В основе любого дела, любого проекта стоит личность. Человек. Основатель. Творец. Бизнес – это его проекция, отражение особенностей его характера, мировоззрения, стиля управления. Соответствие бизнеса его создателю, реализация предпринимательского потенциала, сопутствующая руководителю интуиция и получаемое им при этом удовольствие – это и есть не что иное, как идентичность. Каждая из этих черт может обеспечить бизнесу поистине выдающийся результат и хорошую прибыль. Но достичь величия он сможет лишь благодаря совокупности этих критериев. Все великие бизнесы, как правило, идентичны своим создателям, они делают людей счастливыми. Хотите, чтобы ваш бизнес был великим? Настало время осознать свою бизнес-идентичность и показать ее миру.

Игорь Остапенко о жизни, о бизнесе, о покорении Эльбруса, стр. 8

ИДЕНТИЧНОСТЬ БИЗНЕСА /04ЧЕЛОВЕК И БИЗНЕС: В ПОИСКАХ ИДЕНТИЧНОСТИ 2 АЛЕКСЕЙ ЗАЙЦЕВ: CASE STUDY КАК ОН ЕСТЬ 5 ИГОРЬ ОСТАПЕНКО: ЭФФЕКТ БАБОЧКИ 8 ОЛИМПИАДА – ИСТОРИЯ, КУЛЬТУРА, БИЗНЕС, ПСИХОЛОГИЯ 11 ЦАРЬ-ГОРОД ПЕТРА ВЕЛИКОГО 14 ИДЕНТИЧНОСТЬ РЕГИОНА: ЕКАТЕРИНБУРГ И ПЕРМЬ 16 МИХАИЛ ПОНОМАРЕНКО: SMM, WELCOME! 18

2 / #4

Каждый руководитель, будь то собственник или топ-менеджер компании, хотя бы раз в жизни задавался вопросами: Что для меня есть бизнес? Тем ли делом

я занимаюсь? Достаточно ли мне этого для реализации своего потенциала? Как правило, подобные вопросы

возникают не на пустом месте. В современном обществе есть феномен, который часто связывают с дауншифтингом: когда

человек чем-то долго занимается, через какое-то время ему вдруг становится скучно, неинтересно, и он всерьез задумывается о том, чтобы все бросить. Или, наоборот,

внезапно покупает футбольную команду, открывает новое производство, начинает рисовать картины, при этом

сохраняя свой основной бизнес…

Человек бизнес:

Человек бизнес:в поисках

идентичности

3#4 /

Стратегия «маленького танчика» или…Вспомните свои первые шаги в бизнесе – с каким инте-ресом, азартом, энтузиазмом вы начинали свой проект! Сколько в этом было новизны, как хотелось быстрее полу-чить отдачу! Но чудес не бывает: с течением времени биз-нес требует все больше личного участия и вложений, а ре-зультаты приносит не сразу. Обычно 3-4 года от бизнеса невозможно ждать большой прибыли. Вложения. Кризисы. Падения. Снова вложения. Люди устают заниматься бизне-сом именно в период кризисов. Кто-то упорно продолжает двигаться вперед, а кто-то, поняв тщетность усилий, решает остановиться. Но как в такой ситуации добиваться успеха? Как удержать бизнес и команду, сохранить веру в себя и свои силы? Проверить твое это или не твое?

Давайте попробуем разобраться в этом непростом эк-зистенциальном вопросе. В основе любого дела, любого предприятия стоит личность. Человек. Основатель. Творец. Компания – это его проекция, отражение особенностей его характера, мировоззрения, стиля управления. И это от-носится не только к собственникам бизнеса, но и наемным менеджерам. Собственники выстраивают свой большой Бизнес-Мир, «наемники» строят маленькие миры внутри этого Мира.

Как правило, и те, и другие – это люди, которые умеют ставить перед собой четкие цели, мыслить категориями результата. Они могут много работать, вряд ли любят празд-но проводить время, делают бизнес не только ради денег, но и для реализации себя, новых идей и замечательных проектов. Как и все люди, они многократно испытывали со-стояния неопределенности, метания из стороны в сторону в поисках себя. Если вы еще не до конца уверены в том, что делаете «дело всей своей жизни», приводим ниже основ-ные постулаты, сформулированные известным американ-ским бизнес-консультантом и блоггером Питером Кохэном, чтобы помочь вам определиться.

1. Вы можете заниматься делом своей жизни в любое время, при любых обстоятельствах и при любом само-чувствии.

2. Вы погружаетесь в процесс работы моментально и на-долго. Сосредоточенность на любимом деле подобна глубокой медитации. Время и все, что происходит во-круг, перестает иметь значение.

3. Вы испытываете постоянную необходимость в стрем-лении к профессиональному росту и получению новых знаний, участвуете в дискуссиях, связанных с вашим любимым делом.

4. Вы безвозмездно делитесь приобретенным опытом с другими людьми. Ваши знания приходят к вам лег-ко, поэтому вы так же легко готовы делиться ими. Вас не тревожит мысль о том, что кто-то станет лучше вас, используя ваши знания.

5. Вы открыты всему новому. Любимое дело дает вам большой заряд энергии, который вы хотите и готовы тратить на увлекательные дела. Вы открыты к новым знакомствам, путешествиям и экспериментам.

6. Деньги не являются для вас определяющим фактором. Если вы полностью погружены в дело своей жизни, то легко тратите на него значительную часть своих денег. И спустя время, любимое дело приносит вам доход с та-кой же легкостью.

7. Вы замечаете, что желаемые вами события начинают формироваться сами, а вам остается только наблюдать за удачным стечением обстоятельств. Новые знаком-ства, творческие идеи, как будто сами приходят в вашу жизнь.

Внутри всегда есть тот, кто знает…Многие исследователи, говоря об успехе крупных предпри-нимателей, упоминают о соответствии бизнеса личности его создателя и об интуиции, которая сопутствует руково-дителю в его проекте. Следствие такого удачного симбио-

за – и есть не что иное, как идентичность (от англ. identity – тождественность, полное сходство, совпадение) бизнеса, ведущая к поистине выдающимся результатам.«Единственная значимая вещь на свете – это интуиция», – писал Альберт Эйнштейн. А Ральф С. Ларсен, руководивший Johnson & Johnson, утверждал, что жизненный опыт научил его доверять интуиции. К внутреннему голосу прислушива-лись и Генри Форд, и гуру финансов, экс-глава Федераль-ной резервной системы США, Алан Гринспен. Ральф Ларсен писал, что предложение всегда выглядело убедительно, а причины, по которым его нужно было принять, очень вескими. «Но как раз в тот момент, когда у меня имеется огромный объем количественных показателей, уже проана-лизированных умными людьми, мне и предстоит сделать то, за что мне платят деньги, – утверждал топ-менеджер, – потому что, посмотрев на эти цифры, я пойму, точнее, почувствую, хороша эта сделка или нет». Именно интуиция подбрасывает нам ответы к задачкам, которые с точки зрения логики кажутся трудновыполнимыми.

Однако важно понимать, что ты можешь опираться на это как на инструмент только при наличии базовых знаний, в случае с предпринимателем – знаний о бизнесе и опыте управления. Если ты не бизнесмен, то все равно ничего не поймешь, и интуиция тебе не поможет. Это как знаме-нитая история с Менделеевым: если бы он не был великим химиком, то не понял бы смысл таблицы, которая пришла к нему во сне.

Человек и голубые океаны бизнесаНужный человек в нужном месте в нужное время – еще одна грань и условие успеха. Идентичность личности и биз-неса всегда проявляется в каком-то контексте. Феномен Стива Джобса, возможно, и не реализовался бы, родись он на 100 лет раньше или позже.

Все великие бизнесы, как правило, идентичны своим создателям. И ответственность основателя заключается в том, чтобы, используя инструменты менеджмента, транс-лировать идентичность на всю систему управления. Если он этого не сделает, его бизнес умрет. А если справится, то бизнес, вероятно, переживет его самого. Последнее возможно еще и потому, что идентичный бизнес не боится конкуренции – работает «стратегия голубого океана». Ведь бесполезно конкурировать друг с другом, когда все люди разные, и они создают разные бизнесы, удовлетворяю-щие потребности клиента своим особым способом. Свой голубой океан можно найти только, если есть внутреннее понимание своей идентичности и вытекающее из этого видение собственного бизнеса.

Быть на шаг впередиКак понять свою бизнес-идентичность? Эта проблема хоро-шо заметна у молодежи. Молодой человек в определенный период начинает искать что-то свое – бегать по работода-телям, выбирать лучшее место. Но невозможно свое найти во вне, это может быть только внутри. Стоит искать соответ-ствия себя тому или иному бизнесу, сфере, отрасли, компе-тенции. Иногда достаточно просто честно ответить для себя на вопрос: что мне нравится делать и что хочет мой клиент? Для успеха важно реализовывать то, что мне хочется, там, где я сейчас нахожусь. Никто кроме самого человека не мо-жет понять идентичность: она уникальна. Но для ее реали-зации нужна база из знаний и опыта, профессионализм и последовательность. Чтобы создать бизнес, необязатель-но учиться, а чтобы его развивать, учиться сегодня просто необходимо. Именно поэтому многие успешные управлен-цы сегодня – это выпускники МВА.

Зачем бизнесу идентичность? Хороших результатов мож-но добиться и без нее. Каждый должен решить для себя сам: уж если заниматься бизнесом, то помимо денег, как окончательного результата, пусть он приносит удоволь-ствие и руководителю, и сотрудникам. Хороший бизнес – это бизнес, приносящий прибыль. Великий – тот, что делает людей счастливыми. У нас очень много хороших компаний, и ничтожно мало великих. И если вы хотите, чтобы ваш бизнес был великим, пора осознать свою бизнес-идентичность и показать ее миру.

«Нельзя сделать одного громадного шага, который тут же обеспечит Вам достижение нужной цели. Ибо любая нужная цель достигается через множество мелких и вполне обычных шагов». Питер Кохэн

4 / #4

Светлана Корабель управляющий партнер юридического агентства «ЮС КОГЕНС»:– Для меня идентичность бизнеса опре-деляется тем, что он мне нравится. Если я прихожу на работу с тем же удовольстви-ем, с каким я иду на любое развлечение или занятие, значит, я занимаюсь идентичным бизнесом.

Виктор Бакуменко директор департамента по работе с крупным бизнесом ЗАО «Группа СВЭЛ»:– Я считаю, что самое главное для предпри-нимателя, научиться получать от жизни и, соответственно, от бизнеса удовольствие. Если бизнесмен живет, работает и ему хоро-шо, значит, он идентичен своему бизнесу.

Юрий Матвеев учредитель издательского дома «Банзай»:– В моем понимании идентичность – это создание какой-то собственной уникальной модели, которая присуща только вашей ком-пании, именно вашему направлению. И это должно быть вашим главным конкурентным преимуществом. Если ваша компания иден-тифицируется с вами или с какими-то вашими ценностями, это ваш неоспоримый плюс.

Нужно непременно Не рекомендуется

Создать новый бизнес – инновационный, непредсказуемый, фанта-стический – фанкибизнес.

Много знать и заваливать знаниями всех остальных. Миром правит диктатура знаний. Знание – вот новое поле брани для целых стран, корпораций и индивидуумов. Успех бизнеса зависит от способности направлять в нужное русло работу умов.

Быть лучшим. В условиях глобальной конкуренции мы движемся к тому, что ученые называют техникоэкономическим паритетом: выигрывают лучшие мужчины и женщины, и не важно, из какой они страны, какой религии, расы и т. п.

Быть быстрым. Скорость и проворство – это все.

Перейти от массового производства к гибкому, а затем и к массо-вой кастомизации – адаптации массового продукта под конкретно-го потребителя.

Фокусироваться на людях, так как талант сегодня – единственное, что «заставляет капитал плясать».

Внедрять инновации – в менеджменте, в маркетинге, продажах, финансах, дизайне. Стремиться к созданию бурлящей смеси, в ко-торой бы варились идеи и быть терпимым к ошибкам. Без них нет прогресса.

Проявлять многообразие и гибкость.

Быть уникальными.

Быть нерешительными, нерасторопными, скучными.

Вариться в своем соку, быть закрытым ко всему новому.

Относиться к знаниям, как к долговеч-ному вложению. Они, как молоко: если их вовремя не использовать, они скиснут и станут бесполезными.

Разбрасываться людьми. Люди делают организацию, продукты и услуги уникаль-ными. Процветают только те компании, которые смогли стать хорошим домом для талантов.

Ставить в жесткие рамки своих сотруд-ников. Чтобы быть успешной, компания должна дать людям свободу выглядеть и думать так, как им хочется, и находить дифференцированный подход к каждому.

Быть «нормальной компанией». Нужно рисковать, нарушать нормы и прави-ла, научиться не обращать внимания на клиентов. Только так можно нащупать действительно прорывную идею и создать уникальный продукт, который взорвет рынок и принесет компании миллионы.

Далее, по Коллинзу неизбежно наступает момент прорыва, когда накопленный энергетический потенциал начинает работать на предпринимателя. Лавинообразно растут экономические показатели компании: оборот, прибыль. Ком-пания становится лидером рынка, опережая конкурентов в разы. Посмотрим на рецепты от веселых шведов Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, приведенных в бестселлере «Бизнес в стиле фанк» с новой концепцией управле-ния бизнесом и создания предприятий:

6 особенностей фанкифирмы:

Меньше людей

Меньше уровней

Проектная организация работы

Горизонтальная структура

Организаци-онная демо-кратия

Открытая

Нужно непременно Не рекомендуется

Найти внутри компании руководителя 5-го уровня – человека, имеющего высшие способности к руководству, сочетающего в себе скромность и твердую профессиональную волю.

Тщательно подобрать команду людей особой природы и морали.

Хорошо понять то, что он любит делать, к чему испытывает глубокую страсть, и в чем может стать самым лучшим, избавиться от всех лишних видов деятельности.

Поставить цель: добиться выдающихся результатов. Фанатично верить в победу, стремиться к цели, невзирая на масштабы и труд-ность пути.

Любить и уважать тех, с кем работает. Создать особую среду, в ко-торой труженики процветают, а те, кто ленится – вылетают за борт. Исключить иерархическое неравенство и административные при-вилегии.

Выбрать один и только один показатель, которым будут измеряться результаты общей деятельности.

Новаторски применять новые технологии. Использовать их для из-менения каждого элемента своего бизнеса.

Строго соблюдать последовательность действий на пути преобразо-вания хорошего предприятия в великое.

Приглашать руководителя компании со стороны.

Стремиться к прибыли или выживанию как главной цели, к совершенству ради самого совершенства.

Фокусироваться на том, что надо делать, чтобы стать великими. Главное – пере-стать делать все лишнее.

Организовывать шумные компании по объявлению новых громких программ.

Составлять планы глобальной трансфор-мации.

Уделять большое внимание вопросам мотивации и дисциплины: они разреша-ются сами собой в условиях «правильной» корпоративной культуры.

Создавать бюрократические иерархиче-ские структуры, убивающие творческий дух.

Участвовать в конкурентной борьбе.

Один из путей изложен в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Чтобы компания осуществила успешный переход от среднего (хорошего) состояния к выдающимся экономическим результатам, ее создателю:

5#4 /

Этим летом в словенском городе Блед – одном из красивейших мест Европы – про-шла ежегодная программа обучения пре-подавателей в сфере бизнес-образования, организованная International Management Teachers Academy (IMTA) при Central and East European Management Development Association (CEEMAN).

Программа обучения для 36 участников из 19 стран (от ближнего зарубежья до Японии и США) включала в себя семинары и тренинги профессоров лучших бизнес-школ мира: IMD (Швейцария), IEDC-Bled School of Management (Словения), AXIOMA (Испания), Babson College (США), Школа Менеджмента Варшавского университета (Польша), Concordia University (Канада). Участники конференции отметили, что программа содержала основные вехи для их профессионального развития и давала пищу для размышления.

Урало-Сибирский Институт Бизнеса представлял преподаватель программы МВА Алексей Зайцев. Он презентовал зарубежным коллегам авторскую про-грамму «Управление финансами» и один из инновационных форматов обучения USIB – «живые кейсы».

Алексей Зайцевпреподаватель программы МВАСобственник консалтинговой компании «Менеджмент Апгрейд»Дипломант всероссийского кон-курса на лучшую учебную программу по финансам

Case Studyкак он есть

6 / #4

Мы попросили Алексея Зайцева поделиться впечатлени-ями от стажировки и рассказать об одном из самых инте-ресных образовательных форматов – Сase study.

Учиться у известных имен, обмениваться опытом с кол-легами со всего мира было захватывающе интересно.Особенно полезно было посмотреть изнутри, как работает метод Case study в ведущих западных бизнес школах. Ведь основное учебное время на программах MBA там уделя-ется именно работе с кейсами. А в таких дисциплинах, как стратегический менеджмент и маркетинг, время это буквально стремится к ста процентам.

Я расскажу о своем понимании того, как должен работать сам метод, и назову четыре условия успешного примене-ния этой методики:

1. Самостоятельная подготовка

2. Подготовка в группе

3. Моделирование решения

4. Актуальность кейса

1. Самостоятельная подготовка В обычный учебный день студенты прорабатывают по два, а то и три кейса. Это целая пачка бумаги. Читать приходит-ся помногу и только в личное время. Завидные, должно быть, навыки работы с большим объемом информации вы-рабатываются у студентов за время обучения. А что делать, каждый студент в бизнес-школе хорошо подготовлен по умолчанию.

2. Подготовка в группеВ личное время приходится не только читать. После учебных занятий студенты не расходятся по домам, а со-бираются в небольших переговорных комнатах еще на часок-другой. Там команды прорабатывают свои решения и готовят презентации. Очень часто еще с утра пораньше собираются. Для этого даже и термин специальный суще-ствует – groupreflection.

В начале первой недели всех этих людей из нашей рабо-чей группы мне хотелось «убить» поочередно. Всех, по-жалуй, кроме благородного IchiroNoro из Японии. Но зато потом мы стали лучшими друзьями. Совместная работа над кейсом очень объединяет команду.

3. Моделирование решенияПрезентации решений рабочих групп – это не финиш, а только начало проработки кейса и моделирования решения. На это и уходит основное аудиторное время. Профессор проводит активное обсуждение решений

групп, начиная с самого анализа проблемы. Выступая в роли модератора, он задает вопросы, которые заставляют студентов открыть для себя иные перспективы видения ситуации. Увидеть ранее скрытые взаимосвязи и новые нестандартные решения. Как правило, ситуация рассма-тривается комплексно, с позиций различных ключевых игроков. Обсуждение часто проходит эмоционально, но всегда позитивно и конструктивно.

По ходу обсуждения профессор наглядно, точно и к месту достает из своего огромного багажника бизнес-законы и правила применимые к сложившейся ситуации. Участники не просто учат или закрепляют эти законы. Они проживают их и переносят из академической плоскости в простран-ство практических решений. Если преподаватель работает мастерски, в процессе обсуждения аудитория периодичес-ки взрывается аплодисментами и возгласами озарений.

И все-таки моделирование решения в аудитории – это далеко и совсем не только демонстрация ума и опыта преподавателя. Роль его заключается не в том, чтобы указать на ошибки и продемонстрировать единственно правильный ответ, а в том, чтобы научить бизнес студен-тов мыслить системно и принимать взвешенные решения. То есть мастерство преподавателя Case study заключается не в предоставлении ответов, а в искусстве задавания вопросов. И вопросы эти, могу вам сказать, очень часто носят провокационный характер.

В процессе обсуждения кейса спешить нельзя, даже неза-висимо от того, насколько хорошо подготовлены студенты. Решение кейса должно буквально родиться в аудитории. Это как рождение ребенка – всегда занимает девять ме-сяцев. Так было и две тысячи лет назад, и сейчас.

4. Актуальность кейсаНо вот чтобы Кейс не просто «заиграл», а «заработал», пре-подавателю необходимо его прогнать в полевых условиях не менее десятка раз с различными группами бизнес-сту-дентов. И только тогда и раскрывается вся картина цели-ком, прежде всего, в голове у самого преподавателя.Вот и получается, что хороший кейс быстро не написать. Ведь еще и необходимо, чтобы кейс был «живым». То есть не сочиненным на стуле в аудитории (arm-chaired case), а целиком и полностью основанным на реальных собы-тиях известного, понятного и близкого тебе предприятия. Ситуации с условными «АБВ» предприятиями никого особо не вдохновляют. Сегодня никто не хочет учиться по старым кейсам, пусть даже и добротно подготовленным в великих бизнес-школах. Современный бизнес-студент заинтересо-ван разбирать сегодняшние ситуации и тенденции, чтобы быть успешным в своем будущем.

Кейс как системаПодготовленный студент, организованная группа, про-фессиональный преподаватель и заинтересованный клиент – вот четыре опорных движущих силы этой мето-дики обучения. Кейс, словно животное на четырех лапах: уберешь хотя бы одну из них, и оно перестанет нормально функционировать.

Все участники высоко оценили качество программы, глубину и оригинальную форму подачи материала. Более того, с новым форматом обучения под назва-нием «живые кейсы» мы попали в авангард мирового бизнес-образования. Мы создали этот формат инту-итивно, и это то, что сейчас делают ведущие бизнес-школы Европы и мира. Могу со всей ответствен-ностью сказать, что мы – одна из таких бизнес-школ.

*Справка из Википедии: «Кейс-стади (case study) — техника обучения, использующая описание реальных бизнес-ситуаций. Обучающиеся должны проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Кейсы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации».

7#4 /

Анна Городенкер президент «Atlas Construction Machinery Group», МВА-57 USIB:

Было интересно и очень не-ожиданно почувствовать себя в роли бизнес-консультанта: сжатые сроки, определен-ные задачи, все нужно было сделать быстро и качественно. Я думаю, у меня бы не было другой возможности испытать такой опыт. За 6 часов в груп-пе из 7 человек мы должны были разработать стратегиче-ский план развития проекта и предложить инновационные для нашего рынка идеи. Было много споров и обсуждений. Мы приняли для себя, что сегодня слова «нет» просто не существует. Исписали несколь-ко листов, из этого выбрали более реалистичные концеп-ции и самую идеальную, по на-шим оценкам, и представили в презентации. Очень полезной оказалась обратная связь от реального заказчика. Мы открыли для себя новые зоны роста. Комиссия отметила, что мы очень заинтересованно подошли к делу, прониклись, постарались поставить себя на их место и место их потенци-альных клиентов.

Виталий Добротворский директор Группы Компаний «Элевит-Урал», МВА-60 Производственный менеджмент USIB:

Объект непростой, да и задача – достаточно амбициозная. Мы с коллегами назвали рабо-ту на кейсе «взрывом мозга», потому что за короткое время надо было проанализировать то, что люди создавали годами. На подготовку такого проекта ушло несколько лет, а нам предложили за полдня пред-ставить программу изменений и вытащить его из сложной ситуации. Безусловно, зада-ча в условиях такого стресса задействует какие-то дополни-тельные области подсознания, и люди начинают предлагать идеи, которые в обычном ре-жиме не предложили бы. Наша группа очень хорошо срабо-тала, мы собрались, успели быстро подготовиться и выдать ряд решений. Формат – просто шикарный: нагрузка – то, что надо для тренировки серого вещества.

Елена Шуйскаядиректор по продажам и маркетингу МВЦ «Екатеринбург-Экспо», МВА-37 USIB:

Впечатления от кейса, конеч-но же, самые позитивные. Я отношусь к таким методам обучения положительно, так как сама являюсь вы-пускницей USIB. И для меня участие в кейсах на реальных предприятиях было наибо-лее показательным, ведь это возможность применить свои знания на практике. Мы со всех сторон сегодня увидели наш проект. Проект непростой, но студенты выполнили работу на достойном уровне, есть замечательные идеи, которые мы для себя увидели и обяза-тельно возьмем в реализацию. Так как масштабы нашего про-екта не ограничивают нас по тематике, мы можем и дальше прорабатывать и обсуждать возможности дальнейшего сотрудничества с USIB. Сейчас мы придерживаемся планов активного роста, и сегодняш-ние результаты пойдут в копил-ку нашего развития.

Живой кейс «Екатеринбург-Экспо»Инновационный образовательный формат – живой кейс – совсем не-давно был успешно опробован в обучении бизнес-студентов МВА USIB и теперь занял прочное место в структуре программы. Формат живого кейса позволяет применить полученные слушателями знания и на-выки в реальной бизнес-ситуации. Здесь студенты МВА выступают как консультанты: проводят диагностику текущего состояния компании-за-казчика и впоследствии разрабатывают детальный проект повышения ее эффективности.

МВЦ «Экатеринбург-Экспо» — крупнейший выставочный центр России за пределами Москвы и Санкт-Петербурга, общая площадь которого

составляет 110 000 кв.м. Перед бизнес-студентами МВА была постав-лена задача: за достаточно короткий промежуток времени разработать план развития центра с точки зрения PR и маркетинговых коммуника-ций, экономической эффективности и диалога с властью, глобальных и стратегических перспектив на ближайший и долгосрочный период.

Бизнес-образование часто обвиняют в излишней теоретичности. USIB опровергает этот факт. Формат «живой кейс» – наглядный пример реализации знаний слушателей в реальной ситуации. А для компаний малого и среднего бизнеса – это отличная возможность получить реко-мендации, необходимые для стратегических преобразований, оптими-зации бизнес-процессов и дальнейшего развития.

МВЦ «Экатеринбург-Экспо» — крупнейший выставочный центр России

Павел Неверов преподаватель программы МВА USIB, председатель со-вета директоров компании «Апрайт»:

Кейс по теме Екатеринбург-Экспо мы начали со структури-рования, ведь в проектах, ос-нованных на государственном и частном партнерстве, если ты неэффективно «упаковал» проект в самом начале, то, что сверху – стратегия – либо не выстроится, либо будет идти не совсем в нужном направлении. Важно было понять, найдут ли слушатели МВА первопричины проблем дальнейшего развития этого объекта, увидеть, как они ра-ботают с информацией, умеют домысливать, допредставить всю картинку, чтобы при-нимать решения. Две группы хорошо справились с задачей, продемонстрировав систем-ный анализ, нестандартное мышление и максимально подобрались к узким местам, предложив хороший набор решений. Остальные больше сосредоточились на мелочах. В итоге, все вместе мы вышли на 4 четких шага, которые не-обходимо предпринять власти Свердловской области, чтобы вывести проект в русло по-зитивного развития.

8 / #4

Он всегда много работал и ни перед чем не останавливался на пути к цели. Нужен был только толчок и капелька везения. Таким толчком стало обучение на программе МВА, а удача при-шла от бесконечной преданности своему делу и смелости в принятии решений. С тех пор у этого человека красивый, успешный и прибыльный бизнес, возможность путешествовать и заниматься любимыми увлечениями, большая счастливая семья, громадье планов и идей на много лет вперед.

- Как складывался ваш управленческий путь?

- Мой путь, как управленца, начался в маленьком городке Чусовом Пермского края со скромной записи в трудовой книжке – директор муниципального предприятия. Получив в свое руководство 40 человек и имея абсолютно нищен-скую зарплату, пять лет отработал на этой должности, и был признан лучшим директором своего города. Потом переехал в Пермь, и еще одна пятилетка жизни была по-священа службе наемным менеджером в издательском центре «Пермские квартиры», которому принадлежало 5

изданий. Это был центр, извест-ный на всю страну до-

статочно смелыми и интересными

проектами, в част-

ности

организацией российского Форума недвижимости, куда со всей страны съезжались профессионалы рынка – риэлто-ры и застройщики. Надо сказать, что тогда я работал сут-ками, но результаты нельзя было назвать выдающимися. На работу уходило колоссальное количество сил и энер-гии. А на все остальное – семью, досуг, занятия спортом – просто не было времени.

- С какой целью решили получить высшую степень управления бизнесом – МВА?

- С одной стороны, компания, в которой я работал на-емным менеджером, имела очень хороший бюджет на обучение персонала. И у меня была возможность оплачи-вать дорогостоящее обучение. Тогда я еще толком не знал, зачем мне это надо, скорее, поддался веянию моды: полу-чить диплом МВА было престижно и статусно. Но в про-цессе обучения я реально пришел к таким результатам, чего сам не мог даже представить. Для меня МВА USIB стала личностным ростом в приятной упаковке. Обучение внесло ясность в мою жизнь, я перестал тратить энергию на множество ненужных вещей. Мне дали конкретные инструменты, и я стал ходить на работу с удовольствием. Более того, МВА дает веру в собственные силы и полез-ные связи. Важно, что ты учишься с успешными людьми, и в трудных ситуациях вы работаете плечом к плечу. Ты ви-дишь их сильные стороны и видишь, где ты сильнее. Самое главное, я открыл собственный бизнес, развил филиаль-ную сеть и стал миллионером! Выручка от первых парков позволила открывать новые без привлечения инвестиций извне. Сейчас у нас с компаньонами, с которыми мы, кста-ти, познакомились в USIB, целая сеть парков во многих городах-миллионниках России.

- Как родилась идея создания столь экзотического для Урала бизнеса?

- За весь период обучения в USIB в рамках заданий пре-подавателей приходилось придумывать столько всевоз-

можных проектов и решений – не сосчитать! Фактически ты попадаешь в такую креативную среду, где идеи

буквально витают в воздухе. Рынок недвижимости пребывал в кризисе, и я оказался перед выбором:

сворачивать предприятие, затаиться и перебивать-ся небольшими проектами или рискнуть и уйти в свой бизнес. Идеей создания экзотического парка мы с коллегами по МВА вдохновились в Юго-Восточной Азии, в тот момент, когда путешествовали на мотоциклах из Сингапура в Камбоджу. Посетили несколько крокодиловых и змеиных ферм, ферму бабочек. В Сингапуре тропический климат, и подобные парки они устраивают прямо в джунглях.

Смелость нашего решения заключалась в том, чтобы создать такой парк в здании торгового комплекса, прямо в центре города. Колоссаль-ная разница с точки зрения реализации. Имен-но этой теме был посвящен мой дипломный

проект. Свой первый Парк бабочек мы открыли в 2009 году в Перми, в ТЦ «Лайнер». Второй – в

Екатеринбурге. Следом – в Новосибирске и так далее город за городом. На сегодняшний день

успешно функционирует сеть из семи парков. Если честно, изначально планировали «отсидеться в

бабочках» год-два, переждать кризис, а потом опять

ИГОРЬ ОСТАПЕНКО Собственник компании «Парк Бабочек» (Пермь, Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск и др.), 36 летОбразование: Пермский политехнический институт, Урало-Сибирский Институт Бизнеса - программа МВАУвлечения: большой теннис, мотоциклы, путешествия, охотаЖенат. Имеет четверых сыновейАфоризм: «Найдите себе дело по душе, и ни одной минуты в жизни вы не будете работать». НицшеКнига: Ли Якокка. «Карьера менеджера»

9#4 /

вернуться в недвижимость. Но это дело затянуло надолго: а как иначе, если видишь каждый день самых больших в мире бабочек Attacus atlas или «Князь Тьмы» с размахом крыльев до 30 сантиметров?!

- Но ведь это еще и очень специфичный бизнес, требу-ющий точного соблюдения технологий, пристального внимания к деталям? Я слышала, что с вашей по-мощью даже пермская таможня усовершенствовала свои бизнес-процессы…

- Когда мы пришли на пермскую таможню и сказали, что будем привозить сюда из Филиппин и Малайзии куколки бабочек, которые живут только три дня и потом умирают, и потому нужно растаможить партии такого необычного груза в течение суток, они развели руками: самое быстрое – месяц. Тем не менее, задача была выполнена. Таможен-ники сами и не подозревали, что в силах это осуществить. Для этого нам пришлось обратиться в минэкономразвития Перми с просьбой оказать содействие важному соци-альному проекту. Это был единственный раз, когда мы прибегли к помощи властей: никаких связей у нас там не было. И нам дали письмо от министра в адрес начальника таможни – сам факт беспрецедентный.

Как ни странно, больше всего сомнений и трудностей ис-ходило от специалистов, которые хорошо разбирались во всех тонкостях создания нужного нам климата. Их вер-дикт был категоричен – нереально, не получится, не стоит браться. Но мы не обращали на это внимания. Была задача – создать в помещении торгового центра площадью 400 кв. м тропические условия: температуру +30, влажность 80%, обеспечить вентиляцию. Эти специалисты предлага-ли нам многомиллионные решения, которые мы не могли себе позволить. На помощь пришли фирмы, которые, не вдаваясь в нюансы и не разбираясь в специфике, нашли простые, качественные и менее дорогие решения по уста-новке необходимого оборудования.

- Очень смело! Судя по всему, Вас на пути реализации идеи ничего уже не могло остановить…

- Это на первый взгляд кажется безбашенным. На самом деле, каждый день мы делали вполне обычную работу. Написать письмо – это ведь не сложно. Все великие дела состоят из маленьких, примитивных шажков, которые совершать достаточно легко. Нужно только доводить эти шажки до конца. - Нуждается ли ваш бизнес в продвижении?

- Бюджет на маркетинг и рекламу по каждому парку у нас составляет порядка полутора миллионов в год. Постоянно крутим ролики на основных телеканалах. Половина всех клиентов к нам приходят либо повторно, либо по рекомен-дации. Мы пристально следим за этим показателем. Если он падает, значит, мы должны приложить усилия по апгрей-ду своего продукта.

- Игорь, есть ли у вас общие принципы ведения бизне-са, которые транслируются на все компании? Соответ-ствует ли бизнес вашим личным ценностям?

- Прежде всего, нам очень важно, чтобы у директора, ко-торого мы берем на работу, горели глаза. Он должен жить работой и всецело ей отдаваться. Это самый главный кри-терий, благодаря которому мы управляем сетью в разных городах. По телефону важно уметь уловить, потух человек или нет. Если это случилось, к нему нужно срочно лететь и возрождать этот огонек, давать «волшебный пинок» или отстранять от управления. Если этот принцип выполняется, то все остальное работает, как часы. Человек, управленец, первое лицо предприятия должен быть, в первую очередь, фанатом своего дела.

Я и мои компаньоны – именно такие люди. Когда мы от-крываем новый парк, когда требуются серьезные управ-ленческие решения, мы на 3 месяца бросаем все: дру-зей, семьи, хобби и фанатично занимаемся только этим. Думаю, что иного и быть не может: бизнес и есть проекция его лидера, его создателя. Новое предприятие должно получить от своего основателя импульс. Для этого нужно круглые сутки думать только о деле. Эти 3 месяца по на-сыщенности проходят как 10 лет жизни.

Через один наш парк в одном городе проходит порядка ста тысяч человек, каждый год количество наших клиентов 700 000 человек, за два года – полтора миллиона, и мы понимаем, что многие из них приходят к нам по нескольку раз и являются нашими поклонниками. Когда ты видишь, как приезжают автобусы с детьми, и 40 человек взахлеб говорят, что парк – это самое лучшее, что они видели в своей жизни, как они оценивают твой продукт, твою работу, видишь их искреннюю радость – это самые лучшие мгновения нашей жизни. Когда мы открывали первые парки, то по 3 часа в день просто стояли и смотрели, не веря своим глазам, в какой восторг приходят люди, и не могли оторваться. Это и есть лучшая награда за наши тру-ды, и ничего больше в этой жизни не надо. Так это еще и прибыль приносит, значит это действительно то, чем нужно заниматься.

- Есть ли какие-либо особенности ведения бизнеса в разных городах?

- Они есть. Мы ведем управление бизнесом из одного города, а люди работают за тысячи километров, и нужно уметь донести до них нашу основную идею, ценности, иде-ологию. На мой взгляд, наиболее точно передают миссию компании, четко реализуют цели и задачи бизнеса именно уральцы. В южных городах приходится прилагать больше внимания и усердия, чтобы достигать тех же результатов. Там люди более независимые, бесшабашные и не могут долго держать твою цель. По большому счету, если у тебя есть запал, вера в свое дело, то больших трудностей нигде

10 / #4

не возникает. Ни в одном городе России нам не встреча-лись такие сложности, которые бы мы не могли бы преодо-леть.

- Почему для жизни выбрали город Ростов-на-Дону, не боитесь близости Кавказа?

- Я жил в Перми, открывал Парки бабочек, город за городом, и в Ростов приехал после Самары. Влюбился в местную самобытность, в людей, в тепло и решил здесь остаться.

Ростов – уникальный город. В нем, например, никогда не будет так остро стоять национальный вопрос, как в других регионах. Дело в том, что в силу географического рас-положения здесь столетиями вместе жили армяне, греки, грузины, русские и другие национальности. Разные нации культурно притерлись. Разноцветные ростовчане чувству-ют правила совместного проживания с представителями разных культур и религий и подсознательно придержи-ваются этих правил. В той же Москве или Екатеринбурге люди просто не знают, как жить вместе с чужестранцами, чего от них ожидать, как с ними общаться. Должны пройти десятилетия, пока молодожены приживутся под одной кры-шей. Десятилетия конфликтов, противоборства, кровавой притирки. У Ростова это все уже позади.

На мой взгляд, человек может и должен жить там, где ему приятно. Если ты выбираешь жить в городе, где тебе ком-фортно, и окружающая среда тебя полностью устраивает, вопрос, как ты из Ростова будешь управлять компаниями в других городах, сегодня просто не стоит. Все решается с помощью современных средств связи. К тому же благопри-ятный климат этого города позволяет мне в полной мере реализовать свои цели и желания. Здесь 8 месяцев в году я передвигаюсь на мотоцикле. Есть две машины, но все равно отдаю предпочтение железному коню. Много време-ни провожу на катере.

Летом я устраиваю прямо у себя на катере мобильный офис: ноутбук с GPS-модемом, мобильный телефон – вот и все, что нужно для управления бизнесом. Деловые встречи провожу на набережной. А часть планерок с топ-менеджерами проходит непосредственно на крышах торговых центров, где мы арендуем помещения для парка бабочек. Это просто и доступно. Совсем необязательно быть миллионером, чтобы все это организовать. Но благо-даря таким планеркам у руководителей открываются но-вые горизонты, меняется угол зрения, и они, как правило, находят легкие и, главное, эффективные пути в принятии управленческих, маркетинговых решений.

- Какого образа жизни придерживаетесь?

- Три дня в неделю я играю в большой теннис. Здесь это очень доступно, и на кортах под открытым небом можно играть практически круглые сутки. Очень много путешест-вую.

В прошлом году объехал на мотоцикле вокруг Черного моря, в этом – прошел Великий шелковый путь: пересек пустыню Кара-Кум, степи Казахстана, побывал в Бухаре, Самарканде. Одно из самых энергетически мощных увле-чений – горы. Даже язык не поворачивается сказать:

«Я покорил Эльбрус». Правильнее будет скромно обозна-чить, что он впустил меня на свою восточную вершину. Я лежал обессиленный на горе и плакал, просил у него, чтобы он разрешил на него подняться. Он сжалился и раз-решил. Эльбрус великий и непокоримый.

Когда человек чем-то всецело увлечен, в течение опреде-ленного времени у него накапливается множество вопро-сов: куда двигаться дальше, как развивать бизнес, как эффективнее управлять персоналом, как повысить моти-вацию сотрудников? В путешествии всегда есть время для размышления, и ответы приходят сами собой. Более того, каждые полгода я обязательно учусь и прохожу тренинги, чтобы взбодриться, получить дополнительный стимул для рождения новых идей и решений.

- Как воспитываете своих детей?

- Самый важнейший принцип в воспитании – это приучить детей нести ответственность за свои собственные поступ-ки. Старшему - 13 лет, далее - 5 лет, 3 года и 4 месяца. Все сыновья. Если на улице холодно, а сын утверждает, что непременно пойдет гулять в шортах, без колебаний раз-решаю ему. И только выходя за порог, он по-настоящему понимает, что совершил большую глупость. Жестко, но очень действенно.

- Какие еще области Вам хотелось бы освоить, найти точку приложения своего потенциала? - Я планирую рано или поздно пойти в политику. И уже сей-час понемногу занимаюсь общественной деятельностью, уделяю время общественно-политическим проектам. Сей-час разрабатываю для администрации Ростова план борь-бы с дорожными пробками, участвую в качестве советника в стратегических совещаниях, общаюсь с губернатором и вице-губернатором в качестве активиста-общественника. Некоторые пункты моего плана уже включили в программу развития Ростова. Когда два года назад я приехал сюда, не знал ни одного человека. Но если у тебя есть энергия, эн-тузиазм, свежие идеи, ты можешь уже через год спокойно звонить на сотовый представителю самой высшей власти. На данном этапе мне этого хватает, чтобы почувствовать себя полезным городу.

Если в пустыне твой конь упал, то поднять его в оди-ночку - героический труд. Вес мотоцикла с грузом - 300 кг. И помочь некому: на сотни километров вокруг - ни души. Задача… А ты не падай!

Подняться на Эльбрус – это пройти тест на жизненную адекватность. Это не о физиче-ской подготовке и даже не о везении. Это о способности человека моментально под-страиваться под жесткие требования быстро меняющейся в горах действительности.

Рекомендации успеха от Игоря Остапенко:Сейчас мне важно не хватать извне все, что попало под руку. Не быть жадным. Как на делового человека, на меня постоянно сыплется куча предложений и открывается мас-са возможностей. К примеру, вложиться в строительство коттеджей, открыть ресторан, купить торговый центр. Я понимаю, что эти возможности ведут к деньгам, росту бла-госостояния. Однако нужно понимать, что если берешься за это, можешь потерять свободу, кураж, хорошее распо-ложение духа, потому что это не совсем твоя тема и не то, ради чего ты рожден. Поэтому следует быть разборчивым, не браться за то, что не вызывает ярого ощущения азарта. Возможностей всегда миллион, но из них важно уметь от-секать то, что не твое.

11#4 /

Недавно завершились XXX Летние олимпийские игры. Раз в четыре года национальные сборные со всего мира встре-чаются, чтобы выяснить кто «быстрее, выше, сильнее». Олимпиада давно стала не только событием спортивным, но также политическим и экономическим. Это древнее изо-бретение эллинов оказалось как нельзя кстати для современной цивилизации и экономики по психологиче-ским причинам. Олимпийское движение – явление куль-турное, которое эволюционирует вместе с цивилизацией. В античном мире оно отражало классические ценности, в современном – транслирует нынешнюю общественную мораль и идеологию.

история, культура, бизнес, психология

12 / #4

Боги, герои и ОлимпиадыОлимпийская традиция зародились в Элладе (Древняя Греция), считается, что около XIII века до н.э. По одной из легенд, Зевс после того, как победил титанов и свергнул с трона своего отца Крона, в честь победы устроил у горы Кронион на юго-западе полуострова Пелопоннес спортив-ные состязания, участниками которых были боги, жившие на Олимпе. Отсюда и пошло название Олимпиада – сорев-нование олимпийских богов.

Другая легенда утверждает, что первую Олимпиаду органи-зовал знаменитый Геракл, герой древности, обладавший мужеством, силой, стойкостью, но также умом и находчи-востью, олицетворяя собой идеал человека и гражданина. Его культ существовал почти по всей Древней Греции, он считался покровителем гимнасий и палестр (спортивные школы), так что вполне подходил и в качестве отца Олимпий-ских игр.

Игра длиной в тысячу летИсторики в легенды не верят и потому ведут отсчет древних олимпиад с 776 года до н.э. – именно эта дата стоит первой в списке олимпийских игр в Хрониках Евсевия Кесарийско-го. Известно, что первые игры включали лишь состязание в беге на один стадий (192 м), отсюда и пошло название «стадион».

Игры проводились как и ныне – раз в четыре года вплоть до 393 года н.э., когда римский император Феодосий I (Гре-ция входила в Римскую империю), прекратил эту традицию, посчитав спортивные состязания неподобающим языческим культом. За то время успело пройти 293 игры.

Спортсмены в древности выступали обнаженными, игры и в то время возбуждали азарт и крики зрителей, а победителей боготворили, устанавливая им памятники, что могло быть не по нраву ранним христианам.

Олимпия – центр культурыВо время Олимпийских игр по всей Элладе объявлялось перемирие. Праздник состоял не только из спортивных соревнований, но включал и религиозные обряды с

жертвоприношениями, пешие процессии и общественные пиры в честь победителей.

В город съезжались делегации из большинства эллинских государств, торговцы привозили товары, заключались

сделки, проводились межгосударственные финансовые расчеты, некоторые горо-

да держали здесь свои богатства, полагая, что Олимпия самое

безопасное место. Здесь за-ключались политические

и военные союзы, под-писывались мирные

договора.Известные грече-

ские философы, ораторы, по-литики были частыми гостями Олимпиад. Исто-рики Геродот и Фукидид читали здесь свои произве-дения, фило-софы Сократ, Платон, Анак-сагор, Диоген,

Фалес Милет-ский, Гераклит

из Эфеса и другие устраивали дис-

куссии и обучали народ. Поэты Архилох,

Семонид, Пиндар, Еври-пид восхваляли героев-

олимпиоников на вечерних общественных пирах.

Скульпторы и художники приезжали в Олимпию как ради праздника, так и идеальной натуры – здесь собирались лучшие атлеты. Храмы и административные здания были украшены множеством великолепных произведений искус-ства, храм Геры был полон статуй и барельефов, напоминая музей. Здесь же находилось и одно из семи чудес света – 13-метровая статуя Зевса, выполненая из золота и слоно-вой кости известного скульптора Фидия.

Олимпия была одним из центров великой греческой культу-ры, которая здесь создавалась и распространялась на об-ширную территорию Европы и Азии.

Олимпийский ренессансПерерыв между древними и современными олимпийски-ми играми продлился более XV веков. Возрождению игр способствовали европейские интеллектуалы – историки, археологи, философы, литераторы. Главным автором олим-пийского ренессанса стал француз барон Пьер де Кубертен.

Интерес к олимпийским играм возрос после археологичес-ких раскопок, которые проводились в Олимпии на про-тяжении XIX века – сначала французами, потом немцами. Подробные описания обнаруженных археологами остатков величественных храмов, стадиона, других зданий, велико-лепных образцов античного искусства спровоцировали ак-тивное распространение Олимпийских идей по всему миру.Пьер де Кубертен был романтиком и идеалистом. Барон, аристократ, он предпочел военной или политической ка-рьерам педагогику и литературу. Он занимался реформой национального образования и его не могли не «зажечь» античные принципы воспитания.

Кубертен заявил об идее возрождения Олимпийских тради-ций еще в 1882 году, и его слова были приняты с энтузиаз-мом, они упали на благодатную почву. В мире в конце XIX века был запрос на масштабные и новые международные события: это времена Всемирных ярмарок, бурного разви-тия науки и промышленности, развития транспорта. Начи-налась эпоха глобализации. Мир бурлил и охотно принимал новые идеи. Но одновременно уже ощущалась потребность человечества в сохранении или новом возрождении гума-нистических традиций, которые вытеснялись прагматизмом научно-технического прогресса, философией позитивизма и промышленной революцией.

Спорт и искусствоКак идеалист, Кубертен хотел возродить дух античных олимпиад, но облечь их в современные, новые формы. Он верил, что это помогло бы разрешить многие противоре-чия, накопившиеся к началу XX века. «Благородство чувств, стремление к бескорыстию и великодушию, дух рыцарства, сильная энергия и мир являются основными потребностя-ми демократических государств, как республиканских, так и монархических».

В Олимпийской хартии сказано, что Олимпизм – это фило-софия жизни, возвышающая и объединяющая в сбаланси-рованное целое достоинства тела, воли и разума, и спорт должен соединяться с культурой и образованием, что и пы-тался реализовать Кубертен.

В Олимпийские игры с 1912 по 1948 год были включены конкурсы из области архитектуры, скульптуры, музыки, живописи и литературы на лучшие произведения, посвящен-ные спорту. На V-ой летней Олимпиаде 1912 года за «Оду спорту» «золото» по литературе получил сам Кубертен (он участвовал под псевдонимом).

Но впоследствии искусства были вычеркнуты из олимпий-ской программы по формальным признакам: по правилам в соревнованиях могли принимать участие только любители, но не профессионалы. Почти все деятели искусств зараба-тывали своим ремеслом на жизнь, поэтому Олимпийский комитет решил отменить конкурсы искусств и вывести куль-турные мероприятие за рамки основной программы игр.

Олимпиада и политикаНе сразу Олимпиады стали популярным спортивным событи-ем мирового масштаба. И важную роль в этом сыграли СМИ, в первую очередь, телевидение, которое позволило почти каждому жителю Земли стать зрителем олимпийского шоу.

13#4 /

Игры обре-ли влияние на политику и экономику. Это особенно ярко проявилось во времена холод-ной войны: СССР и США использовали Олимпийские игры как способ продемонстрировать превосходство капиталисти-ческой или социалистической системы. Тогда президент США Джон Кеннеди заметил: «Успех страны будет опре-деляться не ее военными победами, а ее достижениями в космосе и на Олимпиаде».

И сегодня неофициальный зачет по количеству завоеванных странами наград остается индикатором амбиций государст-ва. Успехи национальной сборной служат удовлетворению национальной гордости, а также косвенно свидетельствуют об успехах государственного управления.

Олимпиада сегодня – это большой бизнес. Страны выстра-иваются в очередь и борются еще более ожесточенно, чем спортсмены на поединках, чтобы получить право провести игры.

Игры позволяют оживить экономику за счет масштабных инвестиций в инфраструктуру и подготовку к мероприятию, привлечь внимание зрителей и инвесторов со всего мира, это весомый козырь в конкурентной мировой экономике. Подготовка к играм становится своего рода национальной идеей: построить лучшие спортивные сооружения, организо-вать супер-шоу, показать свои умения и гостеприимство.

Остается и педагогический эффект от Олимпиад. Государст-ва, желающие лидировать в олимпийском зачете, вынужде-ны вкладывать деньги в юношеский и молодежный спорт, развивать спортивную инфраструктуру.

Олимпиада и брендСегодня Олимпиада – это также и бренд. Со своей мифоло-гией, разнообразными и глубокими образами, давно и проч-но укрепившимися в общественном сознании. Не случайно, крупнейшие корпорации стремятся стать олимпийскими спонсорами, чтобы иметь возможность ассоциировать себя с олимпийскими ценностями.

Изна-чальные универсальные

ценности, а также масштаб, красочность, динамизм спор-

тивных шоу, умело подаваемых со-временными СМИ, создают мощный

стимул для присоединения к олимпийско-му мифу. Производители практически любых

товаров, ассоциируя с этими ценностями компанию, бренд, продукцию, получают возможность привлечь новых потребителей, завоевать новые рынки, стать ближе своим клиентам.

Глобальное шоуНо, в первую очередь, Олимпиада – это глобальное зрели-ще, одно из самых масштабных мировых шоу. Создаются Олимпийские звезды, возникают скандалы с их участием, допинговые расследования, пекутся другие «жаренные» фак-ты, которые подогревают интерес зрителей за счет сильных эмоций. СМИ делают на этом деньги, так как рост тиражей, рейтингов, просмотров ведет к повышению рекламных до-ходов.

И здесь спорт выступает в роли психологической компенса-ции, своего рода отдушины для современного «закультурен-ного» человека. Ведь на арене можно делать многое из того, что не приветствуется в обычной жизни социальной мора-лью. «Не бегай, не прыгай, не кричи» – окрикивают родители своих детей, начиная с пеленок. А в спорте это разрешено, можно проявлять агрессивность, силу, стремление обогнать других и стать первым. Если же спортсмен или сборная по-беждают, то и зритель как будто оказывается на пьедестале почета, удовлетворяя свою национальную гордость.

Через два года пройдут зимние Олимпийские игры в России, через четыре года – летние игры в Бразилии. И хотя из-вестный Олимпийский лозунг гласит: «Главное не победа, а участие» (его впервые произнес епископ Пенсильвании Этельберт Тэлбот на проповеди в лондонском соборе св. Павла 19 июля 1908 г. во время IV Олимпийских игр), эти слова не должны вводить в заблуждение, так как настоящий игрок знает, что целью является только победа, по крайней мере, победа над собой.

Российский дебют

Спортсмены из России впер-вые приняли участие в Олимпий-

ских играх в Лондоне в 1908 году. Трое из пяти россиян стали призерами: Ни-колай Панин-Коломенкин (на фото) за-

воевал «золото» в фигурном катании, Ни-колай Орлов и Андрей Петров заслужили «серебро» в классической борьбе в легком

и тяжелом весе соответственно.Пьер де Кубертен

(1863-1937) родился в аристократической семье. Не

закончив военную академию Сен-Сир, поступает в Высшую школу по-

литических наук.Путешествуя по Англии, в городке Рёгби

Кубертен знакомится с наследием педагога Томаса Арнольда, известного реформатора английского школьного образования, в част-

ности, использовавшего спортивные команд-ные игры для формирования характера у

учеников. В 1894 году Кубертен инициирует созыв Международного атлетического

конгресса, на котором и было решено воз-родить Олимпийские игры. Кубертен был избран генеральным секретарем

Международного олимпийского комитета (МОК), а в 1896-м

году - и президентом МОК.

Материал предоставлен

14 / #4

Ключ, орел и крепостьКогда осенью 1702 года во времена Северной Войны русские взяли штурмом шведскую крепость Нотебург – древний новгородский город Орешек, Петр I писал: «Правда, что зело жесток был сей орех, однако ж, слава Богу, счастливо разгрызен». Царь тут же дал городу имя «Шлиссельбург» («Ключ-город») – ключ к Неве. Нева на-ходилась тогда в руках шведов, но название оказалось пророческим: постепенно путь к морю был добыт, и река на всем протяжении стала принадлежать России.

В самом устье Невы на Заячьем острове и суждено было вырасти великому городу. Петр сам выкопал ров, в него опустили каменный ящик с золотым ковчегом, в котором находились мощи святого апостола Андрея Первозванно-го. Надпись на крышке ковчега гласила: «По воплощении Иисус Христове 1703 майя 16 основан царствующий град Санкт-Петербург великим государем царем и великим князем Петром Алексеевичем, самодержцем Всероссий-ским».

В тот же день Петр I заложил Петропавловскую крепость. Он вырезал два куска дерна и, положив их крестообраз-но, провозгласил: «Здесь быть городу». А затем, срубив две березы, воткнул их в землю, связав верхушки – они должны были стать воротами крепости. Говорят, что в это время неподалеку опустился орел и позволил слугам царя взять себя в руки. Петр посчитал это добрым знаком.

Работы в крепости закипели. Сначала над ее возведени-ем работали пленные шведы, солдаты и местные жители. Потом сюда стали сгонять работников со всех концов России. Работа была тяжелая: надо было рубить лес, очи-щать землю от хвороста и кустарника, засыпать болота, поднимать низкие места насыпью, строить стены крепости и дома, прорывать каналы. Иногда не хватало топоров и лопат, приходилось работать голыми руками, приносить землю издалека в кулях, мешках, полах одежды. Работали под дождем на болоте, нередко под выстрелами неприяте-ля, жили в шалашах. Много рабочих умерло от изнуритель-ной работы, инфекционных заболеваний, нездорового сырого климата. Однако дело велось с таким усердием, что спустя месяц с небольшим русские войска перешли в новозаложенную крепость.

Основание Петербурга обеспечивало выход к морю. Казалось, что цель была достигнута, и наступил час для мирных переговоров в войне. Но Карл XII и слышать ничего не хотел об этом. Мощным средством обеспече-

ния безопасности города должен был стать флот. Осенью 1705 года знаменитая Адмиралтейская верфь приступила к сооружению кораблей. Это было первое петербургское производственное предприятие.

Город, построенный на сваях и расчетеПервоначально город застраивался без всякого плана, деревянные дома возводились, как попало, были низкими и без дворов. Если по улице проезжал экипаж, то из-за зыбкости почвы стекла и посуда в таких домах звенели. При Петре I улицы не имели названий, дома были без номеров, так что приезжим было трудно отыскать своих знакомых. Первыми улицами были Большая и Малая Дво-рянская, Посадская и смежные с ней улицы.

Мало было желающих ехать в новый город: в 1705 году в Петербурге числилось всего 3000 жителей, не считая солдат. Для заселения своего «парадиза» – именно так Петр I называл свое детище – приходилось прибегать к принудительным мерам. Царем был утвержден именной список тысячи двухсот дворян, обязанных переселиться в Петербург. Целым рядом указов из разных концов Рос-сии высылались на житье в Санкт-Петербург «люди всяко-го звания, ремесел и художеств; не убогих, малосемейных или маломочных, а таких, которые бы имели у себя торги, промыслы или заводы какие свободные». Все переселен-цы должны были строить себе в городе дома и жить в них безвыездно. Однако тяжелые условия жизни заставляли многих спасаться бегством, и нередко нарочные гонцы ловили первых петербургских жителей.

Почему же народ не хотел селиться в петровом «паради-зе»? Может быть, отчасти потому, что выбранная Петром I местность была весьма удобной для торгового порта, а для столицы же казалась крайне невыгодной. Едва ли не с самого момента основания о Петербурге стала складываться легенда, как о призрачном городе, о его «нереальности» и несвязанности с историей страны. В 1845 году в статье «Петербург и Москва» В.Г. Белинский писал: «О Петербурге привыкли думать, как о городе, построенном даже не на болоте, а чуть ли не в воздухе. Многие не шутя уверяют, что это город без исторической святыни, без преданий, без связи с родною страною – город, построенный на сваях и на расчете».

Петр Первый сумел вписать в историю России множество славных страниц, успев проявить себя в разных делах и сферах. Однако самое главное творение Петра – Санкт-Петербург – можно назвать проектом, наиболее идентичным его личности. Город вырос из ничего – быстротечно, сумбурно, ценой жизни и колоссальных усилий русских людей, благодаря непререкаемой царской воле и его неуемной энергии. Велик и прекрасен град Петра: словно неведомая сила всегда манила сюда умы и таланты из всех уголков Земли – мыслителей, поэтов, музыкантов, архитекторов и скульпторов, дельцов и промышленников.

Царь-городОтсель грозить мы будем шведу;Здесь город будет заложен,Назло надменному соседу,Природой здесь нам сужденоВ Европу прорубить окно…А.С. Пушкин «Медный всадник»

Петра Великого

15#4 /

Стольный град Санкт-ПетербургСтолицей Петербург принято считать с 1712 года, когда из Москвы на берега Невы переехал весь царский двор. Благодаря неусыпной энергии Петра I, к этому времени в Санкт-Петербурге было проложено 10 улиц и выстроена слобода в 1000 домов. Через год туда же был переведен и правительствующий Сенат – коллегиальное учрежде-ние, замещавшее боярскую думу. У французского фило-софа Дидро есть подходящий для этого повода афоризм: «Столица на пределах государства – то же, что сердце в пальцах у человека: круговращение крови становится трудным, а маленькая рана – смертельною». К счастью Петра, он высказался многие десятки лет спустя.

Самым бойким местом новой столицы была Троицкая площадь, на которой стояло мазанковое здание Сената. Площадь была и местом торжеств: здесь стояла триум-фальная пирамида, от которой в дни празднеств до са-мой пристани расставлялись декорации и огненные «потехи» с транспарантами. Здесь праздновали годов-щину Полтавской битвы, причем царь был в том самом платье, что и под Полтавой: в простом зеленом кафтане и кожаной портупее, на ногах – зеленые чулки и старые изношенные башмаки, в руках – простреленная в боях шляпа…

С 1710-го года начинается новый этап строительства города: закладываются храмы Исаакия Далматинско-го, Александра Невского, чтимого на Руси полководца и борца за русскую землю. Просека, соединяющая цер-ковь с Адмиралтейством, была названа Большой «перш-пективной» дорогой – ныне это Невский проспект. Для Петра на левом берегу Невы построили Летний дворец. Здесь же был заложен Летний сад. Вдоль Миллионной вырос двухэтажный Зимний дворец. Рядом, как грибы, поднялись каменные дома высших чинов Адмиралтей-ства, образовавшие парадную застройку Дворцовой набережной. Тогда же был заложен Литейный двор – второе по величине государственное промышленное предприятие Санкт-Петербурга.

Европа, извини, подвинься!С завершением Северной войны, длившейся более 20 лет и унесшей сорок тысяч солдатских жизней, и скоротечной постройкой Великого города, на которой погибли более семидесяти тысяч человек, страна преодолела историче-ский рубеж между средневековьем и настоящим време-нем, превратившись в развитую и мощную европейскую державу. Петербург стяжал славу крупнейшего центра внешней торговли России. К концу петровской эпохи от-сюда вывозилась половина русского экспорта за границу в Западную Европу. Осуществляя реформы государствен-ного управления, армии и флота, Петр питал вдохновение от передовых для своего времени идей «просвещенного абсолютизма», разработанных в европейской философии нового времени.

Первые кадры, необходимые для флота, строительства, управления Санкт-Петербурга готовились за границей: все мы знаем, как Петр отправлял десятки «дворянских недорослей» за границу в Голландию, Англию, Италию, Германию, где они должны были осваивать иностранные языки, механику и судовое дело, а позднее и юриспру-денцию, живопись, архитектуру. Вскоре была открыта школа и при Адмиралтействе, чтобы детей «плотничьих, матросских, кузнечных и прочих мастеров записных учить русской грамоте и цифири». Обучение детей в школах при-равнивалось к государственной службе, учащиеся полу-чали по две деньги на день и хлебное довольствие.

В последние годы жизни внимание царя было приковано преимущественно к гражданским и государственным делам. Когда его не стало, петровское наследие, плоды экономических, социальных, политических, культурных и архитектурных преобразований полностью были постав-лены на службу образованному, благородному дворянско-

му сословию. И Санкт-Петербург становится столицей дво-рянской России, ведущим центром дворянской культуры.Превращение Петербурга в ведущий научный и образо-вательный центр завершилось открытием в 1725 году Российской Академии наук. В отличие от зарубежных, русская Академия наук создавалась как государственное учреждение, а не общественный орган на добровольных началах. На берегу Невы, на Стрелке Васильевского острова, в непосредственном соседстве с намеченным к строительству зданием Двенадцати коллегий, был заложен предназначенный для Академии и уникальный для своего времени образовательный комплекс – об-серватория, физический кабинет, анатомический театр, ботанический сад, типография и, конечно, сами учебные заведения – гимназия и университет.

Возможные ПетербургиКак мы уже выяснили, первые 10 лет Питер строился хаотично и сумбурно. И только впоследствии в окружении «великого реформатора» начали появляться архитекторы с проектами застройки северной столицы. Если бы со-стоялся самый первый план швейцарского архитектора итальянского происхождения Доменико Трезини, по кото-рому центром города становилась Петропавловская кре-пость, возник бы город, гораздо больше напоминавший Москву – с Кремлем-крепостью посередине, от которого расходились бы в разные стороны улицы.

Если бы реализовался более поздний замысел Леблона-Трезини с центром и каналами на Васильевском – возни-кал бы город, откровенно копирующий Венецию. Только еще более продвинутый, чем она сама: большинство улиц должны были стать каналами, чтобы по ним суда подходи-ли прямо к бирже и магазинам. Производство строитель-ных работ поручили А.Д. Меньшикову. Однако по непо-ниманию или нерадению «светлейшего князя» каналы получились гораздо более узкими, чем Петр I был сильно разгневан. Говорят, он даже побил нерадивого князя ду-биной. Царь собирался начать работы заново, но дело это стоило больших затрат: пришлось бы сносить уже выстро-енные дома и вновь прорывать каналы. Поэтому план этот оказался неосуществленным, и каналы потом засыпали.

Стань Петербург с сухопутным центром на Васильевском острове, тоже возник бы совершенно другой город, неже-ли современный: город с другим центром и совершенно иной по планировке. И тоже очень напоминал бы Москву: при всем своем новаторском оформлении центр на Васильевском играл бы ту же роль в композиции, что и комплекс сооружений Кремля и Красной площади, а остальной хаотично застроенный город, как в предме-стьях Москвы, расходился бы от этого центра кругами или прямоугольниками.

Но город рос самобытным и вырос в нечто прекрасно-неповторимое. После Петра он продолжал возводиться другими самодержцами в соответствии с их вкусами и потребностями. На протяжении своей истории Санкт-Петербург пережил много потрясений – и больших, и ма-леньких: страшные наводнения и пожары, грозные годы революции и столь же грозные 1930-е, страшную блока-ду… Он начинался как Санкт-Петербург, потом был Петро-градом, Ленинградом, снова стал Санкт-Петербургом, и в этом году отметил 309 лет со дня своего основания.

Идентичность региона:Свердловская область и Пермский край. Пермь и Екатеринбург. Уральские города-миллионники, города-одногодки. Вечные соседи и соперники. Имея в те или иные вехи истории различные геополитические, культурные и экономические преимущества друг перед другом, они занимают сегодня неравнозначные позиции на пьедестале российских городов. Об идентичности Урала, особенностях уральских городов, принципах развития бизнеса на этих территориях говорят ведущие исследователи и бизнесмены.

Алексей Иванов, историк, писатель, лауреат премий им. Д. Н. Мамина-Сибиряка, П.П. Бажова, премии «Ясная Поляна», автор книг: «Общага-на-Крови», «Сердце Пармы», «Золото бунта», «Летоисчисление от Иоанна» и мн. др., соавтор фильма Л. Парфенова «Хребет России»:

Идентичность – не культура, не кон-фессия, не язык и не государствен-ность. Региональная идентичность

формируется на основе наиболее эффективного способа освоения территории. Он определяет параметры социума, который и осваивает регион данным способом. А социум вы-рабатывает систему ценностей: она-то и есть идентичность.

Наиболее эффективный способ освоения Урала – промыш-ленный. Уральская идентичность – промышленная. В ней главная ценность – дело, труд. Человек промышленной идентичности реализует себя через труд, через свое дело, а не через богатство, не через власть, не через бунт и так далее. Самый необычный культурный феномен Урала – человек труда. В культуре России есть разные типы героев: Богатырь, Плут, Барин, Мужик, и только на Урале – Мастер.

В историческом отношении промышленная идентичность Ура-ла полнее всего воплотилась в феномене «горнозаводской державы». Это особая форма организации промышленно-сти – промышленность как империя, государство в госу-дарстве. «Горнозаводская держава» существовала с 1719 по 1864 год и оказала огромное влияние на все последую-щие стадии развития Урала.

Структурная единица «горнозаводской державы» – горный завод. На Урале их было около 220. Горные заводы состав-ляют сетевую структуру, которую можно уподобить сетевой структуре Ганзы, союза городов-портов. В мире нет аналогов горному заводу и «горнозаводской державе», потому что тра-диционно заводы и вся промышленность строились на иных технологических, экономических, политических и культурных принципах.

Горнозаводская цивилизация – то ноу-хау, которое у нас было, тот эксклюзив, который у нас есть, и то конкурент-ное преимущество, которое реально может выручать нас в глобальном мире. Может по двум причинам. Во-первых, постиндустриальный мир стоит на индустриальном, и для постмодернистской идентичности промышленная идентич-ность модерна базовая. Во-вторых, в виртуальном мире статусно лишь реальное, а в глобальном мире ценно лишь уникальное. Кроме горных заводов, ничего другого «реаль-ного» и «уникального» на Урале нет. Намоленные церкви, таинственные пещеры, лесные аборигены, жуткие тюрьмы, актуальное искусство и прочие развесистые клюквы есть и в других регионах России и вообще в мире.

В уральском культурном «локусе» за идентичность отвечала горнозаводская столица Екатеринбург. За нивелировку под общероссийский провинциальный образец – губернская

столица Пермь. Эти два города воплощают два разных трен-да, олицетворяют две социальных практики Урала, обозна-чают два края общего уральского «спектра идентичности».

Екатеринбург – столица восточного Урала, обобщенно го-воря – демидовского региона. Это пассионарный и агрес-сивный регион мужского гендера. Объясняется все тем, что здесь заводчики, и Демидовы, в первую очередь, были «из простых», не владели землей, то есть не заботились о насе-лении. Жители были предоставлены сами себе и научились бороться за выживание. Принцип жизни был таков: изо всех сил работать на себя и спасти себя самому.

Пермь – столица западного Урала, обобщенно говоря – строгановского региона. Это патерналистский и миролю-бивый регион женского гендера. Причина в том, что здесь заводчики, и Строгановы в первую очередь, были из дворян и имели землю в собственности, то есть обязаны были заботиться о населении. При социально-ответственном бизнесе жители не привыкли бороться за место под солн-цем, но были успешны в выполнении поручений начальства. Принцип жизни был таков: изо всех сил работать на барина, и барин спасет.

Все это прочитывается и сейчас в сопоставлении нынешних судеб регионов. Свердловская область выбрала губерна-тора-политика – Эдуарда Росселя. Для избирателя губер-натор-политик выглядел как справедливый судья в борьбе за выживание. Пермская область выбирала губернаторов-бизнесменов – Юрия Трутнева и Олега Чиркунова. Для избирателя губернатор-бизнесмен выглядел как беспере-бойный поставщик «гуманитарной помощи».

Россель, губернатор-политик, привлекал российских оли-гархов и глобальные сети: они развивали регион и этим обеспечивали успешность губернатора. Трутнев и Чиркунов, губернаторы-бизнесмены, не пускали в свой регион гло-бальные сети (конкурентов в бизнесе) и олигархов (конку-рентов в политике), коллапсировали край и обеспечивали свою успешность в должности губернатора своей безальтер-нативностью.

В результате Екатеринбург, который раньше не являлся «перевалочным» городом, превратился в крупнейший ло-гистический центр с узлом железных дорог и прекрасным аэропортом. А Пермь, которая была этим «перевалочным» городом, где горнозаводские товары перегружали на реч-ные суда, утратила свое значение: пароходство умерло, аэропорт крохотный, железные дороги на Уфу и Сыктывкар не построены. 20 лет назад Пермь и Свердловск были при-мерно равны, сейчас Пермь перестала быть миллионником, а в Екатеринбурге 1400000 жителей.

Патерналистская идентичность западного Урала в реалиях нашего времени терпит экономическое поражение. Есть два пути: кооперироваться с Екатеринбургом или с Москвой. То есть жить по уральской или по российской идентичности. Первый путь сделает из Перми дублер Екатеринбурга, второй – один из многих центров российской провинции.

Павел Неверов, председатель совета директоров компании «Апрайт», блоггер, путешественник:

Я много раз бывал в Перми по кон-салтинговым проектам. И первый сетевой офис своей компании открыл как раз в Перми, купив не-большое кадровое агентство и на его базе сделав пермский бизнес. И надо сказать, что консалтинговых проектов по стратегии и мотивации

у нас на территории Перми и Пермского края было больше, чем на других территориях. Более того, одной из моих специ-ализаций являются социокультурные особенности регионов России. И в этом смысле у меня есть собственное определе-ние Перми и Пермского края. Я заметил, что люди в городах на больших реках менее агрессивны. Большая река смыва-ет негативную энергию. Если посмотреть на Екатеринбург с маленькой Исетью, Челябинск с маленьким Миассом – это достаточно агрессивные города. А пермяки очень душев-ные люди, этим они отличаются от екатеринбуржцев с их жесткостью. Исторически сложилось так, что в Екатеринбург отправляли в ссылку неугодных, здесь расстреляли царскую семью. Я не люблю Екатеринбург, уважаю, но не люблю, да и многие горожане так относятся к своему городу, даже не понимая, что это связано с его революционным прош-лым.

Как ни странно, пермяки не конкурируют с екатерин-буржцами, потому что чувствуют их ритм и напор. Но при этом каждый раз не преминут напомнить и поддеть более успешных соседей: вот если бы мы Колчака тогда хлебом-со-лью не встретили, а вы не расстреляли царя, то может быть Пермь была бы более активно развита, чем Екатеринбург. Действительно, в дореволюционные времена Пермь была преуспевающим городом – столицей губернии. Здесь же – один из самых крупных монастырей России – Белогорский. Горнозаводский «кластер» (как можно нынче говорить) управлялся из Перми. Екатеринбург был уездным городом, окраиной. Все, что сохранилось с исторических времен, пермяки бережно лелеют и противопоставляют деловой столичной хватке: гордятся своим краеведческим музеем, Царь-пушкой, точно такой же как в Москве, но не расколо-той, в отличие от московской, и еще несколькими историче-скими раритетами.

Оттого что Пермь по характеру душевная, плавная, медлен-ная, бизнес здесь развивается аналогичным образом. И на то есть свои причины. Во-первых, финно-угорские корни. Во-вторых, здесь почти не было татаро-монгольского ига и, со-ответственно, если обратиться к пассионарной теории Льва Гумилева, не произошло растворения живой пассионарной крови. В-третьих, в эпоху Советского Союза Пермь переста-ла играть значительную роль в транспортной логистике стра-ны. Основные трассы прошли через Башкирию, Челябинск, Екатеринбург. Пермь стала в каком-то роде глушью. Даже федеральная железнодорожная трасса сегодня проходит не через Пермь, а через областные городки. Нефтехимия, соли, минеральные удобрения – вот что представляла собой советская Пермь. К сожалению, с исчезновением Союза, ситуация коренным образом не изменилась. Екатеринбург вырос, похорошел, разросся, построил аэропорт междуна-родного уровня. А в Перми все осталось на прежнем уровне, численность населения начала падать, на некоторый срок она даже теряла статус города-миллионника.

В Перми очень немного компаний малого и среднего бизне-са. А ведь именно малый и средний бизнес порождает по-коление молодых, амбициозных управленцев, у которых есть необходимая энергия и желание что-то изменить. Средний бизнес в основном представлен в нефтехимии, электро-

энергетике, оборонной индустрии, производстве насосов и подшипников. В Екатеринбурге сотни компаний в букваль-ном смысле рвут рынок, а в Перми практически нет конку-ренции: в каждом сегменте работает порядка 3–4 компаний. Причем новые игроки не пытаются их разбавить, они, как правило, ищут новые ниши. Поэтому бизнес в Перми пре-бывает в достаточно расслабленном режиме. Это причина того, что большинству пермских компаний сложно выходить на екатеринбургский рынок (или рынки других территорий), потому что он слишком живой, динамичный и жесткий. Ис-ключение – такие компании как «Эр-Телеком» с каналом «Дом.ru» и Уралсвязьинформ. Все же большинство пермских компаний предпочитают открывать свои филиалы, в первую очередь, в Ижевске, который по динамике еще более мед-ленный и простой город для создания и ведения бизнеса.Забавно, но часть пермяков на полном серьезе считают, что их городу не повезло еще и потому, что в селе Молебка Пермского края есть аномальная зона, где по легендам частенько гостят НЛО, особым образом течет время и про-исходят многие непонятные вещи. И вот эта самая Молебка накрыла Пермский край неким колпаком и мешает ему развиваться.

Что касается продвижения Перми, как культурной столицы Европы – не получилось. Такое постиндустриальное пози-ционирование самим пермякам было не близко, а насадить насильно этот бренд властям не удалось. Хотя надо отметить, что культурную жизнь пермяков тема «культурной столицы» сильно подстегнула. Согласно концепции технологических укладов (волн) Кондратьева, Пермь находится, скорее, в четвертом технологическом укладе. Если Екатеринбург перешел в пятый и стремится к шестому, то лет через 10 подобное позиционирование стало бы вполне подходящим для нашего города, но не для Перми, которая пока просто не готова к такому статусу. И в заключение хочу сказать, что из уральских городов мне больше всего нравятся Пермь и Уфа .

Анатолий Галкин, коммерческий директор ЗАО «ЭЛКАМ-нефтемаш» (производство нефтедобывающе-го оборудования), МВА-62 USIB:

Пермь – город, в котором я рабо-таю и веду бизнес. Каждый город по-своему индивидуален. Пермь – один из немногих городов России, который готов к новым интересным проектам. Как инвестиционная пло-щадка, город интересен во многих сферах бизнеса. И, по моим на-блюдениям, жители очень активно

откликаются на новые предложения. Уровень дохода по-требительского рынка Перми равен уровню городов-милли-онников.

Екатеринбург – город контрастов, недаром его называют столицей Урала. По моему мнению, люди, управляющие биз-несом в Екатеринбурге, гораздо более продвинутые и энер-гичные. Здесь сосредоточенно большое количество круп-ных предприятий, холдингов, масштабы ведения бизнеса которых распространяются не только на территории России, но и за рубежом. Екатеринбург на голову выше Перми в ча-сти логистики. Из «Кольцово» гораздо легче вылететь в СНГ, Европу, что, безусловно, в наш век глобализации – немало-важный критерий. И по образованию Екатеринбург занима-ет лидирующие позиции: здесь большое количество вузов, которые стоят на одном уровне с московскими, и бизнес-об-разование представлено на очень высоком уровне.

В процессе моего обучения на МВА USIB родилось несколь-ко хороших идей для совместных проектов с одногруппника-ми – екатеринбургскими предпринимателями. Над их раз-работкой и запуском мы сейчас активно работаем.

Екатеринбург и Пермь

Первые шагиБольшинство компаний успели набить шишки,

самостоятельно работая в социальных медиа. Чаще всего, причиной неудач было отсутствие внятной

стратегии. Ответа на вопрос «Зачем мы пришли в со-циальные сети?» не было.

Группа во «ВКонтакте» или страничка в Facebook создава-лась «потому что у всех есть, а у нас нет». В итоге поль-зователя, попавшего на нее, встречала стена, забитая новостями компании со ссылками на корпоративный сайт, которые, кроме сотрудников, никому не интересны.

Было и так, что компания начинала работу в социальных сетях, а потом забрасывала. Частый ответ: «некому вести» или «не видим отдачи». Но что подумают пользователи, которые уже подписались на страницу, а компания ее бро-сила и не реагирует на вопросы?

B2B vs B2CГлавным условием достижения успеха в социальных сетях является грамотная стратегия и ее адаптация под марке-тинговые задачи компании.

Для рынка B2C социальные сети открывают хорошие пер-спективы: распространение информации о своей продук-ции, продажа услуг и товаров, общение с потребителями, реализация программ лояльности и повышения имиджа в глазах клиентов.

Facebook, Twitter, Pinterest, «ВКонтакте»: вот ваши площадки для работы

Для рынка B2B социальные сети представляют площадку для внутри- и внешнекорпоративного диалога, выстраи-вания имиджа через профессиональные социальные сети типа LinkedIN или Professionali.ru. Так зачем компании идти в социальные сети? Как бизнесу эффективно исполь-зовать возможности площадок, чтобы извлечь прибыль?

Михаил Пономаренко эксперт в области Social Media Marketing, агентство Ra Digital

Welcome!Социальные сети – это уже не новомодная игрушка для тинейджеров. Эксперты едины во мнении, что они навсегда изменили способ распространения и потребления информации в сети Интернет. Западные и отечественные компании все активнее осваивают социальные сети. Появилось отдельное направление работы – Social Media Marketing (SMM) или маркетинг в социальных сетях. Первые крупные SMM-проекты, которые уральские компании начали вести в социальных сетях, относятся примерно к 2008 году. Пионерами были IT-компании, молодые стартапы и СМИ. Медиа увидели в социальных сетях новые площадки для распространения информации. Бизнес – отличную возможность рассказать о своих товарах и услугах.

19#4 /

Welcome! 5 причин вести работу в социальных сетях1. Расширить свою аудиторию

В среднем, россиянин тратит на социальные сети 4-6 часов в сутки. Только во «ВКонтакте» зарегистрировано более 440 000 екатеринбуржцев в возрасте от 23-х до 30-и лет.

Обращайтесь к вашей целевой аудитории в удобном для нее формате – на площадке социальных сетей. Вы ведь не хоти-те ее упустить?

Пример

Компания: Екатеринбургская галерея современного искусства. Задача: Расширение числа аудитории в возрасте 21–25 лет из Екатеринбурга и городов области, повышение узнаваемости бренда среди молодежной аудитории.Реализация: Для реализации проекта были выбраны следующие площадки:Facebook – официальная страница. Источник информа-ции обо всех мероприятиях и событиях галереи. На стра-нице также рекламируются услуги галереи – продажа книг, постеров, экскурсионное обслуживание.Twitter – площадка для оперативного общения и от-ветов на вопросы. Во время выставок или мастер-клас-сов в Twitter ведется живая трансляция с мероприятия.Pinterest – площадка для публикации изображений. Фотографии картин из экспозиции галереи и фото с меро-приятий в высоком качестве.

Итоги:– На страницу в Facebook подписалось свыше 600 поль-

зователей в возрасте 21–27 лет. 80 % аудитории живут на Урале. В Twitter количество подписчиков превысило отметку в 700 человек.

– Для подписчиков проводятся бесплатные мастер-клас-сы художников и фотографов. Количество упоминаний бренда в интернете увеличилось на 70 % с момента старта работ (сентябрь 2011).

– Исходя из данных опросов, каждый пятый посетитель выставки узнал о ней из социальных сетей.

– Проект получил «Оскар» в номинации «Лучший культур-ный проект – 2012», по мнению интернет-сообщества.

2. Предлагать свои товары и услуги

Любое предложение продукции компании осуществляется в 2 этапа: формирование заинтересованности и консульта-ция потенциального потребителя. Заинтересовав пользова-телей и ответив на их вопросы, вы переводите ваш формат общения из он-лайн в офлайн. То есть стимулируете прийти к вам офис или магазин и совершить покупку.

3. Создать сообщество вокруг бренда

Сообщество – это отличный фундамент для долгосрочных продаж. Вы должны говорить на языке вашей целевой аудитории и быть на той площадке, где она присутствует. Сообщество постоянно поддерживается через интересный контент и активности. Это конкурсы или акции, интересные новости и публикации, специальные предложения только для участников группы. Если пользователям интересен ваш контент, то постепенно количество подписчиков расширя-ется. Подписываются уже их друзья и друзья друзей. В итоге вы получаете аудиторию, лояльную к вашей компании.

4. Оперативно работать с потребителями

Интернет-маркетологи в один голос утверждают, что по-требитель XXI века вместо жалобной книги возьмет в руки ноутбук и напишет про вас в личном блоге, на вашей стра-нице или популярной группе. Вы должны говорить с поль-зователями на одном языке и в удобном для них формате – в Twitter, в блоге или на странице в Facebook. Если у ваших клиентов есть вопрос или проблема, вы должны помочь решить ее оперативно.

Пример

Компания: Англоязычный портал Ekaterinburg.comЗадача: Привлечение и удержание целевой аудитории (англоговорящие туристы из Европы и Америки).Реализация: Контент распространялся на туристских страницах в социальной сети Facebook и Internations (сер-вис для иностранных специалистов, работающих в России или Азии).Для консультации туристов и ответов на вопросы активно использовался Twitter. Администраторы рассказывали о достопримечательностях и интересных местах Екатерин-бурга, давали советы, где остановиться и куда сходить.

Итоги:– На момент прекращения работ (2011) на аккаунт

@ekaterinburgcom подписалось более 500 целевых пользователей из Европы, Азии и Америки.

– В среднем каждую неделю администратор отвечал на 20–30 вопросов пользователей.

5. Быть современной компанией

Грамотное присутствие в социальных сетях – это важный шаг в развитии компании и показатель движения вперед.Теперь не обязательно заходить на корпоративный сайт и находить там форму отправки обратной связи, чтобы задать вопрос. Достаточно перейти на страницу компании в Facebook или во «ВКонтакте» и оставить вопрос на стене.Потребители хотят говорить с компанией на равных. За лого-типом компании пользователи хотят видеть живых людей, готовых помочь, ответить на вопросы и проконсультировать.Хотите создать имидж современной компании, заботящейся о своих клиентах?

Пример

Компания: Екатеринбургский театр оперы и балета.Задача: Расширение аудитории. Дополнительно: привле-чение внимания англоговорящих пользователей, форми-рование сообщества, консультирование гостей театра.Реализация: В Facebook была запущена официальная страница театра, которая ведется на 2-х языках. На ней публикуются новости и афиша театра, информация о билетах и акциях.Особое внимание уделяется ответам на вопросы и публи-кациям т.н. «пользовательского контента»: фото театра, рецензий и отзывов о спектаклях.В Twitter ведется консультация подписчиков относительно наличия билетов и специальных акций, публикуются но-вости, которые не вошли в пул материалов официальной страницы.На странице театра в Pinterest публикуются редкие и ар-хивные фото театра, в том числе и те, что были предостав-лены подписчиками.

Итоги:– Количество целевых подписчиков в Facebook превы-

сило 400 пользователей. География: Россия, Европа, США. В Twitter – более 700 подписчиков.

– В среднем за сутки в Twitter приходит 5-6 вопросов от-носительно деятельности театра. Публикации в Twitter и Facebook цитируют на своих площадках многие веду-щие российские театры, например, Мариинский.

Итак, социальные сети – это действенный инструмент в системе маркетинговых коммуникаций вашей компании. Используйте его, чтобы «достичь» вашу аудиторию.

Присутствуя в социальных сетях, вы добиваетесь увеличения охвата аудитории и получаете площадку для прямого контак-та с вашими потребителями. Будьте готовы работать долго и упорно. Будьте там, где ваша аудитория. Будьте уверены, что ваши клиенты скажут вам за ваши труды «Спасибо».

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.: 8 800 7000 185 Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова / Дизайн: Светлана Минакова / Верстка: Александр ШубинОбъем: 20 полос, тираж: 999 экз.Мы всегда рады общению с вами. Пишите на темы, которые волнуют вас и актуальны для вашего бизнеса.

Павел Неверов

Председатель совета директоров компании «Апрайт», преподаватель МВА USIB,курс «Экономическая среда бизнеса. Глобальные тренды и прогнозы»

МВА-СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Комплексная программа для первых лиц компа-ний, направленная на формирование системно-го стратегического мышления, умения создавать перспективные стратегии развития бизнеса и принимать точные решения в условиях меняю-щейся бизнес-среды для повышения эффектив-ности бизнеса (роста объемов, увеличения при-были, система становится управляемой, бизнес лучше переживает кризисы и т.п.) и достижения глобальной конкурентоспособности и лидерства в отрасли.

Обучение проходит в Екатеринбурге. К Вашим услугам загородный кампус, кафе, гостиница, фитнес-центр

МВА-СТРОИТЕЛЬСТВО

Фундаментальная программа МВА со специализацией в строительной сфере, которая дает комплексную систему профессио-нальных управленческих знаний и инструментов, освоение новых форм управления результатами строительства, рассматривает инвестиционный процесс и опыт ведущих европейских компаний в сфере строительного менеджмента. В про-грамме предусмотрены стажировки на ведущих строительных объектах Европы. В результате все слушатели разрабатывают проект повышения эффективности своего бизнеса в целом.

МВА-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Специализированная программа MBA в сфере производства, которая помогает профессионалам в своей отрасли выстроить эффективную структуру производства, систему управления качеством, понимать и знать, как внедряются инновационные техно-логии, управлять затратами и эффективно впи-сывать производство в общую систему бизнеса. В программе предусмотрены стажировки на лучших производственных площадках Европы.

Мысли глобально, действуй локально