2 / #2 3#2 /

Программа МВА рассчитана на тех, кто успешно управляет бизнесом, у кого огромный опыт в этой области, кто очень амбициозен. Она дает возможность бо-лее подробно и точно изучить инструменты управления бизнесом, получить знания в менеджменте, финансах, маркетинге, психологии управления и многих других дисциплинах. Это не просто привычная научная ученая степень, это высшая степень в области управления бизнесом. Спецификой программы МВА в России является более практическая направленность для бизнеса и обязательная защита дипломного проекта.

За годы существования программа МВА успела серьезно дискредитировать себя в мире. Выпускников МВА обвиняют в кризисе, шаблонном мышлении, многие из них будто бы необоснованно претендуют на завышенные бонусы, неэффективно используют ресурсы. В США даже недавно вышла книга «Как выпускники МВА разрушают бизнесы». Возможно, именно эти слухи останавливают многих российских предпринимателей. Мы выбрали самые известные из мифов про МВА и сопоставили их с существующей реальностью, спросив об опыте обучения успешных бизнесменов Урала.

Я оказался на МВА спонтанно. Слышал, что МВА – это круто, но совершенно ничего не знал об этой программе. Пришел с мыслью, что здесь мне вручат

книжку «Как стать счастливым, как заработать миллион» и все станет в жизни хорошо. Оказалось, все не так. И что нужно работать. И начали учить

работать. У меня уже был опыт семилетнего ведения бизнеса, но не хватало знаний. К концу обучения получился удачный симбиоз, что позволило впо-следствии принимать более точные решения в повышении эффективности

своего бизнеса. МВА позволила мне вырасти как личности. Компании, которыми я управляю, стабильно развиваются, в кризис ни один бизнес

не пострадал.

В процессе обучения на МВА я ставил для себя ряд целей. Прежде всего, по-лучить или освежить системные знания инструментария, необходимого для

любого управленца – от стратегического управления и лидерства до юри-дических и налоговых аспектов. Немаловажно было также расширить круг

общения в бизнес-среде, изучить слагаемые высоких достижений успешных предпринимателей. Наконец, использовать полученные знания на практике.

В моей дипломной работе отражено много практических аспектов объеди-нения Райффайзенбанка и Импэксбанка на Урале.

Виталий Милованов,

директор Регионального центра

«Уральский»РАЙФФАЙЗЕНБАНКа,

МВА-27 USIB:

Евгений Овсянкин, собственник торговой компании «Инкор», МВА-47 USIB:

Игорь Васильков, генеральный директор

Свердловского камвольного

комбината, МВА-10 USIB:

МВА – это системный подход к образованию. Это не отдельные, разрознен-ные блоки информации, которые мы пытаемся вложить в слушателей, и на-выки, которые мы вместе с ними тренируем. Программа построена таким образом, что в ходе обучения расширяется кругозор, меняется мировоззре-ние и происходит некоторое взросление по отношению к бизнесу. Человек взрослеет как руководитель.

Борис Рыжковский, директор регионального пред-ставительства компа-нии «Wavin», препода-ватель по маркетингу МВА USIB:

Александр Речкин,управляющий по УрФО компании «Хенкель Баутехник» (Россия), МВА-46 USIB:

Оксана Егорычева, генеральный директор

ИД «Телемир», МВА-47 USIB:

Преподаватели в USIB – это люди совсем не мифические, а реальные практики, которые помогают нам работать. Когда я пришел сюда впервые, то осознал, что это - место, где у меня получится что-то сделать. Из общения с одногруппниками стало ясно, что проблемы у всех одинаковые, и задача, по большому счету, у всех одна – вырасти. Я ни разу не получил ни от коллег, ни от преподавателей обратной связи, которая была бы неправиль-ной или неприменимой в реальных условиях бизнеса. Те задания и кейсы, которые мы делали на занятиях, я сразу применял в своей компании. И сотрудники благодарно к этому относились. Ведь если есть успех у предпри-ятия, люди больше зарабатывают, прикладывают больше усилий, и дальше можно развиваться куда угодно.

Лариса Гусева, председатель совета директоров Урало-СибирскогоИнститута Бизнеса(USIB):

Действительно, первые программы МВА USIB являлись совместными проектами с западными и российскими бизнес-школами. На основе этого опыта и международных стандартов мы создали свою программу. Сегод-ня МВА USIB отличается от западных и российских прообразов особой скрупулёзностью и ответственностью за результаты бизнес-студентов. Мы не просто передаем знания, наша задача, прежде всего - раскрывать пред-принимательский потенциал, научить пользоваться информацией, связями, системой, людьми, талантами. Научить их действовать и создавать. За 15 лет работы мы создали много успешных людей, которые во многом сформи-ровали сегодняшнюю бизнес-элиту Урала.

Любая идея, концепция, система, парадигма - яркая, новая, неожиданная - которая появляется на рынке, всегда вызывает в социуме яркие и крайние

реакции. От восторга до полного отторжения. Я считаю, что именно это в свое время и произошло с программой МВА, поэтому такой миф и сформи-

ровался. Я абсолютно убеждена, что через пару лет от яркого и нового это уйдет в сторону закономерности, что, в свою очередь, приведет к ситуации

осознанного выбора. И на топовых позициях в бизнесе будут только про-фессионалы – люди, которые имеют диплом МВА. Поэтому мы учим своих

студентов максимально реализовывать пространство возможностей вокруг себя и называем это истинной стратегичностью. Если вы научитесь точно

оценивать, на каком этапе вы находитесь, знать, чего вы хотите достичь, и выбирать лучший способ перехода в любых условиях, значит, процесс

обучения удался и результат будет всегда. Гарантированно.

Елена Семенова,

к.т.н., научный руко-водитель программы МВА-Стратегический

менеджмент USIB, ви-це-президент компании

«Активные формы»:

Два года назад я принимала решение, какую бизнес-школу выбрать. В конечном итоге, отдала предпочтение USIB. Мне было важно, чтобы пре-

подаватели были практиками, для меня имел значение модульный график обучения – раз в месяц по выходным, без отрыва от производства. И, без-условно, эстетическая сторона вопроса сыграла свою роль: на каждой сес-сии нас встречали живые цветы, и это, в буквальном смысле, вдохновляло.

Наша группа начала учиться в тяжелый кризисный год, и мы гордимся со-бой, своими результатами и тем, что вложили деньги туда, куда следовало их

вложить. Учиться, на самом деле, тяжело, не всегда получаются «пятерки». Экзамены списать тоже не удастся, нужно серьезно готовиться. Последняя

наша сессия закончилась несдачей, и нам придется ее пересдавать. Но так жить гораздо интереснее.

У всех нас есть определенный жизненный опыт, мы уже управляем каким-либо бизнесом. Во-первых, в процессе обучения я структурировал уже имеющиеся у меня знания – это самое важное. Во-вторых, я получил новые инструменты, которые регулярно использую в своем бизнесе. Благодаря МВА я увидел новые горизонты. Запомнил навсегда слова одного препо-давателя: «Значимость человека измеряется значимостью проекта, который он реализует». И если у вас появилось желание совершить что-то гранди-озное, надо его обязательно реализовать. И сделать первый шаг – пойти учиться на МВА.

Андрей Бриль, председатель совета

директоров «Корин Холдинга», член

Совета и полномочный представитель Гильдии Управляющих и Деве-

лоперов в Екатерин-бурге и Свердловской

области:

Для меня слова «МВА» и «бизнес-образование» всегда были чем-то из об-ласти тибетской медицины для туристов. Это определенный вид шаманизма,

который без хорошего бубна не работает. На самом деле, тибетская медицина – не такая уж глупая штука. То, что 95% туристов разводят на этом

– это проблема туристов, а не тибетской медицины, и, как правило, все зависит от доктора. Если вы попадете к хорошему доктору, то он вас хотя бы не убьет и, по крайней мере, сможет чем-то вам помочь. У меня сложилось

впечатление, что в USIB работает такая управленческая команда, которая делает этот процесс полезным для реальных людей. И делает нечто большее,

чем просто продать за деньги радость человеческого общения. Честно скажу, почти все, что я видел до этого в области бизнес-образования –

именно это. С таким графиком обучения – 3-4 дня в месяц в течение двух лет – у предпринимателей, которые проходят обучение на МВА, есть, по

сути, 90 дней для того, чтобы научиться делать бизнес или решить какие-то конкретные бизнес-задачи. Фантастическая задача. Фантастической хра-

брости люди с обеих сторон. Я снимаю шляпу перед ними и перед USIB.

4 / #2 5#2 /

Виталий Добротворский, директор Группы Ком-паний «Элевит-Урал», МВА-60 Производственный менеджмент USIB:

За последние годы в производственной сфере произошли кардинальные из-менения в способах и методах производства, автоматизации и роботизации процессов, внедрения IT и других инновационных технологий. В таких усло-виях не переучиваться и не повышать свою квалификацию означает одно: за три-пять лет специалист, его знания и компетенции становятся неактуаль-ными и неконкурентоспособными. Программа МВА в этом плане - один из наиболее удобных форматов обучения. В ней в сжатой форме выкристалли-зованы все необходимые и актуальные на данный момент аспекты управ-ления бизнесом. В производстве я недавно. До 2008 года моя деятельность была связана с финансовыми рынками, ценными бумагами, страхованием. Перед кризисом мы с партнерами решили кардинально изменить структуру портфеля и инвестировать свои капиталы в реальный сектор экономики - производство материалов и конструкций для малоэтажного строительства. Выбрана инновационная технология, приобретены пять заводов, ведется реконструкция, близки к завершению переговоры с банками по креди-тованию, начинается активная стадия реализации проекта. Понимая, что мне нужно срочно получить дополнительные знания, в 2010 году я решил поступить на программу МВА-Производство. Незаметно пролетел первый год. Появился новый взгляд на бизнес, в процессе обучения многое удалось упорядочить. Из каждого модуля я что-то выношу для себя и применяю на практике. На курсе «Системный подход к управлению» сложилась в голове управленческая структура Группы компаний, которую продолжительное вре-мя не удавалось построить, и в тот же вечер структура «легла на бумагу».

Игорь Остапенко, директор компании

«Дом бабочек», (Ростов-на-Дону),

МВА-34 USIB:

Для меня МВА USIB стала личностным ростом в приятной упаковке. Одно-значно, я взял больше, чем мог представить. Для себя я бы обозначил

три основных результата. Во-первых, MВА внесла ясность в мою жизнь, я перестал тратить энергию на много ненужных вещей. Мне дали конкретные инструменты, и я стал ходить на работу с удовольствием. Во-вторых, пришла

вера в собственные силы. Важно, что ты учишься с успешными людьми, и в трудных ситуациях вы работаете плечом к плечу. Ты видишь их сильные

стороны и видишь, где ты сильнее. МВА дает полезные связи. В-третьих, я в 10 раз увеличил свой доход. Открыл собственный бизнес и уже развил фили-

альную сеть. Я хотел этих результатов, и я их получил. Знайте, что задуманное вами обязательно сбудется, если вы не только поступите на

МВА, но и будете активно работать на занятиях, воплощать полученные на программе знания и навыки в жизнь и успешно защитите дипломный про-

ект. Я закончил МВА два года назад и всегда вспоминаю USIB очень добрыми словами - это огромный вклад в себя. Благодаря USIB

я стал миллионером!

РезюмеОдин из наиболее инте-ресных предпринимате-лей Урала.

Родился 23 декабря 1954 года. В 1977 году окончил инженерно-экономиче-ский факультет УГТУ-УПИ.

В 1990 году принял уча-стие в создании советско-французского совместно-го предприятия «Коруc» и стал его генеральным директором. Постепенно из одного предприятия об-разовалась Группа пред-приятий «Корус». Андрей Бриль стал председателем совета директоров ГП «Корус». В 1997 пред-приятие разделилось по направлениям деятельно-сти на «IT-холдинг «КОРУС» и «Корин холдинг».

Сегодня Андрей Бриль - председатель совета ди-ректоров «Корин холдин-га», а также генеральный директор ряда входящих в него компаний: ООО «Корус Медицинские Си-стемы», ЗАО «Корус», ООО «Корин-ФМ» и др.

Возглавляет Уральское отделение Гильдии Управ-ляющих и Девелоперов. Кандидат экономических наук.

Увлекается горными лыжами.

Это, конечно, непростой вопрос. Именно поэтому каждый предприниматель должен самоопределиться относительно решения для себя лично, не принимая во внимание расхожие мнения и досужие разговоры на эту тему. Откровенно говоря, причиной интереса к этой теме служит боязнь потерять соб-ственность, что завтра будет революция, что вроде бы сейчас проблем во взаимоотношениях и нет, но с кем угодно могут быть завтра…

Именно поэтому себе самому ответ на вопрос: «уезжать - не уезжать» стоит давать четко и также четко понимать, какие риски возникают в связи с Вашим решением. Тем более, что

слово «риски» для предпринимателя не такое и страшное.Конечно, по-хорошему, лучше в Париж уехать, и даже не в Па-риж – я знаю кучу мест во Франции еще лучше, в Италии есть очень милые местечки, их много в Австрии, и даже в Германии при желании можно найти.

Но… надо для себя это решить: решить на самом деле, где ты нужен и для чего. Я не к тому, что надо занимать такую позицию: где родился – там и пригодился, свободный человек имеет право свободных ответов на свободные вопросы.

Но если вы собрались куда-то «валить» – надо понимать, зачем вы это делаете. Знаете ли вы языки? Надо понимать, что в первом и даже во втором поколении вы и ваши дети не будете реальными гражданами той страны, куда вы приехали. Вы все равно потеряете социальный статус. Надо понимать, чем вы будете заниматься. И, наконец, надо понимать, зачем.Если уж говорить серьезно, то конечно, за границу, в Европу, надо ездить с деньгами, заработанными здесь, и отдыхать, и покупать там все, что надо.

Если Вы решили оставаться – значит, надо понимать, что это большая работа, большая ответственность и большие риски. И на них надо идти с открытыми глазами.

Национальный вопрос – вопрос принципиальный не только в политике, но и жизни в нашей стране. Именно предприни-матели, как наиболее продвинутая часть общества, должны ответить для себя на этот вопрос.

В чем здесь проблема: дело в том, что вся европейская, аме-риканская и какая хотите политкорректность по этому поводу нам здесь не поможет. Во-первых, потому, что мы изначально многонациональное государство, которое строилось опреде-ленным образом, и в котором очень многие национальные вопросы взаимодействия, национальной политики часто на-зывались противоположными именами.

Национальный вопрос - это ведь не только наши взаимоот-ношения с Кавказом и с какими-либо другими националь-ностями, с другими конфессиями внутри России - здесь нужно разбираться с вопросом иммиграции: ведь мы привозим сюда людей, причем в промышленных масштабах, которые не будут социально адаптированы.

На мой взгляд, системообразующие аспекты для российской нации, для российского народа - это русский язык, это общая

культура и общая историческая судьба, понимаемая одинако-во. Я совершенно убежден, что наша страна - одна из очень немногих стран, которой реально есть, чем гордиться. Чтобы внести ясность в вопрос восприятия общей исторической судь-бы, давайте рассмотрим несколько аргументов.

Во-первых, в двадцатом веке мы поставили величайший соци-альный, философский, идеологический, религиозный, органи-зационный и морально-этический эксперимент: коммунизм. Мы должны гордиться этим экспериментом, экспериментом экономическим, который грандиозен с точки зрения всего человечества. Мы сделали это. Мы посмотрели, как это. Мы показали это не только себе – показали всему миру. И весь мир, в плане цивилизационного развития, сегодня сделал грандиозный шаг вперед на нашем опыте. Мы совершили этот эксперимент. Мы прошли его от начала и до конца. Мы не про-сто можем, мы должны этим гордиться.

Во-вторых, мы не просто победили в величайшей войне современной истории, мы победили фашизм. Мы ликвидиро-вали опасность по-настоящему человеконенавистнической системы. Все разговоры о том, что советский социализм и гитлеровский нацизм одно и то же – это неправда, как не-правдивы обвинения в «людоедстве»: Америка потеряла 400 тысяч человек, а СССР - 30 миллионов. Нет! Это цифры - просто показатель того, где реально, на каких фронтах, что реально происходило, кто реально воевал и кто реально победил. Да, воевали мы на американских самолетах, и на английских. Да, ели мы американскую тушенку, ездили на студебеккерах. Да, правильно. Но победили. Это опять же сделали мы – чего тут, собственно, стыдиться. Итак, это второе великое, грандиозное достижение нашей страны.

В-третьих, мы сумели в течение 15 лет осуществить практиче-ски Великую революцию, равную Великой французской ре-волюции, но без гражданской войны и кровопролития, резни, гильотины, террора, наполеоновских войн. Удивительно, но мы - полный аналог, причем даже по датам, великой французской революции, которая произошла в 1789 году. У нас переворот случился в 1988. Но мы же это сделали вообще без кровопро-лития и в короткие сроки. Мы показали, как реально можно осуществлять трансформацию, всему миру, между прочим.

И я считаю, что этого достаточно для того, чтобы, как минимум, относиться к себе с уважением. И я не знаю, какая страна еще сделала больше за последние 100 лет. Не говоря уже о космосе, атомном проекте и т.д.

Третий вопрос, по которому надо точно самоопределиться предпринимателю – какие ценности должны быть в основе социального устройства и нашей системы управления. На простом языке: ради чего весь этот бизнес и какие у нас цели? Что есть предел мечтаний: когда есть что купить в супермаркете, и чисто на улице, и хороший автомобиль, и … Точка – это все? Или что-то еще нужно? И ради чего все это делается?

Мы снова возвращаемся к тому, с чего начали наш разговор: чего я хочу; какие у меня цели; какие задачи я перед собой ставлю; что значит сделать мир лучше?

Я не настаиваю ни на вопросах, ни на том, что нужно на них отвечать. Но предприниматель, который сумел ответить на них четко, непротиворечиво для себя и правильно - он на всю жизнь обеспечил себя большим энергетическим потенциалом, большой уверенностью в себе, что уже само по себе имеет большую ценность.

Проблемы, которые действительно нужно решать российскому предпринимателю

У современных предпринимателей есть великое множество вопросов, которые им приходится решать ежедневно. От рабочих моментов до глубоких экзистенциальных тем. И всегда вокруг них присутствует некий информационный шум, в дебрях кото-рого им тоже приходится ориентироваться, чтобы «уметь отделять зерна от плевел». В такие моменты важно уметь рефлексиро-вать, смотреть на происходящее сверху и одновременно находиться в ситуации «здесь и сейчас». Мы обратились к одному из успешных уральских предпринимателей с просьбой высказать свое мнение, какие же проблемы действительно стоит решать, на какие вопросы искать ответы?

6 / #2 7#2 /

О парижских «подводных камнях»:

— Главная сложность – французский менталитет и доведенная до абсурда политкорректность. Под первым подразумеваю французскую привычку никогда и нигде не торопиться: опазды-вают, обедают по 2-3 часа, не спешат с принятием решений, даже если пожар под носом. К примеру, процесс заключения договора аренды на помещение занял у нас почти 4 месяца, и все это время помещение в центре Парижа не приносило доход собственнику! Ремонт длился 9 месяцев, вместо оговоренных с подрядчиком трех. А излишняя корректность по поводу и без него – главная причина потери времени и бесконечных про-волочек в решении самых мелких вопросов. К слову, француз, подбирающий персонал, никогда не скажет кандидату прямо, что он не подходит. Он будет придумывать миллион различных объяснений, подготовив предварительно целую речь и потра-тив, соответственно, на это немало времени.

О клиентах и клиентоориентированности:

— В Европе каждый доктор имеет «корону на голове», к нему можно записаться только за 2-3 месяца. Они в чистом виде «белые воротнички», они не делают ничего, кроме самих врачебных манипуляций: не заполняют документацию, не работают с клиентской базой, они полностью ощущают себя как боги, которых нужно носить на руках. Естественно, начинает страдать качество услуг, тем более, клиентов во Франции очень много. Когда во время набора и обучения врачей мы начали рассказывать, что упор в нашей клинике идет на безболезнен-ные методы лазерного воздействия, французский врач задал нам вопрос: «А зачем нужна эта безболезненность, больно же пациенту, а не нам?» Так я поняла, что безболезненность не является конкурентным преимуществом для Парижа. Поэтому в целом можно охарактеризовать два рынка с этой позиции следующим образом: в России хозяин на рынке клиент, а во Франции – врач или клиника.

О мерилах успеха:

— Результаты нашей работы я измеряю, в первую очередь, результатами лечения. Десятки тысяч людей не просто улучши-ли свой внешний вид. Большинство из них решило и решает ежедневно эстетические проблемы, которые зачастую суще-ственно влияют на качество жизни. После курсов лечения у нас это качество меняется! Мы гордимся нашими медицинскими результатами, поэтому еще одно мерило успеха – признание этих результатов со стороны профессионалов в нашей сфере на различных международных конгрессах, где наши врачи вы-ступают с докладами. Существенным достижением компании в целом считаю формирование лазерной косметологии как от-расли и профессионального сообщества в этой области. И, без-условно, то, что на сегодня ЛИНЛАЙН – единственная крупная сеть не только в России, но и в Восточной Европе. Ну, а личное достижение в этой связи – создание всей структуры с нуля и ее текущее динамичное развитие.

О собственном стиле руководства:

— Руководитель я строгий, но справедливый! Но это я так думаю. Было бы интересно мнение моих сотрудников по этому поводу. Главный принцип управления - индивидуальный подход к каждому сотруднику. Там, где нет индивидуальности – нет эффективности. Самая главная задача руководителя – посто-янное создание возможности для реализации творческого и профессионального потенциала сотрудника, а также постоянное его обучение. Всегда и безотказно работает личный пример совершенных ошибок: не надо бояться рассказывать о них своим сотрудникам. И, безусловно, никогда нельзя требовать от сотрудника того, что вы не можете выполнить сами. Подбираю людей по компетенции, но ориентируюсь при принятии реше-ния на интуицию. Человек заходит в кабинет, и понимаешь – нужен он тебе или нет. Подобрать хорошую команду извне, на мой взгляд, нельзя - можно только вырастить. Исхожу из того, что любой сотрудник, работающий эффективно на одном пред-приятии, может показать совершенно противоположные резуль-таты на другом, так как много зависит от среды, в которой он находится в данный момент. Юлия признается, что ей очень повезло в жизни. Она занима-ется любимым делом, которое приносит несказанное удоволь-ствие и желаемую прибыль. Но на этом сфера ее интересов не ограничивается. Она блестяще справляется с ведением бизнеса, успевает уделять время детям и с оптимизмом смо-трит в будущее..

О течении рабочего дня и настраивании на рабочую волну:

— По плану, процентов 80 времени занимают коммуникации с сотрудниками, внешние контакты. На нужную продуктивную волну настраиваю себя самостоятельно. Если я сама не в настроении или устала, внешние факторы никак не повлия-ют на изменение данного состояния. Очень вдохновляют

видимые собственные результаты работы и, безусловно, успехи и рост сотрудников, так как понимаешь, что отчасти это результаты инвестирования в них собственного времени и сил. Подстегивает к новым успехам и неудачный опыт. В свое время одним из самых трудных решений было закрытие филиала в Кургане и признание собственной ошибки – его от-крытия. Ошибка была в отсутствии должной проработки рынка и этапа сбора полной всесторонней информации, что является неотъемлемой частью нашей технологии запуска нового фи-лиала. Единственное утешение – это первый филиал, который пришлось закрыть за 12 лет существования сети. Надеюсь, последний.

О собственном развитии и досуге:

— В первую очередь, регулярно расширяю информационное поле. Благо, на сегодняшний день источников для этого масса: деловые интернет-ресурсы, профессиональные сообщества, тренинги и конференции по актуальной в данный момент тематике. Не потеряли актуальность книги. Есть потребность в зарубежном бизнес-образовании, но пока не наметила конкретный срок для запуска этого проекта. Очень люблю путе-шествовать вдвоем с мужем или всей семьей, просто прово-дить время вместе, когда все в сборе. Моя дочь Софи, как и я, очень любит рисовать. У нас уже есть совместные «шедевры», в том числе на батике. Сфера интересов семимесячного Левы пока ограничивается стремлением узнавать что-то новое каж-дую минуту. Но, уверена, уже через полгода у нас тоже появится какое-нибудь совместное творческое времяпрепровождение.

О желаемом заработке и новых горизонтах:

— Мыслей о смене сферы деятель-ности нет, ведь у меня есть любимое дело. Хотела бы заработать не менее миллиарда евро и осуществить давнюю мечту - купить остров. Конкретная визуализация пока не произошла, но я очень люблю Азию, Малайзию – Таиланд, Бали… И вижу на этом острове большой хороший отель с шикарным серви-сом. Обычно в сфере сервиса случаются постоянные перекосы: либо его недостаточно, либо он слишком навязчив. А мне хочется, чтобы все было как в хорошем дорогом ресторане: вроде бы вокруг тебя постоянно суетятся люди, но ты их присут-ствия не замечаешь, кажется, что своевременная смена блюд происходит сама собой. А пока это еще не произошло, будем продолжать покорение Европы и развивать клини-ки за рубежом: сначала в планах сделать мини-сеть во Франции, затем в Испании, Великобритании и Китае. Мы хотим стать номером один в сфере красоты.

Масштабы сети клиник LINLINE:29 действующих клиник (11 собственных, осталь-ные — в доле 50/50 с партнерами)

300 тыс.$ - инвестиции в один проект

2-3 месяца – срок за-пуска клиники

2-3 года – срок окупаемо-сти проекта

27-34% - рентабельность клиники

394 млн. руб. – оборот сети за 2010 год

12 тыс. клиентов – еже-месячная проходимость сети

С детства Юля мечтала стать доктором – лечила бездомных животных, вырезала аппендициты куклам, делала им пере-вязки. Главный принцип отцовского воспитания - «пусть лицом в грязь, зато сама» - основательно закалил характер. С тех пор главными его чертами стали активность, предприимчивость, целеустремленность.

О первых заработанных деньгах:

— Мои первые деньги были выручены от продажи семечек лет в 13-14. Мама всегда покупала их только сырые, чтобы не сомневаться в качестве жарки и предварительной обработке. Мы просто пожарили их с подружкой и стали продавать во дворе. До ближайших бабушек-конкуренток было минут 15 ходьбы, поэтому спрос на наши семечки был как у товара из магазина шаговой доступности. Примерно в это же время мы устраивали тотализатор на междворовом турнире по бадмин-тону, который тоже обеспечивал поступление карманных денег.

О причинах выбора бизнеса и индустрии красоты:

— Случайностей в жизни не бывает. Поэтому выбор индустрии здоровья и красоты стал логической реализацией детской мечты о врачевании и желания сделать красивым и здоровым все человечество. Бизнес стартовал в конце 1998 года с дис-трибуции лазерного оборудования для косметологии, которой в то время даже не было как отрасли. Поскольку лазерные аппа-раты стоили от 70 тыс.$, а покупатели не были готовы платить больше 10 тысяч (столько стоил косметологический комбайн средней руки), продажи были эпизодическими. Кроме того, для послепродажного обучения специалистов работе на таком сложном оборудовании необходим был доктор. Выставочный аппарат простаивал и доктор вместе с ним. Тогда и появилась мысль: «А почему бы не оказывать услуги на этом же аппа-рате?» Арендовали помещение, сделали ремонт, подобрали небольшой коллектив и заработали. Так появилась первая клиника в Екатеринбурге.

О создании сети и стратегии развития клиник:

— Мысль о создании сети пришла, когда в столице Урала эф-фективно функционировали уже две клиники. А также на фоне драйва от обучения на программе МВА, которое я в то время проходила в USIB. Было принято решение штурмовать, в пер-вую очередь, столицу, так как было очевидным, что без филиа-ла в Москве сеть не построить. На открытие клиники в Москве ушел целый год вместо запланированных 2-3 месяцев. На фоне таких временных затрат и не очень комфортной жизни между двумя городами пришло понимание того, что самосто-ятельно построить федеральную сеть с большим количеством филиалов просто физически невозможно. Возникла мысль о франчайзинге, но она «умерла» достаточно быстро, поскольку такая модель бизнеса в России просто не работает. И здесь, на мой взгляд, историческую роль сыграл мой муж и партнер по бизнесу Александр – именно он придумал отличную, работаю-щую по сей день схему развития нашей сети по программе ре-гионального партнерства. Мы привлекаем партнера в регионе, с которым организуем совместный 50/50 бизнес.

О распределении ролей в семейном бизнес-тандеме:

— Так сложилось, что у каждого выделена четкая роль, испол-нение которой делает нашу компанию эффективной. Алек-сандр – стратег, который видит минимум на 2–3 года вперед. Я – тактик, успешно реализующий намеченные нами планы. Например, благодаря его идее о программе регионального партнерства нам удалось значительно ускорить и упростить вход на региональные рынки. Ведь каждый из них имеет свою специфику, на изучение которой у нас могли бы уходить многие месяцы. Я бы додумалась до такой схемы, возможно, года на два позже или вообще не додумалась бы. А время – самый ценный и невосполнимый ресурс… Такой тандем принес нам обоим пользу и в личном плане: за 13 лет партнерства мы многому научились друг у друга.

О критериях выбора города для открытия клиники:

— Города для открытия попадают в список, если они соответ-ствуют нескольким критериям в нашей собственной системе мониторинга рынков и имеют в ней определенное количество баллов. К таким критериям относятся, например, наличие в городе медицинского ВУЗа, крупных торговых сетей, также значение имеет средний оборот розничных продаж на душу населения, конкурентная среда, численность населения свы-ше 1 млн. человек. Последний показатель очень важен, но его все равно надо оценивать в совокупности с другими фактора-ми. Так, например, Сургуту далеко до миллионника, но на фоне слабой конкурентной среды и высокого спроса на наши услуги проект продемонстрировал самый быстрый по сети выход на точку безубыточности.

Успех в России и понимание того, что LINLINE есть, что предло-жить избалованному и взыскательному зарубежному клиенту, подвигли Юлию на смелый шаг – открытие клиники в самом центре Парижа. Однако открытие французского филиала оказалось не таким уж простым, как показалось изначально, и сопровождалось рядом серьезных препятствий, которые, впрочем, настойчивая россиянка с достоинством решала по мере поступления.

Она амбициозна, целеустремленна, красива и успешна. Несмотря на юный возраст, Юлия стала одной из основательниц отрасли лазерной косметологии в Екатеринбурге. Прорубить окно в Европу Юлия решила, когда в России открылась уже 17-ая по счету клиника LINLINE. И совершить стратегический прорыв наметила не где-нибудь, а именно в столице мировой инду-стрии красоты. Смелость и решительность русской бизнес-леди не знает границ, как и ее главная цель - нести красоту в мир.

РезюмеОбразование: Свердловский государственный юридический институт, Программа МВА-USIB (группа МВА-15)

Увлечения: Путешествия, батик

Главная мечта/цель: Создание всемирно известной сети, которая ежедневно дарит красоту и здоровье всему челове-честву

Кредо: Только желая нереаль-ного, можно добиться невозможного!

Любимая цитата: «Надо быть демократом, принимая решение, и диктатором, выполняя его». Ицхак Адизес

Юлия рекомендует книгу: Ричард Льюис «Столкновение культур» - «помогает понять, почему нам так тяжело работать с иностранцами и как улучшить процессы взаи-модействия с ними»

8 / #2 9#2 /

тысяч рублей — сумму для того времени весьма значительную.

Никита не пил вина, пьяниц не терпел и вообще был человеком простых и строгих нравов, при баснословных богатствах жил в простой кре-стьянской избе и лично, причем весьма дотошно, вникал во все дела на своих производствах. При этом был мастером изрядным и до конца жизни не гнушался взять в руки кузнечный молот.

Историки подчеркивают хорошую память Де-мидова. Он при необходимости мог вспомнить малейшие детали из того, что когда-либо видел или слышал. Говорят, Никита Демидович почти не умел читать, но, слушая чтение Библии, запо-минал все на слух и мог показать тот или иной фрагмент в священной книге.

Никите Демидовичу были присущи ум, ловкость, даже изобретательная предприимчивость. Он мог легко решить самые сложные проблемы, про-явив при этом оригинальный ход мыслей. Взять хотя бы доставку продукции уральских заводов в центр: система волоков, каналов и естественных водных артерий, что считалось нововведением по тем временам. Никита Демидович ловко устранял частных конкурентов, выполняя все заказы каз-ны, брал за продукцию половинную цену против других заводчиков, и даже при этой дешевизне благосостояние Демидова возрастало.

Заводчик не был лишен лукавства, хитрости и тщеславия: добиваясь привилегий от царя, он умело противостоял правительственным чиновни-кам в горнозаводской промышленности. Изве-стен случай столкновения Демидова с главным начальником сибирских заводов Татищевым. Никита, пользуясь благосклонностью царя, устанавливал во многих рабочих процессах свои порядки: вопреки строгим запрещениям Берг-коллегии переманивал к себе с казенных заводов лучших рабочих, принимал шведских пленных, знавших чугуноплавильное дело, укрывал беглых мастеровых и крестьян; копал без дозволения правительства во многих местах медную руду. Одним словом, «царствовал» на Урале.

Эти и другие нарушения возмутили горячего ревнителя казенных выгод Татищева, о чем он и донес государю. Спор между государственно-бюрократической машиной хозяйственного управления и противостоящей энергией крупных промышленных магнатов продолжался несколько лет. Демидов лично просил защиты у Петра — со-общил, что признает только государевы указы, а желание горного начальника поставить заводы Демидова под контроль Главного правления могут привести к ухудшению его работ в целом. Так он своеобразно «припугнул» царя. Также, надеясь на то, что работу Татищева приедет проверять специальная комиссия и обязательно найдет не-дочеты, Демидов обвинил его во взяточничестве. И, несмотря на то, что, разобравшись, Татищева признали невиновным, жалоба на него помешала капитану быть вновь назначенным начальником горных заводов на Урале. А Демидова царь не тронул.

Никита Демидов обладал сильным характером и властной натурой. Главным его приоритетом и смыслом жизни была работа. Наверняка не будет преувеличением сказать, что подобные черты ха-рактера и стиль жизни присущи многим великим людям, «сильным мира сего». Аналогий можно провести множество. Однако самым удачным примером будет сам государь Петр I. Два ярких человека, две выдающиеся личности, амбици-озные, авангардные, неутомимые, совпали во времени и пространстве. Их заслугой как передо-вых сынов отечества было то, что они научились работать так, как и весь прогрессивный мир, в котором ум порождает богатство и влияние.

Версий о том, чем именно завоевал кузнец благосклонность государя, может быть много, но очевидно одно — трудолюбие и мастерство одного соединились с задачами государственной важности и логикой здравого смысла другого. Ра-ботая на себя и свои заводы, тем самым Никита Демидов работал на благо страны в целом. Что

не могло не найти отклика в душе и уме одного из самых адекватных правителей за всю русскую историю.

Существовавшие до петровских времен заводы были столь незначительны, что до учреждения Петром рудного приказа в 1700 году не было общих указаний и особого управления по горной части. Занимаясь преобразованием войска, созданием флота, особенно при основании Санкт-Петербурга, Петр I обращал внимание на поиск месторождений и обработку металлов, необхо-димых для производства оружия и построек. Ему необходимо было не только создать собственную металлургическую базу, но и найти талантливых, мыслящих по-государственному людей, способ-ных понять и осуществить замыслы царя-рефор-матора.И здесь, как нельзя кстати, оказался предпри-имчивый тульский заводчик Демидов. На своих предприятиях он уже тогда делал огнестрельное оружие, а в начале шведской войны на вооруже-ние русской армии поставил уже 20 тысяч ружей. Брал Демидов за каждое не более двух рублей, тогда как подобные иностранные покупались по 12-15. Кроме того, заводчик пожертвовал казне большое количество ядер.

В начале 20-х годов XVIII века Невьянский завод выходил на первое место не только по количеству, но и по качеству продукции. Он по праву считался образцовым предприятием: невьянский опыт

перенимали другие заводчики, невьянскими изделиями из металла и железом торговали в Пе-тербурге, Москве, Нижнем Новгороде и «прочих местах, куда сколько требуетца». Современники в один голос отмечали качество продукции с завода Демидова.

Пожалуй, одной из основных заслуг Демидовых стал выход на международный рынок. В 1724 году, «учинив с Никитой Демидовым договор, сколько он может поставить своего железа для заморского отпуска», Петр I провел переговоры с иностранными купцами. Так невьянский металл стал завоевывать Европу, а затем и Америку. Недаром в указе Берг-коллегии отмечалось, что «таких заводов не токмо в Швеции, но и во всей Европе не обретается».

За заслуги в развитии горного дела комиссар Ни-кита Демидович грамотою от 21 сентября 1720 года был возведен в дворянское достоинство под фамилией «Демидов» вместе с сыновьями Акин-фием, Григорием и Никитою. Скромный заводчик решительно отказался от предложенных ему Петром I чинов и орденов и с колебанием принял

дворянское достоинство.

Дальше — больше. Служение общему делу пере-росло в особые, доверительные отношения между царем и кузнецом. Об этом говорит следующий факт. В августе 1722 года во время персидского похода император прислал письмо Никите Деми-дову: «Демидыч! Я заехал зело в горячую сторону, велит ли Бог свидеться? Для чего посылаю тебе мою персону: лей больше пушкарских снарядов и отыскивай по обещанию серебряную руду».«Персона» — миниатюрный портрет государя, оправленный в золото и украшенный бриллиан-тами, — слишком дорогой подарок для простого кузнеца. Им Петр I жаловал только за выдающи-еся заслуги перед государством в военных или гражданских делах. Так Никита Демидов оказался в одном ряду с вельможами и генералами.«Один Демидов при прочих показал великое ум-ножение государству Российскому», так охаракте-ризовал его знатную службу и труд царь Петр I.

У Никиты Демидова была большая семья: жена Евдокия Федотовна, простая, симпатичная жен-щина, три сына — Акинфий, Григорий и Никита, и дочь. Старший, Акинфий, был любимцем отца, его помощником и правой рукой, человеком суро-вым, предприимчивым, наделенным светлым умом и недюжинной энергией. Именно ему после смерти Никиты Демидовича досталось все недви-жимое имущество. Благодаря энергии и таланту Акинфия Демидова уральский металл стал экспор-тироваться в Европу, а затем в Америку и Англию. Акинфий освоил новые месторождения на Алтае и в Сибири, построил свыше десятка собственных металлургических предприятий (ему принадле-жали 25 заводов, 22 из которых находились на Урале), которые уже к концу XVIII века давали про-дукции в четыре раза больше, чем казенные.

В 1740 году Акинфий Никитич был удостоен чина статского советника. Все свое состояние, оцененное в 2,8 млн. рублей, Акинфий завещал своему младшему сыну Никите (у Акинфия было трое сыновей). Несмотря на то, что императрица Елизавета особым указом разделила наследство Акинфия Демидова между братьями поровну, именно Никита стал истинным продолжателем рода. Он не продал ни одного завода, в отличие от своих старших братьев, а продолжил дело своих отца и деда, значительно приумножив состояние и славу рода Демидовых. Демидовы вкладывали капитал не только в промышленность и развитие собственных предприятий. На пожертвования Демидовых в Московском университете были созданы первые в России кафедра и кабинет на-туральной истории и музей естественной истории, в Тагиле — заводская школа, воспитательные дома в Москве и несколько мостов в Петербурге. У Демидовых был семейный девиз: «Acto non verba», в переводе с латинского звучащий как «Не словами, а делами».

Несомненно, Демидовы оставили заметный след в истории страны, результатами их труда поль-зуются вот уже многие поколения россиян. Ими освоены восточные территории России, создана промышленная база на Урале, работоспособная и сегодня. Также они доказали, что по сноровке, уму, умению трудиться русский народ ни в чем не уступает европейцам. Их усилия были направ-лены на разработку новых технологий и обеспе-чение настоящей промышленной революции, которая произошла в России в первой половине XIX века. Любовь Демидовых к собственному делу была не показной.

Чем интересны Демидовы для нас, живущих в XXI веке? Умением сочетать в себе разносторонние таланты: они и удачливые предприниматели, и расчетливые финансисты, и тонкие дипломаты (находящие общий язык и с императорами, и с их фаворитами), и щедрые меценаты, и коллекцио-неры, сумевшие сохранить для безвестных потом-ков редчайшие произведения искусств. Думается, для Демидовых прибыль если и имела значение, то далеко не самодовлеющее (в противном слу-чае они могли бы сколотить капитал исключитель-но на незаконной добыче серебра). Важнее был поиск месторождений, создание предприятий, подбор кадров мастеровых, желание быть первы-ми в среде конкурентов, стремление увековечить свои имена делом и успехом.

ередина XVII века, Тульская губерния, семья простого кузнеца Демида Антюфеева из

небольшого села Павшино, сын Никита, работа-ющий по найму подмастерьем у одного из более состоятельных кузнецов. Известно, что он был очень высокого роста — под два метра, и необык-новенной силы. В молодые годы отличался весе-лым нравом, любил забавлять людей остроумны-ми шутками, слыл интересным собеседником. Первые архивные документы, касающиеся Ни-киты Антюфеева, зафиксировали, что в 1692 году

он числился в составе кузнецов, направленных «обществом» в Москву защищать права оружей-ников в одном из земельных споров. Включение 36-летнего Никиты в эту группу — признак роста его авторитета в слободе, и, можно предполагать, укрепившегося материального положения. Люби-мое ремесло, работа с утра до ночи, признание мастерства в своем кругу, казалось бы — так может продолжаться всю жизнь. Ан нет.

Согласно преданию, переломную роль в биогра-фии кузнеца Никиты Демидовича Антюфеева сы-грала встреча с Петром I. В 1696 году царь Петр

ехал в Воронеж через Тулу и решил остановиться, чтобы заказать несколько алебард по имевшему-ся при нем иностранному образцу. Петр призвал к себе кузнецов, которые знали ковку холодного оружия. Никто не осмелился явиться на вызов царя, кроме 40-летнего Никиты Антюфеева.

Петр удивился его высокому росту, богатырской силе и сказал боярам: «Вот молодец! Годится в Преображенский полк, в гренадеры». Антюфеев упал к ногам монарха и просил помиловать его

ради престарелой матери. Петр ответил, издева-ясь: «Если изготовишь мне триста таких алебард, помилую тебя». Никита уверил, что изготовит еще лучшие алебарды и привезет ему в Воронеж, что и исполнил в точности. Получив оружие, государь очень удивился, щедро наградил тульского кузне-ца: подарил немецкое сукно на платье и серебря-ный ковш.

Петр показал оружейнику и другие иностранные ружья. А когда узнал, что туляк может изготовить и это, порадовался, дал сто рублей и сказал:«Демидыч, постарайся распространить свою

фабрику, а я тебя не оставлю».Антюфеев воспользовался милостью монарха и основал в Туле первый чугунолитейный завод.

И хотя не только эта встреча, но и сами приезды царя в оружейную столицу России документаль-ных подтверждений не имеют, нет и серьезных оснований отвергать возможность таких событий. К этому времени жизнь Никиты Антюфеева как раз подошла к своей середине. Впереди была со-всем не похожая на первую вторая ее половина — жизнь Никиты Демидова, беспрецедентная по высоте взлета, масштабу задуманного и совер-шенного.

Однажды Никита Демидович исследовал при-везенную с Урала в Тулу железную руду и убедил-ся в высоких качествах металла. Поэтому, как только завершилось строительство Невьянского и Каменского заводов на Урале, тульский кузнец принялся просить у Петра один из них. Просьба его никаких затруднений не встретила. Возможно, потому, что Никита Антюфеев уже считался одним из лучших оружейников и кузнецов Тулы, а значит, и России. 4 марта 1702 года Петр I поставил свою подпись под указом о передаче Невьянского за-вода новому владельцу «для снабжения артил-лерии всякими военными припасами», то есть «пушками, фузеями и ружьями, а также железом».

Никита Демидов (а к тому времени, с легкой руки царя, за ним уже закрепилась эта фамилия) был поставлен в трудные условия: необходимо было доставлять на завод железную руду и древесный уголь, оплачивать труд мастеровых и крестьян по существовавшим расценкам. А еще позаботиться о доставке готовой продукции водными путями в Москву и Петербург для продажи.

При этом Демидович за пять лет должен был расплатиться с казной. На заводчика ложилась большая ответственность: во время войны со Швецией, при острой нехватке своего металла и трудностях ввоза заграничного, нужно было обе-спечить армию всем необходимым. Надо отдать должное, он блестяще справился с этой нелегкой задачей. Не за пять лет, а за три года расплатился с казной.

Интересно, что первоначально в документах Ни-кита Демидов именуется уговорщиком. Передача завода в частные руки не означала устранения правительства от руководства предприятием. На некоторые виды продукции Демидов получал обязательные к исполнению спецзаказы.

Новый хозяин оправдал ожидания правительства. В 1709 году ему было «велено на Невьянских же-лезных заводах за литье и за поставку к нынеш-нему воинскому случаю военных припасов быть комиссаром…». Чин комиссара (чиновника, по поручению правительства ведающего заводами) укрепил и расширил привилегии заводчика.

В 1715 году бывший павшинский крестьянин, простой кузнец Демидов был уже настолько богат, что поднес государыне в подарок по случаю рож-дения наследника, кроме золотых изделий, 100

10 / #2 11#2 /

Стратегичный стиль мышления

Стратегичный стиль мышления характеризуется тремя важ-ными составляющими. Мышлением в масштабах изобилия. При этом приоритет в стратегическом решении находится в амбициях и желаниях, а не в существующих возможностях внешней среды. Такое мышление исходит из предпосылки, что возможно все. Может быть, правда, не сегодня. Конечно, если мы говорим о развитии корпоративной стратегичности, такое мышление должно быть у первого лица организации. Идеаль-но, если оно присуще всем ведущим менеджерам компании.

Из первого качества стратегического мышления плавно вы-текает второе. Его проще понять, если перевернуть характе-ристику в проблему: местечковость. Не секрет, что структура спроса на аналогичные товары, ключевые факторы, на осно-вании которых покупатель принимает решение, сегодня вы-равниваются. Конкурентоспособность компаний определяется аналогичными факторами, независимо от месторасположения этих компаний. Скорость изменений такова, что качество про-дукта или услуги должно доводиться до мирового уровня, если мы хотим устойчиво конкурировать даже внутри страны. Нет сегодня понятия географической границы, если идет речь о ключевых компетенциях, развитии нового качества продукта или услуги. Только осознав, что ограничение рынка областью, регионом – тупиковый путь, можно перейти к стратегическому управлению.

Третья характеристика стратегического мышления звучит как девиз: любое решение – начало будущего! Действительно, любое частное воздействие в организации, каким бы ситуатив-ным оно не казалось, по какому бы незначительному вопросу оно не принималось, какой второстепенной организационной подсистемы бы не касалось… должно рассматриваться, как начало будущего. Необходимо понимать это и уметь просчиты-вать отсроченные последствия своих действий.

Динамические способности

Динамичность определяется способностью набирать новый опыт, развивать новые качества, генерить и внедрять новые идеи. Это динамика внутрифирменных изменений на фоне точных бизнес-решений. Известно, что в любой организации действуют два контура влияния: управленческий и лидерский.

Управленческий контур работает с:- системами (стратегического и оперативного управления, планирования, мотивации, контроля и т.п.);- процессами (технологической последовательностью действий, обеспечивающей качественный результат на выходе);- людьми (функциями, полномочиями и ответственностью).

Управленческий контур строго регламентирован, формализо-ван, и его приоритет - в обеспечении стабильного функциони-рования предприятия. При этом важно понимать, что он всегда «рамочен», т.е. накладывает определенные ограничения. Мыш-ление менеджера в этом контуре тоже ограничено ресурсами и возможностями.

Лидерский контур работает с:- будущим предприятия, формированием корпоративной амбициозности;- инноватикой;- вдохновением.

Приоритет этого контура направлен на управление измене-ниями, обеспечение развития предприятия. Он слабо струк-турирован, но сильно креативен. Именно в этом контуре мышление менеджера находится в масштабах изобилия («нет границ возможного»). Как бы ни был выстроен управленческий контур, в отсутствие или при слабом проявлении лидерского быть стратегичным невозможно. Как бы ни был силен лидер-ский, без поддержки управленческого ничего не получится. Только гармоничное сочетание двух этих контуров дает эффект успешности.

Управленческая технология

Технология внедрения системы стратегического управления заключается в последовательном решении следующих задач:- уточнение стратегического видения;- оценка ограничений и возможностей внешней и внутренней среды;- выбор стратегической концепции;- разработка системы целей;- разработка планов, проектов под систему целей, настройка системы оперативного управления;- анализ выполнения стратегии и корректировка.Стратегическое видение определит то качественное состояние, которого компания мечтает достичь в ходе своего развития, на-рисует привлекательную и вдохновляющую картинку будущего.В процессе анализа среды полезен как анализ, проводимый сотрудниками предприятия, так и независимое маркетинговое исследование. В результате такой работы должны быть:

- признаны возможности и ограничения существующей систе-мы управления бизнесом;- сформирована карта рынка и определены позиции предпри-ятия на ней, спрогнозированы тенденции рынка, параметры влияния на бизнес факторов макро- и микросреды;- выявлены стратегические альтернативы как варианты страте-гического поведения компании.После глубокой аналитической подготовки можно переходить к разработке стратегии развития. На этом этапе управленче-ская команда делает выбор своей стратегической концепции, моделирует пути достижения целей и создает организационные механизмы реализации стратегических планов. Результатом этой процедуры являются:- концепция развития и целевые установки компании;- бизнес-план стратегического развития компании;- согласованные между собой планы мероприятий подразделе-ний для реализации целей будущего года, портфель проектов развития;- оценка рисков реализации стратегии.Не менее важна корпоративная амбициозность как стрем-ление сотрудников участвовать в достижении целей. Именно поэтому иногда рекомендуют коллективный формат работы.

Для реализации стратегического плана необходимо настроить механизмы, которые обеспечат движение в нужном направ-лении и с нужной скоростью. Хорошим помощником в деле настройки системы оперативного управления является карта сбалансированных показателей (BSC). Внедрение BSC позво-ляет связать стратегические цели компании с ее оперативной деятельностью и сделать управляемыми результаты любого уровня. Кроме того, ситуация может потребовать настройки таких инструментов оперативного управления, как бюджетиро-вание, управление отношениями с клиентами, планирования, контроля и мотивации, управления качеством и др. Все на этом этапе должно быть направлено на управляемость компа-нии при достижении стратегических целей.

Если удалось качественно пройти эти этапы, останется совсем немного: отслеживать движение по стратегическим показате-лям, проверять достигнутую степень управляемости компании и вносить необходимые корректировки в стратегический план.Сквозным процессом для всех этапов технологии внедрения стратегического управления является управление изменени-ями в организации, управление возникающими в организа-ции противоречиями и сопротивлением сотрудников. Точки согласия и несогласия, явные и скрытые интересы и мотивы действий могут оказывать значимое влияние на реализацию стратегических программ и конкретных мероприятий. Уме-лое управление этими процессами позволяет найти скрытые резервы при принятии и продвижении решений.

Использование технологий для снижения сопротивления системного и психологического характера позволяет достичь следующих результатов:- позитивное отношение сотрудников к изменениям в органи-зации и их готовность участвовать в этих изменениях;- определение руководителем рычагов нематериального стимулирования и поля индивидуальной мотивации ключевых сотрудников;- укрепление управленческого авторитета руководителя при проведении изменений;- согласование организационных целей и индивидуальных интересов сотрудников;- единое информационное поле для принятия и реализации управленческих решений.

Таким образом, если вы цените то, чего достигли, но готовы идти дальше, понимая, что любое достижение становится про-шлым в момент его свершения и может не иметь никакого отношения к желаемому будущему, то вновь и вновь создаете ценную новизну… Если вы достигли высокой аналитичности в деятельности компании и сделали ее базой для внедрения технологии стратегического управления… Если вы создаете нужную степень внутрифирменного напряжения и умело про-водите компанию через кризисные состояния…

Вы стратегичны, по сути. И тогда уже как-то нелепо рассуждать, чем отличается стратегическое и оперативное управление.

Принято считать, что стратегическое управление есть управ-ление будущим. Поэтому, если вы проектируете желаемое будущее своей компании, подтягивая под это систему опера-тивного управления, вы занимаетесь стратегическим управ-лением. Отчего же такая стройная и красивая теория страте-гического менеджмента так часто не оправдывает ожиданий ее пользователей?

Проблема состоит, во-первых, в автономном рассмотрении системы страте-гического управления, ее искусственном выделении из системы управления бизнесом в целом.

Во-вторых, в преобладающем представлении системы стратегического управления как управления будущим. В-третьих, в недопонимании того фак-та, что внедрение системы стратегического управления - не разовая акция. Оно требует перевода всей системы управления бизнесом или компанией на новый уровень – уровень развития истинной стратегичности.

Стратегичность бизнеса – это особый стиль мышления руководства, высо-кие динамические способности компании, показывающие ее способность приобретать и развивать новые качества. И, наконец, стратегичность - это четкая управленческая технология.

как системная характеристика современной бизнес-организации

Елена Семенова,к.т.н., научный руководитель программы МВА-Стратегический менеджмент USIB, вице-президент компании «Активные формы»

12 / #2 13#2 /

Поэтому исключительно важна задача оценки рисков ком-пании и возможности их снижения, поскольку это позволяет уменьшать цену, за которую сторонние инвесторы готовы вло-жить свои рубли или доллары в вашу компанию. Кроме того, недооценка рисков может привести к огромным финансовым потерям. Поэтому вопросу риск-менеджмента придают ис-ключительно важное значение компании с мировым именем, такие, как Chase, Dupont, Microsoft.

Как же определить, какие риски существуют в компании и как их анализировать? В каждой компании существуют риски, кото-рые являются общими для отрасли, территории, страны или в целом для любого бизнеса. И в то же время могут существо-вать уникальные риски только вашей компании.

В связи с этим, первая задача – это определить все сколько-ни-будь существенные риски, которые стоит анализировать. После того, как риски идентифицированы, необходимо их каким-то образом классифицировать. Возникает вопрос: нужна ли нам классификация рисков, не проще ли взять их все вместе, про-анализировать и решить, что нам делать дальше?

Однако, как известно, тот, кто хочет сделать слишком много, не успевает ничего, и, кроме того, тратя свои усилия на риски, которые, в конечном счёте, могут оказаться малозначимыми, может недостаточно внимания уделить рискам, которые оказы-вают критическое влияние на бизнес.

Существуют два критерия, с помощью которых можно оценить значимость риска: это вероятность его возникновения и важ-ность (оценка возможных последствий). Можно рекомендовать проведение экспертного опроса среди специалистов в отрасли, в которой работает ваша компания, для сравнения рисков по вышеуказанным критериям. В результате вы получите при-мерно такую матрицу, как на схеме №2. В левом верхнем углу матрицы окажутся наиболее значимые риски, соответственно,

несущественные попадут в левый нижний угол. Получив такую матрицу, вы легко определите те риски, на которые стоит об-ратить особое внимание, и можете приступать к следующему этапу, ради которого, собственно, всё и начиналось, а именно к анализу рисков.

К сожалению, нет универсальных методов анализа для раз-личных рисков: каждый из них уникален, и анализировать его надо, используя уникальные методики. Однако для некоторых рисков, таких, как системный (или риск страны), существуют достаточно подробно разработанные методики. Сущность их заключается в использовании макроэкономических показате-лей для оценки величины риска.

Динамика этих показателей за последние несколько лет служит ясным критерием увеличения или снижения системного риска. Например, возрастание отношения внешнего долга к объёму экспорта (debt-to-equity ratio) служит свидетельством возрас-тания риска возникновения ограничений движения капитала, а понижение кредитных ставок Центрального банка и сниже-ние индекса роста потребительских цен служит индикатором снижения экономического риска. Оценка динамики систем-ного риска влияет на принятие решений о будущем вложении капитала, особенно для иностранных инвесторов.

Другое дело – рыночный риск. Для его оценки требуется про-вести тщательное исследование рынка по всем продуктам, которые выпускает компания. По результатам такого исследо-вания можно сделать прогноз спроса и предложения товара, диапазона предполагаемых цен на товар. Весьма интересно также оценить влияние факторов, которые зависят от рыноч-ной ситуации, а именно объёма продаж и цены на товар, на финансовый результат компании. Для этого можно использо-вать следующую модель на основе MS Excel:

1. Составляем финансовый прогноз компании на несколько

Понятия риска и прибыли взаимосвязаны. Это хорошо известно тем, кто работает на фондовом рынке. Наименее рискован-ные инвестиции, такие, как вложения в казначейские облигации США, являются наиболее низкодоходными. В то же время высокорискованные операции, такие, например, как вложения в start-up компании, приносят наибольший доход.

Вадим Дыкман, Бизнес-тренер, Финансовый директор ГК «Промстройкон-тракт»

Дорогу молодым

Молодежь во все времена отличалась от старшего поколения – была более функциональной, продвинутой, перспективной во всех отношениях благодаря вполне понятным истинам.Первый и главный аспект – природный. В соответствии с при-родным замыслом, молодой человек - это тот, кто придет на смену более взрослому, исходя из элементарного биологиче-ского закона жизни.

Второй – это способность меняться и расти. Молодой человек не похож на предыдущее поколение: он иным образом мыслит, по-другому мечтает, не соглашается и спорит, он воплощает со-бой прорыв и открывает новые горизонты для дела, для жизни.

Третий аспект – это более современные знания молодежи: каждый молодой человек базируется на опыте и достижениях предыдущего поколения и, соответственно, горизонт его воз-можностей расширяется.

Однако, наряду с позитивными отличиями, у молодых людей всегда есть масса своих специфических проблемных качеств. Вот и у нынешней молодежи есть трудные характеристики, которые старшему поколению кажутся УЖАСНЫМИ.

Дети Интернета

Эпоха глобализации стремительно наступает, развитие циф-ровых технологий происходит с бешеной скоростью. Самыми массовыми инструментами коммуникации и влияния сегодня становятся Интернет, телевидение и кино. Надо заметить, что последние два уже активно осваивают Интернет-пространство, вовлекая во всемирную сеть все больше людей самых разных возрастов. И, конечно, самыми зависимыми и падкими на непрерывное времяпрепровождение в «глобальной паутине» являются молодые люди.

«Я забыл…», «Не, я это не смогу…», «Я не знаю, как это получилось», «А можно мне сегодня уйти пораньше?», «Я сегодня не приду на работу - у меня дома трубу прорвало»… и многое, многое другое. Знакомые фразы? Тем, кто принимает на работу молодежь, наверняка прихо-дилось слышать от них нечто подобное. Бывает и такое, что они просто не приходят в офис – пропадают без всяких объяснений. Все чаще руководители сетуют на то, что «молодежь нынче не та». Как наладить с ней конструктивный диалог? Как развить их потенциал, пробудить интерес к труду и вырастить инициативных, ответственных и эффективных сотрудников?

лет, используя стандартные формы западной бухгалтерской отчётности: баланс, отчёт о прибыли и убытках и отчёт о дви-жении денежных средств. Затем, предположив, что компания может выжить, если она хотя бы генерирует столько наличных, сколько необходимо для покрытия постоянных и переменных расходов и выплаты процентов по долгам (точка финансового нуля), мы находим такое значение объёма производства, со-храняя все остальные параметры неизменными, при котором компания находится в этой нулевой точке.

2. То же самое мы проделываем и с ценой и находим то её значение, при котором компания находится в той же самой нулевой точке.

Вы можете также оценить одновременное влияние двух факторов (например, тех же цены и объёма) на финансовый результат. Подобрав такие пары значений цены и объема, чтобы попасть в точку финансового нуля, мы можем построить функцию, которая будет выглядеть примерно как на схеме №3.При этом по оси Х откладывается снижение цены в % от перво-начально запланированной, а по оси Y снижение объёма. С помощью этой модели можно оценить влияние любых двух факторов на финансовый результат и их относительную значи-мость.

При анализе валютного риска можно найти много возможно-стей для его снижения. Остановимся только на одной: валют-ная структура денежных потоков. Как правило, компания мо-жет выбирать, в какой валюте номинировать цены на продажу и закупку товаров, хотя бы в какой-то части. Следует отметить, что здесь речь идёт не о валюте, в которой фактически произ-водится расчёт, например, в российских рублях, а о валюте, в которой номинированы цены, например USD или EUR, как это часто происходит в России. Идеальным следует считать вари-ант, когда валютная структура входящих и исходящих денежных потоков полностью совпадает, однако даже если невозможно добиться полного совпадения, любое приближение к нему существенно снижает валютный риск.

Автору публикации удалось провести анализ рисков строяще-гося лесопильного завода в г. Пестово Новгородской области. Собственником и инвестором выступал один из мировых лидеров в производстве бумаги и продукции из древесины финский концерн UPM-Kymmene. Для определения наибо-лее значимых рисков был проведен опрос экспертов, в роли которых выступили руководители лесных и деревообрабаты-вающих предприятий России и Финляндии, дистрибьюторских компаний, а также преподаватели Лесотехнической Академии Санкт-Петербурга, всего 24 человека. По результатам опроса экспертов была составлена Матрица распределения рисков (схема № 4).

По результатам исследования идентифицированы как наибо-лее существенные: риск нехватки древесного сырья, а также рыночный, валютный и системный риски. Далее был проведен подробный анализ вышеуказанных рисков и выработаны ре-комендации по снижению их влияния на результаты компании.

Так, например, были проанализированы все возможные объ-емы древесного сырья, которые могли быть закуплены в ради-усе 200 км (ближние поставки) и в радиусе 1000 км (дальние поставки), а также существующие и строящиеся потребители этой древесины (в основном, лесопильные заводы и поставки на экспорт).

В результате анализа были выработаны следующие рекомендации:1. Установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиками.2. Инвестирование средств в лесозаготовительные предпри-ятия на расстоянии не более 200 км. от завода.3. Для нивелирования сезонности заготовки создание склада сырья длительного хранения (зимний склад).

Таким образом, на рассмотренном примере очевидно, что су-ществует масса возможностей для снижения риска и, следова-тельно, повышения привлекательности компании. Не упускайте их.

Лариса Гусева, председатель совета директоров USIB,преподаватель,психолог

14 / #2 15#2 /

Сегодняшняя молодежь 18-25 лет - это, пожалуй, первое поколение, которое выросло на интернет-технологиях и буквально впитало их с молоком матери. Благодаря чему обрело ряд ярко выра-женных личностных особенностей.

Первое, что меня удивляет как человека другой формации - это изменение эмоциональной струк-туры молодых людей, какой-то иной способ пере-живания эмоций и проживания жизни. Иногда складывается впечатление, что они менее эмо-циональны, более безразличны и бесчувственны. Доступность, вседозволенность и магнетизм информации в Интернет, безусловно, оказывает влияние на внутреннюю этику и ценности ны-нешней молодежи. Они утрачивают способность сопереживать, становятся циничнее, жестче, без-апелляционнее по отношению друг к другу. Они идут в Интернет за общением, развлечениями, чувствами, эмоциями. Но при этом не понимают цену настоящей дружбы, любви, доверительных человеческих отношений, все больше погружаясь в виртуальную реальность.

Даже чисто внешне молодые люди стали как-то бледнее. То ли от чрезмерного подражания геро-ям всевозможных субкультур, то ли от недостатка прогулок на свежем воздухе. Скорее всего, имеют место и та, и другая причина. Раньше молодые люди были более розовощекими, активнее за-нимались спортом, больше времени проводили на природе. Сегодняшние 18-летние девчонки не умеют ценить свою природную красоту, закраши-вают ее тоннами косметики, прибегают к пласти-ческим операциям, тем самым пытаясь подтянуть себя под некий идеальный образ. А разве могут быть в этом возрасте некрасивые девушки?

Такого просто не бывает – все они уникальны и прекрасны. И именно эту индивидуальность необходимо сохранить в себе и уметь достойно преподносить вместо того, чтобы слепо бежать за модой в сторону унифицированности. Где сегодня рыженькие, задорные девчонки со своим ярким характером, этакие общественные деятели, ком-сомолки, красавицы? А то ли еще будет? Процесс глобализации с мощным развитием цифровых и информационных технологий не остановить, поэтому и изменение личности человека под их влиянием будет происходить непрерывно.

А кто же будет работать?

Возникает следующий парадокс. Чем больше мо-лодежи превосходно ориентируется в лабиринтах Интернет-пространства, разбирается в тонкостях компьютерных программ, виртуозно владеет опциями всевозможных цифровых гаджетов, тем меньше становится тех, кто что-то умеет делать своими руками. И уж совсем мало тех ребят, кто решает связать свою жизнь с рабочими профес-сиями. Люди настоящих рабочих специальностей, настоящие мастера своего дела постепенно ис-чезают как класс.

Непрестижно сегодня быть рабочим, маляром, плотником, слесарем, фрезеровщиком, свар-щиком. Молодежь стесняется этих профессий. Немодно быть и инженером, физиком-ядерщи-ком, конструктором, химиком. Как следствие, на рынке переизбыток юристов, экономистов, менеджеров средней руки и тотальная нехватка рабочих людей, мастеров, ремесленников в хо-рошем, высоком смысле этого слова. Не хватает настоящих профессионалов.

Почему-то молодые люди сегодня не могут и не умеют получать удовольствие от физической работы, считая ее скучным и рутинным заня-тием. Что мешает проявить инициативу: покра-сить стены, переставить мебель, прибраться на рабочем столе и получить ни с чем не сравнимое удовольствие от того, что ты сам видоизменяешь пространство, украшаешь его? Настоящий дизай-нер мебели вырастает из ежедневного контакта с материалом – мебель надо чувствовать руками, слышать ее запах. То же самое с одеждой, обувью. Креативность рождается из совершен-ной техники производства.

Любое производственное предприятие – это соединение науки, технологии и хорошо орга-низованного труда на каждом рабочем месте. Руководителем становится тот, кто соединяет

эту многогранность в единое целое, а потом с гордостью может это продать. Поэтому именно труд шаг за шагом создает для молодого человека реальную опору в жизни, а благодаря професси-онализму он обретает ценность и уникальность. Все начинается с простых вещей, с простых умений, по существу, с труда и отношения к труду. Экономический заработок – это вознаграждение за профессионализм. А труд – это не только спо-соб заработать деньги, но и реализация, твор-чество, огромное удовольствие. К сожалению, у молодежи такого отношения к труду, чаще всего, не наблюдается, возможно, потому, что они еще не успели это до конца прочувствовать и понять.

В тандеме с предыдущими поколениями

Как и во все времена, современные молодые люди склонны бездарно разбазаривать соб-ственную жизнь. Им кажется, что она бесконечно длинная, и они абсолютно уверены в том, что всемогущи, что смогут сделать что-то лучше, чем родители, чем старшие товарищи по работе и т.д., исходя только из того, что они моложе и быстрее соображают. И к взрослым они относятся с некоторым снисхождением, с критикой, даже с пренебрежением. Не видят во взрослых ценности для себя. Но ведь самый короткий путь к успеху – это научиться определенным знаниям и навыкам у человека, который этим профессионализмом уже обладает.

Безусловно, молодые люди способны достигать хороших результатов за счет амбиций и собствен-ного ума. Но с теми же самыми амбициями, энергией и кажущимся всезнайством они со-вершают и невероятные дорогостоящие ошибки. Иногда за эти ошибки приходится расплачиваться не только деньгами, но и здоровьем.

Гораздо проще присоединить к своим инициа-тиве и уму опыт и знания взрослого человека, и результат не заставит себя долго ждать. Совсем не обязательно поступать, как говорят взрослые, но выслушать, проанализировать чужой опыт, извлечь лучшее – это основа эволюции. Иначе зачем делать открытия, если их никто не может использовать?

Где у них кнопка?

Предпринимателям важно пробудить в молодежи инициативу, жизненность и спонтанность про-явления. Нужно приучить их трудиться и полу-чать удовольствие от работы. Как это сделать? По возможности, брать с собой, вовлекать в организацию совместного труда или праздника. Можно возродить на предприятии традицию проведения субботников, которые в свое время были отличным способом поднятия командного духа и налаживания контактов внутри коллектива. Вариантов - невероятное множество!

Пусть выращивают цветы, создают корпоратив-ную футбольную команду, выпускают стенгазету, делают ремонт в офисе. Это сформирует у них отношение к предприятию как к своему и пони-мание того, насколько важно быть его хозяином. Юридически, конечно, оно закреплено за соб-ственником, но в глобальном смысле принадле-жит людям, которые на нем работают и использу-ют его как инструмент для реализации, заработка и обеспечения свободы. В сегодняшней ситуации именно предприятие должно стать для молодых людей школой жизни, а руководитель – настав-ником, который учит действовать, добиваться поставленных целей, зарабатывать и становиться. И в этом плане их не подготовит ни один вуз.

Поэтому без тени сомнений позвольте молодежи проявлять инициативу, пробовать, ошибаться и, самое главное, самим эти ошибки исправлять. Не бойтесь доверять им серьезные и важные дела, наделяйте их ответственностью, ставьте сложные задачи, берите на «слабо». Если они что-то из себя представляют, то обязательно сделают все, что вы им поручили.

В каждом поколении есть свои герои. Нынешняя молодежь тоже способна на подвиги – для родной компании, для своей страны, для собственной жизни.

Образ, передающий вселенную смыслов

Музыка является естественной частью жизни человека. Ритмы природы, звуки города, знакомые с детства мелодии - все это составляет индивидуальный «музыкальный банк» каждого из нас. Музыкальные произведения способны подчеркнуть важ-ность момента, отражают грусть, радость - любые эмоции и со-стояния людей. Сложенные разным способом вместе, отдель-ные элементы - звуки, ритмы, тембр - рождают музыкальные формы, передающие целую вселенную смыслов.

И вне зависимости от уровня музыкального образования, мы отличаем величественное от «легкого», серьезное от смешного. Гимны буквально заставляют нас проникнуться торжествен-ностью, выпрямляется спина, взгляд приобретает сосредо-точенность, а, например, танцевальные ритмы вызывают непроизвольные движения тела, и мы даже не замечаем, как начинаем повторять то, что слышим. Ряд этих примеров можно

продолжать долго. Детские песни, тяжелый рок, классиче-ская музыка, шансон… Все это - разные виды музыкальных образов, действие влияния которых основано на законах восприятия, правилах психофизиологии. И даже только лишь перечисление названий, жанров и стилей музыки уже меняет наше состояние.

Музыкальный образ, как и «образ» в целом, способен оказы-вать серьезное влияние на изменение психофизиологических реакций организма. С помощью музыки, сознательно управ-ляя реакциями, человек способен менять как свое состояние, так и состояния других людей.

Уже в древности люди придавали музыкальным образам большое значение: различные религиозные культы, церемо-нии всегда сопровождались музыкальным оформлением. И для научного мира, мира психологии, сегодня тема влияния музыкальных произведений на человека не нова. Проведено огромное количество исследований, позволяющих на практике использовать силу воздействия звуков, музыки на человека.

Практическое применение музыки в повседневной жизни можно условно разделить на три группы: музыка как средство искусства (концерты, фестивали и т.д.), использование му-зыки в терапевтических целях (улучшение состояния людей, лечение), использование музыкальных произведений с целью

воздействия на человека-потребителя (маркетинговые инстру-менты, музыка в местах продаж, саунд-треки к фильмам и т.п.). При этом общей является тенденция к упрощению, человеку предлагаются готовые рецепты: «модная музыка», «музыка, улучшающая настроение», «музыка, способствующая лучшему восприятию предлагаемого материала», «музыка, провоцирую-щая на совершение покупок» и т.п.

И в этом упрощении есть свои плюсы и минусы. К плюсам относится экономия времени и сил, такая же, как когда мы по-купаем полуфабрикаты в супермаркете, чтобы быстро переку-сить, или идем в ресторан и выбираем блюда из составленного кем-то меню. Тут нет места индивидуальности.

Музыка событий

Вопрос об альтернативе упрощенным методам и выборе своего индивидуального подхода, питания, одежды, музыки возникает у человека, как правило, или когда он попадает в си-туацию необходимости (болезни, кризиса), или когда человек встает на путь развития, лидерства, особого уровня ответствен-ности. И в первом, и во втором случае становится невозмож-ным то, что подходит массам, и приходится задумываться над выработкой индивидуального плана жизни.

Выбор точных, подходящих человеку-лидеру музыкальных произведений, музыкального сопровождения событий жизни является не менее сложной задачей, чем выбор стиля в пита-нии, одежде. Есть два ключевых принципа применения музыки в повседневной жизни.

1. Музыка должна соответствовать ситуации.

Музыкальные произведения могут и должны помогать чело-веку в реализации тех задач, которые являются основными в конкретный момент времени. И так же, как, например, даже самое дорогое пальто будет абсолютно неуместным, бесполез-ным на пляже, в жаркую погоду, так и некоторые музыкаль-ные произведения могут «сломать» комфорт деловых встреч, дружеской беседы и т.д. Это знания, техника, которым можно научиться или прибегнуть к совету специалистов на первом этапе.

2. Вне зависимости от задач (легкая, фоновая музыка, кон-церт) музыка должна быть хорошего качества.

Как и одежда, и продукты питания, музыка бывает разного качества. Это зависит и от технических особенностей (качество записи, звучания), но, в первую очередь, от психологического содержания (идея произведения, психологическое состояние композитора, исполнителей). Например, даже гениальное про-изведение, соответствующее ситуации, но плохо записанное, с посторонними шумами и фоном, часто сводит на нет все старания. Но, конечно, никакое качество звука, записи не за-менит отсутствие так называемого психологического качества, таланта, божьей искры. Здесь задача более сложная, чем в первом случае, так как требует достаточно высокого уровня знаний и понимания критериев оценки. Как правило, эта спо-собность развивается параллельно с личной зрелостью, в ходе постоянной практики, как хороший вкус.

Есть такой старый анекдот, история, показывающая степень влияния на человека окружающих звуков, которые часто кажутся просто незначительным фоном: «Телевидение берет интервью у почетных жителей города, и первый вопрос пожилому муж-чине: «Скажите, пожалуйста, Вы всю свою жизнь работаете на железной дороге и живете около железнодорожной станции?» На что мужчина отвечает, неосознанно повторяя ритм проходящих поездов, который за эти годы уже стал его неотъемлемой частью: «Да-да-да-да…да-да-да-да...»».

Психолог-консультант,режиссер,обладатель диплома международной школы искусств «OntoArte»

16 / #2

Общие правила, которым может следовать чело-век, решивший научиться сознательно приме-нять силу воздействия музыки в своей жизни:

1. Необходимо начать серьезно относиться к любым звуковым образам, которые присутствуют в жизни (фоновая музыка в машине, радио или музыка в офисе, работающий телевизор и т.п.).

2. Нужно научиться отслеживать свою индивидуальную орга-низмическую реакцию на музыкальные произведения. «Как я себя чувствую, когда слышу ту или иную мелодию, тембр голоса?» И здесь важно понимать, что бывают произведения, которые отмечены разными наградами («Грэмми» и т.п.), но являются лишь частью рынка и отвечают задачам, далеким от задач искусства и от частных задач слушателя.

3. Перед тем, как «войти» в прослушивание музыкального произведения, нужно ответить на вопрос «что я хочу получить сейчас для себя лично, для окружающих меня людей?». От от-вета на этот вопрос зависит выбор произведения, конкретной музыки. Второй важный нюанс: например, я могу понимать, что в этот момент мне нужно сосредоточиться, успокоиться или взбодриться, и для этих целей подойдет какой-то конкретный диск или концерт. Но будет ли эта задача соответствовать со-стоянию тех, кто меня окружает - сотрудников, коллег, семьи? То есть, зная силу влияния музыкального образа на человека, мы обязаны учитывать не только собственные состояния, но и реальность других людей.

4. Развивая музыкальную чувствительность, нельзя следовать принципу «мне это нравилось, помогало раньше, значит, всегда это будет так». Мы меняемся, меняются обстоя-тельства, жизнь вокруг. И если только это не желание вызвать ностальгию, нужно понимать, что задачи музыки, музыкальные пристрастия со временем у каждого тоже меняются. Так, например, разочарование может постиг-нуть того, кто идет на концерт группы, которая очень нравилась нам 10-15 лет назад. Часто, следуя памяти в вопросах выбора музыки, мы, как минимум, не получаем ничего, а как максимум, теряем, входим в личный регресс.

5. Хорошим средством развития музыкальности может явиться овладение навыками исполни-тельского искусства (пение, игра на инструмен-тах). При этом важно понимать, что мы делаем это, в первую очередь, для себя, то есть обучение музыке выступает как инструмент развития личности.

6. Необходимо выделять время для контакта с великой музыкой, способ-ной усилить нас личностно, позво-ляющей проявиться и развиться интуиции. К такой категории можно отнести некоторые произведения классической музыки (Бах, Бетховен, Гендель и др.), отдельные произведения народной музыки разных стран. К музыке такого типа относятся произведения, ис-полняемые и создаваемые музыкантами, находящимися в состоянии максимального контакта с Бытием в себе или, если говорить проще, на момент создания или исполнения произ-ведения сумевшие прожить максимум жизненности, собствен-ной наполненности в музыкальном произведении. Некоторые музыканты знают и используют правила создания великой музыки. У некоторых это получается случайно. Бывает, что у ав-тора или исполнителя за всю его жизнь получилось только одно великое произведение. Как, например, знаменитая песня «Карузо» современного итальянского композитора Луче Далла. Сегодня «Карузо» входит в репертуар многих исполнителей и являет собой уникальный пример успеха музыкального произ-ведения, при этом находясь на большой дистанции с другими работами композитора.

7. Удивительный опыт в развитии использования возможно-стей музыки дают музыкальные произведения «ОнтоАрт», ис-полняемые Маэстро Антонио Менегетти. Так же, как и работы по теории «ОнтоАрт», музыка этого направления, сложная для восприятия вначале, в дальнейшем становится настоящим по-дарком для тех, кто ставит цель максимального использования возможностей музыки в своей жизни.

Искусство быть слушателем

Развитие способности к пониманию и созданию любой формы искусства – во многом результат общего личностного развития. Когда человек растет личностно, становится мудрее, он приоб-ретает естественную способность более тонко чувствовать и понимать собственные потребности и выбирать точные инстру-менты, необходимые для их удовлетворения.

Музыкальные произведения, которые мы используем в по-вседневной жизни, должны быть разными: от нейтральных, спокойных, создающих необходимый фон событиям и действи-ям, до тех, которые способны поднять человека на высоту, о которой он часто даже не догадывается, состояния, которые разные авторы называют «пик экспириенс», «ресурсное состо-яние», «благодать». И каждый человек может на-учиться эффективно использовать музыку в своей каждодневной действительности, стать экспер-том в создании своего звуко-вого окружения. Отличать, выделять и использовать великое произведение, шедевр - непростое заня-тие, это уже особый вид искусства, искусства

быть слушате-лем, требующее развитого вкуса, знаний, опыта.

Мир музыки, звуков, ритмов безграничен, как и возможности, которые этот мир пре-доставляет каждому из нас: от болезни и стресса до терапии и возмож-ности прикоснуться к самому высоко-му уровню искусства.

Уважаемые предприниматели! Мы всегда рады общению с вами. И хотим напомнить, что у вас есть возможность стать автором публикации. Пишите о вещах и темах, которые вас волнуют, о жизни, о бизнесе, делитесь своим мнением, не соглашайтесь, спорьте. И мы опубликуем ваши мысли в ближайших номерах роман-газеты для предпринимателей.

Учредитель и издатель: ООО «Солвент Медиа» Екатеринбург, ул. Блюхера, 58, тел.:+7 (343) 228-3-999Главный редактор: Алена Андросова / Директор: Анастасия Мелехова Дизайн: Светлана Алексеева / Корректор: Алена Мокроусова

Объем: 16 полос, тираж: 999 экз.