Внутренние коммуникации, или основы управления ИТ персоналом_1

Делегирование полномочий в ИТ отделе

Мотивация ИТ персонала Оценка персонала

Особенности управления ИТ персоналом:

Неразвитость рынка труда Иммиграция невозможность (трудность)

совмещения нескольких ролей необходимость постоянного

повышения квалификации, «-» неуправляемость, проблема

планирования своей работы «+» творчество

Часть 1. Основы управления ИТ персоналом

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности


Двусторонний процесс


Наличие полномочий и ответственности

Конкуренция со своими подчиненными «я сделаю это лучше других» Отсутствие способностей руководителя Отсутствие навыков делегирования Боязнь риска Недоверие к подчиненным


Проще спросить шефа Уход от ответственности как

модель поведения Боязнь ошибок как таковая Боязнь критики Отсутствие необходимых ресурсов Заниженная самооценка Негативный жизненный опыт


SMART-цели Specific - конкретный Measurable – измеримый Аttainable – достижимый Relevant - достижимый Time-bounded соотносимый с

конкретным сроком


субъективный предел возможностей__________________________________________

средняя норма________________________________________


1

6

5

4

3

2

6

6

Итоговый контроль_________________________________________________________________________________________

_


+ - Условия и ситуация применения

Экономия времени руководителя

Высокая степень риска недостижения цели

Цели не выше средней сложности или при низких рисках

Стимул к развитию самостоятельности подчиненного

Возможные отклонения из-за недисциплинированности подчиненного

Лояльность подчиненного

Высокий уровень мотивации подчиненного (при условии мотивации на результат)

Возможность отклонения из-за недостаточного уровня квалификации

Ориентация сотрудника на возможности, результат и внутренним типом референции

Простота определения точки контроля

У подчиненных с внешним типом референции - дискомфорт

достаточный уровень квалификации сотрудника

Риск невыполнения из-за неточности понимания цели

тщательность SMART критериев

Предварительный контроль_______________________________________



Все плюсы предыдущего случая Несколько большие временные затраты

Планка может быть любей при достижении предыдущего пункта

Возможность корректировки цели (за 1/3 до момента достижения цели)

Невозможность корректировки при значительном отклонении от цели

Контроль по ключевым результативным областям

____________________________________________________________________________________



Легкость корректировки Большие временные затраты

Четко структурированные цели, которые м.б. разделены на подзадачи

Четкость контроля Не всегда легко определить ключевые точки

Высокая сложность цели или средняя, при недостаточном уровне квалификации подчиненного или дисциплинированности

Возможность одновременного частичного наставничества

Не поощряется высокая самостоятельность подчиненного

В ситуации, когда нужно обнаружить сбой процесса

Хорошие возможности для анализа эффективности процесса

При необходимости выявления потребности в обучении

Периодичный контроль________________________________________



Тот же, что и в предыдущем, применяется в ситуации однородного процесса работы

Выборочный контроль___________________________________________________________________________________

_



Получение неподстроенного под ожидания результата

Демотивация сотрудников, может восприниматься как недоверие

Необходимость держать "людей в тонусе"

Хороший уровень подконтрольности сотрудников

Случайность выборки результатов может не давать полную картину

Неуверенность в профессионализме или дисциплинированности сотрудников

Возможность контроля соблюдения технологий и рациональности использования рабочего времени

В ряде случае требуется дополнительный ресурс Процессные виды работ

Простота выбора контрольных точек

Могут возникать этически спорные моменты

Как правило, используется для оценки работы персонала рядового уровня

Процессный контроль – полный контроль процесса на протяжении какого-либо времени



Возможность в полном объеме оценить сотрудника

Очень значительные временные затраты

Необходимость в обучении, коучинге

Возможность контроля соблюдения технологий

Может восприниматься как недоверие

Необходимость найти слабое место в процессе

Возможность точного определения необходимого объема последующего обучения

Может провоцировать несамостоятельность и уход от личной ответственности

Сомнения в квалификации сотрудника

Простота выбора контрольных точек

Система мотивации, принятая в компании

Личностные мотивы

Часть 2. Мотивация ИТ персона



Что стимулирует людей к работе? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную

профессию? Что может человека вынудить уволиться? Какой коллектив работает наиболее эффективно? Какие качества характера наиболее значимы для

успешного общения с людьми? В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?

Почему люди стремятся сделать карьеру?



Мотиватор Интерпретация Выводы

Деньги, зп Не интерпретируется

Неоднократное повторение "Деньги"

Слишком большой интерес к материальному стимулу

Человек стимулируется только деньгами, чрезвычайно важно сформировать дополнительные мотиваторы, иначе с легкость поменяет работу, исходя только из материальных соображений

Не упоминаются вообще Материальный фактор практически не имеет значения

При потере интереса или других субъективных стимулов человек часто перестает работать эффективно

Соответствие оплаты труда, оплата в зависимости от вклада

Имеет значение не сумма вознаграждения, а восприятие сотрудником ее справедливости в соотношении с результатами

Необходимо понимание причинно-следственных связей, важно в том числе при управлении сотрудником

Часть 2. Мотивация ИТ персонаМотиватор Интерпретация Выводы

Оценка, похвала, вознаграждение

Наиболее важны факторы внешней оценки

Необходимо хвалить, осторожно критиковать или давать негативную оценку

Слава, почет Слишком ориентирован на признание

Желание быть на виду часто становится самоцелью, может вступать в конфликты чтобы выделиться

Карьера, перспектива Ориентация на карьерный рост

Эффективен, если есть перспективы карьерного роста, не стоит брать на тупиковые должности, если не видит перспектив может вступать в конкуренцию с руководителем

СтатусОриентация не сколько на реальные, сколько на статусные моменты

Мотивация статусными факторами без изменения зоны ответственности

Профессиональный рост, мастерство

Профессиональная развития как самоценность

Мотивирует обучение, повышение квалификации, значимо экспертное влияние руководителя

совпадение, понимание целей

эффективен, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня

при постановке целей разъясняется необходимость и значимость для компании

Идея ТО же, но на более высоком уровне Те же

Четкая цельНеобходимость четких формулировок или отрицательный опыт в этой сфере

Человек не хочет/не умеет работать в зоне размытой зоны ответственности

Результат Самоценна ориентация на результат Необходима завышенная планка целей

Азарт, соревнование и т.п.

Необходимо постоянное сравнение себя с другими или же с собственными результатами

Торговые конкурсы, диаграммы успеха и т.п.

Часть 3. Оценка персонала

% Компетенция % Компетенция

86Ориентация на команду 22Уверенность в себе

73Коммуникация 22Саморазвитие

67Управление людьми 20Искуство управления

65Ориентация на клиента 16Приверженность

59Ориентация на результат 16Гибкость

57Решение проблем 14Личная эффективность

51Планирование и организация 14Ценит разнообразие

49Технические навыки 12Коучинг и консультирование

49Лидерство 12Постоянное развитие

37Знание бизнесса 10Понимание компании

33Принятие решений 8Делегирование

33Развитие других 8Прислушивается

33Влияние и убеждение 8Самоконтроль

29Инициатива 8Кооперация

29Навыки межличностных отношений 6Энтузиазм

29Ориентация на стратегию 6Обратная связь

26Креативность 4Предвидение

26Управление информацией 4Этичность

24Ориентация на качество 4

Способность к колличественному мышлению

24Взаимоотношения



Системные аналитики - проектируют информационные системы исходя из потребностей пользователей. Они интерпретируют требования и пожелания, облекая их в документальную форму, понятную пользователям (бизнес-требования), и в форму, понятную разработчикам, программистам (техническое задание). Прикладные программисты - отвечают за разработку новых систем, доработку, изменение используемых систем. Эта разработка ведется на основе согласованных системными аналитиками требований и документов. Тестировщики - осуществляют тестирование разработанных программ с целью выявления ошибок или возможных проблем при эксплуатации систем. Хранители программ - в их обязанности входит оприходование, хранение, резервирование программ, исходных кодов, учет их использования, в том числе отслеживание версионности и обновлений. К обязанностям хранителей программ можно также отнести ведение списка используемого программного обеспечения.


Системные программисты - отвечают за поддержку, настройку и организацию корректного взаимодействия с системным программным обеспечением (операционные и сетевые системы, утилиты). Администраторы данных - их функцией можно назвать разработку или поддержку информационной архитектуры, организацию хранения и резервного копирования информации, мониторинг использования баз данных, их оптимизацию, консультирование программистов по структуре и средствам доступа к информации. Администраторы безопасности - отвечают за практическую реализацию политики информационной безопасности, настройку и поддержку прав пользователей, мониторинг их активности, анализ инцидентов и выработку рекомендаций для руководства по мерам дополнительного контроля и совершенствования системы защиты информации. Контролеры качества - помогают организовать процесс постоянного мониторинга ИТ-процессов с целью повышения качества конечных продуктов и услуг, а также обслуживания пользователей. Их основными участками работы являются разработка новых программ и поддержка пользователей. Они осуществляют контроль за соблюдением установленных регламентов и стандартов в области ИТ, отслеживают адекватность пользовательской документации, проводят контрольное тестирование программного обеспечения.

Часть 3. Оценка персоналаИнженеры по компьютерному оборудованию - отвечают за поддержку и эффективное использование компьютерного оборудования (серверов, рабочих станций, периферийных устройств и т.п.) для достижения их бесперебойного функционирования. Инженеры по телекоммуникациям - осуществляют поддержку и обслуживание телекоммуникаций, корпоративных сетей, телекоммуникационного оборудования, линий связи, взаимодействуют с провайдерами линий и оборудования. Эксперты службы поддержки - отвечают за консультирование и решение разнообразных проблем пользователей, за решение проблем или их перенаправление к соответствующим специалистам и за удовлетворение потребностей пользователей, следя за тем, чтобы все запросы были обработаны, и своевременно сообщая о возможных задержках. Линейные (или функциональные) ИТ менеджеры возглавляют статические подразделения, такие, как отдел поддержки пользователей, отдел обслуживания оборудования и т.п. (пример структуры ИТ-подразделения представлен в приложении). Руководители проектов (Project Managers) осуществляют оперативное управление отдельными проектами в области ИТ (как мы уже отмечали, большинством работ в ИТ-подразделении целесообразно управлять по проектным принципам, и этому будет посвящена следующая часть книги). ИТ-директор, или CIO- стратегическое управление ИТ структурой компании

Сис

тем

ные

ана

лит

ики

Пр

икл

адн

ые

про

гра

мм

ист

ы

Те

ст

ир

ов

щ

ик

и

Хран

ител

и

прог

рамм

Системн

ые

программ

исты

Адми

нист

ратор

ы

данн

ых

Адм

инис

трат

оры

безоп

аснос

ти

Конт

роле

ры

каче

ства

Инже

неры

по

комп

ьюте

рам

Инжен

еры по

комму

никаци

и

Эксп

ерты

подд

ержк

и

Банков

ские

технол

огии

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Системные

аналитики X X X X

Прикладные

программисты X X X X X X X X

Тестировщики X X X X X X

Хранители

программX X X X X

Системные

программистыX X X X X X X X X X X

Администраторы

данных X X X

Администраторы

безопасностиX X X X X X X X X

Контролеры

качестваX X X X X

Инженеры по

компьютерам X X X X

Инженеры по

коммуникации X X X X X

Эксперты

поддержки X X X X X

Банковские

технологии X X X X X X X X

Documents

Внутренние коммуникации, или основы управления ИТ персоналом_1