העמסת עלויות עקיפותמחלקות שירות

מניעים בעד העמסת עלויות עקיפות

דרישות הדיווח החיצוני – עלות המוצר תכלול •את שלושת המרכיבים העקריים: חומרי גלם,

עבודה ישירה ועלויות עקיפות.הצורך לדעת את העלות הכוללת של המוצר – •

ולא רק את העלות הישירה, מכיון שהיא חשובה לצורך קבלת החלטות.

השימוש היעיל בעלויות עקיפות במהלך הייצור •– שיקולים של עלות מול תועלת.

סיבות נגד העמסת עלויות עקיפות

עיוותים שבהעמסת עלויות עקיפות – נגרמים •כתוצאה מן השרירותיות שבהעמסת העקיפות.

שלבי ההעמסהיצירת מאגרים של עלויות עקיפות – הומוגניים 1.

ככל האפשר.

העמסת העלויות העקיפות שבמאגרים על 2.מחלקות הייצור – כדי שכל מחלקת ייצור תדע מה

הן העלויות העקיפות שהיא צורכת במהלך הייצור.

העמסת העלויות העקיפות במחלקת הייצור על 3.המוצרים השונים – כדי שהעלות של כל אחד מן

המוצרים תכלול, בנוסף לעלויות הישירות, גם עלויות עקיפות.

השלבים בחישוב מקדם העמסת עלויות עקיפות – אומדן העלויות העקיפות במשך התקופה1שלב • – בחירת בסיס ההעמסה – בחירת אמת המידה 2שלב •

שלפיה מייחסים את העלויות העקיפות להזמנות השונות. צריך לקבוע אותו כך שאפשר יהיה לשייכו ישירות

להזמנות השונות. )לדוגמא: שעות עבודה ישירה, עלות ח"ג, מספר הזמנות וכו'(

– אומדן מספר היחידות בבסיס ההעמסה – 3שלב •)לדוגמא: אם שעות עבודה נבחר כבסיס העמסה יש

לאמוד את מספר השעות של עבודה ישירה(קביעת מקדם ההעמסה – •

אומדן העלויות העקיפות מספר היחידות בבסיס ההעמסה =מקדם העמסה

דוגמאות לבסיסי העמסה

בסיסי העמסה הקשורים בגורם העלות:•יחידות–עלויות חומרים–עלויות עבודה–

בסיסי העמסה הקשורים בגורם הזמן:•שעות עבודה–שכות מכונה–שעות מכונה + %–

שיטות להעמסת עלויות עקיפות של מחלקות שירות על מחלקות ייצור

– מעמיסים את העלות של מחלקת השיטה הישירה•השירות לפי מספר היחידות היחסי בבסיס ההעמסה

שצורכת כל אחת ממחלקות הייצור.

– מעמיסים את העלות של מחלקת שירות שיטת הצעדים•אחת על כל המחלקות האחרות, ייצור ושרות. לאחר מכן

מעמיסים את העלות של מחלקת שירות שניה על כל המחלקות, וכן הלאה עד לסיום התהליך.

– מביאים בחשבון את ההעמסות השיטה האלגברית•ההדדיות שבין מחלקות השירות.

השיטה הישירהמחלקת שירות א'

עלויות אחזקה

מחלקת שירות ג'

עלויות הנה"ח

מחלקת שירות ב'

עלויות מחשב

מחלקת ייצור ב'

מחלקת ייצור א'

שיטת הצעדים

מחלקת שירות א'

עלויות אחזקה

מחלקת שירות ג'

עלויות הנה"ח

מחלקת שירות ב'

עלויות מחשב

מחלקת ייצור ב'

מחלקת ייצור א'

השיטה האלגברית

מחלקת שירות א'

עלויות מחלקת אחזקה

שירות ג'

עלויות הנה"ח

מחלקת שירות ב'

עלויות מחשב

מחלקת ייצור ב'

מחלקת ייצור א'

מוצרים משותפים ומוצרי לוואי

מוצרים משותפים ומוצרי לוואי

רוב העסקים מייצרים יותר ממוצר אחד.•כאשר עסק מייצר כמה מוצרים דומים, או כאשר •

מוצרים אחדים מיוצרים בחלקם בתהליך ייצור משותף, מתעוררת הבעיה של ייחוס העלויות המשותפות.

המטרה של ייחוס עלויות משותפות היא לקבוע את •עלותו של כל אחד מן המוצרים. לשם כך יש להפריד

את עלויות התהליך המשותף ולייחסן למוצרים השונים.

הגדרות

– עלות של תהליך ייצור עלות משותפת•אחד שבמהלכו נוצרים יותר ממוצר אחד.

– הפרדת העלות ייחוס עלויות משותפות•של קבוצת המשאבים הכלכליים למוצרים

השונים שנוצרו בתהליך היחיד.

אבחנה בין התוצרים

– מטרת התהליך מעל תוצר עקרי• מהפדיון.10%

– כפוף לעיבוד נוסף. פחות תוצר לוואי• מהפדיון.10%מ-

מהפדיון5% – שולי, פחות מ-פסולת•

שיטות לייחוס עלויות משותפות

המשקל היחסי1.

מספר היחידות2.

מחיר מכירה3.

עלויות עיבוד נוספות

בחלק מן המקרים אי אפשר למכור את המוצרים •לאחר תום התהליך המשוף, בנקודת הפיצול ויש

להמשיך לעבד את המוצרים.במקרים אלו את עלויות העיבוד הנוספות יש •

להעמיס על כל אחד מן המוצרים בצורה ישירה. במקרה זה יש בעיה בשיטת מחיר המכירה ויש •

להשתמש בערך המימוש נטו.ערך מימוש נטו = מחיר מכירה – עלות עיבוד נוספת–

החלטה לגבי עיבוד נוסףכאשר בידי העסק האפשרות למכור את המוצר בנקודת •

הפיצול או להמשיך ולעבד את המוצר ולמכור אותו לאחר עיבוד נוסף, עליו להחליט מה יותר כדאי.

הפדיון הנוסףהחלטה זו מתקבלת על סמך השוואה בין • הנדרשת העלות הנוספתהמתקבל לאחר העיבוד ובין

לצורך העיבוד.

מכירה לאחר עיבוד : הפדיון הנוסף < העלות הנוספתנוסף

מכירה ללא עיבוד : הפדיון הנוסף > העלות הנוספתנוסף

מוצרי לוואי

מוצר לוואי הוא מוצר שותףשערכו היחסי •נמוך מאוד בהשוואה למוצרים האחרים.

רישום מוצרי לוואי בספרים נעשה בערך •המימוש נטו – בסוף תהליך הייצור נרשמים

מוצרי הלוואי בפסיון הצפוי שלהם פחות ההוצאות הנוספות שייגרמו עד למכירתם.

תמחיר מבוסס פעילויותActivity Based Costing

ABC

הגישה המסורתיתהגישה המסורתית

להקצות את העלויות העקיפות לפי משתנה להקצות את העלויות העקיפות לפי משתנה •נפח: שעות עבודה ישירות או שעות מכונהנפח: שעות עבודה ישירות או שעות מכונה

סיבות לאבדן הרלוונטיות של הגישה המסורתית

שינוי במבנה העלויות:1.שינוי במשקל היחסי של העלויות העקיפות: בעבר העלויות א-

מעלויות הייצור. כיום, מהוות 5-10%העקיפות היו כ- מן העלות התמחירית הכוללת של 50-80%התקורות כ-

המוצר.

שינוי באופי עלויות השכר: בעבר היוו הוצאה משתנה. כיום, ב-מהווה ברובו עלות קבועה לטווח הקצר ולטווח הבינוני.

עיקר הגידול הוא בעלויות גידול בעלויות העקיפות:2.התמיכה בתפעול )תכנון, פיקוח על התפעול, תיאום,

בקרת איכות וכו'(.

העמקת מגוון המוצרים והשירותים3.

תמחיר מבוסס פעילויותשיטת תמחיר המקשרת ישירות בין העלויות •

העקיפות לבין המוצר על ידי בחינת האופן שבו נצרכו המשאבים.

המטרה שבאימוץ שיטה זו נעוצה גם בהשגת •דיוק רב של חישוב לעלות ליחידה, אך בייחוד

בזיהוי מדויק יותר של הגורמים הרבים של צריכת משאבים.

העמסת העלויות העקיפות נעשית לפי צריכה •ולא לפי היקף פעילות.

יישום גישת תמחיר מבוסס פעילויות

((ACTIVITIESACTIVITIES))זיהוי ומיפוי הפעילויות זיהוי ומיפוי הפעילויות 1.1.

((COST DRIVERSCOST DRIVERS))הגדרת מחוללי העלות הגדרת מחוללי העלות 2.2.

ACTIVITY ACTIVITY))צבירת העלויות במאגרי פעילות צבירת העלויות במאגרי פעילות 3.3.POOLSPOOLS))

הקצאת העלויות ממאגרי הפעילות על הקצאת העלויות ממאגרי הפעילות על 4.4.המוצרים, על בסיס צריכת המשאבים. המוצרים, על בסיס צריכת המשאבים.

קריטריון בחירת המדד:קריטריון בחירת המדד:

המדד המשקף באורח הטוב ביותר את המדד המשקף באורח הטוב ביותר את הקשר להתנהגות אותה עלות עקיפה, הקשר להתנהגות אותה עלות עקיפה,

ושיסייע בדרך הטובה ביותר בתהליך קבלת ושיסייע בדרך הטובה ביותר בתהליך קבלת ההחלטותההחלטות

בסיסי העמסת פעילויותקטגוריהפעילות בסיס העמסה

פעילויות ניהול המפעלמספר עובדיםתחזוקה וניהול

כלליותהנהלת חשבונות

נקיון ותחזוקהשטח רבוע

שכר דירה, פחת

פעילויות ייצורעיצוב המוצרמספר המוצרים

תחזוקת מכונות

ניהול חלקיםמספר החלקים

בסיסי העמסת פעילויות )המשך(פעילות ברמת הרכבת מכונותשעות הרכבה

הקבוצההזמנת רכישותמספר הזמנות

אחזקת בחומרי גלםכמות חומרי גלם

תכנון לוח זמני ייצורמספר הרצות ייצור

פעילות ברמת בקרת איכותמספר יחידותהמוצר

פקוח על עבודה ישירהשעות עבודה ישירה

חשמל למכונותשעות עבודת מכונה

ABCABCהתרומה היחידה של תמחיר התרומה היחידה של תמחיר

מסתכמת בהעלאת המודעות ליישום נכון של מסתכמת בהעלאת המודעות ליישום נכון של •העלויות העקיפות בכלל, ועלויות לא חרושת העלויות העקיפות בכלל, ועלויות לא חרושת

בפרט. בפרט.

זאת, במיוחד על רקע השינוי הדרמטי שחל זאת, במיוחד על רקע השינוי הדרמטי שחל •בהתפלגות העלויות בין ישירות לעקיפות, בהתפלגות העלויות בין ישירות לעקיפות,

בתעשיות הישנות ובמיוחד בחדשות.בתעשיות הישנות ובמיוחד בחדשות.

ניתוח הנתיב הקריטיPERT

PERTProgram Evaluation and Review Technique

– גישה לתכנון, תאום ובקרה של מאמצים להשגת מהות •מטרה מסוימת.

– קביעת פעילויות לביצוע המשימה. קביעץ הסדר התכנון•והעתוי של הפעילויות ולפעמים הערכת הפעילויות.

– מעקב אחר מצב הביצוע של המשימה. תאום ובקרה•בדיקת אלטרנטיבות לכסוי פערים בהתקדמות.

– סדר הארועים נקבע בצורה לוגית של זמן ועבודה כללים•בין ארוע לארוע.

– הפקת מופעPERTדוגמא לרשת תחילת כתיבת התסריטתחילת כתיבת התסריט1.1.

ביצוע חזרה סופיתביצוע חזרה סופית2.2.

תחילת הפרסום להפקהתחילת הפרסום להפקה3.3.

הצגה בכורה בברודוויהצגה בכורה בברודווי4.4.

גמר מבחני התפקידיםגמר מבחני התפקידים5.5.

גמר כתיבת המחזהגמר כתיבת המחזה6.6.

גמר שינויי תפקידגמר שינויי תפקיד7.7.

התחלת החזרות של המחזה התחלת החזרות של המחזה 8.8.

גמר התקנת תפאורהגמר התקנת תפאורה9.9.

גמר מכירה מוקדמת של כרטיסיםגמר מכירה מוקדמת של כרטיסים10.10.

מגוון מערכות פרט:מגוון מערכות פרט:

פרט זמניםפרט זמנים•

פרט עלויות פרט עלויות •

פרט משאביםפרט משאבים•

הנחת היסוד בניתוח הנתיב הקריטי

השלמת הפרויקט במועד המוקדם ביותר •האפשרי, ממילא תביא להשלמת

הפרוייקט בעלות הנמוכה ביותר הנתנת להשגה.

ניתוח העלויות במקרה שבו חלק •מהפעולות ניתנות להאצה וקיצור בזמן הביצוע, אך במחיר של תוספת עלות.

הגדרת המשתנים

משך ביצוע ועלות בתנאים רגילים1.

מספר יחידות הזמן שבו ניתן לקצר את 2.הפעולה )אם ניתן(.

עלות הקיצור לכל יחידת זמן.3.

השוואת עלות תועלת

המראה את התחלופה PERTבמקביל לניתוח ה •בין עלות לבין משך הזמן שבו ניתן להאיץ את מועד סיום הפרוייקט, יש לברר מה התועלת

הכספית שתושג מקיצור אפשרי של הפרוייקט. השוואת העלות לתועלת תאפשר לקבל את •

ההחלטה המייטבית בדבר משך הזמן שבו כדאי לקצר )אם בכלל( את משך הביצוע של הפרוייקט.

עקום למידהLearning Curve

עקום הלמידהבכל מערכת ארגונית שבה קיים מרכיב אנושי •

יתקיים תהליך של למידה אשר יביא לשיפור בביצועי המערכת כתוצאה מהנסיון הנרכש.

עקום הלמידה מתאר את הקשר שבין מספ ר •היחידות )סדרות( שיוצרו לבין זמן )ועלות( הייצור

הממוצעים ליחידה.

המטרה של אפיון עקום הלמידה היא לנתח את •הקשר שהתקיים בעבר בין הנסיון שנרכש לבין הביצוע, באופן שיאפשר לנו לחזות את הקשר

העתידי ביניהם.

עקום הלמידה

זמן ייצור ממוצע

20

40

100

80

60

מספר היחידות

70%

80%

90%

שיעור הלמידה

מתאר את הקשר בין מספר היחידות שיוצרו לבין •זמן הייצור הממוצע ליחידה.

מקובל להגדיר את שיעור הלמידה באחוזים. שיעור . 100%הלמידה יהיה קטן או שווה ל-

משמעותו 80%לדוגמא: שיעור למידה של •שהזמן הממוצע לייצור שתי יחידות )או סדרות

מהזמן לייצור יחידה אחת.80%ייצור( מהווה

המודל המקובל של עקום הלמידההמודל עוסק בקשר שבין זמן הייצור למספר היחידות שיוצרו •

עד כה. המודל משקף קצב שיפור הולך ופוחת כתוצאה מהלמידה.

:)Wright )1936המודל של •

Y(x) = K * Xb

Y זמן הייצור הממוצע לייצור – Xיחידות

Kזמן הייצור של היחידה הראשונה -

b= אינדקס למידה – ln )2( )שיעור הלמידה(/ ln

80%עקום למידה של מס' יחידותזמן ייצור ממוצע יחידהזמן ייצור כוללזמן ייצור יחידה שולית

100.0100.0100.01

60.0160.080.02

50.6210.670.23

45.4256.064.04

41.8297.859.65

39.2337.056.26

37.1374.153.47

35.5409.651.28

34.1443.749.39

32.9476.547.710

31.8508.346.211

אינדקס הלמידה

•b = ln )0.8( / ln )2( = -0.223/ 0.693 = -0.322

המשמעות: אם נגדיל את הכמות המיוצרת •ביחידה נוספת, ונייצר בסך הכל שתי יחידות , זמן

הייצור הממוצע ליחידה יהיה:

Y )2( = 100 * 2 -0.322 = 80

זמן הייצור השולי של היחידה השניה יהיה:•

2*80 – 100 = 60

תכונות של עקום הלמידהכאשר מכפילים את הכמות המיוצרת, זמן •

הייצור הממוצע מוכפל בשיעור הלמידה.

שיעור הלמידה מוגדר באון שככל שהוא נמוך •יותר הלמידה ופוטנציאל השיפור מהירים

יותר.למרות שקצב השיפור הולך ופוחת, הוא נמשך •

כל הזמן. יש להגביל את השימוש בעקום .הלמידה לטווח רלוונטי של יחידות

עקום הלמידה ותמחיר התקןתמחיר התקן מהווה כלי מרכזי לתכנון ובקרה. אחת •

ההנחות של תמחיר התקן היא ליניאריות בטכנולוגיית הייצור.

בייצור מוצר חדש, שבו צפויה למידה משמעותית, הנחת •הליניאריות אינה נכונה.

בכדי להתאים את תמחיר התקן למצב של למידה יש להכין •מערכת של תקנים דינמיים, המשתנים לאורך זמן, לפי

הכמות המיוצרת ובהתאם לשיעור הלמידה הצפוי בייצור.

תנאי הכרחי ליישום תמחיר תקן בסביבת ייצור שבה קיים •תהליך של למידה, הוא זיהוי מוקדם של תהליך הלמידה

ושיעורו.

מגבלות השימוש בעקום הלמידה

( – תהליך Plateauingתופעת הפסקת הלמידה )1.הלמידה נעצר לפתע, וזמן הייצור מתייצב על רמה

קבועה.

למידה ושיפורים טכנולוגיים – שיפור טכנולוגי 2.משמעותי "משבש" את תהליך הלמידה של

הטכנולוגיה הקיימת.

מגבלה "אלגברית" – למרות שזמן הייצור הממוצע 3.הולך ופוחת, קיים זצן ייצור מינימלי שלא יהיה

ניתן לקצרו.

מרכזי רווח ומחירי העברה

מערכות בקרה ניהוליות

מערכת בקרה ניהולית היא אמצעי לאיסוף •ושימוש במידע בכדי לסייע ולתאם את תהליך התכנון והבקרה בארגון ולהנחות את התנהגות

המנהלים והעובדים.

מערכת בקרה יעילה צריכה לדחוף את המנהלים •והעובדים להשקיע מאמצים להשגת מטרה

מסוימת.

מבנה הארגון ורמת הביזור – מידת החופש של מנהלים ברמות נמוכות ביזור•

יותר של הארגון לקבל החלטות.

מרכזי רווח מבטאים מבנה ארגוני ביזורי שבו:•הארגון מחולק למספר יחידות עסקיות, בדרל כלל לפי 1.

מאפיינים פונקציונליים )שווקים, לקוחות או טכנולוגיה( או מאפיינים גיאוגרפיים.

קיימת רמה מסוימת של ביזור סמכויות ההחלטה 2.למנהלי מרכזי הרווח.

קיימת מדידה תקופתית של תוצאות3.

מרכזי אחריות – מרכז תמחירי המנהל רק הוצאות.מרכז עלות• – יחידות שירות בהן היחסים בין תשומות לתפוקות מרכז תקציבי•

לא ניתנים למדידה. לדוגמא: מחלקות המטה כגון מו"פ, פרסום, חשבונאות וכו'.

– יחידות בהן האחריות היא הן להשקעות והן מרכז השקעה•לרווח. המרכז נמדד במונחים של תשואה או רווח שיורי )כגון

EVA.) – מרכז האחראי למכירות ללא עלויות.מרכז הכנסה• – אחריות היחידה היא להכנסות ולהוצאות הישירות. מרכז תרומה•

תרומת המרכז לכיסוי תקורת הנהלת הארגון ורווח. – האחריות היא למלוא ההכנסות וההוצאות כאילו היה מרכז רווח•

המרכז מאורגן כישות עסקית נפרדת.

יתרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח

שיפור וקיצור בתהליך קבלת ההחלטות.1.

התאמת הארגון לתנאי השוק המשתנים – 2.ההחלטות קרובות לזירה.

הגברת המוטיבציה – לזמן חמנהלים מגע בלתי 3.אמצעי עם יעדי הרווחיות.

טיפוח שדרת המנהלים – הטלת אחריות גדולה 4.יותר על דרגי הביניים.

השאת רווח התאגיד – יצירת מנגנון שיביא 5.לאופטומיזציה כללית של החלטות הארגון.

חסרונות ההתארגנות ומדידה על בסיס מרכזי רווח

בעיית הפדיון המשותף1.

מיקוד המנהלים ביחידה הבודדת ולא בארגון 2.כולו

הגדלת עלויות איסוף המידע3.

שכפול פעילויות – יחידות שונות יעשו את 4.אוןתן פעילויות . לדוגמא: שכפול פעילויות

מטה, כגון הנהלת חשבונות, משאבי אנוש וכו'.

בעיית ה"פדיון המשותף"הבעייה נוצרת כאשר בשל נסיבות שונות נגרמת הוצאה •

במרכז רווח אחד, בעוד שההכנסה שתיווצר בשל אותה הוצאה תירשם במרכז רווח אחר.

לדוגמא: לקוח פונה לסניף של בנק מסוים כדי להפקיד •שייק לחשבונות המתנהל בסניף אחר באותו בנק.

הבעיה:•בעיית מדידה: תוצאות סניף הבנק נותן השירות כוללת "קנס" 1.

של הוצאות הסניף מקבל ההכנסות.

מנהלי הסניפים יחפשו דרך לתת שירות יותר טוב ללקוחות 2.הסניף שלהם.

זהו מקרה פרטי של בעיית מחירי ההעברה.•

בעיית מחירי ההעברהנוצרת כאשר קיימים יחסי גומלין של אספקת •

מוצרים או שירותים בין שני מרכזי רווח בארגון.

מחיר "פנימי" -Transfer Priceמחיר העברה – •למוצר )או השירות( המועבר ממרכז למרכז.

זוהי בעיית מדידה "פנימית" שאינה משפיעה על •התוצאה הכוללת שישיג הארגון.

אולם, במקרים רבים עלולה קביעה לא נכונה של •מחירי העברה להביא להחמצת הזדמנויות עסקיות,

ולהחלטות הגורמות להקטנת התפוקה והרווחיות

שיטות לקביעת מחירי הההעברהעלות מלאה :מחיר עלות•

עלות מלאה + % רווח עלות משתנה או שולית

מחיר שוק מחיר שוק:•מחיר שוק – עמלה עלות משתנה + סובסידיה

תוצאה של תהליך מו"מ בין היחידה מחיר מו"מ:•המוכרת והיחידה הקונה.

זכוי היחידה המוכרת בגבוה חיוב פתרון חלקי:•היחידה הקונה בנמוך שבין עלות+ או

מחיר שוק

תמחיר מטרה

תמחיר מטרה

מחיר מטרה – קביעת מחיר המכירה של המוצר •)או השירות( על פי הערכה לגבי המחיר אותו

יהיו מוכנים הצרכנים לשלם.

הערכה זו מבוססת על הערך הנתפס על פי טעם •הלקוח ותגובת המתחרים.

עלות המטרה – מחיר המטרה מינוס הרווח •שהארגון רוצה ליחידה.

עקרונות תמחיר המטרההיצרן צריך להיות קשוב לשוק ולטעמי הלקוח.1.

היצרן חייב למצב את המוצר בתוך "אזור קיום 2.( 1תחרותי" בשוק שגבולותיו נקבעים על ידי:

( 3( פונקציונליות; 2מחיר תחרותי לצרכן; איכות.

עלות המטרה מתקבלת על ידי החסרת רווח 3.המטרה ממחיר המכירה לצרכן. עלות המטרה

היא שמכתיבה את אופן תכנון המוצר.

אין קשר ישיר בין עלות המוצר לבין מחירו.4.

שלבים במתודלוגית מחיר מטרה - בחינת השוק, צרכי הלקוחות, ואיתור פיתוח מוצר1.

הזדמנויות לפיתוח מוצרים.

- אפיון ראשוני של המוצר קביעת מחיר מטרה למוצר2.באזור הקיום התחרותי )בפרמטרים של מחיר,

פונקציונליות ואיכות(.

– החלטה על שיעור "רווח המטרה" ליחידת מוצר3.קביעת עלות המטרה על ידי הפחתת רווח המטרה

ממחיר המטרה.

– )Value Engineeringתהליך של "הנדסת ערך" (4.תכנון המוצר בהתאם לאפיון הראשוני של איכות ,

פונקציונליות ומחיר מטרה.

ניהול לפי אילוצים Theory of Constraints

מערכת יצרנית מורכבת ממספר של פונקציות –משנה, •

שר בדרך כלל לכל אחת מהן כושר-ייצור שונה. א

אם כל הפונקציות הללו יעבדו במלוא הכושר, יצטברו•

ודפים של "מלאי ביניים" בנקודות שונות במערכת, ע

מוגדרות כ"צווארי בקבוק".ה

המצב האופטימלי של ניצול המערכת הוא ע"י תפוקה •מתואמת בכושר הייצור של צוואר הבקבוק המגביל ביותר.

הגדרות – יכולת התהליך להמיר כושר הייצור של התהליך•

משאבים למוצרים ושירותים בעלי ערך מוגדר בפרק זמן קצוב )טון לשעה, לינות ללילה וכו'(.

– הנקודה בתוך המערכת אשר אילוצי המערכת•מגבילה את התפוקה הכוללת של המערכת. נקראת

לרוב "צוואר בקבוק".

דוגמאות לאילוצים

ארגונים משימתיים – תמיד יהיו להם יותר 1.משימות ממשאבים )צבא, משטרה, וכו'(.

משאב יקר – עלות הקמת קו ייצור במפעל.2.

אנשי שיווק ומכירות 3.

אנשי מחקר ופיתוח4.

מגבלות משאבים בזמני שיא5.

עונתיות6.

אילוץ שוק7.

מתודלוגיית שבעת צעדי המיקוד:מתודלוגיית שבעת צעדי המיקוד:קבע את המטרה1.

הגדר מדדי ביצוע2.

זהה )אתר( את אילוצי המערכת3.

החלט איך למצות ולנצל את האילוץ4.

הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת )לאילוץ(5.

הקל על האילוץ 6.

)זיהוי האילוץ( –3אם נפרץ האילוץ – חזור לסעיף 7. אל תיתן לאינרציה להפוך לאילוץ המערכת.

בארגונים עסקיים מקסום ערך הפירמה –מטרה1.לבעליה,ואילו בארגונים אחרים לפי העניין.

ברורים ופשוטים אשר: –מדדים 2.משקפים נאמנה את מדיניות הארגוןמשקפים נאמנה את מדיניות הארגוןא-א-

מסייעים בקבלת החלטות ומכוונים את דרגי הבינייםמסייעים בקבלת החלטות ומכוונים את דרגי הבינייםב-ב-

משמשים ככלי בקרה בביצוע תוכנית העבודהמשמשים ככלי בקרה בביצוע תוכנית העבודהג-ג-

מאפשרים תגמול הולםמאפשרים תגמול הולםד-ד-

תומכים בביזור סמכויות וקבלת החלטותתומכים בביזור סמכויות וקבלת החלטותה-ה-

ניתנים להשגה (השווה תמחיר תקן .. במאמץ סביר ..)ניתנים להשגה (השווה תמחיר תקן .. במאמץ סביר ..)ו-ו-

מתאימים לתרבות הארגונית.מתאימים לתרבות הארגונית.ז-ז-

ח. נושאים נוספים:

האפקטיבי של הארגון OUTPUT( תפוקה – ה- 1 )

( הוצאות תפעוליות – עבודה ישירה, עבודה עקיפה,2 )

שכר דירה וכו' )זה לא סיווג ראוי !(

( מלאי – שלושת סוגי המלאים נמדדים בערכי חומר 3 )

גלם בלבד ! )השווה תמחיר ישיר(

TTM – TIME TO MARKET( זמן תגובה 4 )

TQM איכות – ראה (5)

עמידה בלוח זמנים – לפי % המוצרים; לפי פיגורים(6)

בגבייה בגין פיגורי הספקה; "ימי- דולר"

( מדדי ביצוע בסביבת מו"פ – מוטב לעבור לפרט.7 )

סוגים: סוגים: 44זהה את אילוצי המערכת לפי זהה את אילוצי המערכת לפי . . 33

א. אילוץ המשאבים )פנימי(: מתקנים, חומר, עבודה, א. אילוץ המשאבים )פנימי(: מתקנים, חומר, עבודה,

מיומנויות, טכנולוגיה ... מיומנויות, טכנולוגיה ...

ב. אילוץ שוק )חיצוני(: היצע העולה על הביקוש ב. אילוץ שוק )חיצוני(: היצע העולה על הביקוש

ג. אילוצי "סרק": גורם שאינו במחסור או שמחירו זול ג. אילוצי "סרק": גורם שאינו במחסור או שמחירו זול

ד. אילוצי כשל מדיניות: צמצום שעות עבודה, ביטול ד. אילוצי כשל מדיניות: צמצום שעות עבודה, ביטול

שעות נוספות ... שעות נוספות ...

. החלט איך למצות ולנצל את האילוץ:. החלט איך למצות ולנצל את האילוץ:44

א. בשלב הראשון: בדיקה לניצול יעיל יותר של משאביםא. בשלב הראשון: בדיקה לניצול יעיל יותר של משאבים

קיימים, כמו יעילות ואפקטיביות קיימים, כמו יעילות ואפקטיביות

ב. הגדלת יעילות נצילות האילוץ : מדידה בצוואר ב. הגדלת יעילות נצילות האילוץ : מדידה בצוואר

הבקבוק, סיווג זמני בטלה )פרטו( הבקבוק, סיווג זמני בטלה )פרטו(

אסטרטגי: העדפת המוצרים / אסטרטגי: העדפת המוצרים / GATINGGATINGג. אפקטיביות ו- ג. אפקטיביות ו-

הפרויקטים הרווחיים. הפרויקטים הרווחיים.

. הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת . הכפף את יתר המערכת להחלטה הקודמת 55

)לאילוץ()לאילוץ(

בפועל ... להריץ מחדש מערכת תכנון ליניארית, אם בפועל ... להריץ מחדש מערכת תכנון ליניארית, אם א.א.

יש, ורשת פרט, אם יש: יש, ורשת פרט, אם יש:

665665ב. ראה "תקציב שנתי כמודל של תכנון ליניארי" עמ' ב. ראה "תקציב שנתי כמודל של תכנון ליניארי" עמ'

פרפרי, כרך ב'. פרפרי, כרך ב'.

, פרפרי, כרך א'., פרפרי, כרך א'.216216ג. "בקרת הפרויקט ועדכונו" עמ' ג. "בקרת הפרויקט ועדכונו" עמ'

. הקל על האילוץ . הקל על האילוץ 66

א. על-ידי רכישת משאבים, שעות נוספות, משמרות,א. על-ידי רכישת משאבים, שעות נוספות, משמרות, , או הורדת עומס , או הורדת עומס ((OSOS)) קבלני משנה, מיקור-חוץ קבלני משנה, מיקור-חוץ

OFFLOADOFFLOAD)) ) ) .על-ידי משאב שאינו קריטי. על-ידי משאב שאינו קריטי

33. אם נפרץ האילוץ חזור לסעיף . אם נפרץ האילוץ חזור לסעיף 77

א. האילוץ עובר לצוואר בקבוק אחר. בפרט הרשת א. האילוץ עובר לצוואר בקבוק אחר. בפרט הרשת מציגה פיתרון מעודכן. ונקודות נוספות: מציגה פיתרון מעודכן. ונקודות נוספות:

- דיאגרמת ניצול משאבים: בדיקת העומס, זיהוי צווארי - דיאגרמת ניצול משאבים: בדיקת העומס, זיהוי צווארי בקבוק, השוואת עלויות לפתרונות חלופיים. בקבוק, השוואת עלויות לפתרונות חלופיים.

- ניהול זמני שיא: מתיחת זמני שיא, שחרור עומס, תכנון- ניהול זמני שיא: מתיחת זמני שיא, שחרור עומס, תכנון קיבולת, הערכה לתקופות תת-עומס, כוח עזר זמני. קיבולת, הערכה לתקופות תת-עומס, כוח עזר זמני.

- היבט אסטרטגי: מיקום האילוץ במערכת )פונקצית - היבט אסטרטגי: מיקום האילוץ במערכת )פונקצית

המטרה = מקסום הרווח )התרומה( ולא מיקום המטרה = מקסום הרווח )התרומה( ולא מיקום האילוץ.האילוץ.

שלבי שיפור התהליך היצרני

- לכל יחידה יש כושר יצור שונה. CUTתרשים מדידת כושר התפוקה של התהליך,•זיהוי אילוצים / צווארי בקבוק,•ניצול נכון /יעיל של צווארי הבקבוק,•תיאום יתר התהליכים לצרכי צוואר הבקבוק•

טוענת שכל חיזוק של חוליה אשר TOCהתיאוריה •איננה החלשה ביותר במערכת היא בזבוז מזיק.

CUTתרשים

כלי גרפי פשוט המשמש ככלי עזר לקבלת •החלטות

התרשים הוא דיאגרמת עמודות בה מיועדת •עמודה לכל משאב.

גובה העמודה מייצג את העומס המוטל על משאב •.0-100%מסוים – בין

רוחב כל עמודה מייצג את העלות היחסית של •המשאב.

ניהול האילוצים

בטווח הקצר, אם האילוצים לא ניתנים לביטול •תכנן את העבודה כך שמה שחייב להיעשות

יבוצע ראשון מוקדם ביותרעבודות "מתחרות" שיש לסיים באותו מועד, •

.התחל לפי סדר ריווחיותןעקוב היטב אחרי האיכות.•

לחצים מתחרים להשלמת יותר עבודה בפחות זמן, נוטים לגרום ל"הקרבת" האיכות –

תהליך שהוא בעל השלכות שליליות לטווח .הארוך יותר

תרשים זרימה להרכבת שני מוצריםאופטימיזציה בתנאי אילוץ ברמת התרומה לשעה/לרכיב

וכד' רכיביםרכיבים

אלקטרונייםאלקטרונייםPrice = $300Price = $300

רכיביםרכיביםאלקטרונייםאלקטרוניים

Price = $300Price = $300

הרכבתהרכבתאוזניהאוזניה

.min 110.min 110

הרכבתהרכבתאוזניהאוזניה

110 min.110 min.

התקנות שארהתקנות שאראלקטרוניקהאלקטרוניקה

.min 40.min 40

התקנות שארהתקנות שאראלקטרוניקהאלקטרוניקה

40 min.40 min.

דיקהדיקהבבסופיתסופית

.min 30.min 30

דיקהדיקהבבסופיתסופית

30 min.30 min.

אריזה ומשלוחאריזה ומשלוח.min 25.min 25

אריזה ומשלוחאריזה ומשלוח25 min.25 min.

שבב מחשבשבב מחשבPrice = $450Price = $450שבב מחשבשבב מחשב

Price = $450Price = $450

הרכבההרכבה.min 30.min 30הרכבההרכבה30 min.30 min.

התקנת שארהתקנת שאראלקטרוניקהאלקטרוניקה

.min 40.min 40

התקנת שארהתקנת שאראלקטרוניקהאלקטרוניקה

40 min.40 min.

רכיביםרכיביםאלקטרונייםאלקטרוניים

Price = $300Price = $300

רכיביםרכיביםאלקטרונייםאלקטרוניים

Price = $300Price = $300

הרכבתהרכבתאוזניהאוזניה

.min 130.min 130

הרכבתהרכבתאוזניהאוזניה

130 min.130 min.

בדיקה סופיתבדיקה סופית 66.min 0.min 0

בדיקה סופיתבדיקה סופית 660 min.0 min.

אריזה ומשלוחאריזה ומשלוח.min 25.min 25

אריזה ומשלוחאריזה ומשלוח25 min.25 min.

6600$00$מוצר ב': מוצר ב': 6600$00$מוצר ב': מוצר ב': 1,12200$00$,מוצר א': מוצר א': 1,1,2200$00$מוצר א': מוצר א':

נתונים נוספים וגם מה השאלה?

שני המוצרים עוברים דרך מספר מחלקות •עוקבות, שעות העבודה הזמינות לכל אחת

2,000 ש"ע, התקנה 4,000מהמחלקות – הרכבה ש"ע800 ש"ע ואריזה 700ש"ע בדיקות-סופיות

יח'.1,000 יחידות ולמוצר ב' 500הביקוש למוצר א' • ₪.60עלות שעת עבודה בכל המחלקות הינה •

והשאלה:מהו התמהיל משני המוצרים שיביא למירב התרומה?

שלבי הפתרון

זיהוי האילוץ: בתרגיל זה, האילוץ הוא מספר השעות •הזמינות לכל מחלקה

מכנה משותף: סך השעות הזמינות בהשוואה לסך •השעות הדרושות למירב התפוקה –

צוואר-הבקבוקלאיזו מחלקה אין מספיק שעות? זו •

חישוב התרומה ליחידת אילוץ של כל אחד מהמוצרים: •נעדיף את המוצר עם התרומה-ליחידת-אילוץ )ש"ע(

הגבוהה יותר, ובמשאב המאולץ שנותר, נשתמש למוצר הבא בתור .

האילוצים )בייצור מקסימלי(דרישת שעות ב'

דרישת + שעות א'

דרישה = לשעות

שעות עבודה זמינות

המחלקה

הרכבה <603,1674,000(/160*500)60(/110*1,000)

התקנה <601,0002,000(/40*500)60(/40*1,000)

בדיקות >601,000700(/60*500)60(/30*1,000)

אריזה < 60625800(/25*500)60(/25*1,000)

האילוץ הינו שעות עבודה במחלקת בדיקות.

CUTתרשים

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

הרכבה ה התקנ בדיקה ה אריז

מוצר א'מוצר ב'

מחיר מכירה1200 600

חומרים(750)(300)

(1עבודה )(285)(205)

תרומה ליחידה165 95

190 =2X95 165 =1X165 תרומה לשעתבדיקה

חישוב התרומה לשעת בדיקה (גורם היצור המוגבל):

)30+40+130+60+25(/60X60מוצר א': )1()110+40+30+25(/60X60מוצר ב': )2(

הפתרון:

החברה תייצר את כל הביקוש ממוצר ב', שהתרומה שלו לשעת בדיקה

)גורם הייצור המוגבל( הינה הגבוהה ביותר.

ביתר שעות הבדיקה תייצר החברה את מוצר א'.

יחידות )כל הביקוש(.1,000מוצר ב':

(700 – 1000/2/)1 יחידות = 200 מוצר א':

תכנון מלאי Just In Timeו -

"בדיוק בזמן"

עלויות אחזקת מלאיעלויות רכישה – זוהי העלות המרכזית שכוללת את •

עלות המלאי הנרכש.

עלויות הזמנה – עלות ההכנה, ההזמנה והתשלום עבור •המלאי.

עלויות אחזקה – עלויות המחסן, ביטוח, וכו'.•

עלות אלטרנטיבית – עלות "אחזקת" הכסף במחסן.•

עלויות חסר – ההפסדים הנובעים מכך שיש מחסור •במלאי.

?JITמהי גישת

גישה שמטרתה קיצור זמני תגובה, הקטנת •מלאים ומניעת בזבוזים במערכת.

מניבה יתרונות אסטרטגיים JITהטמעת גישת •לארגון, בכך שהיא מאפשרת הרחבת מגוון

המוצרים בזמני תגובה מהירים ובעלויות נמוכות.התרומה המשמעותית של השיטה היא בראיית •

המלאים כנטל, ולא כנכס, ומטרת השיטה היא להפחית מלאים עד לאפס.

JITתפעול

עבוד רק על מה שנחוץ – בכמות ובזמן.•עבוד במנות קטנות, מתאימות ו"חכמות".•הימנע מ"בזבוזים" שאינם מוסיפים ערך מוסף •

ללקוח, לדוגמא:בזבוז כתוצאה מייצור יתר–בזבוז של זמני המתנה–בזבוז בעיבוד מלאי עודף–בזבוז הנובע מאיכות פגומה–

JITהיתרונות של

הפחתה ניכרת של רמות המלאי בתהליך: קיצור •זמני תגובה, חיסכון בהוצאות מימון, ביטוח,

אחסנה ורישום, ועוד.

שיפור באיכות תהליכי הייצור והמוצרים: הקטנת •עלויות אבדן ופסולת.

גמישות גדולה יותר ביכולת הייצור.•

קיצור זמני התגובה של הפירמה.•

JITמאפייני רכש

צמצום מספר הספקים עד למינימום האפשרי.•

חתימת הסכמים ארוכי טווח.•

ביטול עלויות הבדיקה )כמות ואיכות( עם קבלת •משלוחים, עקב ההתבססות על מעט ספקים

אמינים.

הקטנת עלויות האדמיניסטרציה, לדוגמא מספר •החשבוניות היוצאות.

גודל הזמנה אופטימלית

ניהול איכות ובקרת תהליכים

סיבות להתעניינות בנושא האיכות:

מקרים של חברות שעל ידי שיפור איכות המוצרים 1.הושבחו.

איכות המוצר מהווה יתרון תחרותי בשוק העולמי.2.

הדרישה שחברות יעמדו בתקנים שונים, כגון תקני 3.ISO- 9000.

התחזקות כוחו של הלקוח ויכולתו לעמוד על 4.דרישותיו.

מהי איכות? – איכות פירושה "התאמה הגישה הביצועית –תפעולית1.

(, כלומר, conformance to requirementsלדרישות" )המוצר או השירות הם איכותיים רק אם הם עמדו

בדרישות כפי שהוכתבו על ידי הלקוח, היצרן, ההנהלה או התקן.

– מגדירה איכות בשני ממדים:הגישה הכלכלית2.מינימום "מפעל זבל" – פעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח•"נכון בביצוע הראשון" – מניעה של חלק גדול ממפעל הזבל•

אחד ממימדי האיכות החשובים גישת מרכזיות הלקוח-3.( ולכן Fintness to useביותר הוא "התאמה לשימוש" )

יש להכפיף את המערכת כולה לדרישותיו. – הדגש הוא על אחידות ומינימום שונות.גישת האחדות4.

עקרונות בקרת תהליכים:: בדרך המטרה היא שיפור מתמיד של ביצועי הארגון1.

כלל שיפור זה מתבטא בהגדלת התפוקות.

: שיפור בלתי פוסק של תהליכים.השיפור המתמיד2.

85% גורס כי 85/15: כלל שיפור תהליכים נכון3.מהתקלות נגרמות על ידי תהליכים לא מתאימים והם

באחריות ההנהלה.

.מניעה במקום תיקון4.

: שליטה בתהליך מתאפשרת על ידי שימוש בנתונים5.איסוף נתונים וניתוחם.

.שימוש בכלים "סטטיסטיים" – גרפיים6.

)המשך(:עקרונות בקרת תהליכים

ניהול האיכות ובקרת התהליכים על ידי העובדים 7.: האדם המבצע את המלאכה הוא גם האחראי עצמם

לאיכותה. התנאים לכך:להגדיר בצורה טובה מהו מוצר או שירות טובים.–

לתת בידי העובדים את הכלים לבחינת המוצר.–

לעצב כללים ונהלים שיגדירו איך לנהוג במוצר פגום.–

ככל שהתקלה מתגלית בשלב מאוחר ":10חוק "פי 8..10יותר, עלות התיקון שלה גדלה פי

דרת הגת ישו הדר

דרת הגם הצרכי

פיתוח יצור י על ש מו שיח הלקו די י

10,000

1,000

100

10

1

הנזק

מועד גילוי

התקלה

)המשך(:עקרונות בקרת תהליכים

: העובדים הם חלק שיתוף העובדים והמנהלים9.מתהליך הפיתוח והייצור.

עבודת צוות.10.

מחויבות ההנהלה.11.

מרכזיות הלקוח.11.

.עבודה עם מספר מצומצם של ספקים איכותיים12.

Total Quality Management )TQM(

דמינג טען ששיפור האיכות אף מצמצם את העלויות

ומגדיל את הרווחיות.

דמינג טען ששיפור האיכות אף מצמצם את העלויות

ומגדיל את הרווחיות.

האיכות ניתנת וחייבת להשתפר בהתמדה.

האיכות ניתנת וחייבת להשתפר בהתמדה.

Revenues

Cost

Max Profit

Max Quality

מרכיבי עלויות האיכות:

:Conformance Costsעלויות הלימה – • Prevention Costsעלויות מניעה - 1.

Appraisal Costsעלויות בחינה – 2.

:NonConformance Costsעלויות החריגה – •Internal Failure Costsעלויות נפל פנימי – 1.

External Failure Costsעלויות נפל חיצוני – 2.

Return on Quality )ROQ(

Revenues

Cost

Max Profit

Optimum Quality

0.50Target Value

Losses

עמידה מושלמת בדרישות האיכות מחייבת שכל בערך המטרה בדיוקהמוצרים או השירותים יעמדו

ללא כל סטייה

Absolute Conformance

ISO 9000תקני הצטרפו מאות אלפי ארגונים 90מאז תחילת שנות ה-•

במדינת ישראל, ומאות אלפי ארגונים ברחבי העולם .ISO 9000לנושאי תקן

International Organizationתקנים אלו שהוצאו על ידי ה- •for Standardization יוצרים מערכת נהלים שמטרתם ,

להביא להבטחת איכות בארגון.

התקנים מחייבים בין היתר, עריכה, יישום והטמעה של •נהלים כמו: נוהל המסביר את אחריות ההנהלה; נוהל הדן

בסקר החוזה עם הלקוח; נהלי רכש; נוהל בניית מערכת האיכות ועוד.

טכניקות לניתוח בעיות איכות

Control Chartsתרשימי בקרה – 1.

תרשימי פארטו2.

Cause and Effectתרשימי גורם ותוצאה – 3.Diagrams

. תרשימי בקרה1

. תרשימי פארטו 2

. תרשימי גורם ותוצאה3

כלל פרטו

מגורמי התופעה אחראים ל- 20% מהתופעה80%

תופעות המתנהגות לפי כלל פרטו: מהרווחים.80% מסניפי רשת סופרמרקטים אחראים על כ-20%• מרווחי הבנקים.80% מסניפי הבנקים אחראים על כ- 20%• מהערך הכספי של המוצרים, 80% מהספקים מספקים כ-20%•

חומרי הגלם והרכיבים. מהרווחים.80% מהפרוייקטים של החברה מכניסים כ-20%• מהערך הכספי של תכולת 80% מהפריטים במחסן מהווים כ-20%•

המחסן. ממכירות החברה.80% מאנשי המכירות אחראים ל-20%• ממספר התקלות.80% מסוגי התקלות מהווים כ-20%• מהתרופות.80% מהחולים צורכים 20%• מההכנסות.80% מהלקוחות יוצרים לפירמה 20%•

השימוש בכלל פרטו

כלל פרטו הוא כלי המבדיל בין העיקר לטפל •ומאפשר להתמקד בנושאים החשובים.

כלל פרטו יעיל ואפקטיבי במקומות בהם קיים •אילוץ משאבים.

כלל פרטו ישים במקומות בהם קיים משאב •, הוא מאפשר להתמקד בחוסר )צוואר בקבוק(

באותם משאבים שמביאים את התועלת הרבה ביותר.

יישום כלל פרטו

יש להשתמש במתודולוגית המיקוד:•

סווג גורמי התופעה 1.

קביעת מדיניות דיפרנציאלית2.

הקצאת משאבים בהתאם3.

דוגמא ליישום כלל פרטו:בחברה מסוימת צוות הקניינים במחלקת הרכש •

מהווה צוואר בקבוק במערכת. מאחר והקניינים אינם מסוגלים לנהל משא ומתן מוצלח עם כל הספקים,

עליהם לפעול על פי מתודולוגיית המיקוד:

: על הקניינים לסווג את סיווג גורמי התופעה1.הספקים :

מהספקים 20% – הספקים הגדולים – Aקבוצה • מההיקף הכספי של הקניות.80%המספקים כ-

מהספקים 30% – הספקים הבינוניים – Bקבוצה • מההיקף הכספי של הקניות.10%המספקים כ-

מהספקים 50% – הספקים הקטנים – Cקבוצה • מההיקף הכספי של הקניות.10%המספקים כ-

המשך דוגמא ליישום כלל פרטו:: יש לקבוע מדיניות שונה לגבי כל מדיניות דיפרנציאלית2.

סוג ספק: – יש לנהל מו"מ כולל בתחילת השנה ומו"מ פרטני Aקבוצה •

לגבי פריטם מהותיים הנרכשים במשך השנה. – ייבחרו ספקים נבחרים וייערך מעקב תקופתי Bקבוצה •

השוואתי לגבי פריטים מהותיים הנרכשים במשך השנה. – ינוהל מו"מ שנתי שבסיסו הנחות ממחירי מחירון.Cקבוצה •

: יש להשקיע את רוב משאבי הקצאת משאבים3.. בניהול המו"מ עם Aהקניינים בניהול מו"מ עם קבוצה

C יש להשקיע מעט משאבים, בעוד שקבוצה Bקבוצה ייבחנו מעת לעת בנוסף למו"מ השנתי.

טבלת המיקוד

זהו כלי המרחיב את ניתוח פרטו וכולל בניתוח •את אמרמץ או העלות הכרוכים בטיפול בכל

אחד ממקורות התופעה וגם את התועלת הצפויה מטיפול זה.

השימוש בטבלת המיקוד נעשה בשני שלבים:•

יצירת טבלת העזר להתמקדות1.

יצירת טבלת המיקוד2.

. טבלת העזר להתמקדות1דוגמא: צוות השיווק מתלבט אלו לקוחות פוטנציאליים כדאי לקדם.•

לכל לקוח קיימת הערכת נפח התרומה )גידול במכירות( וכן עלות ההשקעה •של אנשי השיווק )צוואר הבקבוק(.

)תרומה גדולה 5 )תוספת קטנה מאוד( עד 1ציון חשיבות לנפח התרומה – •מאוד(.

)קל יחסית( 5 )קשה מאוד( עד 1ציון חשיבות לגבי קושי מאמצי השיווק – •מספרהנושאחשיבות התרומהקלות הטיפול

1לקוח א'35

2לקוח ב'33

3לקוח ג'55

4לקוח ד'53

5לקוח ה'45

. טבלת המיקוד2

לקוח ג'לקוח ה'לקוח א'5

4

לקוח ד'לקוח ב'3

2

1

12345

חשיבות נפח

התרומה

קלות הטיפול

5

4

3

2

1

מסקנות מהדוגמא

הנושאים המתאימים לטיפול הם אלו הקרובים •פינה הימנית-עליונה של טבלת המיקוד.

אין ספק שלקוח ג' הוא הדומיננטי בין הלקוחות, •אחריו לקוח ה'. בין לקוח א' ו-ד' אין דומיננטיות

ולכן הצוות יכול להחליט על סדר העדיפויות.

טבלת המיקוד משמשת ככלי לצרכים הבאים:

בחירה בין מוצרים לפיתוח•

בחירה בין מוצרים לשיווק והחדרה•

בחירה בין פעולות לביצוע תהליכי שיפור בארגון•

תהליך של רידוד מפרטים ויכולות בתהליכי •פיתוח מוצרים חדשים

דוגמא לגרף פרטו ניתוח הגורמים לעיכוב באישור בקשות לכרטיסי אשראי