«Когнітивна школа стратегічного управління»

Зміст

Вступ.....................................................................................................................................1

Плутанина в процесі пізнання............................................................................................3

Пізнання як обробка інформації........................................................................................6

Пізнання як картографування............................................................................................9

Пізнання як досягнення розуміння..................................................................................11

Пізнання як конструювання.............................................................................................11

Твердження когнітивної школи.......................................................................................11

Критика, внесок і контекст когнітивної школи..............................................................11

ВступДля того, щоб розібратися що являє собою стратегічне бачення, як під

впливом різних обставин відбувається формування стратегії, необхідно спробувати

проникнути в думки стратега. На чому й наполягає когнітивна школа (вона ж —

школа пізнання), прихильники якої, опираючись на когнітивну психологію, аналізують

стратегічний процес із погляду пізнавальних здібностей людини.

В останні десять-п'ятнадцять років ця школа привернула до себе увагу ряду

відомих дослідників, що співпрацюють із представниками інших напрямків

(наприклад, зі школою позиціонування з питань пізнання в стратегічних групах і

стратегій продажів бізнесу компаній (дивестицій)). В огляді М Лайлса відзначається,

що ця область дослідження стратегічного менеджменту набула особливої

популярності в 1980-ті рр. Дані роботи утворюють не стільки єдину наукову школу,

скільки збірку не зв'язаних між собою досліджень, що не заважає, однак, об'єднати їх

у один напрямок.

До появи цих робіт дослідників більше цікавили вимоги до мислення й умови

його здійснення, ніж сам розумовий процес. І незважаючи на всі зусилля школи

пізнання, ми усе ще далекі від розуміння тих складних і творчих актів, результатом

яких і є стратегії.

От чому стратеги здебільшого самоучки: вони вибудовують – головним чином

на основі придбаного досвіду – власні структури знань і ментальні процеси. Досвід

формує коло їхніх знань, що у свою чергу обумовлює дії індивідів, які збагачує

їхнім новим досвідом. На цьому дуалізмі й ґрунтуються дослідження когнітивної

школи, і він стає відправним пунктом для двох зовсім різних галузей.

Перша, більше позитивістська, трактує обробку й структурування знань як

спробу створення якоїсь об'єктивної (кіно)картини світу, коли когнітивні здібності

розглядаються як свого роду кінокамера. Вдивляючись у світ, вона з волі

оператора збільшує або зменшує зображення, які, на думку когнітивістів, далеко не

повністю передають об'єктивну реальність. Об'єктивістська галузі представлена

рядом досліджень щодо тенденційності пізнання або меж когнітивних здібностей

стратега, стратегічного пізнання з погляду обробки інформації та структурування

знання розумом.

Інша галузь наполягає на суб'єктивності пізнання, розглядаючи стратегію як

інтерпретацію світу. Уявний погляд спрямовується усередину, щоб зрозуміти, як розум

формує думки щодо побаченого – подій, символів, поведінки клієнтів і т.д.

Суб'єктивістська галузь трактує стратегічне пізнання як процес конструювання.

Таким чином, якщо перша галузь сприймає пізнання як відтворення світу, то

друга, забираючи цю приставку, думає, що пізнання створює світ.

2

Плутанина в процесі пізнанняУчених давно заворожує примхливість процесу обробки інформації й

прийняття рішень і насамперед тенденційність, що демонструється в ньому

індивідами. Дослідників сфери управління особливо надихає блискуча робота

Герберта Саймона (Simon, 1947,1957; March and Simon, 1958), політолога, що довгі

роки пропрацював в бізнес-школі, а потім і на факультеті психології Університету

Карнегі, лауреата Нобелівської премії з економіки 1978 р. Г.Саймон пропагував

ідею про велич і складність світу, у порівнянні з якими людський мозок і його

здатність обробки інформації представляються мізерно малими. Прийняття

рішень, таким чином, виявляється не раціональним процесом, а марною спробою

проявити раціональність. Під впливом робіт Г. Саймона з'явилися численні

дослідження про домінуючі у людському мисленні тенденції (див. зокрема, Tversky

and Khaneman, 1974), підсумки яких підведені в роботі С. Макрідакіса (Makridakis,

1990) і коротенько представлені в табл. 1. Всі ці дослідження представляють

безсумнівну важливість для розуміння стратегічного процесу, тому що вони

сконцентровані на пошуку відповідей на питання про те, чому, наприклад, людська

свідомість у першу чергу «вихоплює» і ««засвоює» факти, що підтверджують (але

ніяк не заперечують) уже сформовану систему вірувань, чому наш розум воліє

«користуватися» недавно, а не давно отриманою інформацією, чому ми так легко

приймаємо бажане за дійсне й т.д. У своєму огляді С. Макрідакіс приділяє значну

увагу тому, що він називає «необґрунтованими думками або прописними

істинами». Приміром, він пише: «Ми виховані культурою, у якій істинність деяких

тверджень ніколи не піддається сумніву, хоча повинна б. Ми, наприклад, вважаємо,

що чим більше в нас інформації, тим більше зважене рішення ми приймемо.

Емпіричні дані не підтверджують цю розповсюджену думку. У дійсності збільшення

обсягу інформації просто підсилює нашу переконаність у своїй правоті, жодним

чином не впливаючи на правильність самого рішення... Дуже часто величезні

масиви інформації надлишкові й не мають ні найменшої цінності для процесу

ухвалення рішення».

Таблиця 1. Тенденції в прийнятті рішень Джерело: Makridakis, 1990.

ТИП ТЕНДЕНЦІЇ ОПИС ТЕНДЕНЦІЇ

Пошук даних, що підтверджують

Готовність збирати факти на користь певних висновків і нехтування даними, що їм суперечать

Непослідовність Нездатність застосовувати ті самі критерії в подібних ситуаціях

КонсерватизмНездатність змінити (або поступово змінювати) власну думку з появою нової інформації/фактів

НовизнаПодії, що відбулися в останній момент, домінують над більш давніми, які більше не представляють інтересу або ігноруються

ДоступністьСхильність покладатися на окремі, легко відновлювані в пам'яті події на шкоду іншої інформації, що стосується справи

Прив'язкаПрогнози піддаються надмірному впливу первісної інформації, що оцінюється як найбільш вагома

Оманні взаємозв'язкиПереконаність в очевидності якихось схем і/або причинного зв'язку двох змінних, у дійсності не пов'язаних між собою

Виборче сприйняттяЛюди схильні сприймати проблеми крізь призму власної позиції або досвіду

Регресійна залежність

Стійке зростання, що спостерігається в деяких явищах, може пояснюватися обраними навмання причинами, які, якщо пояснення виявляється вірним, збільшують імовірність наступного спаду. І навпаки, тривалий спад може підвищити ймовірність нового ривка вперед

Пояснення успіху й невдач

Успіх приписується вмінню, а невдача пояснюється невдачею або чиєюсь (не своєю) помилкою, що не дозволяє людині отримати уроки й усвідомлювати власні помилки

Оптимізм, прийняття бажаного за дійсне

Бажаний для людини результат впливає на його прогноз розвитку подій

Недооцінка невідомості

Зайвий оптимізм, оманні кореляції, потреба знизити занепокоєння приводять до недооцінки майбутньої невідомості

Аналогії й метафори, здатні збагатити мислення, нерідко здійснюють

зворотний вплив, спрощуючи й звужуючи діапазон пошуку рішень (Schwenk, 1988;

Steinbruner, 1974). А. Дюгейм і К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) спробували

відповістити на запитання про те, як ці й інші перекручування впливають на

рішення про придбання компаній і дивестиції (продаж бізнесу).

1. Мислення аналогіями. Автори наводять приклад, коли «керівництво

компанії планує придбати таку фірму, що, «як четверта ніжка в табурета», буде

підтримувати високий рівень прибутку. Такий образ, або аналогія, говорить

4

менеджерам про те, що бізнес фірми-кандидатів на поглинання не має нічого

спільного... з поточною діяльністю компанії...».

2. Ілюзія влади. «Ті, хто приймає рішення, нерідко переоцінюють

власний вплив на наслідки покупки й можуть думати, що під їхнім керівництвом

фірма успішно впорається із проблемами у випадку їх виникнення». Такий підхід

хоча й зменшує побоювання із приводу прийнятого рішення, але може призвести до

проблем.

3. Ескалація участі. Ескалація участі «припускає тривале збільшення

капіталовкладень під тиском незадовільних результатів роботи». Б. Стоу (Staw,

1976) розвиває даний підхід у статті «По коліно в мутних водах Міссурі», що

присвячена історії про те, як, незважаючи на постійні невдачі, уряд США усе глибше

втягувався у в'єтнамську війну.

4. Розгляд одного можливого результату. «Існують докази на користь того,

що, якщо дивестиції розглядаються як один з можливих виходів «долі» збиткового

бізнесу, то незабаром цей варіант може перетворитися в єдину альтернативу, що

розглядається... Таким чином, особи, що приймають рішення, заздалегідь

відкидають альтернативні небажані для них варіанти, що істотно послаблює тиск,

неминучий при погано структурованому процесі ухвалення рішення». Відомо безліч

фактів, що підтверджують гіпотезу, відповідно до якої організації, що замикаються

на деякому заснованому на певному баченні ситуації зразку поведінки, діють усе

менш ефективно. Інакше кажучи, девізом когнітивної школи (обох її галузей) можуть

слугувати слова: «Я побачу це, коли повірю в нього».

Дійсно, діяльність може вплинути й на розуміння. К. Кіслер (Kiesler, 1971)

робить висновки про те, що сам факт точного визначення підходу до проблеми

породжує опір його зміні. Порівняєте таку поведінку з поведінкою людей, які не

обговорюють свої майбутні дії. Інакше кажучи, людина, що чітко сформулювала

стратегію, психологічно противиться її зміні. Експерименти К. Кіслера стосувалися

однієї людини, окремо взятого розуму; уявіть собі, що трапиться у множині

свідомостей, що формують організацію. Звідси й популярний термін «групове

мислення» (Janis, 1972). «Нерідко найбільш сильний опір доброчинним змінам

здійснюють найбільш лояльні члени організації, що щиро бажають їй добра».

5

Звичайно, кожен стратег має свої індивідуальні когнітивні стилі, тому значний

внесок у наше розуміння процесу створення стратегій вносять психологи, що

вивчають такі характеристики людського поводження, як «когнітивна складність» і

«відкритість новим ідеям». Мабуть, найбільшу популярність одержав метод

особистісної класифікації Майєрса-Брігтса (Myers, 1962) за типологією Карла Юнга.

Автори формулюють чотири пари протилежних вимірів:

1. Екстраверсія (Extroversion) (людину спонукає до дій зовнішній світ) —

інтроверсія (Introversion) (дії реалізуються під впливом внутрішнього світу

індивіда).

2. Сенсорний (Sensing) (свідомо сприймана й раціонально оброблювана

інформація) — інтуїтивний (Intuition) (інформація як результат спроби

збагнення найважливіших принципів).

3. Розумовий (Thinking) (рішення ґрунтуються на аналізі ситуації) -емоційний

(Feeling) (рішення приймаються, виходячи з індивідуальних відчуттів).

4. Раціональний (Judgement) (заздалегідь спланований, упорядкований,

контрольований спосіб життя) — ірраціональний (Perception) (спонтанність,

гнучкий спосіб життя).

Комбінуючи характеристики, ми одержуємо шістнадцять когнітивних типів або

стилів. Наприклад, до типу «екстравертне міркування й розуміння» відносяться люди

з логічним, аналітичним, об'єктивним, критичним складом розуму; ті, кого можна

переконати винятково за допомогою переконливих аргументів. Вони люблять

систематизувати факти. Але при цьому, «приймаючи рішення, вони нерідко

ризикують, не обтяжуючи себе доскональним аналізом ситуації». На противагу їм

індивіди типу «екстравертне розуміння й відчуття» – це «дружелюбні реалісти, що

легко пристосовуються... довіряють тільки тому, що вони бачать власними очима,

чують власними вухами, знають із перших рук... Вирішувати проблеми їм допомагає

їхня гнучкість... [але] вони далеко не завжди додержуються стандартних процедур

або йдуть легкими шляхами...». Якщо ці два визначення нагадують стратегів шкіл

позиціонування й навчання відповідно, значить індивідуальний стиль стратега

може допомогти нам краще зрозуміти різні підходи до стратегічного будівництва.

6

Пізнанняяк обробка інформаціїКрім тенденцій, або схильностей, значний вплив на індивідуальне пізнання

здійснює колективна система обробки інформації, що називається організацією.

Менеджери - це інформаційні працівники. Вони добувають інформацію для себе,

своїх колег і вищестоящих менеджерів, що створює в організаціях, особливо

великих, усілякі проблеми. У вищих керівників бракує часу особисто займатися

всіма питаннями, тому вони змушені максимально узагальнювати й групувати

одержувану інформацію, що може привести до її перекручувань (тим більше

можливо, що вихідні дані й так не цілком достовірні). Якщо на вихідну інформацію

вплинули всі ті тенденції, про які говорилося вище, то можна тільки здогадуватися,

наскільки об'єктивною вона буде для «боса». Не дивно, що старші менеджери

нерідко стають заручниками пануючої в організації системи обробки інформації.

Відповідно до моделі «паралельної» обробки інформації П. Корнера, А. Кініки

й Б. Кітса люди й організації обробляють інформацію, використовуючи ті самі

принципи (Comer, Kinicki, Keats, 1994). Обробка інформації починається з

концентрації уваги, потім відбувається її кодування, запам'ятовування,

інформаційний пошук; кульмінація процесу - відбір інформації й завершення - оцінка

отриманого результату (див. рис. 1).

Стратегічна інформація

Загальноприй-нятий зміст

Фреймові поудови

Соціалізація Рішення Ролі

Організаційний рівень:

Увага Кодування Запамятовування/пошук

Дія

Індивідуальний рівень:

Увага Кодування Запамятовування/пошук

Дія

Команда вищого менеджменту: віце-президент з маркетингу віце-президент з виробництва виконавчий директор

Колективний (організаційний) результат

Індивідуальний результат

7

Рис. 1. Модель парелельної обробки інформації при прийнятті стратегічний

рішень.

УВАГА. На стадії уваги визначаються дані, які будуть оброблятися (свого

роду секретар, що відбирає вхідну кореспонденцію в порядку терміновості,

затримуючи одні повідомлення й негайно доставляючи інші).

КОДУВАННЯ. Кодування надає даним зміст, оскільки являє собою пошуки

відповідностей між інформацією й наявними категоріями, наприклад, що хтось є

«клієнтом», а не просто «відвідувачем». Звичайно, такі категорії часто служать

джерелом тенденційності, оскільки не враховують нюанси, і кожна з них ризикує

перетворитися в стереотип. Головною для всього процесу обробки інформації є

структура загального знання, завдяки якій домінантним стає єдиний фрейм (схема)

інтерпретації. П. Корнер і його співавтори розрізняють два типи «єднальних фреймів»:

ті, що тільки-но з’явилися та ті, що укорінилися. «Фрейми, що з'являються,

вибудовуються таким особливим чином, щоб можна було вирішувати нову

проблему або питання». Їхнє формування забирає час і віднімає когнітивну енергію,

але, вибудувавши фрейми, людина одержує сильний стимул до продовження їхнього

використання. Таким чином, фрейм, що з'явився, поступово перетворюється в

укорінений. Пізніше він уже може використовуватися «автоматично при

інтерпретації стратегічної інформації, причому незалежно від її доречності. У цьому

випадку, перш ніж будувати новий фрейм, команді вищого керівництва доведеться

якимсь образом позбутися від старого».

ЗАПАМ'ЯТОВУВАННЯ/ПОШУК. Когнітивний процес починається з роботи

пам'яті. Якщо говорити про окрему людину, то його пам'ять являє собою мережу

асоціативних зв'язків між різними одиницями інформації. В організаціях ці зв'язки

з'єднуються зі зразками поведінки, правилами, процедурами, установленнями й

технологіями. Людину й організацію пов'язує соціалізація, коли компанія

примусово спонукує індивіда прийняти існуючу в ній практику. Пізніше ця

практика стає частиною власної пам'яті людини і його пізнавальних здібностей

«настроюються на організаційну хвилю».

ВИБІР. Вибір - складний процес руху вперед і відступів, переходу з однієї стадії

на іншу, доти поки не буде прийняте тверде рішення. Нерідко створюється враження,

8

начебто рішення було «винесене», у дійсності ж воно виникає завжди зненацька.

Така категорія, як «рішення», допомагає визначитися в подальших діях і продовжити

збір інформації, але її не можна розглядати у відриві від інших.

РЕЗУЛЬТАТ. Одержання результатів обробки інформації означає початок

процесу зворотного зв'язку. Індивіди й організації усвідомлюють цінність свого

вибору й підключають це розуміння до триваючого процесу обробки інформації - а

саме до уваги, кодуванню, збереженню й пошуку, пов'язаними з наступним вибором.

Пізнанняяк картографуванняНезважаючи на розмаїтість поглядів представників когнітивної школи, всі її

прихильники сходяться в одному: необхідною передумовою стратегічного пізнання є

існування ментальних структур, за допомогою яких організується знання. Для

позначення цих структур використовується й вищезгаданий термін «фрейм», і інші-

схема, поняття, сценарій, план, інтелектуальна модель, карта.

Карта, або відображення (тар), — найпоширеніша назва, можливо, завдяки її

метафоричності. Даний термін має на увазі проходження по малознайомій

місцевості за допомогою репрезентативної моделі. Карл Вейк любить розповідати

історію про те, як після маневрів в Альпах угорське військове з'єднання через сніжну

бурю два дні не поверталося на базу. З'явившись на третій день, солдати

пояснювали: «Так, ми думали, що заблудилися. Але в одного хлопця в кишені виявилася

карта місцевості. Це нас заспокоїло. Ми розбили табір, що міг устояти в буран, по карті

склали маршрут. І от ми тут. Лейтенант, [який відправляв цей загін], взяв цю чудову

карту й став уважно її розглядати. На свій подив він виявив, що це була карта не Альп, а

Піренеїв». (Weick, 1995).

Мораль проста: якщо ви загубилися, вам придасться будь-яка карта! Інакше

кажучи, краще мати неправильне уявлення, ніж не мати ніякого, тому що воно хоча б

забезпечує стимул діяти. Або, за словами К. Вейка, маючи карту, навіть досить

приблизну, ми приводимо у відповідність із нею власні уявлення. Карта служить

прообразом сприйняття, і люди бачать на ній те, що очікують побачити. Але в міру того як

ми виявляємо усе більше розбіжностей з картою, люди починають звертати увагу на

безпосередній досвід, шукають у ньому певні принципи. Карта набуває метафоричного

сенсу, але, за іронією, тільки тому, що на її основі були створені більш сучасні й точні

9

схеми (Wrick, 1990:5). Не заперечуючи основної ідеї К. Вейка, відзначимо, що випадок в

Альпах можна розглядати і як невдалий приклад. У такий місцевості безпечних стежок

дуже мало, до того ж вони так непримітні, що шанси врятуватися за допомогою

неправильної карти як альтернативи простому спуску по схилові незначні. Інакше

кажучи, має значення не тільки процес, але й зміст. Не менше значення, ніж оцінки на

карті, мають сенс і принципи стратегії, особливо в «районах, де важко пройти». Як і в

географії, у менеджменті в різних ситуаціях застосовуються спеціальні карти. Енн

Хафф, одна із самих яскравих представниць школи пізнання, розділяє карти

когнітивні, що визначають важливі для менеджерів фактори (наприклад, відомості

про головних конкурентів), і карти, які відображають взаємини між цими

факторами (основні конкуренти повинні відреагувати на наше зниження цін

аналогічним кроком) (Huff, 1990).

Карти першого типу нерідко називають схемами, терміном, запозиченим з

когнітивної психології. Кожна з них переповнена даними. Проблема полягає в тому,

як організувати їхнє зберігання й зробити доступними в будь-який потрібний момент.

Доступність схем полягає в тому, що вони відображають знання на різних рівнях, що

дозволяє індивідові, ґрунтуючись на початкових даних, подумки відновити повну

картину, заповнюючи прогалини. Приміром, людина читає про майбутню чергову

«нафтову кризу» і в її свідомості, найімовірніше, спливе схема знань, що включає в

себе політичний, економічний і технологічний рівні. Таку схему супроводжують

певні імпліцитні посилки: на політичному рівні - про те, що нафтова криза викликана

якимось військовим конфліктом, на економічному рівні виникає думка про картелі й

підвищення цін на бензин, на технологічному - про вибір між грубним паливом і

електрикою.

Іншими словами, в осіб, що приймають рішення, існують пов'язані з

конкретними схемами певні очікування. Те, що вони бачать, доповнює, деталізує

очікування й народжує нові питання. Наскільки різким буде ріст цін? Чи зросте

попит на електрообігрівачі? Помітьте, дані питання виникають практично

автоматично. І саме в цьому, з погляду обробки інформації, полягає їхня

ефективність. Але це також означає, що факти, що не вписуються в схему,

ігноруються. Так, під час однієї з нафтових криз уряди багатьох країн почали

10

вкладати гроші в розвиток альтернативних технологій, нехтуючи тією

обставиною, що кризи, як правило, носять тимчасовий характер.

Зрозуміло, що активізація схеми - тільки перший крок. Необхідно ухвалити

рішення щодо доцільності відповідних дій. У тих випадках, коли вибір сполучений

з ризиком, ситуація носить загрозливий характер, у пошуках ключів до прояснення

ситуації ми ретельно вивчаємо обстановку. Ті, хто мають багатий досвід (у цьому

випадку нафтові компанії), найімовірніше, звернуться до складних карт другого

типу, на яких відбиті взаємини між попитом, пропозицією, ціною, часом і т.д.

У голові будь-якого досвідченого керівника «живуть» причинні (каузальні)

карти, що здійснюють значний влив на його поведінку, або, як їх ще називають,

ментальні моделі. Наприклад, проведений П. Баром, Дж. Стімпертом і Е. Хафф

порівняльний аналіз діяльності двох залізничних компаній Rock Island і C&NW, у

період з 1949 по 1973 р. показав, що при всій подібності стартових умов одна з них

збанкрутувала, а друга процвітає. Дослідники пояснюють настільки несхожі долі

розходженнями сформованих у головах їхніх керівників каузальних карт

зовнішнього оточення. Спочатку обидва перевізники виправдували свою низьку

продуктивність поганими погодними умовами, неефективними урядовими

програмами, державними обмеженнями. Але пізніше на карті одного з них фокус

змістився, висвітивши зв'язок між витратами, продуктивністю й стилем керування,

що привело до усвідомлення необхідності змін (Barr, Stimpert, Huff, 1992).

Пізнанняяк досягнення розумінняМенеджери і складають карти, і користуються ними. Те, яким чином вони

створюють свої когнітивні карти, є ключем до розуміння процесу формування

стратегії. Загалом кажучи, це і є формування стратегії. Стратегія — це розуміння, і

тому, користуючись класичним терміном когнітивної психології, побудову стратегії

можна назвати «досягненням розуміння».

Але, за винятком декількох ранніх робіт (наприклад, Bruneret ai., 1956), у

когнітивній психології це питання навіть не зачіпалося. Судячи з усього, проблема

полягає в тому, що її улюбленою дослідницькою методологією є ведення

«протоколів» або вербального обліку в процесі ухвалення рішення випробуваним. По-

справжньому цікаві психічні процеси, пов'язані з розробкою стратегії, — візуальне

11

сприйняття, паралельна обробка даних, синтез, так звана інтуїція — заховані глибоко в

нашій підсвідомості. Інакше кажучи, переважна частина нашого знання може бути

«тою, що мається на увазі» (Pohnyi, 1966), коли ми знаємо набагато більше, ніж у

стані висловити.

Особливий вплив на розуміння процесу ухвалення рішення керівником зробили

роботи Герберта Саймона, який наполегливо повторював, що в словах

«проникливість, інтуїція й творчість» немає нічого загадкового:

Головне, що ми довідалися, — і це дуже важливо — що всі ці людські процеси

можна пояснити не звертаючись до механізмів, що діють на підсвідомих рівнях, відмінних

від тих, які частково вербалізовані. На поверхні тільки верхівка айсберга, а те, що

перебуває під водою, недоступно вербалізації, але схована брила складається з того ж

самого льоду, що й верхівка... Секрет процесу прийняття рішень полягає у відсутності

яких-небудь секретів. Він пояснюється за допомогою складних структур всім знайомих

простих елементів (Simon, 1977).

В одній з більш пізніх статей Г. Саймон продовжував стверджувати, що сутність

інтуїції полягає в організації знання для швидкого розпізнавання («організованого з

погляду розпізнаваних порцій даних» (Simon, 1987)), а не в інтерпретації цього знання в

певних цілях. Він пише: «Інтуїція й проникливість — принаймні достатня проникливість

— це всього лише вміння аналізувати, що перетворилося у звичку, і здатність швидко

реагувати розпізнаванням». Але такий підхід викликає обґрунтовані питання.

Розглянемо наступний опис одного досвіду творчого синтезу: «Відпочиваючи

в Санта-Фе в 1943 г., ми із Дженніфер (моєю дочкою, який тоді було 3 роки) гуляли

по місту, Я сфотографував її, і вона запитала мене, чому не можна відразу побачити

знімок. Під час прогулянки я намагався розв’язати загадку, що вона мені задала. За час

нашої прогулянки мені так жваво уявився фотоапарат, плівка й закони фізичної хімії, що я

ледве не підстрибом відправився до одного свого приятеля, щоб поділитися з ним ідеєю

фотоапарата із сухим проявленням, що видає фотографію відразу після зйомки. У

мене в голові була настільки реальна й докладна картина, що її опис зайняв кілька

годин» (Едвін Ленд, винахідник «Polaroid», цит. з журналу «Time», 1972).

Які «знайомі елементи» розпізнав у цьому випадку Е. Ленд? Який аналіз

перетворився в якого роду звичку? Нарешті, яким чином його раціональність

12

скувала його? Е. Ленд не раз говорив, що в періоди творчого осяяння «здається, що

спливають якісь атавістичні знання. На чисто свідомому рівні ви оперуєте такою

величезною кількістю змінних, що не можете дозволити собі перерватися або

дозволити перервати себе» (цит. по Bello, 1959), і найменше — дослідникові, що

жадає від вас ведення вербального протоколу!

Загадку може представляти джерело осяяння, але не його існування, будь те

геніальне відкриття Е. Ленда або проникливість знаменитої мавпи Кохлера

(Kohler, 1925), котра зненацька для дослідника зміркувала, що вона зможе

дотягтися до високо висячого банана, якщо підставить тумбу й стане на неї.

Говорячи про японський стиль управління, Р. Шиміцу називає проникливість

«інтуїтивною чутливістю», «здатністю миттєво вловити суть структури нової

інформації». Він згадує «шосте почуття, або kan», що на противагу «послідовним

крокам логічного мислення» викликає «сполучення фрагментів, що зберігаються в

пам'яті, які до того моменту були просто купою інформації». У процесі ухвалення

рішення розуміння, проникнення в суть приходять тоді, коли людина починає

бачити за наявними фактами більш глибокий зміст.

Дуже часто поведінка організацій визначається тими рідкими осяяннями, які

перебудовують мислення, подібно тому, як ідея Е. Ленда про фотоапарат поклала

початок великої корпорації й переділу величезного ринку. Якщо, цитуючи відомий

вислів, доля солдата – це місяці нудьги, що переривається хвилинами жаху, то доля

організацій – це роки рутини й періодичних перебудов, викликані спалахами осяянь, якщо

не їх власних, те їхніх конкурентів. Як, у такому випадку, прикметник «стратегічний»

може застосовуватися до теорій прийняття рішень, не враховуюче таке явище, як

осяяння? (Langley at al., 1995).

Вивчаючи процес формування стратегії організації, нам необхідно зрозуміти,

як саме стратегові вдається часом синтезувати масу розрізненої інформації в нові

перспективи. Можливо, нам варто перенести акценти з дослідження слів і інших

«порцій інформації, що розпізнаються» на розпізнавання образів. Згадайте того

бідолаху, що шукав ключі під ліхтарем, тому що під ним світліше, а не там, де він їх

втратив. Так чи не намагаються психологи-когнітивісти відшукати ключі до

13

розумової поведінки при світлі вербальних протоколів, у той час як відповіді

ховаються в темряві процесів, які ми називаємо інтуїцією, проникливістю, осяянням?

Якщо так, те, бути може, когнітивним психологам варто приділити більшу увагу

досягненням фізіології. Дослідник мозку, лауреат Нобелівської премії з фізіології

Роджер Сперрі думає, що в мозку людини протікають процеси двох - дуже різних -

типів. Одні, доступні вербалізації, звичайно пов'язані з лівою півкулею, а інші, більш

просторові, найімовірніше, відповідають за «німу» праву півкулю (Sperry, 1974). Бути

може, ми в наш дослідженнях стратегічного менеджменту зосередилися не на тій

півкулю людського мозку?

Шлях до розуміння найважливіших ментальних процесів, пов'язаних зі

створення стратегії, довгий і важкий. І це дає підстави припустити, що когнітивна

школа, будучи потенційно найважливішою із всіх десяти, на даний момент внесла на

менший внесок у вирішення проблеми.

Пізнанняяк конструюванняДругий напрямок когнітивної школи значно відрізняється від першого й

потенційно, можливо, більш результативний (не останню чергу тому, що менш

претензійний). Відповідно до нього, стратегія є інтерпретованою як конструювання.

На думку представників цієї галузі, «зовнішній» світ («там», «за рамками: «за

межами») не просто спрямовує «внутрішню» поведінку індивіда, що зазнає впливу

різного роду перекручувань, упереджень і спрощень. Даний процес нагадує не

стільки спроби відображення реальності (бути «там із кращою картою ринку, або, у

дусі К. Вейка, з будь-якою картою, що переконає вас рушити в дорогу), скільки

процес пізнання. Дослідників насамперед цікавить відповідь на питання: А як щодо

стратегій, які змінюють світ? Звідки вони беруться?

Відповідно до інтерпретаційного, або конструкціоністського, погляду,

ментальні процеси, ментальний зміст, аж ніяк не є репродукцією зовнішнього світу.

Вся інформація, що проходить через фільтри упереджень і спрощень, розшифровується

за допомогою когнітивних карт, тобто взаємодіє з пізнанням і формується ним. Інакше

кажучи, розум нав'язує якесь трактування того, що відбувається навколо, — він

конструює свій світ. У певному сенсі в розуму є власний розум, що діє у відповідності

зі своєю власною когнітивною динамікою Вірніше, вони діють, оскільки для розуму

14

характерний колективний вимір: взаємодіючи, люди створюють свої інтелектуальні

світи. (Звичайно, інше крило когнітивної школи теж визнає складний колективний

вимір, наприклад, в «груповому мисленні».)

У цій позиції криється важливий підтекст. Дослідників, що цілком її

поділяють, називають «соціальними конструкціоністами». Вони рішуче

відмовляються прийняти як даність те, що люди бачать навколо себе, додати

баченому статус-кво логічної неминучості. На їхню думку, реальність існує тільки в

нашій свідомості.

Соціальні конструкціоністи багато в чому є продовжувачами справи

філософської революції, що відбулася у Європі після Другої світової війни, яка ,

насамперед завдяки дослідженням Грегорі Бейтсона, торкнулася й психології.

Спостерігаючи в зоопарку мавпами, що гралися одна з одною, учений прийшов до

думки, що не здатні до безпосереднього спілкування тварини все-таки «розуміють

одна одну. В есе «Теорія гри й фантазії» Г. Бейтсон висловив припущення про те,

що пояснення цієї загадки полягає у тому, що фрейми або рамки є всюдисущими.

Приміром, фрейм «це гра» дозволяє мавпам розрізняти ігрові, жартівливі жести від

тих, які такими не є. Мавпи не домовляються почати гру; вони засвоїли фрейм «гра»

із соціального життя. Той же принцип діє й серед людей, за винятком того, що ми

використовуємо величезну кількість більш складних фреймів з багаторівневою

інтерпретацією (Bateson, 1955).

Г. Бейтсон стверджує, що психологічний фрейм виконує приблизно ту ж

функцію, що й рамка, у яку розміщується фотографія, тобто знімає невизначеність,

показуючи, що таке «усередині» і що таке «поза», що «реально» у контексті

взаємодії спостерігача й ситуації, а що ні. Отже, згідно Г. Бейтсону, психологічний

фрейм має наступні властивості:

а) Психологічні фрейми мають характер, що виключає, тобто при

включенні у фрейм певної інформації (або значимих дій) з нього виключається

якась інша інформація.

б) Психологічні фрейми мають характер, що включає, тобто, крім однієї

інформації, вони включають іншу. Відповідно до теорії множин, ці дві функції

синонімічні, але, з погляду психології, необхідно розглядати їх окремо. Якщо

15

говорити про сприйняття спостерігача, то рамка фотографії або картини підказує

йому: «Дивися на те, що всередині, звертай увагу на те, що зовні». Вид і тло в тому

розумінні, у якому ці терміни вживаються в гештальтпсихології, не симетричні (так

як множина і не множина у теорії множин). Сприйняття тла повинно бути рішуче

стримано, а сприйняття виду (як у випадку з картиною) повинне бути рішуче

збільшено.

в) Психологічні фрейми — це те, що ми називаємо допущеннями або

твердженнями. Рамка висячої на стіні фотографії говорить спостерігачеві про те, що

для інтерпретації фотографії він користується тими ж самими принципами

мислення, якими можуть використовуватися для інтерпретації шпалер навколо

рамки.

г) У такий спосіб, фрейм — явище мегакомунікативне . Будь-яке

повідомлення (інформація), експліцитно або імпліцитно визначальний фрейм, ipso

facto забезпечує його одержувачеві допомогу в будь-якій його спробі зрозуміти

включені у фрейм повідомлення (Bateson, 1972).

Якщо поняття «схеми» використовується дослідниками досить широко, то

термін «фрейм» поки маловідомий. Можливо, кращою із присвячених використанню

фреймів менеджерами роботою дотепер залишається дослідження О. Ель Сави й Т.

Почана. Його завдання полягало в аналізі того, як група із сімнадцяти фахівців і

менеджерів оперувала інформацією щодо стратегічних можливостей на ринку

стільникових телефонів, що зароджується. Протягом трьох місяців група регулярно

проводила загальні збори. Спочатку обговорювалася наявна інформація про ринок і

технологію. Потім поступово вдалося дійти згоди по двох фреймах: потенціал ринку

стільникового зв'язку й потенційне застосування стільникових телефонів. Весь період

дослідження група забезпечувалася додатковою інформацією зі ЗМІ й спеціальних

видань (ElSawy and Pauchant, 1988).

О. Ель Саву й Т. Почана цікавила взаємодія між вихідними фреймами й

наступною інформацією. Коли фрейми й інформація перебували в протиріччі один

з одним? У зв'язку із цим чи модифікувалися фрейми й чи інтерпретувалася

інформація? Виявилося, що це відбувалося тоді, коли інформація про використання

стільникових телефонів могла являти собою загрозу фрейму, що визначає потенціал

16

застосування стільникового зв'язку, і хтось зі членів групи міг зажадати рішучого

перегляду фрейму. Встаючи на захист вихідного фрейму, інші члени групи висували

наступні аргументи (інформацію): (а) власники стільникових телефонів - більше

обережні водії в порівнянні з тими, хто не має такого телефону; (б) відкриваються нові

можливості використання стільникових телефонів; (в) маючи стільниковий телефон,

водій у випадку аварії може вчасно подзвонити в службу порятунку. Таким чином,

критика «переконують», що фрейм був вірний, отже, загроза спільно

сконструйованої реальності минула й наступна інформація продовжує

інтерпретуватися в тому ж ключі, що й раніше.

Дане дослідження вказує на розходження між індивідуальними схемами й

груповими фреймами. Схема залежить від того, що людина розуміє й чому вона

вірить. З іншого боку, фрейм залежний від динаміки групи - відносин її членів один

до одного й до колективу. Звичайно, для групи поділ між розумінням і довірою може

бути умовним. Люди «розуміють», якщо вони довіряють тому, що їм говорять інші.

А це залежить від того, чи користуються вони однієї й тією же схемою. Спільне

використання схеми може вилитися в групове мислення, що виражається в

залежності членів колективу від певної інтерпретації реальності й запереченні

суперечних їй фактів.

З дослідження випливає очевидний висновок: щоб уникнути подібних проблем,

керівники повинні мати багатий набір фреймів (альтернативних поглядів на світ), не

замикаючись на жодному з них. У цьому зв'язку стає зрозумілий успіх таких книг,

як «Образи організацій» Гарета Моргана, у якій розглядаються погляди на

організацію як на машину, живий організм, мозковий центр і т.п. (Morgan, 1986).

Л. Больман і Т. Діл у роботі «Структурування організацій» висловлюють думку, що

проникливість керівника залежить від його готовності сприйняти й використовувати

різноманітні точки зору й базовані на них виграшні позиції (Bolman and Deal, 1997).

Але справа в тому, що робота керівника потребує від нього послідовності,

зосередженості, часом одержимості. «З одного боку, з іншого боку» - метання навряд

чи приведуть до рішучих дій. І все-таки ефективний менеджмент припускає

відкритість лідера різноманітним перспективам.

17

ЧИ КОНСТРУЮЄТЬСЯ «СЕРЕДОВИЩЕ»? В основі поглядів соціальних

конструкціоністів лежить одне твердження: ніхто в організації не «бачить»

оточення. Організації конструюють його, виходячи з тієї багатої й неоднозначної

інформації, у якій розмиті навіть такі фундаментальні категорії, як «усередині» і

«за рамками». Дана посилка представляється справедливою, але заперечення

викликає те, як соціальні констукціоністи маніпулюють нею. Вони стверджують,

що, оскільки оточення конструюється усередині організації, воно являє собою

продукт особистих переконань менеджерів. Звернувшись до шкіл дизайну й

позиціонування, ми побачимо, що знайома нам схема ССМЗ (SWOT), що враховує

зовнішнє середовище організації й здійснила значний вплив на школу

позиціонування, зненацька відсувається на другий план (як і вся школа

позиціонування). І на її місці з'являється інша, досить туманна схема -

переконання менеджерів.

Критики даної точки зору вказують, що існування зовнішнього середовища

організації навряд чи може бути поставлене під сумнів. Крім того, на ринку діє безліч

«осколків» компаній, сприйняття якими ринку, всупереч (або завдяки) тому що

думають їхні менеджери, неправильне. На ці доводи соціальні констукціоністи

відповідають: у вашому запереченні бачиться спрощене розуміння «оточення». Л.

Смірчич і К. Стаббарт проясняють це поняття, пропонуючи три паралельні концепції

оточення. Історично наші уявлення про зовнішнє середовище розвивалися від першої

концепції через другу до третьої.

1. Реальне зовнішнє оточення. Відповідно до цієї концепції, «організація»

занурена в «оточення», що існує поза і незалежно від неї. У цьому сенсі «зовнішнє

середовище» визначається як реально існуюче, об'єктивне, незалежне, дане,

зовнішнє. Майже всі дослідження й публікації по стратегічному управлінні

припускають таке ставлення. Таким чином, аналіз зовнішнього середовища веде до

відкриття, або до виявлення обставин, які вже десь чекають, щоб їх виявили, і

потім намічається стратегія, що буде їм відповідати.

2. Сприймане зовнішнє середовище. Ця концепція не заміняє розуміння

оточення як реального, матеріального й зовнішнього. Різниця між ними полягає в

підходах стратегів. Стратегів постійно вводить в оману обмежена раціональність і

18

їх недостатнє й недосконале сприйняття «навколишнього середовища». Із практичної

точки зору, головне завдання у тому, щоб скоротити розривши між їхнім невірним

сприйняттям і справжньою сутністю оточення.

3. Узаконене оточення. Відповідно до інтерпретаційного погляду на світ,

окремих об'єктивних «оточень» просто не існує. Організації й зовнішнє середовище

- це зручні позначення принципів діяльності. Усе, що люди відносять до свого

оточення, народжується з людських дій і супроводжується спробами зрозуміти зміст

цих дій. Світ - це, по суті, невизначена сфера досвіду. У зовнішнім середовищі

немає ні можливостей, ні погроз, а тільки матеріальні й символічні результати дій.

Але стратег - повний рішучості знайти зміст у діях - створює взаємовідносини ,

вибудовуючи й пускаючи в хід зв'язки. Наприклад, у дійсності в небі немає Великої

Ведмедиці, але люди воліють думати, що вона є. Вони бачать Велику Ведмедицю,

подумки проводячи лінії між зірками, і для них це має сенс. Астрономи за

допомогою уяви виробляють символічну реальність (сузір'я Оріона, Лева й т.д.)

Так само й стратеги. Самі по собі автомобілі, нафтові свердловини, ракети безглузді

й виглядають так же безладними, якою бачиться нетренованому оку скупчення зірок

на небі. Стратеги будують уявні зв'язки між подіями, цілями й ситуаціями, і ті

набувають сенсу для членів організації (Smircich and Stubbart, 1985). Якщо перша

концепція зовнішнього середовища збігається з поглядами трьох прескриптивних

шкіл (насамперед школи позиціонування), то друг і третя відображають, відповідно

подання двох галузей когнітивної школи. Але позиції їх істотно відрізняються. Те, у

чому перша бачить підстава для перекручування, друга вважає сприятливою

можливістю для творення.

З конструкціоністської точки зору, формування стратегії збагачується

принципово новими фарбами. На перший план виходять метафори, символічні дії й

комунікації (Chaffее, 1985), що цілком ґрунтуються на життєвому досвіді менеджерів

(Hellgren and Melin, 1993). Таким чином, бачення керівника домінує над механізмом

управління: воно стає інтерпретацією світу, перетвореного в колективну реальність.

19

Твердження когнітивноїшколиКогнітивна школа - школа, що розвивається, а її предмет - процес формування

стратегії. Завершуючи її розгляд, ми виділяємо (з відповідних робіт) твердження, на

яких ґрунтуються побудови школи пізнання:

1. Формування стратегії є процес пізнання, що протікає у свідомості

стратега.

2. Отже, стратегії зароджуються як перспективи (у формі концепцій, карт,

схем, фреймів), що пропонують способи одержання інформації з навколишнього

середовища.

3. Ця інформація (згідно «об'єктивної» галузі когнітивної школи) перш, ніж

вона буде розшифрована за допомогою когнітивних карт, проходить крізь усілякі

фільтри, що спотворюють, або (згідно «суб'єктивної» галузі) є просто інтерпретацією

світу, що існує тільки в тому вигляді, у якому він сприймається. Видимий світ,

інакше кажучи, можна моделювати, структурувати і конструювати.

4. Як і концепції, стратегії «народжуються в муках», але навіть ті, котрим

вдалося «з'явитися на світло», досить далекі від досконалості, але згодом, коли вони

перестають бути продуктивними, їхня зміна пов’язана зі значними труднощами.

, Критика внесок і контекст когнітивноїшколиЯк ми вже відзначали, потенціал когнітивної школи набагато перевершує

науковий внесок її прихильників. Центральна ідея школи вірна: процес формування

стратегії є в тому числі й процесом пізнання, зокрема створення стратегії є досягнення

розуміння. Але стратегічне управління якщо і не в теорії, то на практиці, повинне

досить часто звертатися до когнітивної психології. Або, якщо бути точніше,

психологія пізнання повинна знайти відповіді на найважливіші питання стратегічного

менеджменту, і насамперед про формування у свідомості стратега понять (розуміння).

Ми повинні мати уявлення не тільки про впливи, що спотворюють мислення,

але й про те, як людська свідомість інтегрує величезні масиви різноманітної

комплексної інформації. У якихось випадках менеджери, що не сподіваються

розробити варту стратегію, упадають в «стратегічну летаргію», в інших - вони

роблять разючі успіхи в пізнанні. І тому, які б не цікаві були дослідження деформацій,

що впливають на процес прийняття рішень, ігнорування таких феноменів, як мудрість

20

досвіду, творче осяяння, інтуїтивний синтез і означає перекручування нашого

розуміння.

Конструкціоністська галузь школи пізнання не відповідає на ці питання. Але

вона хоча б визнає їхню правомірність, розглядаючи явища, які можуть допомогти в

пошуку відповідей. Вона також надає великого значення творчим аспектам

стратегічного процесу, одночасно приділяючи величезну увагу обмеженості

людського пізнання, не говорячи вже про процедури планування й аналіз

позиціонування.

Незважаючи на свої недоліки, суб'єктивна галузь нагадує нам про те, що

формування стратегії є ментальним процесом і що на шляху до створення стратегії

трапляються дивні речі, він не може бути гладким. Вона попереджає про

розходження стратегій по когнітивному стилі, що має важливе значення для їхнього

здійснення. У цьому сенсі когнітивна школа є менш детерміністською, ніж школа

позиціонування, і більш індивідуалістичною, ніж школа планування.

Школа пізнання - перша з п'яти розглянутих нами, що визнає існування

цікавого зовнішнього оточення. Стратеги не просто зривають стратегії з дерева

зовнішніх можливостей або пасивно займають місце в запропонованих обставинах,

коли їхнім заповзятливим керівникам не вдається чарівним образом провести їх у

бажану ринкову нішу. Навпаки, вони борються з ворожим зовнішнім світом, що, як

думають представники однієї з галузей школи, занадто складний, щоб бути

зрозумілим до кінця. Але цікаво, що у відповідь представники іншої галузі школи

говорять: ну й що з того, що він складний? Гарні стратеги - люди творчі, і тому вони

конструюють власний світ і потім роблять його реальним - «пускають у хід».

Що до контексту, розробки об'єктивного крила школи застосовні до

формування стратегії скоріше як до індивідуального процесу, ніж як до колективного.

Ми не маємо на увазі, що пізнання не слід розглядати в груповому контексті, але

думаємо, що вивчення взаємодій різних когнітивних методів пов’язано зі значними

труднощами, і воно навряд чи зацікавить академічні кола, зайняті дослідженням

індивідуального пізнання. Без сумніву інтерпретаційне крило більш відкрите

соціальним питанням, можливо тому, що його програма не так амбіційна, воно не

так глибоко досліджує пізнання.

21

Когнітивне пізнання приділяє велику увагу конкретним стадіям процесу

формування стратегії, особливо періодам первісного розуміння стратегії, періодам

переосмислення прийнятих стратегій і періодам звикання до них, внаслідок

когнітивного закріплення, організацій.

Отже, школа пізнання стверджує, що розуміння нами стратегічного процесу

сприяє подальшому пізнанню законів мислення й людського мозку. Але дана

проблема важлива не тільки для самої когнітивної школи як постачальника теорії,

але й для стратегічного менеджменту як її користувача.

22