компании: в каком году она возникла, какие решения предлагала в пер-вые годы своей деятельности?

C. ГРУЗДЕВ: Компания была основана в апреле 1995 года. Долгое время она оста-валась маленькой, штат сотрудников составлял около 10 человек. Мы фоку-сировались на защите и лицензирова-нии ПО. Продукт, который мы вывели на рынок, – HASP – до сих пор остается признанным лидером, его название стало нарицательным, как Xerox.

В 2000 году мы занялись направ-лением информационной безопасности, точнее, надежной аутентификацией. Мы

понимали, что, не решив этой задачи, рынок ИБ развиваться не сможет. Как театр начинается с вешалки, так инфор-мационная безопасность начинается с аутентификации.

Мы первыми придумали USB-токен – eToken, название которого тоже на дол-гие годы стало нарицательным и который по сей день занимает около 70% россий-ского рынка, став стандартом де-факто для многих компаний и федеральных структур. Немного позже в качестве иллюстрации его возможностей стали создавать решения на его основе. Так появилась собственная линейка продук-тов компании для прозрачного шифро-вания дисков – Secret Disk. Схема работы предельно проста: подключил токен, ввел PIN-код, получил доступ, диск появился. Отсоединил токен – диск исчез. Потом появились решения для корпоративных пользователей на базе токенов и PKI.

НБЖ: Какие главные трудности пришлось преодолеть компании в период с 1988 по 1998 год?

C. ГРУЗДЕВ: Главной проблемой было то, что мы понятия не имели, как делать бизнес, как он должен работать. Для нас тогда не было слов «нельзя», «не могу», «так не делают». Мы не знали, как нель-зя – брали и делали. И все получалось. Сейчас мы сначала изучаем чужой опыт, лучшие практики. Тогда все это было недоступно, не было правильных книг, учителей, опыта, источников, откуда можно было бы списать или где подсмо-треть. Ездили по выставкам, буквально впитывали в себя все увиденное, услы-шанное, старались это использовать, сде-лать лучше.

НБЖ: За счет каких факторов компании «Аладдин Р.Д.» удалось пройти сквозь все кризисы и проблемы минувших двух деся-тилетий и остаться в рядах старожилов среди ИТ-компаний?



UPGRADEUPGRADE

C. ГРУЗДЕВ: С уверенностью могу сказать, что справиться со всеми возникавшими в то время сложностями помогали команд-ный дух, креатив и упорство. Эти факто-ры и по сей день помогают справляться с любыми трудностями, никогда не оста-навливаться на достигнутом, браться за достойные задачи.

НБЖ: Что вы считаете главными дости-жениями компании за все время ее дея-тельности?

C. ГРУЗДЕВ: Экспертиза и компетенции, команда, уважение на рынке, репутация и, как следствие, доверие.

НБЖ: Есть убеждение, что банки в первые годы своего существования не уделяли большого внимания развитию своей ИТ-составляющей, в том числе в сфере защиты информации. Согласны ли вы с этим утверждением?

C. ГРУЗДЕВ: Безусловно, на момент зарож-дения банковской и кредитно-финансо-вой индустрии, прежде всего, заботились о сервисах и услугах, предоставляемых рынку. Обеспечение безопасности этих услуг не всегда было первой необходимо-стью. Однако по мере развития финан-сового сектора развивались и угрозы, с которыми банкам так или иначе пришлось столкнуться. На сегодняшний день вопро-сы обеспечения безопасности встают на первый план в каждой организации, кото-рая имеет дело с критически важными данными, будь то информация или финан-сы. Ведь безопасность вызывает доверие, следовательно, работает на репутацию. Опыт и экспертная практика компании «Аладдин Р.Д.» имеют особую пользу для таких организаций.

НБЖ: Кто стал первыми клиентами компа-нии «Аладдин Р.Д.» из числа банков и какие проекты компания реализовывала в банках в первые годы своего существования?

C. ГРУЗДЕВ: Первыми клиентами стали Сбербанк и ЦБ РФ. Сотрудничество с этими организациями началось с постав-ки ключей защиты, карт-ридеров, а также электронных «таблеток».

НБЖ: С кем из первых клиентов ваша ком-пания до сих пор реализует совместные проекты?

тика» на 550 страницах, «Защита персо-нальных данных в организациях здраво-охранения» на 206 страницах, в наших технологиях, продуктах и решениях.

НБЖ: Что представляет собой компания в настоящее время? Какие решения она предлагает банкам?

C. ГРУЗДЕВ: За 18 лет компания, конеч-но же, выросла. Возросла и численность персонала. Нас по-прежнему немно-го – всего 120 человек для оборота более одного миллиарда рублей. Мы по-прежнему остаемся на острие собы-тий и технологий.

Для банков мы предлагаем следую-щие решения:■ токены и смарт-карты с ЭП «на борту»;■ совместно с международными платеж-

ными системами MasterCard, VISA и компанией «Ростелеком» отработали технологию выпуска карт «Электрон-ное правительство» (КЭП) с доступом к порталу госуслуг, ДБО, электронным торговым площадкам, с возможностью работы с электронной отчетностью, электронными счетами-фактурами и другими электронными сервисами, с льготным проездом в метро и на транс-порте. Словом, очень многое из того, что заявлялось УЭК, реализует КЭП. Такие проекты уже запущены в ряде крупнейших банков, еще несколько кредитных организаций проявили за-интересованность в запуске, в числе них Банк «Санкт-Петербург», Альфа-Банк, банк «УРАЛСИБ», ВТБ24, Банк Москвы, Газпромбанк и др.;

■ решения для ЭП на мобильных плат-формах (iOS, Android);

■ ЭП для web-порталов и облачных сервисов;

■ технология работы с ЭП из недоверен-ной среды.

НБЖ: Каковы планы вашей компании на будущее?

C. ГРУЗДЕВ: Наряду с развитием выше-перечисленных направлений мы плани-руем развивать «Mobile ID», что пред-ставляет собой SIM с ЭП «на борту». Это позволит организовать второй до-веренный канал для клиентов-пользо-вателей систем ДБО, а также безопасно проводить транзакции с мобильных телефонов.

C. ГРУЗДЕВ: Со Сбербанком России. Про-ект по внедрению токенов в банке «Воз-рождение» (ОАО) стал одним из первых и знаковых проектов для компании.

НБЖ: Насколько изменились требования и пожелания банков к ИТ-решениям и про-дуктам, которые обеспечивают ИБ и защи-ту конфиденциальных данных?

C. ГРУЗДЕВ: По мере развития сервисов дистанционного банковского обслужива-ния стремительно развиваются и исполь-зуемые хакерами технологии, нередко наносящие клиентам банков значитель-ный материальный ущерб. В этих усло-виях банкам и разработчикам современ-ных ИТ-решений необходимо работать не только над функциональностью пред-лагаемых сервисов, но и над безопас-ностью их использования.

За последние 10 лет требования су-щественно изменились, пришло понима-ние, что одного антивируса или Firewall явно недостаточно. Для многих органи-заций стало стандартом использование сотрудниками средств строгой двухфак-торной аутентификации – USB-токенов и смарт-карт. Многие перевели и своих клиентов – пользователей систем ДБО на использование аппаратных средств аутентификации и формирования элек-тронной подписи (ЭП).

Сейчас возникла новая, давно про-гнозируемая нами угроза – атаки с подменой подписываемого документа. В ответ на эту угрозу мы подготовили наше новое решение – защищенный тер-минал (PIN-PAD-ридер) для работы со смарт-картами с ЭП «на борту» из недо-веренной среды.

Технологии быстро развиваются, и здесь важно не только не отстать, но и быть на два-три года впереди, формиро-вать рынок, быть законодателем мод.

НБЖ: Какие знания и опыт в области защиты информации, технологий надеж-ной аутентификации и безопасного адми-нистрирования информационных систем приобрела за годы своей работы на рынке информационной безопасности компания «Аладдин Р.Д.»?

С. ГРУЗДЕВ: Вы хотите, чтобы я ответил на это двумя-тремя предложениями? Не получится. Ответ в книге – учебном посо-бии «Аутентификация – теория и прак-



UPGRADEUPGRADE

R-Style Softlab: развитие вместе с банками


Многие российские ИТ-компании созда-вались, развивались и росли вместе с первыми национальными коммерчески-ми банками. К числу таких пионеров от-носится R-Style Softlab, которой в этом году исполнится 19 лет. Об истории раз-вития компании рассказала в интервью НБЖ заместитель генерального дирек-тора R-Style Softlab Галина КИПЕРВАРГ.

НБЖ: Когда была создана компания R-Style Softlab?

Г. КИПЕРВАРГ: История компании R-Style Softlab началась гораздо раньше, чем при-нято писать в официальных источниках. Представим себе переломный 1991 год, первые робкие шаги российского бизнеса по бездорожью едва родившейся свобо-ды и, конечно, группу активных, талант-ливых молодых людей, которые поня-ли, что настал их час. Какие еще нужны предпосылки для появления компании, занимающейся поставками компьютер-ной техники на наш рынок? Так возник-ла небольшая, но амбициозная фирма R-Style, в скором времени отважившаяся на диверсификацию производства. Через два года силами отдела программных раз-работок она выпустила первую версию автоматизированной банковской системы RS-Bank и внедрила ее в одном из банков. А еще через год, в 1994 году, отдел обрел самостоятельность: он превратился в ком-панию R-Style Softlab.

НБЖ: Чувствовалась ли конкуренция в то время?

Г. КИПЕРВАРГ: Компания R-Style Softlab пришла на рынок, когда там уже были

Диасофт, ИНВЕРСИЯ, ПрограмБанк. Ее старт был стремительным: ей первой удалось реализовать в своих разработках трехуровневую архитектуру с разделени-ем клиентской части, бизнес-процедур и базы данных, в компании был разработан мощный язык-интерпретатор RSL, откры-лись филиалы на Украине и в Брянске, стал регулярно выходить в свет журнал RS-Club.

НБЖ: Как вы считаете, достаточное ли вни-мание банки уделяли вопросам автомати-зации в начале своей деятельности?

Г. КИПЕРВАРГ: На заре развития банковской сферы в России автоматизация касалась только операционных дней. Но открыва-лись и росли как грибы новые банки, и с их расширением задачи оптимизации бизне-са выдвинулись на первый план. К сожале-нию, до сих пор распространена практика использования банками собственных про-граммных разработок. Лет десять назад натуральное хозяйство можно было бы считать вполне приемлемой альтернати-вой, но сегодня любое дело требует про-фессионального подхода, особенно такое сложное и динамичное, как наше.

НБЖ: Какие экономические события оказа-ли наибольшее влияние на формирование и развитие компании?

Г. КИПЕРВАРГ: Любой кризис в той или иной мере влияет на темпы роста ком-пании. В кризис замораживаются новые проекты, в том числе и по автоматиза-ции в банках. Но мы выстояли, не уволив ни одного сотрудника. Благодаря своим клиентам, партнерским отношениям с ними, оба кризиса компания пережила без потерь.

НБЖ: Что еще помогло R-Style Softlab остаться в рядах старожилов среди ИТ-компаний?

Г. КИПЕРВАРГ: Очень многое зависит от людей, профессионалов. Мы продаем интеллектуальный продукт, созданный ими. Коллектив, команда – наша основная ценность. В компанию стремится попасть молодежь, владеющая новыми знаниями, подходами и технологиями. Вливания

«свежей крови» оживляют компанию, делают ее сильнее. Но настоящей устой-чивости и процветания можно добиться только тогда, когда рядом со смелыми, горячими и неутомимыми вчерашними студентами работают специалисты, имею-щие опыт ведения крупных проектов, зре-лые аналитики.

НБЖ: Что вы считаете главным успехом компании за все время ее деятельности?

Г. КИПЕРВАРГ: Успех R-Style Softlab уже заложен в многообразии программных комплексов, которые она выводит на рынок, а также в том, что компания не только всегда старается соответствовать ожиданиям своих клиентов, но и пред-восхищает их запросы. Мы развиваемся вместе с нашими клиентами. 60% кли-ентской базы R-Style Softlab составляют банки, работающие с нами на протяже-нии многих лет.

НБЖ: Как менялся подход банковских орга-низаций к консалтингу и аудиту в области ИТ, к ИТ-аутсорсингу?

Г. КИПЕРВАРГ: Еще несколько лет назад никто не мог представить, что компания могла бы взять банк на полное обслужи-вание, но сейчас в R-Style Softlab разви-ваются все направления бизнеса, и банки привыкают к тому, что у них появляется возможность освободиться от «черновой» работы. В этом направлении компания успешно сотрудничает, например, с Про-бизнесбанком.

НБЖ: Каким вы видите дальнейшее разви-тие бизнеса компании?

Г. КИПЕРВАРГ: На сегодняшний день по данным аналитических исследований продукты компании занимают четверть рынка банковской автоматизации. Это неплохой результат. За 2012 год у нас появилось 20 новых клиентов, рост вы-ручки превысил 20%, а численность кли-ентской базы составила 400 кредитных учреждений в России и в странах СНГ. Мы планируем дальнейший рост бизне-са, расширение функциональности, уве-личение производительности и интегри-руемости наших систем.



UPGRADEUPGRADE

На волне успехаКомпания БИС успешно работает над проектами автоматизации не только в банковском секторе, но и в государственных ведомствах

Согласно данным рейтингового агент-ства CNews в 2012 году компания БИС входила в TOП-100 крупней-ших ИТ-компаний России и в TOП-30 ИТ-компаний, работающих в банков-ском секторе. Также стоит отметить, что организацию связывают партнер-ские отношения с крупнейшими миро-выми вендорами – Oracle (статус Gold Partner), Microsoft (статус Microsoft Silver ISV), IBM, Progress Software.

Первоначально специализацией ком-пании БИС была банковская сфера, и сейчас компания продолжает успешно работать в этом сегменте. Специалисты ЗАО «БИС» предлагают новые решения в области АБС, ДБО, портальных тех-нологий. Вместе с тем компания БИС стремится расширять сферу своей дея-тельности. К примеру, активно ведется разработка решений на основе BPM-технологий, что позволяет привлекать к сотрудничеству не только финансовые организации, но и крупные производ-ственные структуры, ставящие своей задачей максимальную автоматизацию управления бизнес-процессами.

Если говорить о последних разра-ботках, то, в первую очередь, следует упомянуть о линейке продуктов QBIS, выведенной на рынок в 2010 году. В настоящее время семейство программ-ных продуктов QBIS представляет собой полный набор решений, позволя-ющих удовлетворить любые требования современных финансовых организаций.

Решения БИС используются в веду-щих банках России и стран СНГ, среди которых Россельхозбанк, ВТБ24, банк «УРАЛСИБ», ДБ АО «Сбербанк» (Ка-захстан), Белгазпромбанк (Белоруссия), Связной Банк, Ури Банк, АКИБАНК,

Банковская школа ЦБ РФ, а также ряд вузов Москвы, Санкт-Петербурга и некоторых других городов использу-ют в своих учебных процессах продук-ты БИС, переданные им компанией в рамках программы поддержки учебных организаций.

БИС успешно сотрудничает и с государственными органами. Так, специалисты компании «БИС-По-волжье» (дочерняя организация ЗАО «БИС») разработали программное обеспечение для реализации проекта «Универсальная электронная карта» в Пензенской области, благодаря чему данный регион вошел в число пяти лучших по уровню подготовки проекта УЭК. Одним из успешных направле-ний стала разработка информацион-но-обучающих систем (ИОС), которые позволяют вести учебный процесс на расстоянии без отрыва от производ-ства. Системы ИОС, разработанные специалистами компании, использу-ются и банками, и органами исполни-тельной власти.

Специалисты компании регу-лярно участвуют в конференциях, круглых столах, открытых дискусси-ях, которые проводили Ассоциация российский банков, крупные вен-доры, а также популярные средства массовой информации. Компания БИС является постоянным участни-ком выставок, где представляет свои последние разработки.

В целом растет объем работ, выпол-няемых компанией, для чего требуется привлечение новых специалистов. На конец 2012 года количество сотруд-ников в компании БИС насчитывало свыше 300 человек.

QBIS. Bank – автоматизированная банковская система

QBIS. Reporting – автоматизирован-ная система отчетности в соответствии с российскими и международ-ными стандартами

QBIS. Clearing – универсальный рас-четный центр банка

QBIS. Clients – централизованное хранилище данных о клиентах банка

QBIS. Online – дистанционное бан-ковское обслуживание

QBIS. Portal – работа в соответствии с принципом единого окна

ГУТА-БАНК, Инвестторгбанк, КС Банк, Курскпромбанк, банк «ФИНИНВЕСТ», Мосстройэкономбанк, Энергомашбанк и другие.

Стоит отметить, что за последние два года клиентами компании стали еще 14 банков. Вместе с тем расширяется сотрудничество с крупнейшими рос-сийскими банками, которые являются клиентами компании вот уже много лет. Целый ряд новых масштабных проек-тов реализуется с Россельхозбанком, банком ВТБ24. Успешно идет сотруд-ничество с ДБ АО «Сбербанк» (Казах-стан). В 2011 году компания победила в открытом тендере, и вот уже два года ведет масштабную работу по модерниза-ции АБС банка.

Компания «Банковские информационные системы» была создана в 1991 году. Вот уже свыше 20 лет БИС является одним из самых активных игроков россий-ского ИТ-рынка. По числу разработок и осуществленных внедрений компания твердо закрепилась среди лидеров рынка, что подтверждается независимыми аналитиками.



UPGRADEUPGRADE

Стратегия ИНВЕРСИИ – доля компании на рынке должна расти

Компания «ИНВЕРСИЯ» была создана в 1990 году и ведет свою родослов-ную от ИТ-управления Кредобанка, который в начале 90-х годов был одним из крупнейших и по филиаль-ной сети, и по разнообразию финан-совых услуг. Перед ИТ-специалистами стояли амбициозные задачи по раз-работке новых технологичных про-дуктов. Созданная тогда в банке АБС получилась многофункциональной и удобной в эксплуатации и вызвала интерес других кредитных организа-ций. Реагируя на возникший интерес, ряд сотрудников Кредобанка в 1990 году учредили компанию «ИНВЕР-СИЯ». Целями ее создания были раз-работка, адаптация, продажа и сопровождение банковских про-граммных продуктов. Тогда же был разработан первый продукт для автоматизации банковского операци-онного дня – АСУ «Банк».

В октябре 1990 года компания была создана, а уже в декабре 1990 года поя-вились первые банки-клиенты: Ураль-ский банк реконструкции и развития, крупнейшее кредитное учреждение Уральского региона, банк «Агрика» (сейчас он называется АКБ «ИРС»). За очень небольшой срок клиентами ИНВЕРСИИ стали несколько сотен банков на территории постсоветского пространства.

Изначально стратегия компании была нацелена на создание тиражиру-емых решений, которые можно быстро и оперативно запускать в большом количестве банков. Это в какой-то сте-пени предопределило первоначальную направленность не на работу с про-мышленными системами управления базами данных, а на более простые, дешевые и доступные средства обра-ботки данных. Первые решения были созданы на СУБД Clipper. Затем вышло несколько разработок на платформе Btrieve, например система InvoBank. Параллельно с этой системой создава-лась версия АБС на СУБД Oracle.

1991 год и последующие несколь-ко лет – годы взрывного развития рос-сийской банковской автоматизации. Это было время создания первично-го рынка автоматизации, и решения компании «ИНВЕРСИЯ» оказались не только востребованными, но и вполне конкурентоспособными. Уже в 1991 году специалисты ИНВЕРСИИ обра-батывали валютные операции, делали переоценку и конверсию в программе. На тот момент такие решения исчис-лялись единицами. Первая версия АБС «БАНК XXI ВЕК» на базе решений Oracle появилась в 1994 году, и это было важнейшим этапом в развитии компании. Дебютное внедрение ин-теграционной платформы «БАНК XXI ВЕК» в том виде, в котором она су-ществовала, произошло в 1996 году.

1997–1998 годы – сложный период для компании. Одновременно велось три проекта при использовании разных средств программирования и обработ-ки данных. Продолжал свое существо-вание проект на языке Clipper с файло-вой системой хранения данных в DBF-формате. Развивалась система на C++ и Btrieve. Как уже отмечалось ранее,

в 1996 году была первая поставка АБС «БАНК XXI ВЕК» и на очереди было еще пять банков. В связи с этим в 1997 году было принято решение ограничить программу внедрения АБС «БАНК XXI ВЕК» этими шестью внедрениями и основные усилия сосредоточить на про-екте АБС InvoBank, который стал право-преемником АСУ «Банк» и АБС «Банк 2000». Как результат, АБС InvoBank была разработана и успешно внедре-на примерно в ста банках в конце 1997 года. По результатам кризиса 1998 года компании удалось увеличить свою долю на рынке и получить новых клиентов за счет ушедших с рынка компаний.

В начале 2000-х годов в связи с новой волной укрупнения банков окон-чательно оформилось требование рабо-ты многофилиальных банков в режиме реального времени. Следуя веяниям времени, компания в кратчайшие сроки реализовала возможность работы мно-гофилиального банка в едином инфор-мационном пространстве. Параллельно стали развиваться и новые направле-ния автоматизации. Появились моду-ли, автоматизирующие ведение доку-ментарных операций, операций факто-ринга, карточный бизнес.

Во второй половине 2000-х годов ИНВЕРСИЯ полностью завершила пе-ревод своих клиентов с АБС InvoBank на АБС «БАНК XXI ВЕК».

Новые требования стали предъ-являться и к ведению проектов, что привело к изменению структуры: был выделен отдел внедрения, куда вошли ведущие сотрудники компании, спо-собные не только настроить и подгото-вить АБС к работе, но и организовать работу как смежных подразделений, так и подразделений банка. При этом

Статус ИНВЕРСИИ как ведущей российской компании-разработчика на рынке банковского ПО подтверждается из года в год

Текст: Софья Мороз




UPGRADEUPGRADE

стали широко применяться научные подходы к управлению проектами как внедрения, так и сопровождения, были разработаны внутренние методические материалы. Естественным завершением этой работы стало получение компани-ей сертификата ИСО – 2000.

Наиболее показательными про-ектами этого этапа стали:■ внедрение АБС в Сведбанке (Ханса-

банк) по новым методикам с актив-ным участием зарубежных менедже-ров;

■ внедрение АБС в банках с разви-той филиальной сетью: «ГЛОБЭКС», «Совкомбанк», «Московский капи-тал» и «Углеметбанк»;

■ выбор банками, в числе которых Альфа-Банк, банк «Интеза», Банк Москвы, БНП Париба, Еврофинанс Моснарбанк, Запсибкомбанк, КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК, МБРР, Натиксис Банк, Нордеа Банк, Российский банк развития, ТрансКредитБанк, Ханты-Мансийский банк, Эйч-эс-би-си банк (РР), наших продуктов, автоматизиру-ющих отдельные направления бизнеса;

■ выпуск и внедрение в Алмазэргиэн-банке в 2006 году версии АБС «БАНК XXI ВЕК», работающей в трехзвен-ной архитектуре с web-клиентом (первыми в РФ).

До 2008 года у компании шел суще-ственный рост, на 20–30% в год. В 2009 году этот рост был в районе 10%. Но в результате кризис дал и положитель-ный эффект для ИНВЕРСИИ – показал стабильность компании. А если учесть вовремя разработанную и предложен-ную уже в январе 2009 года антикри-зисную программу, то компании уда-лось укрепить свои позиции на рынке. Несомненно, большую роль в сохране-нии и улучшении имеющихся позиций сыграла и клиентоориентированность, направленность на партнерство. При-нятые в компании принципы индивиду-ального подхода, гибких скидок и пре-ференций помогли не только сохранить партнеров, но и приобрести новых.

Послекризисные 2010–2012 годы стали для ИНВЕРСИИ годами уверен-ного роста. Новыми клиентами компа-нии стали более 50 банков, в том числе Внешпромбанк, ТКС Банк, Кубань Кре-

дит, АВТОВАЗБАНК и др. Успешно под-держивается развитие филиальной сети и продуктовой линейки в агрессивно растущих банках, таких как Московский областной банк, Совкомбанк, ТрансКре-дитБанк, ИНТЕРКОММЕРЦ и др. Пози-ции компании значительно усилились в Северо-Западном и Северо-Кавказском федеральных округах, Республике Абха-зия и Республике Южная Осетия.

Знаковым эпизодом 2012 года стал проект внедрения в ТКС Банке. Внедре-ние прошло в течение девяти месяцев – очень сжатые сроки для столь мас-штабного проекта. В результате банк получил в свое распоряжение интегри-рованную в ИТ-ландшафт банка систе-му, которая, кроме поддержки высо-ких темпов роста банка, предоставляет платформу для быстрого вывода на рынок новых розничных продуктов и позволяет обрабатывать до десяти мил-лионов карточных и кредитных дого-воров и около миллиона депозитных договоров.

Статус ИНВЕРСИИ как ведущей российской компании-разработчика на рынке банковского программного обеспечения подтверждают первые позиции по продажам core banking в 2010 и 2011 годах по данным жур-нала International Banking Systems (IBS Journal) и присвоение в декабре 2012 года Национальной банковской премии, учрежденной Ассоциацией российских банков (АРБ), в номина-ции «За профессиональное обслужи-вание интегрированной банковской системы».

События компании за 2010–2012 годы и планы на будущее

■ Компания «ИНВЕРСИЯ» в конце 2010 года предложила своим дей-ствующим и потенциальным кли-ентам новую систему – централизо-ванную автоматизированную бан-ковскую систему (ЦАБС) «БАНК 21 ВЕК». ЦАБС «БАНК 21 ВЕК» – продукт эволюции широко извест-ной АБС «БАНК XXI ВЕК» вплоть до сохранения пользовательского интерфейса и продуктовой линейки, но при этом он позволяет клиентам компании воспользоваться всеми

преимуществами централизованной архитектуры и унификации бизнес-процессов по банку в целом.

■ В 2011–2012 годах был сделан акцент на реализации в рамках ЦАБС «БАНК 21 ВЕК» ведения корпоративного и розничного бизнеса на единой плат-форме, единых каталогах с возмож-ностью оперативного анализа кли-ентской базы и обслуживания через «одно окно». Этому предшествовали значительные инвестиции и несколь-ко лет работы, потраченные на опти-мизацию кода, позволившие заметно ускорить многие ресурсоемкие опе-рации и развитие функционала.

■ В наступившем году компания делает акцент на удовлетворении потреб-ностей молодых и технологичных банков, в которых все клиентские операции и взаимодействие с клиен-тами в целом осуществляются уда-ленно, через решения класса ДБО и call-центры, а главным продуктом становится пластиковая или даже виртуальная карта. Для этого был модифицирован базовый функцио-нал, разработан новый интеграци-онный модуль и пересмотрены мето-дики внедрения. За последнее время реализованы проекты по интегра-ции с несколькими CRM известных поставщиков, кредитными и депозит-ными конвейерами, системами уда-ленного обслуживания юридических и физических лиц.

В долгосрочных планах компании переход на JAVA-клиента (уже сейчас по данной технологии разработаны и разрабатывается ряд модулей) и SOA-архитектуру.

У компании есть четкая стратегия – доля на рынке должна расти. В насто-ящее время ИНВЕРСИЯ продолжает рост как с точки зрения численности сотрудников компании, так и с точки зрения ее доли на рынке.

Компания «ИНВЕРСИЯ»115230, Москва, Каширское шоссе, 13Бтелефон: (495)721-1957факс: (495)[email protected]


ДОКУМЕНТООБОРОТ


UPGRADEUPGRADE

Выбор СЭД: какими факторами руководствоваться?Перед российскими банками, выбирающими систему электронного документооборота, обычно встает вопрос: предпочесть российскую или иностранную систему? Что лучше – монолит или конструктор?

Текст: Елена Бродская

На российском рынке систем электрон-ного документооборота для банков представлены как зарубежные, так и отечественные разработки. Иностран-ные СЭД больше подходят для крупных финансовых учреждений, а разработки наших производителей легче адаптиро-вать под нужды конкретного банка, в том числе и небольшого.

По просьбе НБЖ представители кре-дитных организаций высказали мнение об ассортименте систем документообо-рота для банков, которые доступны на отечественном ИТ-рынке. Начальник управления сопровождения и развития АБС банка «ИНТЕРКОММЕРЦ» Юрий Соловкин дает такую оценку: «К сожа-лению, необходимость русификации пользовательского интерфейса, учета морфологии русского языка в под-системах поиска и относительно низ-кая покупательная способность отече-ственных компаний ставят достаточно высокий барьер для проникновения систем иностранных разработчиков на

российский рынок. На мировом рынке существует огромное количество заслу-живающих внимания решений, предо-ставляющих средства развертывания платформы автоматизации документо-оборота. Однако в силу того, что исполь-зовать нерусифицированную систему, не имеющую в нашей стране доста-точной поддержки, не представляется сколько-нибудь перспективным, выбор весьма ограничен».

Есть и противоположная точка зре-ния. «На мой взгляд, существенной раз-ницы между российскими и зарубежны-ми системами автоматизации СЭД нет, – считает директор департамента инфор-мационных технологий СДМ-Банка Олег Илюхин. – Мне известно много случаев внедрения иностранных систем в Рос-сии, хотя, конечно, зачастую заказчики предпочитают свои, «родные» системы, главным образом по причине относитель-ной дешевизны и наличия большего ко-личества специалистов».

«Зарубежные разработки уступают отечественным с точки зрения адаптации к особенностям российского бизнеса. В частности, это касается и ведения до-

кументооборота в компаниях. И все же при выборе СЭД важнее оказывается не страна-производитель, а те задачи, кото-рые должна решать система, и класс этой системы. В зависимости от выбранных параметров будет варьироваться как цена продукта, так и сроки его внедре-ния», – говорит директор департамента информационных и банковских техноло-гий банка «АГРОПРОМКРЕДИТ» Сер-гей Поликанов.

По словам заместителя управляюще-го Московским филиалом Смоленского Банка Дениса Белова, зарубежные произ-водители стремятся предлагать СЭД, ко-торые подходят и к рынку России. Прав-да, такие системы больше ориентирова-ны по функционалу и по цене на крупный корпоративный сегмент. В зарубежных продуктах, как правило, до мелочей про-думаны все необходимые аспекты. В то же время на российском рынке сейчас представлены вполне достойные про-дукты электронного документооборота, способные конкурировать с зарубежны-ми аналогами.

Сергей Поликанов (АГРОПРОМ-КРЕДИТ) полагает, что к преимуществам отечественных систем можно отнести адаптированность к российскому рынку, а также, что немаловажно, более низкую стоимость программных продуктов. Что касается технической стороны вопроса (удобства интерфейса, сроков внедрения и др.), то здесь предпочтение отдается раз-работкам зарубежных компаний.

Отечественные производители де-монстрируют разнообразные подходы к решению задач автоматизации докумен-тооборота. Сейчас российские системы, как правило, реализуют функции опреде-ленного контура автоматизации докумен-тооборота – автоматизацию канцелярии и делопроизводства или создание архива документов. «Системы, изначально по-зиционирующиеся как платформы ав-



UPGRADEUPGRADE

томатизации документооборота, еще не накопили достаточной практики исполь-зования в отрыве от компании-разработ-чика продукта. Однако у них есть значи-тельные преимущества: наличие готовых приложений, адаптированных к исполь-зованию в отечественных организациях, относительно невысокая стоимость, бли-зость разработчика и готовность вносить изменения в платформу по требованию заказчика», – говорит Юрий Соловкин (ИНТЕРКОММЕРЦ).

Что нужно учесть при выборе систе-мы электронного документооборота? Сергей Поликанов (АГРОПРОМКРЕ-ДИТ) считает, что важно предусмотреть планируемый рост компании и возмож-ные изменения в организации докумен-тооборота, понадобится ли увеличение мощностей системы. «Также необходимо понимать, есть ли в приобретаемой систе-ме необходимый инструментарий для ее настройки под потребности организации собственными силами. Наличие подоб-ной опции в первом приближении увели-чит стоимость системы, но в дальнейшем упростит работу и сэкономит денежные средства для компании, так как отпадет необходимость участия разработчика в каждой мелкой доработке и перенастрой-ке СЭД», – уточняет специалист.

«Для небольших компаний я реко-мендовал бы отечественные СЭД, кото-рые предлагают не только комплексные, но и «кусочные» решения по внутренне-му документообороту. Импортная раз-работка способна окупить себя только в крупной организации при условии эффек-тивного использования всех ее возмож-

ностей. Вообще при выборе СЭД лучше всего протестировать несколько систем – как отечественных, так и зарубежных, – оценить их с точки зрения глобального подхода к организации всего бизнес-про-цесса компании и всех потребностей ком-пании», – говорит Денис Белов (Смолен-ский Банк).

Олег Илюхин (СДМ-Банк) считает, что системы документооборота надо де-лить не на российские и зарубежные, а на закрытые и конструкторы. Закрытые – это системы, автоматизирующие имен-но электронный документооборот, как правило, жестко запрограммированные и предоставляющие относительно немного свободы при настройке. Как следствие, такие системы являются нишевыми и имеют удобный для пользователя ин-терфейс. Конструкторы – это платфор-мы (например, Microsoft Sharepoint), они многофункциональны, предоставляют много возможностей при настройке биз-нес-процессов. «Системы-конструкторы более гибкие, на них можно сделать самые сложные процессы, но они не приспосо-блены только под документооборот, по-этому с точки зрения удобства для поль-зователя проигрывают. По этой причине при выборе системы для автоматизации электронного документооборота прихо-дится решать: удобно и без существенного развития или гибко, но не всегда удобно. Чем больше СЭД представляет собой кон-структор, а не жесткое решение, тем про-ще вносить в систему изменения», – ут-верждает эксперт.

«Проще всего вносить изменения и доработки в СЭД собственного производ-

ства. На втором месте стоят отечествен-ные разработки. А вот изменить что-либо в зарубежной системе практически невоз-можно – она всегда универсальна и дела-ется «под ключ»», – добавляет Денис Бе-лов (Смоленский Банк).

При выборе СЭД банк «АГРО-ПРОМКРЕДИТ» рассматривал как рос-сийские, так и зарубежные разработки и остановился на решении от отечествен-ного производителя. Выбранная система позволяет решать все типовые задачи: регистрацию и ввод документов, поиск документов, маршрутизацию, создание отчетов, ведение архива, установление прав доступа в системе.

В Смоленском Банке действует СЭД, разработанная специалистами банка. «Та-кое решение стало для нас оптимальным, так как оно позволяет не только сэконо-мить бумагу (в конце 2012 года в банке был создан десятитысячный электронный документ), силы и время сотрудников, но и существенно повысить уровень защиты документации кредитной организации от каких-либо посягательств. В дальнейшем специалистами банка планируется всесто-ронне развивать и дополнять СЭД новым полезным функционалом для большего удобства ее использования», – говорит Денис Белов.

По словам Олега Илюхина, в СДМ-Банке используется разработка россий-ской компании. Был сделан выбор в пользу конструктора, и в итоге получи-ли следующие плюсы и минусы: систе-ма обладает потенциалом, но требует изрядной доработки с точки зрения юзабилити.



UPGRADEUPGRADE

Чем системы документооборота могут быть полезны банку?

Текст: Иван Нагорнов, эксперт компании «Директум-М»

В банках существует достаточно много процессов, связанных с хранением и движением информации как в бумаж-ном, так и в электронном виде. Системы электронного документооборота (СЭД) как раз и созданы для решения подоб-ных задач.

В банках СЭД обеспечивают, напри-мер, быструю обработку клиентских

документов (справки, скан-копии доку-ментов, договор) при оказании клиен-ту каких-либо услуг (кредит, депозит, сейфовая ячейка и пр.), контроль ком-плектности и фиксацию их передачи в центральный архив из филиалов.

Достаточно актуальной задачей для банка остается организация хранения бухгалтерских документов дня в элек-тронном виде (согласно ЦБ 2346-У). Это необходимо, чтобы сократить архивные площади и ускорить процесс подготов-ки к проверкам ЦБ. Для реализации этой задачи компания DIRECTUM раз-работала решение «Электронный архив документов дня для банков».

Иногда банки решают проблему недостатка больших площадей для архи-ва документов с помощью аутсорсинго-вых компаний, занимающихся внеофис-ным хранением документов. Здесь СЭД будет полезна с точки зрения хранения скан-образов передаваемых документов с гибкими возможностями их поиска и с фиксацией информации о единицах хра-нения (номера коробов и т.п.).

Зачастую банками озвучивается за-дача фиксации и обработки запро-сов регулирующих органов. Особенно важно отработать новые постановления ЦБ в отведенный срок. В СЭД это реали-зовано через напоминания и аналити-

ческую отчетность для более удобного контроля отработки постановлений.

Не последнюю роль играют и задачи построения эффективной работы с сове-щаниями. Это, в первую очередь, касается кредитных комитетов и заседаний прав-ления, по итогам голосования на которых выдаются поручения, запускаются опре-деленные процессы, подготавливается ряд документов. СЭД позволяет упростить данные процессы, а также контролиро-вать исполнение решений по протоколу совещания и накапливать корпоративную базу знаний принятых решений.

Каждый банк на базе систем доку-ментооборота дополнительно реализует движение различных заявок и заявле-ний, например заявок с обращениями в ИТ-службу банка, заявок на установку/обслуживание POS-терминала или бан-коматов, заявлений на отпуск/прием/увольнение сотрудника.

Таким образом, СЭД решает эти и многие другие задачи банка. Автомати-зация бизнес-процессов интересна не только рядовым сотрудникам, но и руководству благодаря возможности контроля ключевых показателей эффек-тивности по различным бизнес-процес-сам, а также благодаря работе с СЭД через интерфейс популярных сегодня мобильных устройств.

Безбумажные технологии помогут подготовиться к проверке ЦБ



UPGRADEUPGRADE

Мобильные решения – требование времени

Текст: Михаил Захаров, руководитель продуктового направления АРМ ком-пании «ДоксВижн»

Ценность информации финансовых орга-низаций неизмеримо высока, поэтому подчас это становится преградой на пути внедрения новых систем работы с данны-ми. Тем не менее в мобильный век дан-ный бизнес-сегмент уже не может игно-рировать возможность использования мобильных решений. Речь уже идет не о привычных средствах голосовой связи и электронной почты, а о полноценных бизнес-приложениях.

Мобильные решения проникают в бан-ковский сектор по той же причине, что и в остальные сегменты бизнеса, – из-за высокого темпа работы с информацией. В деловой среде непозволительны паузы, необходимо использовать любую воз-можность для выполнения своих задач. И современные технологии обеспечивают эту возможность повсеместно: широкое покрытие беспроводными сетями и новые технологии передачи данных, публичные Wi-Fi точки доступа в аэропортах, на вок-залах, в кафе и других местах, развитие сотовых сетей с протоколами 3-го и 4-го поколения, обеспечивающими быструю передачу данных. Технологии позволяют многократно повысить свою продуктив-ность за счет мобильности.

Развитие ведущих мобильных плат-форм позволяет компаниям снизить стои-мость сопровождения, поскольку различ-ных операционных систем теперь немного. Конечно, лидерами остаются iOS и Android.

Важно, что передача данных при этом максимально защищена, что позволяет использовать мобильные приложения для бизнеса без страха утечек информации. При внедрении мобильных приложений нет необходимости требовать от них нали-чия встроенных средств безопасности: они уже существуют в самой платформе.

МОБИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙПри рассмотрении построения доку-ментооборота в банках можно выделить две группы процессов, которые должны автоматизировать СЭД: общий менед-жмент и специализированные задачи.

Процессы общего менеджмента в бан-ках ничем не отличаются от аналогичных процессов любой организации. Они вклю-чают согласование документов, создание и исполнение поручений, работу с отчета-ми. Эти процессы поддерживаются любой системой электронного документооборо-та. И на сегодняшний день большинство организаций требует, чтобы возможность работы с этими сценариями была обеспе-чена удаленно.

Однако банковская сфера имеет свою специфику. В последнее время получила широкое распространение организация мобильных рабочих мест для взаимодей-ствия с потенциальными клиентами вне офиса. Я часто встречаю представителей различных кредитных организаций в аэропортах и торговых центрах, которые предлагают программы кредитования. Они всегда «привязаны» к мобильной стойке с ноутбуком, для них работа с мобильными приложениями является критически важной, так как высокий уровень конкурентоспособности на сегод-няшний день измеряется не только ка-чеством предоставляемых услуг, но и ско-ростью их предоставления.

ТРЕБОВАНИЯ К МОБИЛЬНЫМ БИЗНЕС-ПРИЛОЖЕНИЯМЕсли в вашей организации уже внедре-на система электронного документо-оборота, то настройка работы с СЭД на мобильных устройствах не составит особого труда. Но все же на некоторые нюансы стоит обратить внимание.

Во-первых, проанализируйте «парк» используемых мобильных устройств:

планшеты iPad, устройства на Android, iPhone или, может быть, устройства BlackBerry.

Во-вторых, убедитесь, что приложе-ние поддерживает возможность работы в offl ine-режиме. Несмотря на распро-страненность беспроводных сетей связи, они не всегда качественны, а в некоторых местах, например в самолете, сети может и не быть. Offl ine-режим работы в таком случае – залог непрерывности процесса и сохранения всех данных.

В-третьих, обратите внимание на под-держку безопасности. Речь идет не только о безопасном хранении данных, но и об их безопасной передаче. Немаловажно, чтобы при внедрении мобильного биз-нес-приложения его серверная часть не создавала дыру в сети организации и как минимум была возможность ее вынесения в демилитаризованную зону (DMZ).

DOCSVISION ДЛЯ БИЗНЕСА«ДоксВижн» является одним из при-знанных лидеров рынка систем элек-тронного документооборота. Линейка мобильных решений, предлагаемых Docsvision, на данный момент включает два продукта для iOS и Android, которые позволяют организациям и внедрен-ческим компаниям реализовывать на базе СЭД Docsvision как решения для автоматизации общего менеджмента, так и решения для автоматизации спе-циализированных случаев.

«Docsvision Топ-Менеджер» – при-ложение для iPad, которое позволяет руководителю в любом месте пребывания выполнять свои задачи: согласовывать документы, давать и исполнять поруче-ния, контролировать исполнение.

«Ассистент для Docsvision» на плат-форме Android – это приложение, кото-рое предназначено для исполнения задач непосредственно со смартфона. Оно может использоваться сотрудниками, которые должны исполнять задачи вне офиса.

Мобильные решения Docsvision, как и все продукты компании «ДоксВижн», обладают высокими показателями произ-водительности, надежности и масштаби-руемости. Гибкие настройки продуктов позволяют создать мощную и эффектив-ную инфраструктуру, отвечающую всем требованиям нашего времени.

ПЕРЕДОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ


UPGRADEUPGRADE

Бизнес в режиме реального времени

Беседовала: Оксана Дяченко

Банковское сообщество сейчас активно занято поиском путей минимизации самых разных рисков, в том числе рисков информационной безопасности. Особенно это актуально в свете вступле-ния в силу отдельных положений 161-ФЗ «О национальной платежной системе» в конце текущего года. Кредитные орга-низации размышляют о том, как соот-ветствовать требованиям этого закона. Один из вариантов решения данной проблемы – внедрение эффективных методик и инструментов предотвраще-ния мошенничества в банках. При-кладное решение фрод-менеджмента on HANA от компании SAP как раз направлено на выявление потенциаль-ных угроз, которые могут привести как к денежным, так и к репутационным потерям для банков.

В интервью Национальному Банков-скому Журналу директор департамента технологических решений SAP СНГ Дми-трий ШЕПЕЛЯВЫЙ рассказал об этой и других возможностях высокопроизво-дительного аналитического программ-но-аппаратного комплекса HANA (High Performance Analytical Appliance) и о перспективах его использования для банковского бизнеса.

НБЖ: Какие существуют предпосылки для использования HANA в российском банков-ском секторе? Как вы думаете, кредитные организации уже дозрели до понимания необходимости работы на HANA?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Банковский сектор в Рос-сии развивается динамично, однако, как и другие отрасли, работает в условиях экономического кризиса. Во время неста-бильности очень важно сохранять кон-троль над ситуацией в бизнесе и вокруг него, а также уделять внимание качеству обслуживания клиентов, так как затраты на привлечение новых клиентов в усло-виях высокой конкуренции гораздо выше, чем сохранение лояльности уже существу-ющих. Однако эта работа требует опера-тивности и точности в принятии решений.

Сегодня большинство крупных ком-паний, и банков в том числе, столкнулись с проблемой эффективной обработки больших объемов данных и необходи-мостью ускорения работы аналитических систем. На рынке программно-аппарат-ных средств существует большое число различных предложений, направленных на решение этих задач, но часто слабым местом таких разработок является то, что они позволяют решить проблему с техни-ческой точки зрения, без учета потреб-ностей бизнеса. Например, достигается ускорение работы базы данных, но не затрагиваются вопросы последующей обработки информации – а ведь именно это наиболее трудоемкая и в то же время востребованная часть аналитической работы. Другая проблема – жесткая при-вязка решений к аппаратному обеспече-нию конкретных вендоров. Для клиента это означает дополнительные затраты на закупку серверного оборудования, слож-ности с интеграцией в уже сложившийся ИТ-ландшафт.

SAP HANA предоставляет совершен-но новый подход к обработке больших объемов данных, направленный на все критические точки и охватывающий все области данной проблемы. Он позволяет обрабатывать гигантские объемы дан-ных в режиме реального времени в при-

вязке к бизнес-приложениям. Это акту-ально для решения таких задач банков, как организация целевых клиентских программ, sales-кампаний, принятия ре-шений в режиме online по возможным предложениям продуктов и услуг. В арсе-нале банка не просто данные по текущей ситуации с конкретным клиентом, а мно-голетняя история его операций, отноше-ний с банком.

НБЖ: Речь идет только о крупных банках, которые работают с огромными объемами данных?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Быстрое принятие реше-ний одинаково важно и небольшому, и крупному банку, но причины этого раз-ные. Крупные банки работают с боль-шими объемами информации, большим числом клиентов, им важно иметь воз-можность оперативно анализировать эти объемы данных, чтобы ориентироваться в быстро меняющемся рынке. Неболь-шому банку для того, чтобы удержать клиента, нужно работать не только опера-тивно, но и в большей степени учитывать интересы и предпочтения конкретного человека, этим их подход и ценен. Обе эти стратегии базируются на точной, актуаль-ной и доступной в режиме реального вре-мени информации, то есть как раз на том, что обеспечивает HANA. Технология SAP In-Memory Computing, реализованная в HANA, помогает компаниям перейти к инновационной концепции «бизнес в режиме реального времени» с помощью приложений и мощных аналитических инструментов.

НБЖ: Почему именно HANA? Неужели на рынке нет готовых технологических реше-ний, которые были бы способны удовлет-ворять спрос и потребности компаний и банков в быстрой и удобной аналитике?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Конечно, на рынке есть решения, способные обрабатывать боль-шие объемы данных. Существуют храни-лища и системы от западных и российских вендоров, которые могут обрабатывать

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: «HANA – это прекрасный потенциал, который можно реализовывать в конкретных проектах»

Дмитрий ШЕПЕЛЯВЫЙ, директор департамента технологических решений SAP СНГ



UPGRADEUPGRADE

большие объемы данных, некоторые из них используются и в банках.

Но SAP со своим решением HANA привносит на рынок новую ценность: к понятию Big Data добавляется понятие real-time, то есть возможность обраба-тывать огромные объемы информации в режиме реального времени.

Существует еще одно важное преиму-щество HANA: легкая интеграция с отрас-левыми решениями, используемыми в банках, – CRM-системами, корбанкин-гом, фрод-менеджментом, управлением ликвидностью. Компания SAP является поставщиком полного спектра решений для управления бизнесом, и мы владеем большим опытом их интеграции – для большинства компаний это насущная проблема.

НБЖ: Хотелось бы узнать о каких-то кон-кретных примерах и кейсах по использова-нию HANA в банках.

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Системы управления большими данными снимают ограниче-ния, присущие аналитическим приложе-ниям предыдущего поколения, и позво-ляют хранить полную информацию по финансовым событиям и их отражению в различных видах учета и анализа. Выда-ча кредита, погашение долга, выплата процентов, вынос на просрочку – все это может быть одновременно отражено и зафиксировано в виде привычных про-водок в соответствии с ПБУ, МСФО или иными правилами учета, учтено с точки зрения достаточности капитала, ана-лиза рисков, утилизации лимитов. Это огромный объем информации, которая необходима банку для точной и совре-менной оценки своего текущего состоя-ния. В России у нас идет много проектов в банковском секторе, объявить о кото-рых я смогу немного позже, когда будут результаты.

В зарубежных банках уже есть яркие примеры эффективности HANA: напри-мер, в Bank of America после переноса данных об уровнях прибыльности кон-кретных предложений (объем – 120 миллионов записей) отчетность стала формироваться в 56 раз быстрее! Также можно отметить банк Nordea, где систе-ма управления рисками построена на базе SAP HANA, или HomeTrust, который использует HANA для всесторонней ана-

литики клиентских профилей и принятия решений по таргетированию услуг для клиентов.

Решение SAP® Predictive Analysis помогает компаниям выявлять тренды, скрытые в больших данных, и опережать конкурентов за счет раннего выявления и прогнозирования трендов отрасли. Решение SAP Predictive Analysis можно установить отдельно либо интегрировать с другими продуктами SAP, например c платформой SAP HANA.

НБЖ: С помощью HANA бизнес сам может определять, какие отчеты ему нужны и строить их «на лету», тут же получая результат. Вы могли бы объяснить меха-низм этого процесса? За счет чего у бизнеса появляются такие возможности?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Если не вдаваться в тех-нические детали, то можно сказать, что бизнес получит более мощный инстру-мент. Например, у руководителя банка будет перед глазами карта России, где по регионам будут показаны состояния кре-диторской задолженности конкретных клиентов – физических или юридических лиц. Система индикации простая и понят-ная: в зависимости от уровня задолжен-ности запись о клиенте отмечена опреде-ленным цветом – красным, желтым, зеле-ным. Наглядное отображение состояния дел помогает руководителю быстро оце-нить обстановку в том или ином регионе от общей оценки зоны рисков до ситуации по конкретному клиенту, и для этого ему понадобится не более пары минут. После этого топ-менеджер может принять кон-кретное решение, основанное на точных данных. Это и называется «управлять банком в режиме реального времени». Конечно, за этим стоит HANA, в которой обрабатываются сотни миллионов строк в базе данных, но бизнес-заказчик видит только конечный результат.

НБЖ: Раз уж вы заговорили о кредиторской задолженности, то уместно вспомнить о кредитных рисках и о рисках, существую-щих в работе банков вообще. Как HANA может помочь банковскому бизнесу при анализе рисков?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Обратимся к теории рисков. Анализ рисков тем более точен, чем больший объем данных обрабаты-

вается в исторической перспективе. То есть строить сценарий анализа рисков на данных нескольких месяцев может быть не совсем правильно. А если взять риски за всю историю наблюдений, причем не по десятку, а по сотням показателей, это поможет резко увеличить точность при-нятия решений. Как раз HANA и помо-гает проводить глубокую аналитику по сотням параметров с горизонтом в десят-ки лет. Но политика рисков тоже может меняться: сегодня какой-либо риск имеет высокий приоритет, а через несколько лет – низкий. Построить сценарий расче-та рисков в зависимости от разных пара-метров непросто. Нужно сопоставлять и моделировать параметры, проверяя раз-ные сценарии. Каждая такая попытка – это сотни миллионов обработанных строк аналитики. HANA поможет сделать так, чтобы эта «игра параметрами» была воз-можна в режиме реального времени.

НБЖ: Какие еще задачи можно решать в банках с помощью HANA?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Совсем недавно SAP представила новое решение для анализа данных о рыночных трендах и потреби-тельских настроениях в режиме реально-го времени. Мы вновь убеждаемся, что Big Data открывает новые горизонты и дает новые решения для сложных задач. На базе такого анализа можно разраба-тывать новые бизнес-стратегии и при-нимать обоснованные решения, осно-вываясь на многообразных источниках данных (социальные сети, сообщества, вики-ресурсы, блоги и т.п.), сопоставляя эту информацию с данными из систем управления взаимоотношениями с клиен-тами (CRM). Важный фактор – удобство и мобильность пользователей, ведь многие банки сейчас открывают мини-офисы в торговых центрах, проводят промоак-ции и рекламные кампании. С помощью мобильных устройств, планшетных или настольных компьютеров с приложения-ми на базе HANA они могут оперативно обмениваться информацией с централь-ным офисом, получать необходимую ана-литику, принимать решения.

Возьмем другую близкую мне тему – безопасность, фрод-менеджмент. При-кладное решение фрод-менеджмента on HANA компании SAP может в режиме реального времени обрабатывать системы



UPGRADEUPGRADE

из различных источников (транзакцион-ных баз данных, корбанкинга, процессин-га, ERP-систем, CRM-систем) и на основе использования имеющихся статистиче-ских моделей выявлять тренды, которые потенциально способны нести угрозу денежных и репутационных потерь для банка. С помощью HANA в режиме реаль-ного времени происходит анализ большо-го количества информации из различных источников. Это помогает определить зоны риска. Исходя из этого бизнес может быстрее принять решение об изменении каких-либо политик, технических реко-мендаций и т.д. и построить эффективную защиту от фрода.

Еще одно важное для банков направ-ление связано с CRM и анализом соци-альных сетей. Приведу в качестве при-мера кейс из другой отрасли – розничной торговли автомобилями, которая вполне сопоставима с торговлей кредитами в банковском секторе. На примере одно-го из производителей автомобилей мы увидели, как эффективна построенная на HANA система анализа социальных сетей. Например, пользователи соцсетей обмениваются информацией о том или ином автомобиле или о необходимости получения тех или иных услуг автосерви-са. Автомобильная компания, анализируя эти данные, может оперативно отправить клиенту сообщение о возможности при-обрести понравившийся автомобиль с персональной скидкой, зарезервировать его под конкретного клиента или пред-ложить обратиться в сервис-центр, где за автолюбителем также зарезервировано время.

В банках может быть аналогичная ситуация: пользователи социальных сетей обмениваются друг с другом впечатле-ниями о предложениях разных банков, качестве сервиса и т.д. Банк, анализируя данную информацию, может направить пользователям персональные предло-жения, например, на индивидуальные условия по процентной ставке или по определенному виду кредитов. Банк, естественно, формирует это предложение исходя из своих данных о клиенте: исто-рии взаимоотношений с банком, уровня ликвидности, ставки рефинансирования и других параметров – и может предложить клиенту эти условия именно тогда, когда он в них заинтересован. Это и есть биз-нес в режиме реального времени – в нем

делается огромный объем работы, вычис-лений на HANA в связке с транзакцион-ными системами, CRM-системами, ско-ринговыми системами, с корбанкингом, процессингом, да и, собственно, с анали-зом данных самой социальной сети.

Более того, этот анализ может вклю-чать в себя данные по связанным лицам, учитывать аффилированность. Полная история транзакций, факты недобро-совестного поведения, возникновения задолженностей – все это доступно, в том числе и для сегментирования кли-ентской базы. В конечном счете это позволяет банкам совершенствовать свою продуктовую и тарифную политику, повышать прибыльность в расчете на отдельного клиента.

НБЖ: Это как раз то, что банки называют «предвосхищать желания клиентов». А можно ли выстроить подобную схему и для внутренних пользователей?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Конечно. Работа свод-ного экономического департамента, пла-нирование кредитной политики банка исходя из текущей рыночной ситуации и долгосрочных трендов в экономике – это тоже предиктивная аналитика. Она может быть точна только тогда, когда база дан-ных для анализа, во-первых, учитывает многие ключевые параметры, во-вторых, опирается на данные за значительный период времени. Кроме того, такая анали-тика должна быть не только точной, но и быстрой, чтобы процесс прогнозирования и моделирования разных сценариев не требовал значительных затрат времени.

НБЖ: Не увеличат ли эти процессы зависи-мость бизнеса от ИТ?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Современный бизнес, в том числе и банковский, тесно связан с ИТ, но я бы не определял это как зави-симость. Информационные технологии, совершенствуясь, начинают приносить гораздо более ощутимую выгоду для бизнеса, и бизнес это понимает. Причем показательны именно простые, практи-ческие примеры. Например, связка HANA и мобильной аналитики с возможностью мгновенного отображения на iPad явля-ется для топ-менеджера очень сильным аргументом при выборе аналитического решения. HANA способствует значитель-

ному упрощению ИТ-ландшафта, сло-жившегося в компании. Это очень важно с точки зрения стоимости поддержки ИТ-инфраструктуры.

НБЖ: Как вы оцениваете, насколько сложен проект по внедрению HANA для банков?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: HANA – это технологи-ческая платформа, с которой интегриро-ван прикладной софт. В случае если это программное обеспечение от компании SAP, вообще не возникает никаких труд-ностей с интеграцией, потому что оно уже интегрировано с HANA. Кроме того, на базе HANA можно разрабатывать от-дельные приложения. Это просто, так как с точки зрения прикладных систем HANA – это обычная база данных, которая под-держивает все вызовы стандарта SQL92.

Но наряду с этим одно из важнейших преимуществ HANA – ее «беспристраст-ность», отсутствие привязки к опреде-ленным типам аппаратного обеспечения. У нас несколько десятков сертифициро-ванных серверов от таких известных вен-доров, как IBM, Hewlett Packard, Fujitsu, Cisco, Hitachi, Dell. Заказчик может при внедрении HANA выбрать то оборудова-ние, с которым ему удобно и необходимо работать.

НБЖ: Сколько времени может занять внедрение HANA в банке?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Если требования кли-ента достаточно типовые, то процесс пойдет быстрее. Нетиповые требова-ния связаны, как правило, с доработ-кой стандартных пользовательских отче-тов, шаблоны которых уже заложены в системе. HANA – это, прежде всего, пре-красный технологический потенциал, который можно и нужно реализовывать в конкретных проектах.

Компания SAP развивает свои про-дукты именно в этом направлении. Например, с февраля 2013 года нашим российским заказчикам доступна новая версия флагманского продукта – ERP-система Business Suite на базе HANA, где HANA используется одновременно как транзакционная и аналитическая СУБД. Таким образом, HANA может использо-ваться в качестве единственной СУБД как для аналитики, так и для транзакционных



UPGRADEUPGRADE

приложений, что существенно удешев-ляет стоимость всей системы и ускоряет критически важные ERP-транзакции.

НБЖ: Вы в феврале говорили о том, что подобное решение было бы особенно полезно в банковской отрасли. Почему?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Интересной особенностью решения HANA является то, что его можно использовать в трех разных сце-нариях: как киоск обработки данных в реальном времени, как платформу для BW и как среду разработки и развертывания приложений, обрабатывающих данные в оперативной памяти. Для поддержки принятия решений в банках обычно соз-дают банковские хранилища – отдельные системы, стоящие рядом с корбанкингом и другими прикладными системами. Мы можем совместить корбанкинг и аналити-ческое хранилище. Речь идет о том, чтобы запускать online-отчетность на больших объемах данных прямо поверх корбан-кинга. Возможно, не для всех сложных отчетов такая схема подойдет, но для

быстрых операционных отчетов, которые можно запустить на данных, имеющихся в корбанкинге, этого будет достаточно.

Безусловно, если в аналитическом хранилище консолидируется информа-ция из других источников, кроме кор-банкинга, например из CRM, кредитных систем, транзакционных баз процессин-га, то, конечно, хранилище нужно. Но мы можем не задействовать это храни-лище для быстрых отчетов поверх ERP-системы. При этом резко удешевится и весь проект, потому что масса сложных отчетов выполняется стандартными сред-ствами без необходимости выносить их в хранилище.

НБЖ: А много ли уже примеров использо-вания данного решения?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Яркий пример – это сама компания SAP: наши CRM-системы уже работают на базе HANA, что позволяет нам быстрее принимать решения по sales-кампаниям и таргетированному подходу к заказчикам. Учитывая масштабы деятель-

ности компании и количество предлагае-мых клиентам решений, это значительные объемы данных. Мы сами используем тот продукт, который предлагаем клиентам.

Немало зарубежных компаний из различных индустрий уже перевели свои ERP-системы на HANA и используют ее как единственную базу данных. Уже более 600 компаний купили SAP HANA, и около ста из них ввели эту систему в продуктивную эксплуатацию.

НБЖ: Как строится работа с заказчиками в плане учета их требований и пожеланий?

Д. ШЕПЕЛЯВЫЙ: Возможность быстро по-лучать и анализировать данные по работе с клиентами нам очень помогает в поддер-жании высокого уровня сервиса. Пожела-ния и изменения ситуации в проектах, связанных с внедрением решений SAP, сразу же становятся известны руковод-ству, усиливаются контроль, информиро-ванность, вовлеченность и персональная ответственность сотрудника за отноше-ния с клиентом и результат.

АВТОМАТИЗАЦИЯ


UPGRADEUPGRADE

Построение хранилища данных требует времени и профессионализмаБанки все больше осознают необходимость и важность консолидирован-ного решения для сбора, обработки и анализа данных на основе корпоративного информационного хранилища


Скорость и качество обработки нако-пленных данных, а также возможность их разностороннего анализа – это важные конкурентные преимущества любой финансовой организации на современном этапе развития бизнеса. Для того чтобы принять то или иное решение, в банке, как правило, соби-рают информацию из нескольких транзакционных баз данных. При этом возникает главная проблема – несо-гласованность и противоречивость этих баз-источников, отсутствие еди-ного логического взгляда на корпо-ративные данные. Решением этой проблемы является хранилище данных.

Российские банки сегодня находятся в ситуации, когда им необходимо выпол-нять ряд требований самого разно-го характера. С одной стороны, перед финансовыми организациями стоят

задачи соблюдения норм национально-го законодательства по обязательной отчетности. С другой стороны, россий-ские банки вынуждены прибегать к меж-дународным стандартам работы и техно-логического развития в силу характера современного бизнеса.

Наряду с этим топ-менеджмент банка должен иметь возможность в любое время составить единую инфор-мационную картину работы всех подраз-делений организации.

Если раньше все эти задачи реша-лись на уровне отдельных департамен-тов и отделов при помощи различных систем, то сейчас применяются консоли-дированные решения на основе корпора-тивных хранилищ информации. В основе концепции ХД лежит идея интеграции в единую базу ранее разъединенных дета-лизированных данных, которые содер-жатся в исторических архивах.

Хранилища данных являются сегод-ня одними из крупнейших источников информации для аналитиков. При этом аналитики получают не только возмож-ность работать с единым источником информации, но и удобные средства визуализации данных, агрегирования, поиска тенденций, прогнозирования.

По оценке Gartner хранилища в ближайшей перспективе останут-ся одними из ключевых компонентов ИТ-инфраструктуры предприятий. По словам вице-президента по исследова-ниям Gartner Марка Бейера, ХД явля-ется одним из крупнейших – если не самым крупным – хранилищем инфор-мации на предприятии. «Только знания ключевых тенденций рынка и того, как новые технологические решения будут сочетаться с проверенной практикой, помогут ИТ-руководителям избежать бюджетных потерь в результате ошибок руководства при управлении хранением данных и группой обеспечения», – уве-рен эксперт.

Строительство ХД, как правило, представляет собой проект, предусма-тривающий реализацию конкретных функций, востребованных конкретным банком-заказчиком. Чаще всего на первом этапе хранилища создаются для подготовки одного из видов отчетности (обязательной или управленческой), а потом функциональность хранилища начинает расширяться. Нередко пона-чалу создается фундамент универсаль-ного хранилища, и на основе этого фун-дамента реализуются функции, необхо-димые заказчику в данный момент.

При выборе платформы автомати-зации хранилища нужно отталкиваться от масштабов бизнеса банка и планируе-мых к решению задач. «Критерии выбо-ра платформы для автоматизации во многом совпадают с критериями выбора АБС, – считает директор департамен-та информационных технологий банка «Международный финансовый клуб» Владимир Бескровный. – Крупные роз-ничные банки, ввиду своего масштаба и большого объема накопленных и еже-дневно генерируемых данных, выбирают решения от крупнейших мировых произ-водителей. Небольшим кредитным орга-низациям, как правило, стоит рассма-тривать системы, близкие к коробочным решениям и требующие стандартных аппаратных решений».

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА

Когда встает вопрос: строить ли корпора-тивное хранилище данных в банке само-стоятельно, или лучше приобрести одну из промышленных систем, которые есть на рынке, то многие организации сегодня отдают предпочтение второму варианту.

«На рынке сейчас множество зрелых предложений как готовых систем под определенные направления деятельности, так и технологий построения корпора-тивных хранилищ данных, – рассказывает



UPGRADEUPGRADE

Владимир Бескровный (банк «Между-народный финансовый клуб»). – Техно-логии все больше стандартизируются, в связи с чем часть услуг на рынке уже пре-доставляется по облачному принципу. В то же время стоимость специалистов по построению корпоративных храни-лищ данных на сегодняшний день одна из самых высоких в ИT-индустрии. В любом случае перед принятием решения нужно рассчитать экономику проекта и сроки его окупаемости».

Выбирая поставщика единого кор-поративного хранилища данных, банк, как правило, взвешивает все за и против. Так, решения, предлагаемые крупными западными вендорами, имеют много очевидных плюсов. Главные преиму-щества – это использование проверен-ных лучших практик для финансовой отрасли, упрощение процессов интегра-ции банка в мировую систему финан-совой коммуникации. Однако такие решения могут обладать и серьезным недостатком – не учитывать специфику национального законодательства, тре-бований Банка России, особенностей российского бухгалтерского учета.

В такой ситуации некоторые компа-нии используют комплексный подход, в рамках которого необходимые банку функциональные модули (системы обя-зательной и управленческой отчетности, финансового планирования и бюджети-рования, оценки рисков) создаются на основе единого, консолидированного корпоративного хранилища данных. При этом ХД строится при помощи новейших

технологий крупнейших западных вен-доров, на основе типовой логической модели, разработанной российскими специалистами. Эта модель учитывает специфику отечественного законода-тельства и требований регулятора. Осо-бое внимание при построении хранили-ща уделяется процессу сбора, очистки, верификации данных. Грамотное постро-ение процесса загрузки информации в хранилище гарантирует использование полных, непротиворечивых, актуальных данных при построении любых видов отчетности, анализе рисков, планирова-нии и бюджетировании.

«Для того чтобы достичь успеха при внедрении хранилища данных, нужно ставить конкретные цели с реальным экономическим эффектом и уже на ста-дии подготовки к проекту уделять мак-симальное внимание качеству ввода и хранения данных в первичных систе-мах – источниках информации для ХД», – уверен Владимир Бескровный (банк «Международный финансовый клуб»).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

Построение хранилища данных – весьма дорогостоящий проект, поэтому органи-зация при принятии решения о внедрении должна просчитать все факторы риска, с которыми она может столкнуться при реализации проекта. По словам специали-стов, таких факторов немало. Во-первых, неквалифицированное управление про-ектом, недостаток опыта и навыков у персонала, незнание новых технологий.

Во-вторых, непонимание потребностей организации в хранилище данных, неуме-ние оценить те преимущества, которые оно дает для достижения стратегических целей. В-третьих, недостаточное финан-сирование. В-четвертых, нереалистич-ные ожидания пользователей вследствие того, что их не привлекают к разработке бизнес-требований и к реализации само-го проекта, постоянное изменение требо-ваний и приоритетов и т.д. Кроме того, следует сказать, что иногда в организации недооценивают задачи по поддержанию качества данных либо разрабатывают базу данных, ориентированную не на агрегирование, а на транзакции.

По замечанию экспертов, только небольшая часть рисков внедрения хра-нилища данных относится к технической сфере, основная часть проблем носит организационный характер. И здесь очень важно наладить грамотное управ-ление проектом, поскольку хранилище данных – это особый вид систем, кото-рые постоянно изменяются.

При построении корпоративных ХД в зависимости от специфики конкретно-го банка могут решаться самые разные задачи. По мнению Владимира Бескров-ного (банк «Международный финан-совый клуб»), в сочетании с системами бизнес-аналитики хранилища данных решают ряд таких важных задач, как ана-лиз доходности банковских продуктов, анализ просроченной задолженности и подготовка/корректировка скоринг-карт. С их помощью осуществляются кросс-продажи, сегментация клиентов,



UPGRADEUPGRADE

продуктов и рынков продаж, подготовка отчетности по МСФО и РСБУ, расчет и анализ KPI, планирование cash flow.

ОПЫТ ЮНИКРЕДИТ БАНКА

В начале апреля текущего года один из крупных банков – ЮниКредит Банк – информировал рынок о том, что под-ведены первые итоги проекта по разра-ботке единого хранилища данных. Опыт ЮниКредит Банка интересен тем, что это один из новейших проектов по построе-нию ХД в банковской отрасли.

Первый модуль корпоративного хранилища данных был принят банком в промышленную эксплуатацию в конце 2012 года. Он предоставил данные для подготовки отчетности департамента финансов и управления факторинга, а также для реализации важных для банка проектов в области операционного CRM в корпоративном клиентском сегменте и в области противодействия отмыва-нию незаконно полученных доходов, сообщается в пресс-релизе кредитной

организации. Важным результатом вне-дрения хранилища данных стало созда-ние «единой версии правды» для бизнес-пользователей и постепенный перевод процессов подготовки корпоративной отчетности с разрозненных информаци-онных систем на единое корпоративное хранилище данных.

«Основательные инвестиции в пер-вый модуль хранилища позволили нам получить мощное и масштабируемое решение, – рассказывает директор депар-тамента информационных технологий ЮниКредит Банка Диего Рампольди. – Теперь мы рассчитываем вернуть вло-женные средства за счет оперативной реализации в банке целого ряда при-быльных бизнес-проектов. Построение подобной инфраструктуры требует вре-мени и высокого профессионализма, но эти усилия уже окупаются, поскольку данные хранилища уже используются многими подразделениями банка и их число быстро растет».

Благодаря использованию данных из хранилища в бизнес-подразделениях

уже снизилась трудоемкость и сокра-тились сроки подготовки ряда отчетов, сообщают в ЮниКредит Банке. Значи-тельно уменьшилось количество ошибок при построении отчетов, а их размеще-ние на корпоративном BI-портале рас-ширило круг бизнес-пользователей, име-ющих к ним доступ.

Важным фактором, повлиявшим на успех первой фазы проекта, стала актив-ная вовлеченность в работу представите-лей бизнес-департаментов. «Такие слож-ные проекты, как внедрение корпоратив-ного банковского хранилища, – замечает главный бухгалтер ЮниКредит Банка Ольга Гончарова, – могут успешно вы-полняться только при согласованном и взаимовыгодном сотрудничестве всех сторон – от представителей бизнеса до сотрудников департамента информаци-онных технологий. Самое важное, что мы получили в результате наших совмест-ных скоординированных усилий, – это долгосрочное преимущество с точки зрения содержательности, качества и доступности данных».



UPGRADEUPGRADE

Опыт внедрения хранилища данных в банках. Как правильно их организовать и построить

Текст: Юлия Амириди, заместитель гене-рального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab

Редкий банк не делал попытки самосто-ятельно построить хранилище данных (ХД). По нашей информации только порядка 10% ХД, работающих в россий-ских банках, приобретены у специали-зированных поставщиков, остальные 90% – собственные разработки банков-ских ИТ-служб. Как правило, такие раз-работки задумываются и реализуются как классический BI-проект: для реше-ния конкретных прикладных задач проектируется структура ХД, для напол-нения созданных таблиц БД настраива-ются ETL-процессы, а отчетность из ХД выпускается с помощью BI-инструмен-тов. Несмотря на неоспоримую пользу, которую ХД приносят банкам, они не лишены ряда недостатков. Уязвимые места самописных хранилищ – слож-ности с развитием модели ХД, пробле-мы с обеспечением качества данных и ограничения в расширении состава решаемых прикладных задач.

Чаще всего создание ХД инициируется конкретными службами банка для под-готовки определенного вида банковской отчетности. В результате модель ХД получается ограниченной и изначаль-но не предполагает дальнейшего раз-вития. Предположим, что ХД построе-но с целью подготовки отчетности для

ЦБ РФ. Возникает новая задача – вы-пускать управленческую отчетность о финансовых результатах банка в различ-ных аналитических разрезах. Требуется собрать и загрузить в ХД дополнитель-ный массив данных, объекты для хране-ния которых либо отсутствуют в исходной модели, либо не содержат всех нужных атрибутов, например сведений о ЦФО, каналах продаж, видах банковских про-дуктов и т.д.

Одновременно для новой предметной области потребуются дополнительные проверки и процедуры контроля данных, а они, скорее всего, не предусмотрены в ХД, ориентированном совсем на другие цели. Скажем, для вычисления финансовых результатов в разрезе клиентских менед-жеров необходимо проверять обязатель-ность и правильность простановки в АБС этого аналитического признака при запол-нении сведений о контрагентах банка.

Вместе с расширением модели для решения задачи управленческого учета и отчетности нужно разрабатывать при-кладной слой для трансформации первич-ных данных в регистры управленческого учета, классификации данных по счетам и сделкам, выполнения управленческих корректировок. Компании-разработчи-ки оттачивают свои приложения годами, особое внимание уделяя возможностям их совместной эксплуатации. «Живая» же разработка на «боевой» системе, к сожа-лению, реализует принцип «одно лечим, другое калечим».

Бывает, что банк стремится сразу собрать в ХД все доступные данные, чтобы позднее определиться с составом и при-оритетами решаемых задач. Были случаи, когда масштаб строительства затмевал цели и результатами выполненной работы банку так и не удавалось воспользовать-ся. Но чаще для подготовки отчетности использовали лишь ограниченную долю собранных данных, оставляя основной массив информации без внимания. Как следствие, была разработана и применя-лась только часть проверок качества дан-ных и только оперирующие этими данны-ми прикладные решения.

Нельзя забывать и о возникающей в таком случае зависимости подразделе-ний – пользователей ХД от одного или группы ИТ-специалистов банка.

Как сохранить инвестиции в собствен-ное ХД и устранить перечисленные не-достатки? По нашему мнению, оптималь-ным подходом будет развертывание рядом с банковским ХД системы класса Вusiness Performance Management (ВРМ), напри-мер на базе ВРМ-платформы «Контур» от компании Intersoft Lab. Это ПО опирается на сбалансированную модель данных для банков, оснащено инструментами контро-ля качества и обогащения данных, линей-кой интегрированных ВРМ-приложений для планирования и бюджетирования, подготовки управленческой, финансовой и регуляторной отчетности, управления прибыльностью и т.д.

ХД банка станет источником дан-ных для всех приложений ВРМ-системы либо будет отвечать за поставку данных по заданному набору прикладных задач. Такая архитектура позволяет проверки достаточности и корректности данных выполнять с помощью нашего ПО – как при загрузке данных из банковского ХД в BPM-систему «Контур», так и в ней самой. Информация о выявленных ошиб-ках будет возвращена в ХД банка для последующего анализа и исправления на стороне учетных систем и в этом ХД.

В системе «Контур» автоматизиро-вано обогащение и при необходимости ввод недостающих данных вручную. Вся прикладная функциональность, нужная банку, есть в BPM-приложениях платфор-мы «Контур»: «Управленческий учет и МСФО», «Отчетность для Банка России», «Функционально-стоимостной анализ» и др. Для формирования произвольных форм отчетности можно использовать любые BI-инструменты.

В результате банковское ХД про-должает функционировать, причем ка-чество данных, по которым выпускает-ся отчетность, существенно повысится. Благодаря этому хранилище данных продолжит приносить банку ощутимую пользу.



UPGRADEUPGRADE

Новый подход к внедрению ХД от «Ай-Теко»П. ЗУБКОВ: «Хранилище данных должно организовывать единое информационное пространство для управления банком»


В современных банках вопросам посто-янного доступа к полным и очищенным данным придается большое значение, так как анализ информации позволяет минимизировать кредитные риски. О том, какие технологии компания «Ай-Теко» использует для строитель-ства ХД для банков, рассказал в интер-вью НБЖ директор департамента по работе с финансовыми учреждениями ЗАО «Ай-Теко» Павел ЗУБКОВ.

НБЖ: Какие требования банки предъявля-ют к хранилищам данных?

П. ЗУБКОВ: Если ранее хранилище дан-ных предназначалось исключительно для поддержки функций бизнес-анализа и отчетности отдельных подразделений, то сегодня, в условиях стремительного роста темпов развития бизнеса и требований со стороны заказчиков, ХД должно органи-зовывать единое информационное про-странство для управления банком, обеспе-чивая оперативный доступ к непротиво-речивым и полным данным для всех его подразделений на любую дату и в любое время. Для сохранения лидирующих позиций на рынке банку необходимо:

улучшать качество кредитного порт-феля, уменьшая уровень невозвратов и повышая точность оценки заемщика;

ускорять процедуру оценки заемщика для принятия решения по кредиту;

консолидировать и накапливать дан-ные о заемщиках и эффективно исполь-

зовать информацию для принятия решений, быстро и качественно оцени-вать динамику изменений кредитного счета индивидуального заемщика и кре-дитного портфеля банка в целом;

проводить оценку приобретенных кре-дитных портфелей.

НБЖ: В чем преимущество единого храни-лища корпоративных данных?

П. ЗУБКОВ: Как правило, наши клиенты используют несколько информационных систем для автоматизации бизнес-дея-тельности. Крупные компании при этом имеют распределенную территориальную структуру с автоматизированными систе-мами в региональных филиалах. Данные, получаемые из всех систем всех террито-риальных подразделений, не унифици-рованы. Это не позволяет использовать их для анализа и оперативного принятия управленческих решений.

Единое корпоративное ХД позволяет решить задачи:

интеграции, консолидации, унифика-ции и долговременного хранения раз-нородных исторических данных по всей компании;

реализации возможности получать управленческую и аналитическую от-четность по отдельным бизнес-под-разделениям и по компании в целом за любой период;

проведения анализа изменений, пла-нирования и прогнозирования;

автоматизации расчета трудоемких показателей и метрик;

снижения нагрузки на операционные системы.

НБЖ: На каких технологиях основаны ХД, которые внедряет компания «Ай-Теко»?

П. ЗУБКОВ: Мы предлагаем клиентам пол-ный цикл работ по проектированию, реа-лизации, внедрению и сопровождению хранилищ и витрин данных и аналити-ческих систем класса BI с размещением как на территории заказчика, так и в ЦОД компании «Ай-Теко».

Для организации ХД мы использу-ем технологические платформы миро-вых лидеров в области высокотехноло-гичных КХД, ETL и BI-платформ, таких как Teradata, Oracle, HP, SAP, SAS, IBM, Informatica, Talend, QlickView. Имея опыт работы с различными системами, мы даем клиентам рекомендации по выбору плат-формы в зависимости от условий, масшта-ба и целей проекта.

Для клиентов, размещающих ХД на своей территории, мы предлагаем обо-рудование известных мировых вендоров: HP, IBM, Oracle.

НБЖ: Сколько времени занимает внедрение ХД в банке?

П. ЗУБКОВ: Обычно такой проект проходит итеративно: предметные области и бизнес-процессы ранжируются по степени кри-тичности для бизнеса. Сроки внедрения ХД в целом зависят от условий, масштаба и целей проекта, заинтересованности топ-менеджмента компании в проекте.

НБЖ: Каким образом обеспечивается отка-зоустойчивость ХД?

П. ЗУБКОВ: Отказоустойчивость обеспечи-вается как на уровне технологических платформ, так и на уровне архитектуры ХД при его проектировании. В первом слу-чае примером служит СУБД Teradata, обеспечивающая высокую надежность и доступность системы за счет различных уровней резервирования модулей и ком-понентов: Fallback (резервирование дан-ных), RAID1/RAID5 (резервирование дис-ков данных), Standby Node, различные recovery-журналы и средства для бэкапа данных. Informatica PowerCenter предостав-ляет опцию High Availability, суть которой состоит в том, что при «падении» основ-ного сервера процессы загрузки данных «подхватывает» backup-сервер. В другом случае применяется подход разделения общего процесса на этапы, чтобы при «падении» какого-либо этапа можно было повторить этот шаг, минуя перезапуск всего процесса.

БЭК-ОФИС


UPGRADEUPGRADE

backQORT – программное обеспечение нового поколения

Текст: Андрей Зарезнов, бизнес-анали-тик проекта QORT, ARQA Technologies

На современных финансовых рынках в условиях роста объемов операций, в особенности числа транзакций и заключенных сделок в связи с разви-тием алгоритмической торговли, но-вые требования предъявляются и к учетным системам – бэк-офис банка или инвестиционной компании дол-жен обрабатывать этот возросший объем операций за разумное время.

Компания ARQA Technologies имеет большой опыт работы со «скоростны-ми» платформами. В значительной мере этот опыт был накоплен при разработ-ке и развитии фронт-офисной системы QUIK, предназначенной для соверше-ния операций на биржевых и внебир-жевых финансовых рынках, и в полной мере был использован при разработке решений на базе программной платфор-мы QORT – автоматизированных мидл-офиса midQORT и бэк-офиса backQORT.

Первое внедрение бэк-офиса backQORT прошло в 2008 году. Сейчас комплекс используют 15 компаний, среди которых два банка, одна управ-ляющая компания, два зарубежных финансовых института.

ПО backQORT производит все стан-дартные операции, которые требуются от современной бэк-офисной системы: оно умеет получать данные из разных источников и хранить их в стандарти-зованном виде, на основе этих данных готовить основные виды отчетности (регуляторной, внутренней, клиент-ской), может служить базой для созда-ния системы электронного документо-оборота с клиентами банка или компа-нии. Система учитывает операции на российских и зарубежных биржевых и внебиржевых торговых площадках со всеми основными типами финансовых инструментов: акциями и облигациями, срочными контрактами, инструментами валютного и денежного рынка.

Блок регуляторной отчетности включает построение отчетности для ФНС, ФСФР, позволяет осуществлять контроль операций и деловых партнеров по требованиям ФСФМ. В блоке вну-тренней отчетности разработаны отчеты для подразделения риск-менеджмента, клиентского отдела, бухгалтерии. Кли-ентская отчетность включает брокер-ский отчет, отчет по доверительному управлению, различные реестры. Боль-шой блок работы backQORT связан с расчетом НДФЛ и комиссионного воз-награждения брокера.

Особенностью решения в части построения внутренней и клиентской отчетности является то, что благодаря базовой архитектуре платформы QORT эта отчетность может строиться гибко, комбинируя простые единицы учета QORT в нужные группы и создавая инте-гральные показатели в любом разрезе и любой сложности.

Другая особенность backQORT связана с тем, что в действительности система получает данные о совершен-ных операциях в режиме online вслед-ствие прямой интеграции с комплексами QUIK и midQORT. Получение данных бэк-офисом online может показаться избыточной чертой системы, но бла-годаря этому свойству удается быстро обработать сделки текущего рабочего дня и построить нужные отчеты, а также предоставить пользователям backQORT дополнительные сервисы.

Среди доступных дополнительных сервисов отметим те, которые, по сути, являются функционалом мидл-офисных систем: ведение, мониторинг и контроль позиций по всем биржевым и внебирже-вым, собственным и клиентским опера-циям, расчет и мониторинг показателей маржинальной торговли. Благодаря на-личию всей необходимой информации в базе данных backQORT возможно подключение дополнительного модуля, который позволяет строить управлен-ческую отчетность и рассчитывать фи-нансовый результат операций в нужном разрезе.

В backQORT есть блок CRM-возможностей, который позволяет вести базу клиентов/контрагентов и их кон-тактов, хранить историю их изменений, своевременно оповещать клиентов о воз-никновении различных событий. Напри-мер, возможна автоматическая рассылка уведомлений о необходимости обновле-ния анкетной информации, об окончании срока действия документов, рассылка поздравлений с днем рождения, отправка произвольных сообщений по шаблону на электронную почту клиента, через SMS и на терминал трейдера QUIK.

Востребованность программного обеспечения для бэк-офисов в значитель-ной степени основана на поддержке им изменений нормативной базы и новых ре-жимов торгов на биржах. Связка «QUIK – backQORT» уже сейчас может работать с новым режимом расчетов на Московской бирже – t+2. Мы готовимся также к под-держке ожидаемых российским рынком новых регламентов для маржинальной торговли.

Бэк-офис банка и инвестиционной ком-пании backQORT способен обрабаты-вать 10 000 сделок в минуту, вести online-расчет маржинальных показате-лей по 10 000 счетов одновременно, строить до 500 клиентских отчетов в минуту.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ В ЦИФРАХ

БЕЗОПАСНОСТЬ


UPGRADEUPGRADE

Кража жестких дисков вышла из модыГлавный рецепт от инсайдерства – работа с сотрудниками банка


Для ограничения доступа к информации и для протоколирования фактов досту-па финансово-кредитные организации успешно используют стандартные сер-висы безопасности. Однако практика показывает, что ограничиваться только ими в борьбе с инсайдерами нельзя. Необходимо внедрять и использовать дополнительные средства.

Противодействие внутренней угрозе тре-бует от банка применения целого ком-плекса мер – организационных, юри-дических, технических. Недаром при построении любой системы безопасности разработчики отталкиваются от прин-ципа комплексного подхода. Никакая отдельно взятая мера не будет эффектив-ной. Эксперты Первого Республиканско-го Банка утверждают, что, если в банке будут использоваться только технические меры безопасности, даже самые совре-менные, без организационно-правовых инструментов их эффективность будет ничтожной. Выявленному техническими средствами инсайдеру нельзя будет вме-нить правонарушение, привлечь к ответ-ственности, заставить возместить ущерб. «Чаще всего первая реакция большин-ства сотрудников на применяемые меры безопасности негативная, но, получив обо-снование, почему банк применяет те или иные меры безопасности, сотрудники больше не задают вопросов», – подчерки-вают специалисты.

Эксперты отмечают, что за послед-ние годы законодательство РФ в области информационной безопасности сильно преобразилось: были приняты законо-дательные акты, затрагивающие новые сферы, ужесточились требования к функ-ционированию отдельных систем, к обра-ботке некоторых видов информации, поя-вились новые виды конфиденциальной информации. «Все это повлекло за собой активизацию работы банков по пере-смотру применяемых ИT-технологий и функционирующих систем информаци-онной безопасности, а также по их модер-низации и приведению в соответствие действующему законодательству», – под-черкивают специалисты Первого Рес-публиканского Банка.

Сложилась ситуация, когда, с одной стороны, развитие законодательной базы в сфере информационной безопасности обусловлено стратегическими целями го-сударства, и это замечательно. А с другой стороны, к сожалению, на сегодняшний день можно констатировать отсутствие должного контроля за исполнением су-ществующего законодательства.

ПОПУЛЯРНЫЕ СХЕМЫ КРАЖИ ИНФОРМАЦИИ ПРОСТЫ И ДОСТУПНЫ

Инсайдеры в банках бывают двух типов. К первому относятся специально подго-товленные люди, которые устраиваются на работу с конкретной целью похитить данные. Ко второму – обычные добросо-вестные сотрудники, которые по ошибке отправляют важные документы не на тот адрес. «Большая часть утечек на бан-ковском рынке приходится именно на ошибки, непредумышленные действия», – подчеркивает Сергей Кирилин (Строй-кредит).

Кроме того, утечка данных может происходить извне, через шпионское программное обеспечение, установлен-ное на корпоративных компьютерах.

Информация утекает в основном по двум видам каналов – внешнему и вну-треннему. К первому относятся диски CD и DVD, USB-носители, корпоративные ноутбуки. Всегда можно найти благо-

видный предлог, под которым из офиса можно вынести эти предметы. Внутрен-ние каналы – это электронная почта, Skype, социальные сети. «Самые боль-шие проблемы при мониторинге трафика вызывает Skype из-за шифрования алго-ритма передачи сообщений, – считает Сергей Кирилин. – Слишком очевидные кражи портфелей с документами или жестких дисков вышли из моды, так как эти действия проще подвести под адми-нистративное или уголовное нарушение».

По мнению специалистов Первого Республиканского Банка, самым незащи-щенным и неконтролируемым каналом утечки информации является Интернет. При этом наиболее распространенные кражи происходят в электронных пла-тежных системах вследствие компроме-тации ключей электронной цифровой подписи или электронного средства платежа.

Сергей Кирилин утверждает, что электронная почта и USB-носители яв-ляются распространенными способами копирования данных с целью их кражи. Популярными подобные схемы стали благодаря своей простоте и доступности.

«Есть стандартная схема, по которой работает инсайдер, – объясняет вице-президент банка «Стройкредит». – Он заранее подготавливает массив информа-ции на своем рабочем компьютере, затем архивирует его. После этого архив высы-лается по электронной почте с рабочего адреса на личный. Похожая схема приме-няется в случае кражи данных с помощью USB-носителей: вся информация подго-тавливается, помещается на носитель и выносится за пределы организации».

НЕВНИМАТЕЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОБРОЖЕЛАТЕЛИ БУДУТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВСЕГДА

Все понимают, что, к сожалению, пол-ностью искоренить инсайдерство – не-выполнимая задача, поскольку всегда будут существовать бестолковые и рас-сеянные сотрудники, которые соверша-ют ошибки по незнанию, а также раз-личного рода недоброжелатели.



UPGRADEUPGRADE

Разработать уникальный рецепт против инсайдеров невозможно, так как меняются методы хищения информации, а также сегменты банковской деятель-ности, в которых появляются инсайдеры. «Именно поэтому необходимо постоянно анализировать, контролировать, выяв-лять аномалии и в зависимости от ситуа-ции принимать решения о реагировании на выявленные инциденты», – подчерки-вают специалисты Первого Республикан-ского Банка.

И все же риск утечек информации можно свести к минимуму с помощью различных решений, которые сегодня предлагаются на рынке. Пожалуй, самым серьезным инструментом в данном слу-чае являются системы защиты DLP (data leak prevention), которые позволяют централизованно контролировать и бло-кировать USB-порты, анализировать входящий/исходящий интернет-трафик и контекст электронной почты, произво-дить поиск по ключевым словам, а также регулировать доступ к Интернету. По-добные системы сообщают ответствен-ному лицу об опасности, если возникают признаки инсайдерской деятельности.

«Стоит отметить, что запуск и использование таких решений – очень затратное дело в плане как финансовых, так и людских ресурсов», – отмечает Сергей Кирилин. Чтобы использова-ние систем для комплексной защиты от инсайдеров было эффективным, необхо-димо четко понимать, какая информация важна для банка, где она находится и как она защищается.

Выбирая подходящее решение для защиты, очень важно понимать, какой потенциальный ущерб может нанести банку инсайдерская активность и во что обойдется реализация защиты от подоб-ных действий. Вице-президент банка «Стройкредит» уверен, что если цена без-опасности намного превышает предпо-лагаемую стоимость ущерба, то никакого смысла в запуске такой системы нет. Стра-ховка ущерба или принятие рисков воз-можного ущерба будет верным решением.

Конечно, совсем без системы защи-ты от инсайдеров не обойтись. Сергей Кирилин считает, что для небольших организаций могут быть использованы более доступные инструменты защиты. «Подобные решения, конечно, не будут

такими же эффективными, как комплекс-ные, поскольку имеют функциональные ограничения, – поясняет специалист. – Но в то же время они позволяют реализовать базовые меры по защите от инсайдеров, расходуя при этом существенно меньше ресурсов. Например, есть вариант вве-сти контроль или ограничение на объем пересылаемой информации по электрон-ной почте или при копировании на USB-носители». Подобные меры минимизиру-ют риски утечки больших объемов дан-ных. Можно также полностью ограничить доступ сотрудников банка к USB-портам или к сети Интернет. Пожалуй, в данном случае стоит руководствоваться принци-пом минимального доступа сотрудников к информации.

«Главным рецептом противодей-ствия инсайдерству я считаю работу с сотрудниками банка, их обучение и контроль за их деятельностью, – резю-мирует Сергей Кирилин (Стройкре-дит). – Таким образом можно добиться минимизации непредумышленных уте-чек информации и вовремя вычислить подозрительную активность некоторых сотрудников».

Эффективная защита от инсайдеров, конечно же, подразумевает комплекс мер. Во-первых, необходима выверенная и правильная политика безопасности, регламентирующая права доступа к инфор-мации и правила работы с ней для различных категорий сотрудни-ков. Во-вторых, требуется введение режима банковской тайны, предусматривающего определенную меру ответственности за раз-глашение конфиденциальных данных. Наконец, нужны системы шифрования информации, средства наблюдения и ограничения физического доступа. Но главную роль я бы отвел ИТ-решениям нового поколения по защите от внутренних угроз. Это продукты, позволяющие детектировать и локализовать угрозы до возникнове-ния ИБ-инцидентов, традиционные DLP-системы, предотвращаю-щие утечку данных при попытке инсайда, а также решения для ретроспективного расследования инцидентов.

Главная сложность противостояния инсайдерам заключается в недостатке взаимодействия между бизнес- и ИБ-подразделениями. Я работал в трех банках, крупных и средних, и по своему опыту могу сказать, что налицо серьезные различия в понимании этими под-разделениями важности той или иной информации для бизнеса. Например, служба ИБ всегда считает, что бухгалтерская информа-

ция, платежки, «свифтовки» – это высший уровень конфиденциаль-ности. А кому они нужны и что теряет банк, если произойдет утечка платежного поручения на 650 рублей? Копейки, но на то, чтобы предотвратить их потерю, тратятся миллионы рублей. А вот то, на чем кредитно-финансовые организации теряют миллиарды рублей (торговля клиентской информацией в массовом порядке огромным количеством сотрудников фронтальных подразделений), остается практически без внимания.

Заказчиками решений для борьбы с инсайдерами должны быть бизнес- и HR-подразделения, а службе безопасности и ИБ-специалистам необходимо работать с ними в связке. Это должен быть комплексный проект, тогда можно будет дать адекватный от-вет инсайдерам.

Полностью же проблема исчезнет только с изменением внутреннего сознания общества. Пока сотрудник считает вправе пользоваться корпоративной информацией в личных целях, не считает это воровством и преступлением, проблема неизлечима, и можно говорить лишь о снижении финансовых и репутационных потерь. У нас есть клиенты на Ближнем Востоке, там немыслимо даже представить, чтобы сотрудник мог похитить информацию у компании. Этого нет вообще, даже единичных случаев. Это вопрос культуры: там воровство веками считалось тяжким преступлением, за которое отрубали руку на месте. Поэтому ближневосточные ком-пании используют DLP-системы преимущественно для предотвра-щения случайных, ненамеренных утечек. Культура нашего общества, где под лозунгом «общее – значит ничье» годами расхищалось и продолжает расхищаться все, что плохо прибито, резко отличается от ближневосточной.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Всеволод ИВАНОВ, исполнительный директор компании InfoWatch



UPGRADEUPGRADE

Приведение организации в соответствие требованиям по защите информации в национальной платежной системе

Текст: Егор Кожемяка, генеральный директор ООО «Конфидент-Интеграция» www.confident.ru

После выхода в свет Федерального закона РФ № 161-ФЗ «О НПС» все участники НПС обязаны обеспечивать защиту информации при осуществле-нии переводов денежных средств. Пункт 1 статьи 27 предписывает участ-никам НПС обеспечивать защиту ин-формации о средствах и методах обе-спечения информационной безопас-ности, персональных данных и иной информации, подлежащей обязатель-ной защите в соответствии с законо-дательством РФ.

Основываясь на статье 27 ФЗ РФ «О на-циональной платежной системе» пра-вительство РФ издало Постановление № 584 от 13.06.2012 «Об утверждении Положения о защите информации в платежной системе», которое устанав-ливает требования к защите информа-ции о средствах и методах обеспечения информационной безопасности, персо-нальных данных и иной информации, подлежащей обязательной защите в со-ответствии с законодательством Россий-ской Федерации.

В пределах своей компетенции и в соответствии со статьей 27 ФЗ РФ «О национальной платежной системе» Центральный банк Российской Феде-рации издал пакет документов, регла-ментирующих обеспечение защиты информации при осуществлении пере-водов денежных средств в рамках НПС, а именно: положения ЦБ РФ № 382-П, № 381-П, № 380-П, № 379-П, Указание ЦБ РФ № 2831-У.

Основополагающим документом, определяющим требования к обеспе-чению защиты информации, явля-ется Положение ЦБ РФ № 382-П от 09.06.2012 «О требованиях к обеспече-нию защиты информации при осущест-влении переводов денежных средств и

о порядке осуществления Банком Рос-сии контроля за соблюдением требо-ваний к обеспечению защиты инфор-мации при осуществлении переводов денежных средств».

Исходя из требований нормативных документов, рассмотренных выше, опре-делим последовательность мероприятий по приведению организации в соответ-ствие требованиям по защите информа-ции в НПС.

1. Аудит информационной безопас-ности.

На данной стадии проводится рабо-та по обследованию информационных систем операторов и/или агентов пла-тежной системы.

2. Проведение первичной оценки соответствия выполнения требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств, используя Положение ЦБ РФ № 382-П.

Используя методику оценки соот-ветствия, указанную в Положении ЦБ РФ № 382-П, мы получим количествен-ные и качественные оценки, характе-ризующие выполнение требований по обеспечению защиты информации.

3. Документирование результа-тов оценки выполнения требований к обеспечению защиты информации при осуществлении переводов денежных средств в соответствии с Указанием ЦБ РФ № 2831-У.

Результаты оценки выполнения тре-бований необходимо представлять по определенным ЦБ РФ формам – 0403202 и 0403203. Содержание форм раскрыва-ется в Указании ЦБ РФ № 2831-У.

4. Выявление недостатков при выполнении требований по защите информации при осуществлении перево-дов денежных средств.

5. Разработка рекомендаций по устранению несоответствий требованиям Положения ЦБ РФ № 382-П.

6. Разработка и/или совершен-ствование организационно-распоря-дительной документации в области

обеспечения информационной безопас-ности.

7. Проектирование системы ин-формационной безопасности, если систе-ма не построена.

Проектирование состоит из стадий разработки ТЗ на системы ИБ, эскизного проектирования, технического проекти-рования системы ИБ.

8. Внедрение средств защиты ин-формации, выбранных на этапе проекти-рования.

На данном этапе проводятся уста-новка и настройка средств защиты, про-ведение стендовых испытаний, опытная эксплуатация системы информацион-ной безопасности, приемо-сдаточные испытания.

9. Проведение оценки соответ-ствия выполнения требований, исполь-зуя Положение ЦБ РФ № 382-П.

На данном этапе проводится ито-говая оценка соответствия выполне-ния требований к обеспечению защиты информации при осуществлении перево-дов денежных средств.

10. Документирование результатов оценки выполнения требований в соот-ветствии с Указанием ЦБ РФ № 2831-У.

На данном этапе проводится до-кументирование результатов оценки выполнения требований. Формы от-четности передаются в Банк России по правилам и нормам, описанным в Ука-зании ЦБ РФ № 2831-У.

Были рассмотрены основные ста-дии приведения организации в соответ-ствие требованиям по защите инфор-мации в НПС. Хотелось бы напомнить, что работы по приведению организа-ция может проводить самостоятель-но, но мы рекомендуем привлекать для выполнения данных работ специ-ализированные компании, обладающие опытом работы в данной сфере и имею-щие лицензию на деятельность по тех-нической защите конфиденциальной информации.


Реклама



UPGRADEUPGRADE

Как банку развивать Cash Management?

Продукты и технологии Cash Manage-ment возникли в США в начале 70-х годов прошлого века и сегодня являют-ся неотъемлемой частью банковского обслуживания корпоративных клиен-тов на Западе. В России рынок Cash Management начал развиваться лишь в последние несколько лет: российские «дочки» иностранных банков первыми предложили услуги Cash Management. Отечественные кредитные организации взяли наработанные технологии на вооружение. Теперь все чаще наличие услуг Cash Management является одним из ключевых требований к банку со стороны крупных корпоративных кли-ентов. О перспективах развития на-правления Cash Management, преиму-ществах услуги, ИТ-инструментах для ее предоставления рассказал в интервью НБЖ руководитель отдела анализа и продаж финансовых продуктов ГК ЦФТ Игорь ВОЛКОВ.

НБЖ: Игорь Александрович, чем обуслов-лен рост спроса на услуги Cash Management и кто является их основным потребителем?

И. ВОЛКОВ: Среди основных причин расту-щей популярности Cash Management – консолидация и укрупнение бизнеса,

образование холдингов, групп взаимо-связанных компаний в сегментах крупного и среднего бизнеса. Как следствие, увели-чиваются масштабы расчетных операций, создаются корпоративные казначейства.

Все больше руководителей крупных компаний и акционеров стремятся полу-чить полный, а главное, эффективный контроль над своими финансами. Есть время разбрасывать камни, когда, напри-мер, скупаются и укрупняются предпри-ятия, а есть время собирать камни, то есть оценивать отдачу от финансовых вложений. И только с помощью Cash Management можно увидеть полную кон-солидированную картину.

Cash Management нужен крупным компаниям с разветвленной сетью дочер-них структур, обширной географией и децентрализованными казначейскими функциями, ведь они несут ощутимые издержки при проведении финансовых операций. Интересен Cash Management и розничным компаниям с широкой сетью: он дает головной структуре возможность управлять счетами, отслеживать динами-ку и ликвидность всех участников группы. Им Cash Management необходим для рас-пределения и консолидации средств на расчетных счетах. Это могут быть транс-портные компании, сети магазинов, аптек, АЗС, гипер- и супермаркетов.

Компании либо сами внедряют и при-меняют инструментарий для централи-зации казначейских функций, либо пере-дают в банки функции по управлению финансовыми потоками.

НБЖ: Что, по вашему мнению, предпочти-тельней – казначейство in-house или пере-дача части казначейских функций на аут-сорсинг в банк?

И. ВОЛКОВ: Это зависит от масштабов. Дело в том, что на рынке давно сущест-вуют ИТ-решения для корпоративного бизнеса, позволяющие автоматизировать казначейские функции, функции контро-ля внешних и внутренних финансовых

потоков холдинговых структур. Есть такое решение и у нашей компании – «ЦФТ – Финансово-расчетный центр корпора-ции». Программный продукт в значитель-ной степени покрывает потребности круп-ных компаний и холдингов в части Cash Management. Как правило, такие решения ориентированы на очень большие орга-низации.

Средний бизнес вынужден удовлет-ворять свои потребности в продуктах линейки Cash Management, обращаясь в банк. Собственно этот сегмент клиентов и является базовым для корпоративного блока финансовой организации. И здесь пока имеются проблемы. Дело в том, что во многих банках наличие в продуктовой линейке услуг Cash Management носит на самом деле декларативный характер. Такие услуги предоставляются единич-ным клиентам, подход банка к услуге Cash Management является нестандартизиро-ванным, локальным, а их автоматизация пока находится в зачаточном состоянии. Отсюда следует высокая себестоимость услуг Cash Management. Конечно, есть исключения. Некоторые крупные финан-совые организации достаточно давно и на высоком уровне предоставляют услуги Cash Management. И мы по возможности стараемся использовать их опыт в реали-зации своих решений.

НБЖ: У ЦФТ существует решение для разви-тия услуг Cash Management?

И. ВОЛКОВ: Понимая перспективы и потенциал этого направления, мы опре-делили для себя наиболее актуальные и распространенные в западных бан-ках сервисы и реализовали их. Сейчас у ЦФТ есть готовый, комплексный и успешно работающий продукт «ЦФТ-Cash Management». Разрабатывая кон-цепцию и архитектуру этого решения, мы основывались на толковании тер-мина «Cash Management», принятом на Западе. Cash Management – это комплекс услуг, связанных с расчетно-кассовым

И. ВОЛКОВ: «Все больше банков приходят к пониманию того, что Cash Management является одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного перспективного клиента»




UPGRADEUPGRADE

обслуживанием бизнеса: открытие и ведение счета, перевозка ценностей, кас-совые операции, зарплатные проекты, эквайринг. Таким образом, базой для «ЦФТ-Cash Management» стал модуль «Расчетно-кассовое обслуживание» в составе системы ЦФТ-Банк, а сервисы Cash Management по своей сути – допол-нительные продукты или услуги к дого-ворам на расчетно-кассовое обслужива-ние, ориентированные на пулы счетов. Разумеется, по мере необходимости и в силу своей специфики отдельные сер-висы используют функционал и других модулей ЦФТ-Банк, таких как Расчет-ный центр, SWIFT, ДБО и других.

В реализованный к настоящему вре-мени состав «ЦФТ-Cash Management» входят материальный пулинг (Zero Balancing, Target Balancing, Auto Balance Transfer), продукты по начислению про-центов на консолидированные остатки по пулам счетов, а также прочие сер-висы РКО, к которым можно отнести предоставление клиентам информации по их счетам в формате SWIFT.

В планах на ближайшую перспективу находится разработка сервисов по плани-

рованию и контролю платежей клиентов, услуг по аналитическому учету платежей контрагентов, виртуальный пулинг.

Принимая во внимание особый ин-терес корпоративного бизнеса банков ко всякого рода аналитике и консолида-ции информации по группам клиентов/счетов, в рамках продукта «ЦФТ-Cash Management» мы также реализуем блок аналитических приложений, в состав которого входят мониторинг показате-лей бизнеса клиента в банке и контроль исполнения клиентами бизнес-обяза-тельств перед банком.

Решение ЦФТ позволит кредитным организациям тиражировать услуги Cash Management широкому кругу клиентов вне зависимости от масштабов их бизнеса и финансовых возможностей за счет стан-дартизации этих услуг, их комбиниро-вания под индивидуальные потребности клиентов. Cash Management не является прерогативой крупных компаний и хол-дингов и крайне востребован сегментом среднего бизнеса.

НБЖ: Как вы оцениваете перспективы роста спроса на услуги Cash Management?

И. ВОЛКОВ: Мы уже ведем несколько про-ектов по внедрению решения «ЦФТ-Cash Management» в банках, большинство из которых – организации с иностранным капиталом. Проводятся переговоры с несколькими финансовыми учреждени-ями, проявляющими интерес к нашему продукту.

Все больше банков приходят к пониманию, что Cash Management явля-ется одним из эффективных элементов конкурентной борьбы за крупного пер-спективного клиента. Многие финансо-во-кредитные организации рассматри-вают продукты Cash Management как подспорье в построении длительных партнерских отношений с клиентом. Они демонстрируют свое намерение развивать это направление. Тенденция в целом положительная. Банкам необ-ходимы соответствующие ресурсы — эффективные команды по Сash Mana-gement и специализированные ПО. Мы, как разработчики ПО, будем и далее прилагать усилия, чтобы желание наших партнеров предлагать продукты Сash Management совпадали с их возмож-ностями.

ЦЕНТРЫ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ


UPGRADEUPGRADE

ЦОД нуждаются в защитеДата-центры, несмотря на все усилия инженеров, остаются достаточно уязвимыми объектами

Текст: Елена Бродская

Центр обработки данных является сложной инженерной системой с боль-шим количеством внутренних взаимо-связей. Даже небольшая ошибка или происшествие, которое может показать-ся незначительным, способны привести к внезапному отказу всей системы и приостановке обслуживания клиентов банка. При всей развитости индустрии ЦОД инженерам все еще непросто спрогнозировать все возможные сцена-рии отказа и подготовиться к ним.

Не так давно у одной из крупнейших кредитно-финансовых организаций слу-чился сбой, из-за которого держатели ее карт лишились – конечно, на время – возможности оплачивать товары и услу-ги в торговых сетях и снимать наличные в банкомате. Из-за аварии не работал и интернет-банк. Сбой продолжался два часа. Негативные сообщения в СМИ и блогах заполонили Интернет почти сразу.

Выяснилось, что виной всему был сбой в процессинговом центре. Он возник при переносе базы данных на резервный центр обработки данных. Реализовался операционный риск, из-за которого пла-тежная система кредитной организации пробыла в состоянии коллапса в течение

двух часов. Банк понес серьезный финан-совый и репутационный ущерб.

Похожие примеры случаются и в других отраслях, связанных с предостав-лением массовых сервисов. 6 августа 2012 года в течение четырех часов не работала online-энциклопедия «Википедия». При-чиной стало повреждение кабеля рядом с одним из принадлежащих компании центров обработки данных. Во время Олимпиады-2012 в Лондоне из-за систем-ного сбоя в ЦОД и практически одно-временного отказа резервной системы отключился Twitter.

Программная ошибка вызвала пере-грев серверов Microsoft в марте 2013 года. После неудачного обновления ПО прои-зошел резкий выплеск тепловыделений в одном из машинных залов ЦОД. Серверы перегрелись, в результате перестали рабо-тать почтовые системы Hotmail и Outlook, а также сервис SkyDrive, который служит для хранения медиаконтента и данных. Температура подскочила так быстро, что технические специалисты не успели пере-бросить нагрузку на другие серверы.

Во всех описанных случаях сбои дли-лись несколько часов, что для банковско-го бизнеса неприемлемо. Каждая мину-та простоя приводит к потере прибыли. Клиенты недовольны и грозятся уйти в другой банк, что может вызвать потерю доли на высококонкурентном рынке. Рост

ИТ-инфраструктуры и развитие рынка ЦОД заставляют иначе определить поня-тие «резервирование». Раньше считалось достаточным дублировать оборудование в рамках самого центра обработки дан-ных, то есть поставить источники беспе-ребойного питания. Но практика пока-зывает, что лучше иметь возможность дублирования ключевых систем путем перемещения рабочих нагрузок с одного дата-центра на другой. Это особенно акту-ально при пожарах и наводнениях. Также выяснилось, что автоматизированные системы перехвата управления при отка-зе основного ЦОД могут выйти из строя и оказаться неспособными перебросить мощности на другие серверы. Это озна-чает, что защите этих блоков управления нужно уделять внимание.

В финансовой организации долж-но регулярно осуществляться резервное копирование данных, причем эта опера-ция должна быть тщательно подготовлена и скоординирована, чтобы ее выполнение не спровоцировало сбой в системе.

Специалисты рекомендуют анализи-ровать, как ведет себя ЦОД при пиковой загрузке. В этот момент можно выявить потенциальные проблемы прежде, чем они парализуют работу банка. Также экс-перты отмечают, что небольшой сбой, не повлекший значительных последствий, может свидетельствовать о наличии более серьезных проблем, из-за которых ЦОД может выйти из строя надолго.

В случае если дата-центр перестал функционировать, нужно быстро выявить причину аварии. Для этого необходимо осуществлять централизованный монито-ринг системы, что позволяет быстро опре-делить проблемные участки. У банка дол-жен быть заранее разработан план дей-ствий на случай аварии. Необходимо подготовить перечень процедур и назна-чить ответственных, а также составить список контактов, к кому из специалистов нужно будет обратиться в первую оче-редь. Готовность персонала, программно-го обеспечения и техники к авариям яв-ляется залогом скорейшего устранения сбоев в работе ЦОД.



UPGRADEUPGRADE

Сервисы и решения, обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов в ЦОД

Обеспечение непрерывности бизнеса – ключевая проблема любой кредитной организации, поскольку ее успешная деятельность во многом зависит от возможностей гарантировать клиентам выполнение своих обязательств и готов-ности в случае наступления чрезвычай-ных обстоятельств оперативно и без потерь решать необходимые вопросы.

Учитывая важность этой проблемы для банков, ЦБ РФ Указанием от 05.03.2009 № 2194-У внес дополнения в свое Поло-жение от 16.12.2003 № 242-П, которые включают «Рекомендации по структуре и содержанию плана действий, направ-ленных на обеспечение непрерывности деятельности и (или) восстановление деятельности кредитной организации в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, а также по организации проверки возможности его выполнения».

Безопасность ДБО, будучи обоюдо-острым вопросом – безопасность не только клиента, но и банка, – влияет и на непре-рывность бизнес-процессов в автоматизи-рованной банковской системе (АБС).

При решении задач оперативной обработки больших объемов информа-ции и непрерывности предоставления ИТ-сервисов используются Центры обра-ботки данных (ЦОД) – основные, резерв-ные, в том числе арендованные (аутсор-синг), – обеспечивающие непрерывность бизнес-процессов, а также необходимый

уровень информационной безопасности (ИБ). Эффективное функционирование ЦОД поддерживается использованием технологий виртуализации, а наиболее современных ЦОД – использованием тех-нологий облачных вычислений.

Для защиты всех компонентов среды виртуализации в непрерывных бизнес-процессах в ЦОД применяется ПАК защиты инфраструктуры виртуализации «Аккорд-В.» (производство ЗАО «ОКБ САПР»), который обеспечивает «растя-гивание» контроля старта: старт vCenter, старт ESX-сервера. При старте виртуаль-ных машин (ВМ) контролируется их обо-рудование, БИОС и критичные файлы внутри ВМ, в том числе файлы подсисте-мы разграничения доступа. Далее в каж-дой ВМ для каждого пользователя созда-ется изолированная программная среда.

Механизмы защиты, реализованные в «Аккорд-В.», включают в себя: дове-ренную загрузку всех элементов инфра-структуры виртуализации; пошаговый контроль целостности гипервизора, ВМ, файлов внутри ВМ и серверов управления инфраструктурой; разграничение доступа администраторов виртуальной инфра-структуры и администраторов безопас-ности; дифференциацию пользователей внутри ВМ; аппаратную идентификацию всех пользователей и администраторов инфраструктуры идентификации.

Система защиты «Аккорд-В.» пол-ностью интегрируется в инфраструктуру виртуализации, поэтому для ее функци-онирования не требуются дополнитель-ные серверы. «Аккорд-В.» не ограничи-вает в целях безопасности возможности виртуальной инфраструктуры. Управ-ление системой защиты осуществляется централизованно с сервера управления виртуальной инфраструктурой. Доступ к инструментам управления системой предоставляется только администраторам безопасности.

Очевидно, что защищенность ЦОД не имеет никакого смысла, если взаимодей-ствующие с ним пользователи работают в недоверенной среде – контур защиты теряет непрерывность. Казалось бы, этого невозможно избежать при взаимодей-ствии с неограниченным количеством

пользователей, не являющихся сотруд-никами организации – владельца ЦОД. Но современный рынок безопасности уже выработал решения. Одним из средств реализации непрерывности сервисов ДБО в ЦОД для организации защищен-ной работы пользователей недоверенных компьютеров с сервисами доверенной ИС является доверенный сеанс связи (ДСС). Создание доверенной вычислительной среды сегодня может обеспечить флаг-манская разработка ЗАО «ОКБ САПР» и ФГУП КБПМ (ГК «Ростехнологии») – СОДС «МАРШ!» (средство обеспечения доверенного сеанса).

Начиная доверенный сеанс связи, пользователь (клиент банка) загружает-ся на произвольном компьютере с СОДС «МАРШ!», обеспечивая тем самым дове-ренную вычислительную среду. В этой среде стартует браузер и все сопутствую-щее программное обеспечение, необхо-димое для работы, устанавливается защи-щенное соединение с сервером ДСС защи-щенной информационной системы ДБО (закрытые ключи и сертификаты хранят-ся в защищенной памяти «МАРШ!»).

Преимущества СОДС «МАРШ!» как нового решения в реализации непрерывности и безопасности ДБО очевидны:■ пользователю предоставляется необхо-

димый функционал и достаточный уро-вень защиты, близкий к уровню дове-ренного компьютера с набором серти-фицированных ОС, СЗИ НСД и СКЗИ;

■ устройство мобильно и компактно, готово к работе на любом недоверен-ном компьютере и не накладывает ограничений на работу пользователя с компьютером вне ДСС;

■ стоимость значительно ниже стоимости оборудования рабочего места необхо-димым набором СЗИ.

Предлагаемые решения и сервисы с использованием «Аккорд-В.» и СОДС «МАРШ!» в реализации непрерывности банковских бизнес-процессов уникаль-ны и не имеют аналогов на рынке. Они полностью соответствуют современным требованиям ЦОД и в то же время доступны по цене, просты и удобны в использовании!

Текст: Юрий Акаткин, временно исполняю-щий обязанности директора ФГУП КБПМ



UPGRADEUPGRADE

DataSpace – ЦОД будущего

Беседовала: Анастасия Скогорева

Российские банки всегда уделяли большое внимание вопросам безопас-ности хранения клиентских данных. В последнее время актуальность этого вопроса возросла, ведь клиенты выбирают теперь банки, руководству-ясь не только ценой продуктов, но и такими факторами, как репутация организации, отсутствие новостей об утечках из нее клиентских баз, инфор-мации о счетах клиентов и т.д. Поэто-му заметным становится спрос на услуги дата-центров. Президент ком-пании DataSpace Дэвид ХЭМНЕР рас-сказал в интервью НБЖ о центре обработки данных «DataSpace1», который компания создала в России и который стал первым обладателем сертификата Tier III Facility.

НБЖ: Расскажите, пожалуйста, о работе вашего дата-центра и о том, какие преиму-щества дает ему и его клиентам наличие этого сертификата.

Д. ХЭМНЕР: Мы действительно являемся первой компанией в Восточной Европе и в России, чей ЦОД получил сертификат Tier III Uptime Institute. Причем сначала, в ноябре 2010 года, был получен серти-фикат проекта Tier III Design, а затем, в сентябре 2011 года, – сертификат испол-нения Tier III Facility. Мы рады, что имен-но наша компания указала дорогу дру-гим участникам рынка. В 2012 году ЦОД Сбербанка стал обладателем сертифи-ката Tier III – это свидетельствует о том,

как быстро развиваются и российская экономика, и национальная банковская система, и рынок высоких технологий в России.

НБЖ: Поясните, пожалуйста, что означает наличие у ЦОД сертификатов Tier III с тех-нологической точки зрения. Каковы разли-чия между сертификатами Tier III Design и Tier III Facility?

Д. ХЭМНЕР: Прежде всего, отмечу, что Uptime Institute является всемирно при-знанным авторитетом в сфере ЦОД, и его оценки дата-центров по уровню на-дежности и дизайна считаются неоспори-мыми. Если же говорить о различиях то, как следует из названия, при получении сертификата Tier III Design оценивается дизайн помещения, в котором располага-ется дата-центр. Не секрет, что на бумаге проект может выглядеть очень красиво, а на деле может оказаться, что дизайн и материалы не соответствуют заявленным характеристикам. Что касается сертифи-ката Tier III Facility, то это показатель вы-сочайшего уровня надежности дата-цен-тра. На практике он означает, что любой компонент инженерной инфраструктуры, в том числе и один из ключевых, может быть выведен из строя для замены или сервисного обслуживания без отключе-ний и перебоев в работе дата-центра.

НБЖ: А если ЦОД не дотягивает по своим характеристикам до сертификата Tier III Facility, то с технической точки зрения это означает…

Д. ХЭМНЕР: Что существует риск возник-новения простоев из-за выхода из строя того или иного инфраструктурного ком-понента. Вы прекрасно понимаете, на-сколько важно для наших клиентов, осо-бенно банков, чтобы этого не произошло никогда и ни при каких условиях. Банки заинтересованы в том, чтобы совершать клиентские операции в срок, максималь-но быстро, без сбоев и потерь хотя бы части данных. Именно поэтому самая важная услуга, которую мы предостав-

ляем – это надежность. В соответствии с нашим SLA клиенту гарантируется 100% доступность, что даже превышает уста-новленный для Tier III Facility стандарт в 99,98% (около двух часов простоя еже-годно) и гарантирует полное отсутствие отключений ИТ-нагрузки клиента, даже на долю секунды.

НБЖ: Насколько я знаю, существует еще Tier IV. Стремится ли ваша компания полу-чить его?

Д. ХЭМНЕР: Сертификат Tier IV предпо-лагает наличие полной резервной инфра-структуры. Иными словами, если вдруг выйдут из строя все компоненты имею-щегося ЦОД, то дата-центр тут же смо-жет возобновить работу на резервных мощностях. ЦОД с таким уровнем на-дежности и отказоустойчивости обычно создаются при военных министерствах, космических агентствах и т.д. Сами по-нимаете, что там требования к ЦОД не-сколько иные, чем у наших клиентов, к тому же услуги ЦОД Tier IV являются очень дорогостоящими.

НБЖ: Итак, если я правильно понимаю, наличие вышеназванных сертификатов является главным конкурентным преиму-ществом вашего ЦОД. Но, возможно, у него наряду с этим есть другие конкурентные преимущества?

Д. ХЭМНЕР: Да, и их достаточно много. Хорошо известно, что можно иметь от-личную машину, но если водитель не-опытный, то риск аварии очень велик. То же самое и с дата-центром: можно по-строить отличный ЦОД с точки зрения технических характеристик, но нужно иметь профессиональную команду, ко-торая смогла бы им управлять. С уче-том этого одним из наших важнейших конкурентных преимуществ мы считаем наличие такой команды. В нашей ком-пании работают высококлассные специ-алисты со всего мира.

Второе наше преимущество – нам принадлежит и здание, в котором распо-

Д. ХЭМНЕР: «Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обеспечение его безопасности»



UPGRADEUPGRADE

ложен ЦОД, и система энергоснабжения. Иными словами, наш дата-центр нельзя «вырубить», лишив нас электричества или выгнав из здания. Конечно, дешевле было бы арендовать помещение, но мы отказались от этого пути, стремясь мини-мизировать и наши собственные риски, и риски наших клиентов.

Третье преимущество, которое я хотел бы назвать, – огромные финансо-вые возможности нашей компании. Бла-годаря инвестициям в сотни миллионов долларов наша компания планирует соз-дать сеть из шести крупных ЦОД в Мо-скве и Московской области для макси-мально полного удовлетворения спроса на качественные услуги колокейшн в российской столице.

НБЖ: Банки обычно используют ЦОД как резервную площадку для хранения дан-ных, поэтому для них одним из ключевых является вопрос обеспечения безопас-ности. Как с этим обстоят дела у вашего дата-центра?

Д. ХЭМНЕР: Мой карьерный путь включа-ет в себя несколько лет работы в круп-нейшем американском банке JPMorgan Chase, поэтому я не понаслышке знаю, какой урон банку может нанести утеч-ка данных. Поэтому DataSpace уделя-ет огромное внимание обеспечению безопасности: дата-центр имеет пять периметров безопасности, на объек-те присутствует вооруженная охрана. Установлено 120 видеокамер обнаруже-ния движения, ИК-датчики движения, бронированные тамбур-шлюзы. Доступ для клиентов на территорию ЦОД и в помещения с критическим оборудова-нием контролируется бесконтактными картами доступа, позволяющими от-слеживать все их перемещения, а также процедурой сканирования отпечатка ладони и сетчатки глаза. Так что риск несанкционированного доступа и целе-направленного хищения данных сведен практически к нулю. Много внимания уделено и пожарной безопасности: уста-новлена высокочувствительная система

сверхраннего обнаружения дыма, авто-матизированная пожарная сигнализа-ция, время огнеустойчивости пола, по-толка и стен составляет два часа.

НБЖ: Последний вопрос, который хоте-лось бы задать, – у вашего дата-центра действительно много преимуществ, риск-ну предположить, что и цены на ваши услуги достаточно высоки. Доступны ли они для российских банков?

Д. ХЭМНЕР: Мы действительно предлагаем одни из самых дорогостоящих услуг на рынке дата-центров в России, поскольку берем на себя полную ответственность и гарантируем обеспечение непрерывности бизнес-процессов наших клиентов. Мы очень много инвестируем и в повышение уровня надежности нашего ЦОД, и в обе-спечение его безопасности. Что же касает-ся доступности наших услуг для банков, то могу сказать, что они вполне доступны российским финансово-кредитным орга-низациям, входящим в ТОП-50.

НОВОСТИ КОМПАНИЙНОВОСТИ КОМПАНИЙ


ООО «КЕЙ ИНФО СИСТЕМС» ПРЕДСТАВИЛО В МВД РФ КОМПЬЮТЕРНУЮ ПРОГРАММУ ЭКСПРЕСС-ПРОВЕРКИ ПАСПОРТОВ «СПРАВОЧНИК ДОКУМЕНТОВ КИСИНГ»

Расширенная рабочая группа при мини-стре внутренних дел РФ по дальнейше-му реформированию органов внутренних дел поддержала идею внедрения в на-шей стране компьютерной программы экспресс-проверки паспортов «Справоч-ник документов КИСИНГ».

Этой базой данных, которая созда-валась в сотрудничестве с Международ-ной организацией уголовной полиции – Интерполом – сейчас пользуются 120 государств мира. Она позволяет быстро производить выборочные проверки доку-ментов на предмет их подлинности.

Программа предоставляет возмож-ность сравнения предъявляемых паспор-тов и водительских удостоверений с поч-ти 30 тысячами эталонных образцов удостоверяющих личность документов различных стран.

AT CONSULTING ЗАЩИТИЛ В ЛЕТО БАНКЕ ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ УЧЕТНЫМИ ЗАПИСЯМИ

Компания AT Consulting автоматизирова-ла процесс управления учетными запи-сями в информационных системах Лето Банка. В рамках проекта AT Consulting внедрила комплекс решений Oracle Identity and Access Management Suite 11g для управления идентификацией и доступом пользователей к различным ИТ-системам банка.

Лето Банк был создан в 2012 году как органичное дополнение розничного бизнеса группы ВТБ. Стремительный рост количества сотрудников и наличие развитой ИТ-инфраструктуры значи-

тельно затрудняли процесс управления учетными записями. Внедрение Oracle Identity and Access Management Solutions позволило банку уменьшить затраты на управление учетными запи-сями, а также ускорить проведение биз-нес-операций, сократив время на прием новых сотрудников, организацию про-цесса обучения и доступа к основным ИТ-системам. Кроме того, система по-высила уровень информационной безо-пасности, предоставив банку возмож-ность обеспечивать и контролировать безопасный доступ к ресурсам, быстрее отвечать на изменения в отношениях, защищать конфиденциальную инфор-мацию от неавторизованных пользова-телей.

КОМПАНИЯ BSS ОБНОВИЛА «СЕРВЕР НОТИФИКАЦИИ»

В новой версии системы для органи-зации информационного взаимодей-ствия банка с клиентами расширены функциональные и интеграционные воз-можности.

«Сервер Нотификации» обеспечива-ет автоматическое информирование клиентов банка, юридических и физиче-ских лиц, посредством SMS, е-mail, файлового обмена. Система автомати-чески генерирует сообщения о заданных событиях, например о поступлении и списании средств, осуществленных опе-рациях, изменениях лимита, сроках дей-ствия пластиковой карты, сроках пога-шения кредита и других событиях.

В новой версии системы «Сервер Нотификации» v. 2.6 содержится ряд важных изменений: усовершенствован интерфейс администратора системы «Сервер Нотификации», реализован механизм архивации сообщений и за-просов, улучшены интеграционные воз-можности с информационными систе-мами банка за счет реализации уни-версального механизма подключения (плагинов), реализован новый канал передачи сообщений через IBM WebSphere MQ v. 7.0, а также введены другие новшества.

DEVICELOCK НАЗВАН ВЕДУЩИМ ИГРОКОМ НА МИРОВОМ DLP-РЫНКЕ

Смарт Лайн Инк сообщает, что неза-висимая аналитическая компания

The Radicati Group признала DeviceLock одним из ключевых разработчиков DLP-систем в своем последнем детальном аналитическом отчете «Content-Aware Data Loss Prevention Market, 2013–2017».

Этот аналитический отчет в деталях рассматривает мировой DLP-рынок по состоянию на начало 2013 года и содер-жит прогноз развития рынка на ближай-шие четыре года.

«Методический подход Radicati Group к проведению маркетинговых ис-следований отличают беспристраст-ность, детальность и использование только проверенных данных о реальных продажах и отзывах клиентов. Это пол-ностью исключает шансы самопровоз-глашенных «DLP-фаворитов» с безу-держной пиар-фантазией, но без реаль-ных продуктов и продаж попасть в отчеты Radicati», – подчеркнул основа-тель и технический директор Смарт Лайн Ашот Оганесян. «Вот почему мы по-настоящему горды тем, что наша компания профилирована в этом отчете в составе прочих лидеров мировой DLP-индустрии».

РОССИЙСКИЕ БАНКИ ЛИДИРУЮТ ПО КОЛИЧЕСТВУ ЗЛОНАМЕРЕННОГО ИНСАЙДА

ГК InfoWatch объявила о финансовых итогах за 2012 год. Отчетный период стал самым успешным для группы ком-паний за прошедшие пять лет – объем продаж увеличился почти в два раза и достиг 365 млн рублей. Из них 24% приходится на проекты в финансовом секторе.

Кроме того, InfoWatch представила аналитический отчет за 2012 год об утечках в российских организациях. По сравнению с 2011 годом количество ин-цидентов возросло примерно в пять раз,



в результате чего Россия заняла третье место в рейтинге стран с наиболее не-благополучной ситуацией по утечкам. Крайне высокая доля утечек из коммер-ческих организаций приходится на бан-ковский сектор – 34%. При этом доля злонамеренных утечек в банках состави-ла 100%, то есть все они совершались с целью наживы.

«Приходится констатировать, что стремление российских финансовых ор-ганизаций к защите собственной инфор-мации и персональных данных граждан пока малоэффективно», – прокомменти-ровал результаты исследования испол-нительный директор компании InfoWatch Всеволод Иванов.

SAFEDATA ВЫХОДИТ НА ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ ОБЛАЧНЫХ СЕРВИСОВ

SAFEDATA (Центр Хранения Данных) объ-являет об объединении усилий в предо-ставлении облачных сервисов с MAYKOR – группой компаний федерального мас-штаба в области сервиса, аутсорсинга ИТ- и инженерных систем. В результате этого альянса создается компания ENSPACE. По данным ведущих аналити-ков рынка спрос на аутсорсинг облачной ИТ-инфраструктуры стабильно растет со стороны все большего числа компаний, поэтому добавление этого направления в полной мере отвечает современным за-просам рынка.

Заказчиками ENSPACE станут те компании, для которых использование новейших ИТ-технологий является одним из ключевых инструментов конкуренто-способности и повышения качества ус-луг. В основном это представители верх-него сегмента SMB», – говорит гене-ральный директор ENSPACE Михаил Марголин.

СТУПАЙТЕ, ДЕНЬГИ, САМИ!

Специалисты компании БИС продолжают совершенствовать линейку продуктов, входящую в семейство QBIS. Так, на ры-нок только что выведена новая разра-ботка – модуль «Регулярные платежи». Этот модуль создан для автоматизации регулярных платежей клиентов банка в адрес указанных ими контрагентов.

Функциональные возможности модуля широки. Он позволяет учиты-

вать регулярные поручения клиента, поручения с истекающим сроком дей-ствия и даже закрытые поручения (ве-дение архива). При помощи модуля осуществляются регулярные платежи клиента в национальной валюте, взи-мается комиссия банка за предостав-ляемые услуги.

Специалисты обращают внимание на некоторые особенности работы моду-ля: осуществление регулярных платежей в адрес одного, двух и более контраген-тов производится на основании пись-менного заявления клиента (отдельное заявление на каждого контрагента).

В настоящее время компанией БИС уже заключены первые договоры с бан-ками на внедрение данного модуля.

UNITED CARD SERVICE И CITI ОБЪЯВИЛИ О СОГЛАШЕНИИ ПО ЭКВАЙРИНГОВОМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ БАНКА В РОССИИ

ЗАО КБ «Ситибанк» и крупнейшая про-цессинговая компания по обслуживанию платежных карт в России United Card Service (UCS), дочерняя структура аме-риканской Global Payments Inc., объяви-ли о соглашении, в рамках которого Ситибанк будет рекомендовать своим клиентам UCS в качестве поставщика услуг в сфере наземного и интернет-эк-вайринга. UCS будет оказывать клиен-там Citi весь спектр услуг по обеспече-нию приема карт, включая установку и обслуживание POS-терминалов, органи-зацию электронной торговли через Ин-тернет, проведение обучающих тренин-гов и осуществление постоянной техни-ческой поддержки.

UCS, более 20 лет работающая на российском рынке, обладает обширным опытом в сфере эквайрингового обслу-живания. Сегодня среди банков-партне-ров, полностью передавших компании работу со своими клиентами по эквай-рингу, насчитывается более 70 междуна-родных и российских банков.

EXPERIAN ANTI-FRAUD DAY 2013

В Москве состоялась Международная конференция, посвященная предотвра-щению мошенничества в банковской от-расли, – Experian Anti-Fraud Day 2013.

Конференция была посвящена мо-шенничеству в финансовой сфере: ка-

кие существуют эффективные способы выявления самых разных видов мошен-ничества, какие разработаны и уже вне-дряются инновационные технологии по предотвращению финансовых и репута-ционных рисков, связанных с мошенни-чеством, и какие из этих методов при-меняют на практике крупнейшие финан-совые организации США, Европы и России.

Мировым опытом по противодей-ствию финансовому мошенничеству по-делился директор службы по борьбе с мошенничеством банка «Ренессанс Кре-дит» Кен Чемберлен. Особое внимание он уделил необходимости развивать со-трудничество с правоохранительными органами. Эффективность этой страте-гии очень высока в тех странах, где были созданы мощные полицейские структу-ры, которые специализируются на опера-тивном реагировании по факту финансо-вого мошенничества.

Директор управления сервисов про-тиводействия мошенничеству и иденти-фикации Experian Дэвид Кэмпбелл отме-тил, что с возрастающей долей ИT-технологий в мировой банковской системе уменьшается доля традицион-ных банковских инструментов. «Мошен-ничество становится уделом профессио-налов, а не рядовых граждан, – коммен-тирует ситуацию генеральный директор Интерфакс-ЦЭА Михаил Матовников. –

рекл

ама

НОВОСТИ КОМПАНИЙНОВОСТИ КОМПАНИЙ НОВОСТИ КОМПАНИЙ


Изобретательность мошенников уходит в технологическую сферу». Это касает-ся бизнеса банковских карт и online-услуг кредитных организаций. Михаил Матовников подчеркнул, что кредитные бюро в этой связи эффективно помога-ют отсекать самые очевидные факты мошенничества.

ПАРТНЕРСКАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ ПЦ «КАРТСТАНДАРТ»: ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РАЗГОВОР О ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА

В Баку состоялась партнерская конфе-ренция процессингового центра «Карт-Стандарт» «Эффективный карточный бизнес: практическая реализация». В конференции приняли участие предста-вители банков – партнеров ПЦ из Мо-сквы, Кирова, Оренбурга, Новокузнец-ка, Новосибирска, Иркутска, городов Дальнего Востока и Республики Кыр-гызстан.

В качестве приглашенных экспертов в рамках программы конференции вы-ступили представители международной платежной системы MasterCard.

Специалисты процессингового цен-тра «КартСтандарт» подвели итоги 2012 года, рассказав о реализованных проек-тах: эмиссии EMV-карт, возможности пополнения карт из платежного кабине-та, системе безопасности 3D Secure. Также были представлены флагманские проекты на текущий год: технологии бесконтактных платежей MasterCard PayPass® и PayWave, Verified by Visa, обеспечивающие безопасность опера-ций в Интернете, перспективы интер-нет-эквайринга и набирающий популяр-ность продукт – виртуальные карты.

КОМПАНИИ РДТЕХ 21 ГОД

РДТЕХ была создана 18 марта 1992 года. За это время компания стала од-ним из основных игроков рынка инфор-мационных технологий и продолжает стремительно развиваться: расширен бизнес, развиты новые компетенции и услуги, повышена доходность ключевых направлений.

В 2012 году РДТЕХ открыла на-правление «Управленческий консал-тинг», дополнив свое традиционное предложение – создание информаци-онных систем и технологический кон-салтинг. Такого рода преобразования позволили компании предоставлять заказчикам весь комплекс услуг, спо-собствующих повышению эффективно-сти бизнеса.

Весной 2012 года дочерняя компа-ния РДТЕХ – ООО «РД-Партнерство» – стала резидентом особой экономиче-ской зоны технико-внедренческого типа «Дубна». Данный шаг позволил РДТЕХ заручиться поддержкой государства при создании сложных и уникальных ИТ-решений.

Учебный центр РДТЕХ по-прежнему остается одним из лидеров в области обучения Oracle в России.

STONESOFT ПРЕДСТАВЛЯЕТ НОВЫЕ УСТРОЙСТВА СЕТЕВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ С ПОВЫШЕННОЙ ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТЬЮ И ОТЛИЧНЫМ СООТНОШЕНИЕМ ЦЕНА/КАЧЕСТВО

Корпорация Stonesoft – мировой лидер по разработке инновационных решений в сфере обеспечения сетевой безопасности и непрерывности бизнеса – объявляет о выпуске двух новых устройств Stonesoft 1035 и 1065. Модели сочетают в себе гибкость настроек, повышенную пропуск-ную способность и отличное соотношение цена/производительность.

Stonesoft 1035 – устройство из са-мой продаваемой, тысячной серии Stonesoft. Модель разработана с учетом потребностей предприятий малого и сред-него бизнеса, а также удаленных офисов. Обеспечивает отличную гибкость благода-ря модульности и возможностям единой платформы безопасности Stonesoft Security Engine, которые ранее были до-ступны только в более производительных моделях.

Модель Stonesoft 1065 предназначе-на для защиты сетей средних организаций и небольших центров обработки данных (ЦОД).

КАЗАХСТАНСКИЙ «БАНК ЦЕНТРКРЕДИТ»: КУРС НА ИЗМЕРЕНИЕ ДОХОДНОСТИ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ, ЦФО, КЛИЕНТОВ

«С казахстанским банком «ЦентрКредит» мы сотрудничаем уже почти 10 лет, – рас-сказывает управляющий партнер компа-

нии Intersoft Lab Валерий Чаусов. – Там была внедрена и в настоящее время экс-плуатируется система управленческого учета на основе хранилища данных «Кон-тур». Новые требования связаны со стра-тегическими планами банка и направлены на повышение эффективности управления бизнес-процессами и внедрение новых технологических стандартов, иницииро-ванных корейским инвестором, с исполь-зованием современной BPM-системы».

КОМПАНИЯ «ИНФОСИСТЕМЫ ДЖЕТ» МОДЕРНИЗИРОВАЛА СИСТЕМУ ХРАНЕНИЯ ДАННЫХ В ОАО «УРАЛТРАНСБАНК»

ОАО «Уралтрансбанк», компания «Инфоси-стемы Джет» и корпорация Hitachi Data Systems сообщают о завершении проекта модернизации системы хранения данных: в инфраструктуру СХД внедрен дисковый массив Hitachi HUS 130, произведена за-мена коммутаторов SAN на более произ-водительные, система оптимизирована с учетом возросших требований по произво-дительности. Отличительной особенно-стью проекта стало одновременное приме-нение технологии Hitachi Dynamic Tiering (HDT), ранее доступной только для масси-вов старшего уровня, и Hitachi Dynamic Provisioning. В результате максимально оптимизировано использование дисковых



ресурсов, снижены совокупные затраты на хранение данных, как следствие, значительно повысилась производительность критичных для бизнеса прикладных систем (в частности, вре-мя обработки операций ввода-вывода сократилось в четыре раза).

ТРЕТЬЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ «DIGITAL SIGNAGE – АЛЬТЕРНАТИВЫ НЕТ!»

31 мая 2013 года в Москве пройдет третья международная конференция «Digital Signage – альтернативы нет!». Организа-тор конференции – DigiSky, ведущая компания, предоставля-ющая готовые решения «под ключ» в сфере Digital Signage. В этом году впервые конференция проходит при поддержке ве-дущей европейской DOOH ассоциации OVAB Europe (Out-of-home video advertising bureau).

Конференция «Digital Signage – альтернативы нет!» – это независимая площадка для общения экспертов индустрии DOOH (Digital out-of-home) и конечных пользователей систем Digital Signage. К участию в конференции приглашаются топ-менеджеры, управляющие маркетингом и продажами в ком-паниях B2B и В2С рынков, представители таких сфер, как розничные сети, банки, фитнес-клубы, торговые центры, fast-food, аэропорты, отели.

Третий год подряд конференция «Digital Signage – альтер-нативы нет!» отвечает на вопросы представителей различных вертикальных рынков, связанные с использованием цифро-вых рекламно-информационных систем в современном биз-несе. В этом году речь пойдет о том, почему Digital Signage – это новый эффективный инструмент маркетинга; какие экраны повесить в точке продаж и почему выгодно использо-вать профессиональное оборудование; как взаимодейство-вать с клиентом при помощи интерактивных дисплеев и полу-чать данные о посетителях; какие возможности повышения продаж дают технологии дополненной реальности, NFC и т.д. На эти и многие другие вопросы ответят российские и зару-бежные эксперты индустрии Digital out-of-home.

Особого внимания заслуживает демозона конференции, где будут представлены последние новинки индустрии Digital Signage.

SAP ФОРУМ ПОД ДЕВИЗОМ «ЛИДЕРСТВО ЧЕРЕЗ ИННОВАЦИИ» ПРИВЛЕК РЕКОРДНОЕ КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Компания SAP, один из лидеров на рынке корпоративных при-ложений России и стран СНГ, провела SAP Форум 2013 – главное событие бизнес-сообщества SAP, которое стало са-мым масштабным мероприятием за всю историю компании. SAP Форум 2013 прошел под девизом «Лидерство через ин-новации» и собрал около 3000 участников, включая предста-вителей компаний – заказчиков SAP в России и странах СНГ, более 80 компаний-партнеров и более 50 представителей российских СМИ.

В рамках 15 индустриальных и технологических сессий были проведены более ста презентаций экспертов SAP, кли-ентов и партнеров, которые охватили широкий круг тем, свя-занных с совершенствованием управления и трансформацией

рекл

ама



бизнеса, ростом конкурентоспособности, опытом повышения эффективности ком-паний различных отраслей. В этом году SAP Форум создал площадку инноваций, где состоялись демонстрации решений в таких перспективных областях, как реали-зация концепции «умного города», созда-ние цифрового рабочего места сотрудни-ка, визуализация данных, решений в обла-сти мобильности, вычислений в оперативной памяти и аналитики.

В рамках пленарной сессии опытом реализации инновационных проектов по-делились ИT-директор ГК «Росатом» Евге-

ний Чаркин, финансовый директор компа-нии Adidas Робин Сталкер, управляющий директор Deutsche Bank Йорг Бенишке, ИТ-директор М.Видео Крис Мангэм. Член совета директоров SAP AG Герд Освальд в своем выступлении на пленарной сессии подчеркнул: «Очень важно, что сегодняш-няя встреча и обсуждение инновационного опыта компаний-лидеров происходит здесь, в Москве, в России. В России есть все, что нужно для успешной реализации инноваций, а именно: растущая экономи-ка, талантливые люди, богатые природные ресурсы».

В рамках форума состоялся пресс-брифинг с участием генерального дирек-тора SAP СНГ Виталия Постолатия и пре-зидента по региону Центральной и Восточ-ной Европы SAP AG Майкла Кляйнмейера.

БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ: ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ

В Москве состоялся Второй российский форум, посвященный проблематике больших данных. Его организаторами выступили издательство «Открытые

системы», редакция еженедельника «Computerworld Россия» и Агентство корпоративных коммуникаций OSP-Con.

Собравший около 300 участников фо-рум стал крупнейшим в России мероприя-тием по большим данным, представив status quo этого сегмента рынка информа-ционных технологий. «Второй российский форум «BIG DATA 2013» продолжает тра-диции нашего прошлогоднего мероприятия по этой тематике, которое вызвало значи-тельный резонанс в профессиональном ИТ-сообществе, – говорит директор и шеф-редактор Агентства корпоративных коммуникаций OSP-Con, председатель программного комитета форума Павел Иванов. – В то же время он неизбежно от-ражает те изменения, которые успели про-изойти в этой сфере за минувший год. От общего обсуждения проблем больших дан-ных спектр интересов российских заказчи-ков постепенно смещается в практическую плоскость, поэтому в этом году особый ак-цент нами сделан на представлении ре-альных проектов, выполненных в компани-ях различной специализации».

Рассмотрение различных бизнес-кей-сов и примеров применения технологий и инструментов для работы с большими объ-емами данных стало лейтмотивом фору-ма. Именно рассмотрению практических аспектов работы с большими данными было посвящено пленарное заседание, на котором своими рецептами решения про-блем больших данных поделились преми-ум-партнеры форума: EMC, HP, IBM, Informatica, Oracle, SAP и Teradata. Осо-бый интерес аудитории вызвало представ-ление крупнейшими мировыми вендорами конкретных зарубежных проектов, которые выполнены с применением предлагаемых ими решений. На состоявшейся панельной дискуссии, которую модерировал предсе-датель правления IBS Сергей Мацоцкий,

участники обсудили причины невысокого спроса на решения в области больших данных в России.

XV КОНФЕРЕНЦИЯ «РУСКРИПТО’2013» СТАЛА САМОЙ МАСШТАБНОЙ ЗА СВОЮ ИСТОРИЮ

Завершилась XV научно-практическая конференция «РусКрипто’2013». В ме-роприятии приняли участие 350 чело-век со всей России, а также из Украи-ны, Белоруссии и Казахстана. В рамках конференции прошло несколько особо значимых мероприятий, в том числе круглый стол «Вопросы и ответы» с представителями ФСБ России и засе-дание экспертного совета по развитию юридически значимого электронного документооборота и применению элек-тронной подписи при Комитете Государ-ственной думы РФ по экономической политике, инновационному развитию и предпринимательству.

Перечень проблем, вопросов и тем, которые поднимались на конференции, очень обширен: юридическая значимость электронного документооборота, вступле-ние в силу закона об электронной подписи, защита персональных данных, последние достижения криптографии и криптоанали-за, кибербезопасность и многое другое.

«На конференции «РусКрипто'2013» проведено рекордное число секций и кру-глых столов, посвященных использова-нию электронной подписи, – комментиру-ет коммерческий директор «КРИПТО-ПРО» Юрий Маслов. – Особо хочется отметить выездное заседание экспертно-го совета по развитию юридически значи-мого документооборота и применению электронной подписи. Рассматриваемые на нем предложения Минкомсвязи Рос-сии по изменению 63-ФЗ «Об электрон-ной подписи» и возникшие дискуссии го-ворят об интересе рынка и о готовности ведомства к открытому диалогу с рынком в вопросах регулирования применения электронной подписи».

Ведущий заседания экспертного со-вета, заместитель председателя Коми-тета Государственной думы по экономи-ческой политике, инновационному раз-витию и предпринимательству Виктор Климов отметил, что в сфере электрон-ной цифровой подписи существуют аспекты, нуждающиеся в широком об-суждении.



В рамках мероприятия Oracle AppsForum были обозначены и проанализированы глобальные стратегии в области управле-ния предприятием в соответствии с ключе-выми приоритетами современных руково-дителей.

Основной целью почти 75% высших руководителей, как отмечалось на фору-ме, является рост бизнеса. Ключевые при-оритеты и стратегии роста CEO (Chief Executive Officers) связывают с четырьмя основными направлениями. Долгосрочные экономические преимущества обусловле-ны грамотным управлением персоналом (так считает 71% руководителей), повы-шением качества обслуживания (мнение 66% руководителей), инновациями в об-ласти продуктов и услуг (в этом уверены 52% руководителей), эффективным управлением финансами (так думают 33% руководителей).

Управление профессиональным раз-витием сотрудников является одним из че-тырех направлений, которым уделяют осо-бое внимание руководители компаний во всех отраслях по всему миру. Подавляю-щее большинство директоров по персона-лу подчиняются напрямую генеральному директору. Такое пристальное внимание CEO к управлению персоналом связано с катастрофической нехваткой сотрудников во всех подразделениях как в крупных, так и в частных развивающихся компаниях.

Современные организации работают в условиях, когда традиционные методы ры-ночной дифференциации теряют свою эф-фективность, и качество обслуживания клиентов становится ключевым источни-ком развития бизнеса и основой конкурен-тоспособности. В связи с развитием мо-бильных и социальных технологий ожида-ния потребителей возросли. Лидеры бизнеса относят задачи по управлению ка-чеством обслуживания в зону ответствен-ности отделов продаж, маркетинга и сер-виса. Большинство руководителей увере-но, что предоставление последовательного и превосходного обслуживания по всем каналам важно для роста числа клиентов и их удержания.

Глобализация сделала логистику и ис-полнение цепочек поставок важнейшей инфраструктурой любой продуктово-ори-ентированной компании, а бурное разви-

тие ИТ поставило потребителей в центр современной бизнес-модели. Их спрос, во многом формируемый поставщиками, все больше влияет на процесс создания цен-ности, поэтому компании стремятся реор-ганизовать цепочки создания добавленной стоимости, чтобы предлагать наиболее ин-новационные продукты и услуги. Глобаль-ные цепи поставок усложняются, и задача CEO – создать цепочки, которые непре-рывно, своевременно и точно удовлетво-ряли бы потребности клиентов, причем быстрее, чем это делают конкуренты.

Департамент управления финансами обладает информацией, целостным и кор-ректным представлением о расходах и прибыльности продуктов и услуг, что дает ему возможность быть одним из ключевых бизнес-подразделений. Финансовые ди-ректора могут играть ключевую роль в определении продуктовых линеек и стра-тегий географического расширения, обла-дая достаточной информацией для приня-тия окончательных решений, когда прихо-дится выбирать между инвестициями и прибыльностью. Финансовый отдел может помочь обозначить цели, просчитать по-тенциальный синергетический эффект и в конечном итоге работать над реализацией преимуществ от сделанных приобретений.

«Современный мир диктует новые требования к информационным системам,

– отметил на форуме старший директор Oracle по разработке и развитию бизнес-приложений Oracle HQ и ЕМЕА Мэтт Джонсон. – И мы рады представить в Рос-сии, наиболее приоритетном и растущем регионе по бизнес-приложениям, наши ин-новационные решения для управления. Са-мое полное портфолио корпоративных, от-раслевых и облачных бизнес-приложений Oracle, лучших в своем классе, разрабо-танных для совместной работы, позволяет трансформировать инновации в преиму-щества для бизнеса, причем на уровне каждого бизнес-подразделения. Необхо-димо, чтобы технологическими решения-ми было просто и удобно пользоваться – это главное ожидание руководителей».

Приумножение успешных проектов в России подтверждает, что подход Oracle создает клиентам основу для лидерства в конкурентной борьбе и позволяет транс-формировать инновации в преимущества для бизнеса, причем на каждом этапе и в каждой критически важной области. За последние четыре квартала во всех клю-чевых отраслях экономики стартовали и/или завершились значимые проекты по бизнес-приложениям и отраслевым реше-ниям, включая Oracle Fusion Applications. Компания укрепила лидерство в стратеги-ческих отраслях и провела успешную экс-пансию в новые сегменты.

ORACLE APPSFORUM: КАКОВЫ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ГЛАВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, СТРЕМЯЩИХСЯ К РАЗВИТИЮ

176 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ декабрь 2012банковский календарь

маймайМихаил Задорнов, президент – председатель правления ВТБ24 – 4 маяКирилл Нифонтов, председатель правления Экспобанка – 5 маяАнатолий Милюков, исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков – 8 маяМоскомприватбанк – 10 мая 1994 годаАлександр Писарук, генеральный директор ИНГ БАНКа (ЕВРАЗИЯ) – 11 маяВосточный экспресс банк – 12 мая 1991 годаРусфинанс Банк – 12 мая 1992 годаПромсвязьбанк – 12 мая 1995 годаЗЕРНОБАНК – 13 мая 1993 годаГарегин Тосунян, президент Ассоциации российских банков – 14 маяНиколай Сидоров, председатель правления Абсолют Банка – 14 мая

Сергей Харламов, заместитель руководителя Федеральной службы по финансовым рынкам – 17 маяАндрей Донских, заместитель председателя правления Сбербанка – 18 маяГазэнергобанк – 19 мая 1995 годаСвязь-Банк – 20 мая 1991 года Алексей Левченко, председатель правления банка «Ренессанс Кредит» – 23 маяКРЕДИТ ЕВРОПА БАНК – 23 мая 1997 годаФОРА-БАНК – 27 мая 1992 годаПЕРВЫЙ ЧЕШСКО-РОССИЙСКИЙ БАНК – 28 мая 1996 годаБНП Париба – 28 мая 2002 годаБАНК ОФ ТОКИО-МИЦУБИСИ ЮФДЖЕЙ (ЕВРАЗИЯ) – 29 мая 2006 годаБанк «Национальный Клиринговый Центр» – 30 мая 2006 годаАлександр Железняк, председатель правления Пробизнесбанка – 31 мая Новокузнецкий муниципальный банк – 31 мая 1994 года

45

810

1113

1214

1718

2023

2827

2931

1930

акце

нт

Анатолий Милюков, исполнительный вице-президент Ассоциации

российских банков8 мая

Николай Сидоров, председатель

правления Абсолют Банка

14 мая

Михаил Задорнов, президент –

председатель правления ВТБ24

4 мая

13 мая 1993 года

176 НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНКОВСКИЙ ЖУРНАЛ май 2013банковский календарь

Documents

Национальный банковский журнал 05_2013 май