Менеджмент в автосервисе

Менеджмент в автосервисе

Кафедра СТЭА

Имя Николаев Дмитрий Александрович

Менеджмент сервисаhttp://www.idea-magazine.com.ua/archive/8189/upravlenie/8206.html

Как обрести преимущества на потенциально самом большом рынке планеты

Значение сервисных операций в любой компании трудно переоценить.

Как показывают многочисленные исследования, первое обращение клиента, как правило, вызвано рекламой, а обратится ли покупатель к компании снова, зависит от уровня предоставляемого обслуживания.

В результате, постоянная демонстрация отличного сервиса становится ключевым фактором удержания покупателей и, следовательно, процветания фирмы. Как показывают маркетинговые исследования, именно постоянная клиентская база обеспечивает в среднем 70% оборота многих предприятий.

http://www.idea-magazine.com.ua/archive/8189/upravlenie/8206.html

Менеджмент сервиса

Кроме того, поддерживание высокого уровня удовлетворенности постоянных клиентов особенно важно в условиях жесткой конкуренции и насыщения рынков.

В ситуации, когда экстенсивный рост невозможен, компании не могут существовать только за счет привлечения все новых и новых клиентов.

Одновременно сегодня ярко выражена тенденция перетекания инвестиций из индустриального бизнеса в сервисный. Многие производственные компании уже стремятся предоставлять не продукт, а сервис.

Например, даже классический производитель товаров компания Toyota в своей стратегии ориентируется на переход от продажи автомобиля на предоставление сервиса.


Очевидно, что различия в управлении берут свое начало в различиях между индустриальным и сервисным бизнесом.

Индустриальный направлен, прежде всего, на продукт, сервисный — на процесс.

Индустриальный взаимодействует с клиентом, как правило, только в момент продажи товара, сервисный взаимодействует с клиентом все время.

В результате, как отмечают гуру менеджмента, строить и поддерживать бренд, ориентированный на процесс, намного сложнее.


В индустриальном бизнесе компанию олицетворяет продукт, а в сервисном — каждый из сотрудников.

Интересную формулу в этом смысле предложили японцы: «100% -1% = 0%».

Она означает, что если при предоставлении услуги хотя бы один сотрудник из 100 не будет отвечать имиджу компании (например, не будет достаточно вежлив), то впечатления клиента будут безнадежно испорчены.

Эта формула приобретает особое значение именно сейчас, так как Интернет (форумы, сообщества, блоги) позволяет широко информировать даже о единичных отклонениях от заявленного уровня сервисных услуг.


Менеджеры ведущих сервисных компаний говорят о том, что часто вообще невозможно определить,

что или кто послужил причиной недовольства или наоборот сверхудовлетворения клиента, ведь современный сервис — это командная работа

Здесь возникает проблема соответствия между заявленными в рекламе стандартами обслуживания и реальностью, с которой сталкивается клиент.


С точки зрения психологии, наибольшее раздражение клиентов вызывает не реальный уровень сервиса, а его несоответствие громким обещаниям рекламы.

Поэтому абсурдной выглядит стратегия многих компаний, которые, вкладывая значительные средства в рекламу, не только не делают адекватных вложений в систему предоставления сервиса и в подготовку персонала,

но часто даже не информируют свой персонал о новом имидже услуг или компании.

Современный потребитель уже имеет возможности и желание бороться с «обманом рекламы».

Как обрести преимущества на потенциально самом большом рынке планеты


Если задаться вопросом, кто что продает, то можно заметить, что индустриальный бизнес продает материальный товар.

Иногда, правда, с гарантийным обслуживанием, которое, тем не менее, часто рассматривается как «благотворительный послепродажный довесок», а не как залог возвращения клиента в компанию.

Что же продает сервис? Многие топ-менеджеры успешных сервисных компаний отвечают на этот вопрос однозначно: они продают не услугу, а впечатления клиентов.

Скажем, менеджеры ведущих аэрокомпаний мира констатируют, что даже клиенты экономкласса готовы заплатить немного больше (называется приблизительная цифра в 5%) за «человеческое отношение».

Только цена уже не определяет выбор клиента.


Согласившись с тезисом, что сервисные компании продают впечатления, приходим к противоречию с классическим индустриальным менеджментом.

Как человеческие эмоции оценить в цифрах?

А индустриальные компании управляются с помощью цифр.

Классический менеджмент при этом ограничивается только финансовыми показателями, передовые компании уже используют и нефинансовые оценки.

Например, систему сбалансированных показателей.


Однако в любом случае числовые показатели в сервисных операциях, как правило, неоднозначны и не всегда применимы. Самый простой пример: рядом работают два консультанта.

Один обслуживает за день десять клиентов, а другой пять. Какой из них лучше работает? А если второй затрачивает много времени на одного клиента, так как вступает в эмоциональный контакт с каждым?

Это приводит к тому, что каждый его клиент возвращается в компанию и приводит своих родных и друзей?

Менеджеры ведущих сервисных компаний говорят о том, что часто вообще невозможно определить, что или кто послужил причиной недовольства или наоборот сверхудовлетворения клиента, ведь современный сервис — это командная работа. О каком управлении по цифрам тут может идти речь?


Время одиночек-кустарей прошло, предоставить отличный (брендовый) сервис может только команда совместно работающих людей, которые помогают друг другу.

Хорошую аналогию нашел гендиректор British Airways. Он говорит, что команда, предоставляющая отличный сервис, должна работать как оркестр, слаженно, поддерживая друг друга, с душой.

К сожалению, классическая управленческая наука способствует скорее конкуренции сотрудников, чем их взаимопомощи.

Стандартная мотивационная схема предполагает, что неудовлетворительные результаты человека, работающего рядом, означают большую вероятность премии или продвижения по службе для того, кто справляется. Нонсенс, но он повсеместно существует.


Как сломать мотивационный шаблон конкуренции? Решение найдено, например, в сети отелей премиум-класса Ritz-Carlton, завоевавшей мировую известность брендом «предупредительного сервиса».

Оценка персонала в этих отелях начинается с отзывов «внутренних клиентов» — своих сотрудников. Введена специальная система карточек, на которые записываются благодарности и отзывы от коллег.

И именно эти карточки играют ключевую роль при выборе лучших сотрудников и их награждении.

Эта инновационная система направлена на мотивацию «сотрудничества сотрудников».

Кажется что это тавтология, но всегда ли сотрудники сотрудничают?


Кстати система карточек с отзывами позволяет пойти вперед и еще в одной немаловажной проблеме сервисного менеджмента — проблеме контроля.

А применим ли он к сервисному бизнесу? В индустриальном — возможен 100-процентный контроль качества продукции.

Для сервисных операций — это просто смешно.

Можно ли над каждым сотрудником поставить контролера, который оценивал бы искренность улыбки?


В сервисе, практически нет альтернативы современной «японской» теории качества как опережающего воздействия — достижения

определенных норм и стандартов качества на каждом этапе процесса плюс постоянная работа всего персонала по поиску возможных улучшений.

Интересным в этом отношении является опыт американских автодилеров.

После введения на автобазах должности контролера качества индекс удовлетворения клиентов, вместо того чтобы увеличиться, уменьшился.

При отмене такой должности индекс удовлетворения возрос. Как такое может быть?


Все достаточно просто — наличие внешнего контроля снимает ответственность за качество

с каждого конкретного сотрудника, приводит к небрежному отношению.

Отсутствие же внешнего контроля стимулирует более ответственное отношение сотрудника к своей работе,

дает чувство самоуважения и в конечном итоге стимулирует творческий подход.


Как же управлять сервисом?

Цифры врут?

Контроль мешает?

Топ-менеджеры сервисных компаний сходятся в одном:

сервисом нельзя управлять по отчетам подчиненных.

В большинстве успешных сервисных компаний действует писаное или неписаное (но все равно выполняемое) правило — каждый менеджер высшего звена (включая CEO) должен время от времени поработать на передовой.

Ни в Америке, ни в Японии никого не удивляет картина «топ менеджер за прилавком». Никакие отчеты и цифры не могут передать личных ощущений, а сервис — это в первую очередь впечатления от личного обслуживания.


Кроме того, для сервиса, так же как для индустрии, очень важна периодическая проверка качества, направленная не на поиск виновного,

а на возможность улучшения на каждом этапе процесса.

Организована такая проверка может быть по разному — от вежливого вопроса клиенту о его впечатлениях (не в случае жалоб, а просто периодически)

до обращения к фирме, предоставляющей услуги, «секретного покупателя».

Услуга «секретный покупатель» применима отнюдь не только в магазине или ресторане, а практически во всех сферах сервиса.


Чем же еще отличается управление сервисом от управления производством?

В индустриальном бизнесе главное — руководство.

Как правило, применяется жесткое безальтернативное управление с помощью четких, конкретных приказов.

В сервисе все-таки главным является клиент, и персонал «на передовой» должен иметь возможность выполнять его желания.

Это требует намного более мягкого стиля управления, можно сказать, рекомендательного.

В конце концов, в сервисе мы общаемся с людьми, и просто невозможно придумать инструкции на все случаи жизни, предусмотреть все варианты развития событий.


Скорость обслуживания и принятия решений также является важным фактором удовлетворения клиентов.

Клиент не хочет ждать, пока решение его проблемы пройдет по иерархической цепочке вверх и вниз.

Он хочет получить решение здесь и сейчас, что опять же невозможно без передачи части полномочий сотрудникам «на передовой».

Например, руководство все той же сети отелей Ritz-Carlton предоставляет своим сотрудникам право на месте по собственному усмотрению решать проблемы клиентов, используя сумму до 2 тыс. долл.


Интересно, что большинство сервисных компаний вынуждено проводить многочисленные тренинги для того, чтобы научить свой персонал использовать такую свободу — действовать самостоятельно.

Оказывается, ломать устоявшиеся стереотипы рабочих отношений достаточно сложно и для подчиненных.

К тому же, чтобы тренинги для персонала «на передовой» были эффективны, они должны сопровождаться тренингами для линейных менеджеров,

которые приобретают навыки поддерживать «самодеятельность» сервисного персонала.

Менеджмент сервиса Вообще, в сервисном бизнесе современная концепция менеджмента о необходимости вкладывать деньги в персонал выходит на первый план.

Ведь именно персонал и его подготовка являются ключевым фактором не только конкуренции, но и выживания компании.

Какие только требования не предъявляются к сервисному персоналу: и артистизм, и умение проявлять искреннее сочувствие и заинтересованность, и знание психологии, и умение принимать быстрые решения.

Одним словом, задачей компании, стремящейся создать из своего сервиса бренд, является развитие творческого подхода у своих сотрудников.

А это очень непросто — готовой схемы управления творческими процессами пока нет. Топ-менеджеры ведущих сервисных компаний сходятся в одном: необходима постоянно действующая схема обучения людей.

Менеджмент сервисаОсобое внимание менеджмент индустриального предприятия всегда уделяет внедрению технических новинок, научных открытий, способных усовершенствовать продукт.

А есть ли подобная функция у менеджмента сервисного предприятия? На смену высоким технологиям в индустриальном бизнесе, приходят их аналоги в обслуживании. «Высокие технологии» в сервисе предполагают, например, теплое эмоциональное общение и предупредительное обслуживание.

Японец Симагути Мицуаки, автор книги «Эпоха системных инноваций», называет следующие функции сервисного менеджмента:

— отслеживание и эффективное использование не технических новинок, а редких кадровых ресурсов — живых легенд сервисного обслуживания;— мероприятия, направленные на распространение их сервисных ноу-хау и навыков на весь коллектив;— стандартизация практических приемов.

Менеджмент сервисаКак правильно заметил один топ-менеджер «нельзя стандартизировать сервис, но можно установить его стандарты».

Некоторые фирмы при управлении сервисом полагаются на создание и жесткое навязывание сценариев поведения обслуживающего персонала. Фактически это подмена стандартов качества, которые трудно реализовать при «индустриальном» методе управления, на жесткие сценарии, оценивать которые значительно легче, чем человеческие эмоции и впечатления.

Необходимо заметить, что это приводит главным образом к негативным последствиям.

С одной стороны, клиентов раздражают вежливые, но заученные и неискренние фразы.

С другой стороны, сотрудники таких фирм теряют самоуважение и возможность проявлять инициативу, работать с душой.Безусловно, билет можно купить и в автомате или у человека-автомата, но будет ли это отличным сервисом?

Documents

Менеджмент в автосервисе