如何草擬一份偉大的營運計畫書

營運計畫書 絕大多數的創業者均眼高於頂，無可救藥

的樂觀主義者 營運計畫書將成為最好的說帖

營運計畫書 絕大多數的創業者均眼高於頂，無可救藥的

樂觀主義者 營運計畫書將成為最好的說帖 如果將重要等級分成十級作為創業成功的指

標，營運計畫書的等級頂多為二分 大多數營運計畫書的毛病出在哪裡呢？

答案其實很簡單：大多數經理人喜歡花時間去琢磨如何弄出一些看起來很漂亮的數字，而忽略了總明的投資人最關心的資訊

營運計畫書數字 以製造業為例，影響成敗的關鍵因素當為特

定生產程序的產出率； 雜誌業為預期的讀者續訂率； 至於電腦軟發業，則為新公司對配銷通路的

影響力 上述模式尚需探討損益平衡的課題。亦即，

銷售額達到何種水準時，公司才會轉虧為盈？更重要的是，現金流量何時由負變為正？也就是說，公司何時不再需要向外調頭寸

營運計畫書架構 決定一個新創事業成敗的四個，素：人員、

機會、時空、風險與報酬

四個要素 人員。此一要素指的是開創及經營新事業的人，與提供關

鍵服務和重要資源的外部人士，如律師、會計師及供應商等。

機會。新事業本身的形貌 ─ 新事業準備賣什麼東西給何人？它會成長嗎？成長多快？新事業的運作符合成本效益原則嗎？妨礙新事業邁向成功的人或事為何？

時空。新事業所處的大環境 ─ 政府法規、利率、人口統計結構趨勢、通貨膨脹率等等。基本上，此一要素指的是不在創業者掌控之下，但本身一定會改變的一些因素。

風險與報酬。對未來趨勢變得更糟或更好的各種情況之評估，並討論創業團隊的回應。

人員 如果沒有對的創業團隊，其他三個要素再怎麼優秀，恐怕也使不上力

我投實的對象是人，不是構想。如果你能找到對的人，就算產品有問題，他們也有辦法改變其命運。

機會 第一個問題是，新事業的產品或服務所在的市場規模夠

大嗎 ?或該市場有快速成長的潛力嗎，亦或兩者都有？ 第二個問題是，就結構來看，新事業所處的產業有利可圖、或有機會變成有利可圖嗎？

投資人通常會針對創業者將來能夠為新事業賺多少利潤，及新產品或服務的產銷成本等課題，提出一連串的詢問

新事業何時需要購買供應品、原料或聘用人員？ 新事業何時需要資金，以應付上述需要？ 爭取一名顧客需要多久時間？ 要等多久顧客才會寄出其應付貨款的支票？ 銷售額中的每一塊錢，資本設備占的百分比為何？

競爭問題 誰是新事業目前的競爭者？ 競爭者掌控了哪些資源？他們的優勢及弱點各為

何？ 競爭者有所行動時，新事業準備如何因應？ 還有誰有可能獨具慧眼，像我們一樣發現乃至於

去積極開發同樣的機會？ 能否藉由建立結盟關係，與潛在或現有競爭者攜手合作？

做生意就像是下棋一樣，想要成功，就必須事先推測對手下幾步的行動

時空 說明新事業與所處大環境的關聯。換言之，創業者應告訴投資人，他們確實了解新事業處在何種大環境下，及該環境對發展新事業的助益與阻力

其次，更重要的是，他們還要讓投資人了解，他們確實知道大環境終究會改變，也知道這些改變將如何影響新事業的運作。

第三，營運計畫書必須清楚說明，當大環境變得不利於新事業發展時，管理團隊不僅有能力，也將採取適切的因應行動

最後，有必要的話，創業者不妨嘗試說明，他們將採取何種正面方式去影響大環境。例如，創業者或許能透過遊說手段，以改變政府特定的法規或某項產業標準

風險與報酬 一份好的營運計畫書，就像是某人按下快門所拍出未來事件的一張照片，若能在一開始就拍出好照片，的確可稱得上是一項了不起的技術。然而，最好的營運計畫書更勝於此，它們就像是未來事件的電影。這部電影從各種角度展現影片中的主角，及其欲追求的機會與所處的環境。且電影所鋪陳的故事情節必須既緊湊，又合乎情理；主角尚能配合特定的機會，或主動採取行動，或適切予以回應

真正的創業家希望擭取所有的報酬，並將所有風險轉嫁他人。 創業者還要明訂撤資條款。亦即，在新事業成功後，或甚至僅做到

成績平平的程度時，欲打退堂鼓的投資人該如何進行撤資？對專業的創投業者而言，他們希望自己投資的對象，是那些提供多元撤資選擇方案的事業，他們不僅希望對方能讓他們保有這些選擇方案，甚至希望以後對方還能進一步增訂與撤資有關的選擇方案條款。

在未察覺對方有不軌意圖的情況下，許多新事業和大公司匆匆地建立結盟關係，最後卻被這些大公司給併吞掉了

簽約與其他 就投資人的食物鏈來看，醫生與牙醫似乎是最

好的投資人，而創投業者則是最壞的投資人。因為後者要求更多的控制，而且新事業一旦創業成功，他們又會要求分享更多的利潤。然而，事實上，提供資金的對象往往比提供資金的條件更重要。一旦新事業出現差錯，那些沒有經驗的投資人的反應，通常是慌亂、忿怒，而拒絕再挹注任何資金。反觀那些有豐富經驗的創投業者，反而會捲起袖子，主動加入解決問題的行列。

創造雙贏結果的投資合約 簡單易懂 公平合理 強調互信，而非法律上的約束 不因實際情況有些許變化而告吹 無負面誘因，足以使一方或雙方去做一些破壞雙方關係的事情

締約文件的厚度不超過四分之一吋 事前就應弄清楚，除了開辦費外，將來新事業「何時」還需

要「多少」資金，創業者該如何做到這一步呢？祕訣是，創業團隊應視創業活動為一系列的實驗程序，試吃或試用新產品；或建造一原型，仔細觀察其性能；或選擇某個地區試賣其產品或服務。進行這樣的活動，有助於創業團隊了解新事業的經濟效益，從而幫助他們決定，新事業在何階段需要投入多少資金

留意煩惱來源 傲慢自大，是營運計畫書最常犯的毛病之一 那種想出一個好點子即能供創業者吃飽下半輩子的時代，顯然已經是過去式

任何一個創業團隊，都不能讓營運計畫書變成今後運作事業時的絆腳石

相反地，創業團隊應視營運計畫書為一行動指南，指引他們扛起應負的責任，及時採取必要的行動。風險是免不了的，而規避風險是不可能的任務。風險管理是關鍵：創業團隊應採取必要的行動，一方面追求最大的報酬，另一方面將風險降至最低

從確認機會到實際收成，一份營運計畫書應明白顯示出，創業者有掌握整個創業過程的能力。事實上，在面臨不可知的未來時，以「正確」資訊及縝密分析擬定一份營運計畫書，是創業成功絕不可少的一個前提