Предпосылки для создания методологии (опыт) Основы теории корпоративных рисков и шансов. Модели анализа рисков (0.5 часа) Алгоритм идентификации рисков (0.5 часа) Бизнес-кейс: комплексная оценка риска банкротства корпорации (0.5 часа) Практические рекомендации по построению минимально-рисковых и максимально-шансовых компаний (0.5 часа)

1990 г – степень к.т.н. (живучесть сложных систем) 1999 г. – оценка риска банкротства компании (совместно с О.Максимовым). Нечетко-множественный подход. 1999 г. – оценка риска инвестиционного проекта (совместно с К.Вороновым) 2002 – «Нечетко-множественный анализ риска фондовых инвестиций» 2003 – «Фондовый менеджмент в расплывчатых условиях»

2003 – Исследование «Инвестиционная привлекательность российских ценных бумаг» (грант Фонда Федоренко). Отраслевой анализ российских предприятий. 2003 – Siemens Portfolio Manager (для ПФР) 2004 – степень д.э.н. (на стыке финансов и рисков) 2005 – «Оценка риска бизнеса на основе нечетких данных» 2006-2008 – участие в корпоративных семинарах М.Гринфельда

2007 – участие в доработке системы управления рисками в ООО «АВТОЛИЗИНГ» (нечетко-логические системы) 2007-2009 – издание журнала «Банки и Риски». Сведение всех перспективных наработок по риск-менеджменту банков и предприятий 2008 – «Стратегический подход к управлению рисками Корпорации» (совместно с З.Аблулаевой и К.Павловым) 2010 – «Риски бизнеса: идентификация, анализ, управление» (совместно с З.Абдулаевой)

Риски и Шансы напрямую связаны со стратегией компании. Корпорация – живое существо. У нее есть свой жизненный цикл (зарождение – возмужание - расцвет – старение – смерть). Каждому периоду жизни соответствует свой «набор болячек». Как во всякой жизни, у компаний есть черные и белые полосы. Белые полосы – время для использования шансов; черные – время для снижения рисков и перепросмотра. Трудные времена – это повод для работы над собой. Лучшее лекарство против рисков.

Позитив для Корпорации – это достижение стратегических целей. Негатив – ранняя смерть, недостижение цели. Риск – это возможность Негатива, Шанс – это возможность Позитива Угроза – событие внешнего порядка, то, что накладываясь на Слабость Корпорации, вызывает Риск. По SWOT. Оказия – событие внешнего порядка, то, что накладываясь на Силу Корпорации, вызывает Шанс. По SWOT.

Сила – по SWOT. Ресурс для достижения стратегических целей. Опцион – предпосылка для образования Силы. Слабость – по SWOT. Уязвимость, предустановленная для изменений. Дефект – предпосылка для образования Слабости. Риск – это возможность Негатива, когда Слабости Корпорации притягивают к себе Угрозы. Шанс – это возможность Позитива, когда Силы Корпорации притягивают к себе Оказии.

Чтобы исследовать риски и шансы, необходим предварительный стратегический анализ предприятия

AS-IS TO-BE

GAP

Symptoms (S) – Симптомы – наиболее заметные признаки текущего проблемного состояния Корпорации («какие трудности?») Causes (C) – Причины - менее осознанные (слабо проявленные) единицы, отвечающие за создание Симптомов («почему?»). Причины и Симптомы вместе образуют Проблемное состояние

Outcomes (O) - Результаты – описания желаемого состояние, которое должно прийти на смену Проблемному состоянию («чего хотим?») Effects (E) – Эффекты – долговременные следствия достижения результатов («как проявляется?»). Эффекты вместе с Результатами составляют Желаемое состояние Resources (R) – Ресурсы – элементы, отвечающие за устранение Симптомов и Причин и за достижение Результатов и Эффектов, перемещающие таким образом Корпорацию из Проблемного состояния в Желаемое.

Ось Y – нейрологические уровни представления информации:

Миссия (ответ на вопрос «зачем?») Идентификация (ответ на вопрос «кто мы есть?») Стейкхолдеры (ответ на вопрос «кто с нами сотрудничает?») Ценности (ответ на вопрос «что важно?», в проекции на Стейкхолдеров) Цели (ответ на вопрос «чего хотим?») Стратегия (ответ на вопрос «каким образом?») …

Ось Z – позиции восприятия: «мы» – разделенное видение изнутри корпорации «они» – взгляд на третьи стороны «вы» – взгляд глазами другого человека «я» - частная позиция

Задача – синхронизировать карты «я» к карте «мы», обеспечить разделенное видение

При наложении модели Дилтса на модель Нортона-Каплана происходит переопределение стратегическиx перспектив

Рождается на стыке трех описаний: Дилтса, Нортона-Каплана и PETSE

Идентификация Корпорации на высоких нейрологических уровнях (фаза жизненного цикла, миссия, концепция, ценности, стратегия). Оценка типовых Рисков/Шансов. Построение ССП Корпорации. Построение риск-шанс-карты. Классификация Угроз/Оказий по тематическому признаку. Выбор одной Угроза/Оказии, формирование сценария.

Поиск Слабости/Силы, отвечающей данной Угрозе/Оказии. Формирование сценария воздействия Угрозы/Оказии на Слабость/Силу во времени. Моделирование полученного сценария, количественное определение Рисков и Шансов. Повторение процесса заново, по числу сценариев Угроз/Оказий. Выработка рекомендаций по результатам комплексного моделирования.

Миссия Корпорации (ответ на вопрос «зачем?»). Идентификация Корпорации (ответ на вопрос «что?»). Разрезы идентификации:

внешнее окружение (PETSE) силы, слабости, оказии, угрозы (SWOT) организационная структура стейкхолдеры

Клиенты, Поставщики, Банки, Партнеры, Конкуренты, Персонал, Топ-Менеджмент, Владельцы, Государство

Ценности (ответ на вопрос «что нам важно?») – в разрезе Стейкхолдеров

Эффекты (финансовые цели). Выручка, МП, EBITDA, ЧП, натуральный выход Результаты. Число Клиентов, Поставщиков, Банков, динамика по базам, средний чек Процессы. МР, ОбА, LE, ROI, Liquidity. Условно-постоянные величины. Стратегические ресурсы. А, L, C, N, ФОТ, WACC Аналогия с законом Ома. Правильная запись I = U/R, неправильная запись R = U/I Неправильно ОбА = ВД/А. Правильно ВД = ОбА * А

N ппN пп ПоказателиПоказатели Прогнозные данные по годам:Прогнозные данные по годам:20072007 20082008 20092009

1 Выручка c НДС, млн. руб. 4720 5900 70802 Выручка без НДС, млн. руб. 4000 5000 60003 Справочно: Средняя выручка без НДС на одного

Клиента, млн. руб.6.7 7.1 7.5

4 Справочно: Средняя выручка без НДС на одного Поставщика, млн. руб.

320 400 480

5 Маржинальная прибыль, млн. руб. 400 500 600

6 Справочно: Маржинальная рентабельность операций, % 10 10 10

7 Постоянные операционные затраты, млн. руб. 100 150 200

8 Эффективность труда (рублей МП на 1 руб. ФОТ) 6 8 10

9 Прибыль до налогообложения, инвестиционных и финансовых выплат (EBITDA), млн. руб.

300 350 400

10 Налоговые, кредитные и инвестиционные выплаты (без учета лизинговой компании), млн. руб.

100 150 200

11 Чистая прибыль, млн. руб. 200 200 20012 Операционная рентабельность по уровню чистой

прибыли, %5 4 3.3

13 Справочно: Совокупный заемный капитал на конец года, млн. руб.

2000 3000 4000

14 Справочно: Совокупный собственный капитал на конец года, млн. руб.

200 300 400

15 Справочно: оборачиваемость активов, раз в год 2.1 1.8 1.6

16 Отдача на собственный капитал по чистой прибыли (ROE), % годовых

100 67 50

17 Отдача на активы (ROA), % годовых 9.1 6.1 4.5

Финансовые последствия

Бизнес-процессы

Взаимоотно-шения с Клиентами

Стратегическиересурсы

1.1. Обеспечить план по продажам и прибыли при допустимом уровне риска бизнеса в 2007 – 2009 г.г.

3.7. Обеспечить требуемое качество отношений с

поставщиками АТ и ОЗЧ

2.2. Обеспечить выигрыш перед конкурентами по

критерию полезности услуги при сходной цене

2.1. Обеспечить удовлетворенность

клиентов качеством и комплексностью услуг

3.1. Обеспечить качество

функционала автотехники

3.4. Обеспечить качество процессов техобслуживания и

ремонта

3.5. Обеспечить качество

процессов снабжения ОЗЧ

4.3. Обеспечить требуемое качество персонала для бизнеса

3.2. Обеспечить качество процесса

реализации автотехники

3.6. Оптимизировать

затраты, связанные с оказанием услуг

3.3. Обеспечить качество

сопутствующих финансовых услуг

4.1. Обеспечить требуемый уровень капитала для бизнеса

4.2. Обеспечить требуемое качество отношений с

банками

3.9. Обеспечить требуемое качество отношений с сервисным центром

2.3. Обеспечить контроль конкурентов

3.8. Обеспечить требуемое качество отношений с

лизиннговыми компаниями

Финансовые последствия

Бизнес-процессы

Взаимоотно-шения с Клиентами

Стратегическиересурсы

1.1_А

1.1_Б 1.1_В 1.1_Г 1.1_Д 1.1_Е

1.1_Ж1.1_З

1.1_И1.1_К

2.1_А 2.2_А 2.3_А

3.1_А 3.2_А 3.3_А 3.4_А 3.5_А 3.6_А

1.1_Н

3.7_А

3.7_Б

3.9_А

4.1_А

4.1_Б

4.1_В

4.1_Г

4.1_Д4.1_Е

4.1_Ж

4.1_З 4.1_И

4.1_К

4.1_Л 4.1_М

4.1_Н

4.1_О 4.1_П 4.1_Р

4.1_С

4.1_Т

4.2_А

4.3_А

1.1_Л

1.1_И1.1_З

1.1_Ж

1.1_К

1.1_А

4.3_А

1.1_М

4.1_У 4.1_Ф 4.1_Х

4.2_Б4.1_Ц

4.1_Ц

3.7_Б_j

4.1_В 4.1_Е 4.1_Ж

4.1_К

1.1_Н

1.1_Г

4.1_Ш3.6_А

4.1_Ш

1.1_Л

4.1_Ч

4.1_Ч

4.1_Ч

1.1_Л

4.1_А

1.1_Б

4.1_М

2.1_Б 2.1_В

3.10_А_j

3.9_А_j

2.1_А

3.1_А – 3.5_А

2.1_А 2.1_А2.1_А 2.1_А

1.1_Б 1.1_Г

1.1_Н

4.1_К

4.1_Н

1.1_М

3.8_А

1.1_E

4.1_Ш

4.1_Н

1.1_Е

Оказия 1. Рост российского рынка в 2007 году. Рост платежеспособного спроса на грузовую автотехнику (на фоне строительного бума) следует рассматривать как результат-оказию (резкий прирост клиентской базы, увеличение стоимости среднего чека).

Угроза 1. Сжатие российского рынка в 2008 году. Обратный процесс – сжатие платежеспособного спроса, ослабление клиентской базы, снижение среднего чека, плавное снижение размеров лизингового портфеля, возникновение просроченной дебиторской задолженности (результат-угроза).

Например, соотношение денежных агрегатов М2 для России и США – как один из факторов для предсказания

Установление связи между количественными измерениями и качественными градациями Лингвистическая переменная = носитель (ось Х) + набор качественных градаций + набор функций принадлежности

P1 - Текущий коэффициент ликвидности

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

P1 - Текущий коэффициент ликвидности

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Организационная структура. Корпорация открывает в своих недрах несколько бизнес-проектов по продаже товаров различных брендов.Персонал. На руководство Центрами нанимаются (в т.ч. переманиваются) опытные руководители. Они делаются директорами соответствующих юрлиц, т.е. им дается полный картбланш на ведение операций.Финансы. Благодаря хорошо настроенным взаимоотношениям с Банками, Корпорации удалось получить фактически неограниченный кредит (работа на рычаге), сформировать остатки.

Если все оставить как есть: Организационная структура становится избыточной Запасы становятся избыточными, склад невозможен Имущественный комплекс становится избыточным Кредиты в таком объеме вредны Топ-менеджмент начинает глядеть на сторону, обостряются конфликты Падает производительность труда

Убытки неизбежны!

Три блока в оценке: А-Стейкхолдеры, B-Процессы, C-Ресурсы Показатели оценки А (качественные): удовлетворенность – А1) Клиенты (10000); А2) Поставщики (10); А3) Банки (10); А4) Сотрудники (1000). Показатели оценки В (количественные): В1) оборачиваемость об. активов, В2) маржинальная рентабельность операций, В3) коммерческая эффективность, В4) эффективность использования внеоборотных активов Показатели оценки С (количественные): С1) финансовая автономия; С2) доля оборотных активов; С3) ликвидность; С4) качество персонала

Четырехуровневая иерархическая модель оценки: а) блоки АВС – б) факторы по портфелю объектов оценки – в) сектора объектов в составе портфеля – г) отдельные объекты Пятиуровневая качественная шкала оценки: ОН – Н – Ср – В – ОВ. Во всех случаях мы количество будем превращать в качество. Переход от оценки объектов к оценке секторов и портфелей – свертка с весами. Переход от фактора к блоку матричное агрегирование. Переход от блока к Корпорации –метод слабого звена.

По блоку А. Удовлетворенность – данные CRM по клиентской базе, опрос поставщиков и банков, результат аттестации сотрудников глазами сотрудников (раз в полгода). Обратная связь (служба качества). Разрезы по группам клиентов. По блоку В. Данные управленческого учета: а) баланс на конец месяца; б) ОДР по итогам месяца. Возможны аналитические разрезы. По блоку С. Данные управленческого баланса с аналитическими разрезами. Качество персонала – с разрезами по стратам (элита 1, элита 2, элита 3, корневые сотрудники, поддерживающие сотрудники).

ОН Н Ср В ОВ

А1 0.4 1

А2 0.2 1

А3 0.2 1

А4 0.2 1

y 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

А-Безрисковость = 0.58 (между Ср и В)

ОН Н Ср В ОВ

В1 0.2 1

В2 0.2 1

В3 0.4 1

В4 0.2 1

y 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

В-Безрисковость = 0.58 (между Ср и В)

ОН Н Ср В ОВ

С1 0.2 1

С2 0.2 1

С3 0.2 1

С4 0.4 1

y 0.1 0.3 0.5 0.7 0.9

С-Безрисковость = 0.55 (Ср с разбросом)

Безрисковость корпорации = мин(0.58, 0.58, 0.5) = 0.5 – средняя (есть проблемы). Слабые места:

Высшее руководство (потеря баланса отношений с персоналом). Слабый финансист (неправильно сформирована активно-пассивная база). Либо неверно проанализировал баланс, либо не смог настоять на своем при принятии решений (второе чаще)

Бить будут в Слабые места

. Варианты профильных Угроз: Резкое ухудшение взаимоотношений с банками (экзотика – служебный роман Финансиста и Банкира). Рикошет – невозможность рефинансироваться, побаловать поставщиков авансами. Уход ключевых игроков.

Необходимость рассматривать сценарии Угроз: «А что если уйдет N?». «А что если банк Х откажет в рефинансировании?». И смотреть рост риска по модели. Достоинства предложенной модели:

можно использовать числа, оценки, признаки все видно, как на ладони.

Связь с тонкими планами, самоосознание предначертания (миссии). Наличие предиктора (оракула) и корректора (систем обратной связи). Высококачественная корпоративная культура (настройка элит). Внедрение ССП. Настройка систем регулярного менеджмента. Витальность и гибкость. Масштабируемость (вдох-выдох, расширение-сжатие). Фокусировка на отношениях со Стейкхолдерами (Результат).

Системы регулярного менеджмента: СУРс – система управления ресурсами. СУФ – система управления финансами. СУП – система управления персоналом. СУФл – система управления филиалами. СМ – система маркетинга. СМК – система менеджмента качества. СУС – система управления взаимоотношениями с стейкхолдерами. Разделы: CRM, SCM, HRM, GRM,…

Каждый экземпляр взаимоотношений = проект

СУРс СМ СУС СУФ

СУФ

СУФл

СМК

СУП

СУП

Система управления рисками

Процесс поддержки оказания услуги

БИЗНЕС - ПРОЦЕССЫ

РЕСУРСЫ РЕЗУЛЬТАТЫ ЭФФЕКТЫ

ПРИЧИНЫ СИМПТОМЫ

Система стратегического планирования

Процесс оказания услуги

Процесс анализа оказанной услуги

Процесс принятия стратегических решений

ПР

ОЦ

ЕС

СЫ

СИ

СТ

ЕМ

Ы Р

ЕГУ

ЛЯ

РН

ОГО

М

ЕН

ЕД

ЖМ

ЕН

ТА

СТ

РА

ТЕ

ГИЯ

МИ

СС

ИЯ

, Ц

ЕН

НО

СТ

И,

ИД

ЕН

ТИ

ФИ

КА

ЦИ

Я

1/21/2

1/21/2

1/21/2

1/21/2

СУФлСУФлСУФл

Часть 1. Основы теории управления рисками и шансами (РШ). Часть 2. Бизнес-кейс «Элефант» (начало). Миссия, идентификация, ценности, стратегия. Часть 3. Нечеткие модели анализа рисков и шансов. Часть 4. Бизнес-кейс «Элефант» (окончание). Рассмотрение сценариев Угроз и Оказий. Система управления рисками и шансами в Корпорации.

Участники семинара решают сквозной бизнес-кейс

Раздаточные материалы: монография, рабочая тетрадь, расчетные примеры

http://sedok.narod.rusedok@mail.ru(921) 931-13-15