Портфельний аналіз

Кафедра управління та економіки підприємства Світлична К.С.

План лекції

• Сутність портфельного аналізу;• Мета портфельного аналізу;• Аналіз та планування «портфеля» організації;• Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства;• Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ);• Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі»;• Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM);• Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»;• Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла);• Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Сутність портфельного аналізу

Портфельний аналіз означає розробку портфельної стратегії, тобто формування складу і структури стратегічного портфеля багатобізнесового підприємства, метою якого є досягнення високих конкурентних переваг, а, значить, високої прибутковості в майбутньому за рахунок наявності різних напрямків діяльності, створення ефекту синергізму та використання інших можливостей спільної діяльності СОБ підприємства, виходячи з умов середовища.

Мета портфельного аналізу

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подаль ше формування продуктово-товарних стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ — напрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої, спорідненої, неспорідненої, конгломератної.

Аналіз та планування «портфеля» організації

2 а . Д о с л ід ж е н н я с и ту а ц ії в га л у з і в ко ж н ій С З Г т а а н а л із п р и ва б -

л и во ст і ко ж н о ї з н и х

2 б . Д о с л ід ж е н н я ко н к у р е н то с п р о м о ж н о с т і

кож н о ї з С З Г

В и сн о в к и п р о п р и ва бл и в іс ть кож н о го б ізн е с -н а п р я м к ів

з то ч к и з о р у га л у з і

В и сн о в к и п р о р ів е н ь ко н к у р е н то с п р о м о ж н о с т і

кож н о го з б ізн е с -н а п р я м к ів

С З Гп р и ва бли в а?

С З Г д ає м о ж л и в іс т ь бу тико н к у р е н то с п р о м о ж н и м ?

Т ак

Т ак

Т ак

3 . З д ій с н е н н я S W O T-а н а л ізу у ко ж н ій з о б р ан и х С З Г

В и сн о в к и п р о в ід п о в ід н іст ь ви р о б н и ч ого п о те н ц іа л у п ід п р и є м с тв а ш а н с а м і з а гр о зам у кож н ій з о б р ан и х С З Г

4 . В и зн ач е н н я за хо д ів щ о д о п ід т р и м к и а б о п о л іп ш ен н я ко н ку р ен т н и х п о зи ц ій т а ко н ку р е н то с п р о м о ж н о с т і у ко ж н ій з о б р а н и х С З Г

5 . П о п ер ед н і р о з р а ху н к и п р о н е о бх ід н і ф ін а н с о в і т а м ат ер іа л ь н о -те х н іч н і р е су р си (с и ст е м а ко ш то р и с ів )

П о р ів н я н н я С З Г за к р и те р ія м и р е зул ьт ат и /ви т р ати : Р е зул ьт ати > в и т р ат ?

6 . Ф о р м у в ан н я « п о р т ф е л я » з у р а ху ва н н я м у с іх з а зн ач е н и х к р и те р іїв

7 . П е р ш и й в ар іа н т « п о р тф е л я » п ід п р и єм с т ва

Н іН і

Н і Н і

8

1 . П о буд о ва м ат р и ц ь і м о д е л е й р ізн о го т и п у д л я а н а л ізу т а о ц ін к и о к р е м и х б ізн е с -н ап р я м к ів д ія л ь н о с т і п ід п р и єм с т ва

2 . О п и с за г а л ь н о ї с т р у кту р и п о р т ф е л я

8 . П е р е в ір к а « п о р т ф ел я » н а зб а л ан с о ва н іст ь с тр у к ту р и .

С т р у к ту р а зб а л ан с о ва н а?

Т ак1 0 . П л а н о ви й « п о р тф е л ь » п ід п р и є м с т ва

Н і

Т ак

1 139 . П е р е в ір к а « п о р т ф ел я » н а в ід п о в ід -н іс ть з а га л ь н и м ц іл я м п ід п р и єм с т ва .

П о р тф е л ь в ід п о в ід а є ц іл я м ?

8 9

3

9

Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

• частка ринку;• темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);• перспективи окремої галузі або сектора економіки;• конкурентоспроможність;• оцінка споживачів виготовленої продукції;• ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ)Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках ΧΧ ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку.

Багатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі»

• На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна компанія „McKin-sey” і компанія „General Electric” у США. • В матриці Мак-Кінсі фактор „Відносна

частка ринку”, що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття „Конкурентоспроможність підприємства” або по-іншому „Стратегічне становище підприємства” (горизонтальна вісь). А фактор „Темп зростання ринку” – на „Привабливість галузі (ринку)” (вертикальна вісь).

Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM);

У 1975 році британо-голландська хімічна компанія Shell розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу і планування власну модель, що отримала назву «матриця спрямованої політики». Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла у ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»

• Подолання обмеженості підходів, які орієнтуються на суто ринкові показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності характеристики продукції демонструють матриці в яких порівняльні критерії відносяться, як до ринкових так і до виробничих сторін.

• Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти продажу одиниці продукції тощо).

Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла)

Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі становлять вісь Y матриці АДЛ.

рентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 6.3).

Порядок (етапи) використання матриці АДЛ

X Вис

окий

Риз

ик г

алуз

евий

Низ

ький

Вел

икі

Фін

анс.

пот

реби

Н

изьк

і

Високий Ризик конкуренції Низький

Низька Рентабельність Висока

Фаза життєвого

циклу галузі

Конкурентна позиція слабка міцна сприят

- лива сильна ведуча

Спад 1 2 3 4 5

Зрілість (насичення)

6 7 8 9 10

Ріст і розвиток

11 12 13 14 15

Народження 16 17 18 19 20

Y

Інші матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

Матриця І. Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи

Тривимірна модель Абеля Історично вибір бізнесу пройшов три етапи.

1. Спочатку орієнтувались на товар (продукт), який збиралися випускати: виробництво сільськогосподарських машин, виробництво добрив, виробництво зерна, виробництво цукру і т.д.2. Пізніше Т.Левітт довів, що у виборі бізнесу слід орієнтуватись на потреби ринку.3. І.Ансофф продемонстрував, що цього мало, що орієнтація лише на потреби ринку при виборі нового бізнесу не гарантує синергетичного ефекту. А щоб він проявився, потрібен зв’язок між старим і новим бізнесом. Отже, за Ансоффом, критерієм вибору нового бізнесу повинен стати синергетичний ефект і бізнес повинен визначатися на основі врахування двох факторів „товар-ринок”.4. Нарешті, Д.Абель розвиває названі підходи, зокрема Ансоффа, пропонуючи ще один критерій для вибору бізнесу – технологію. Тобто, він запропонував тривимірну модель для вибору.